Buffer: Erfolgreich remote führen

Angelina Ebeling: Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge des Remote-Work-Podcasts von Digital Kompakt. Ich bin Angelina, ich bin die Gründerin von Acework. Wir unterstützen Unternehmen beim Aufbau von ihrer Remote-Work-Fähigkeiten und helfen ihnen außerdem, die Mitarbeiter zu finden, die remote-ready sind und perfekt in ihre Teams passen. Ihr lernt in diesem Podcast heute, was der Unterschied ist zwischen Remote Leadership, also Führung auf Distanz, und klassischem Leadership im Büro. Ihr lernt auch, wie Führung in einem komplett verteilten Unternehmen komplett ohne Büro aussieht. Und wie ihr auch als Manager von einem Team, die im Homeoffice, aber auch im Büro sitzen, die richtige Balance in eurem Leadership findet. Und wer diese ganzen spannenden Learnings heute mit mir teilen wird, ist Marcus Wermuth. Marcus, hallo, schön, dass du da bist.

Marcus Wermuth: Hallo, danke, dass ich hier sein darf.

Angelina Ebeling: Stell dich doch mal kurz vor und sag uns zwei Sätze, wer du bist und was du machst.

Marcus Wermuth: Ja, wie ihr schon gehört habt, ich bin Marcus. Ich bin Engineering Manager bei Buffer. Das ist mein Hauptjob. Nebenbei bin ich auch noch Leadership Coach und berate kleine Unternehmen, was das Thema Remote Work angeht. Und bin auch gerade dabei, ein bisschen mehr zu schreiben auf meiner Webseite, aber auch ein Buch über genau das Thema, über das wir heute reden werden. Leider gibt es das noch nicht. Ich bin noch dabei.

Angelina Ebeling: Alles klar. Es kommt sicherlich bald raus. Du hast Buffer erwähnt. Sag doch mal kurz, was macht Buffer besonders?

Marcus Wermuth: Wir haben drei Produkte, die hauptsächlich über das Thema Social Media Management gehen und Brand Building für Firmen auf den Social Networks. Da will ich jetzt vielleicht gar nicht so ins Detail gehen. Das ist jetzt nicht so wichtig, glaube ich, zu dem Thema. Was uns aber besonders macht, ist, dass wir eine Firma sind, die kein Büro hat. Wir sind 90 Leute, die verteilt sind von Australien bis die andere Seite San Francisco und haben 90 Leute, die in der Mitte überall verteilt sind. Und so arbeiten wir jetzt schon seit, ja, ich glaube, acht, neun Jahren.

Angelina Ebeling: Auf jeden Fall. Also das ist auf jeden Fall das, wo ich denke, es macht euch besonders. Es gibt nicht so viele Firmen, die so arbeiten, auch auf der Größe. Nochmal kurz zu dir. Du sitzt aktuell in Bayern, ist das richtig?

Marcus Wermuth: Ich bin in München, richtig.

Angelina Ebeling: In München, genau. Also du liegst quasi in der Mitte zwischen den ganzen verteilten Zeitzonen, die euer Team hat. Ist sicherlich eine besondere Herausforderung, über die wir gleich noch ein bisschen sprechen können. Was mich auf jeden Fall auch interessiert, ist etwas, das wir als auch verteiltes Unternehmen während Corona gefragt wurden. Angelina, das ist doch super, du arbeitest ja sowieso schon remote, das hat sich ja gar nichts verändert. Und ich musste dann sagen, bei uns hat sich super viel verändert und ich wollte mal hören, wie war das denn bei euch? Also kein Büro, ja, also es wurde nicht plötzlich ins Homeoffice gewechselt, aber es hat sich doch sicherlich einiges getan.

Marcus Wermuth: Ja, es hat sich sicherlich einiges getan. So dieser Ansatz wie, ah, ihr arbeitet schon remote, ändert sich ja nichts, ist auch ein bisschen falsch. Am Anfang war es irgendwie auch interessant zu bemerken, weil normalerweise, wenn du ein Team hast, was nicht im Büro sitzt, sondern verteilt ist, wenn einer mal krank ist, wird der andere nicht gleich krank, wie das halt in normalen Büros ist. Und jetzt hat man halt den Fall gehabt, dass auf einmal ist eine Krankheit da, die alle auch in unserer Firma befallen könnte. Es hat sich so an der Arbeitsstruktur an sich nicht viel verändert. Natürlich, wir arbeiten alle von zu Hause aus, das ist so geblieben. Aber man hat natürlich bemerkt, dass so eine Pandemie ist natürlich auch nichts Einfaches und viele Leute waren schon ein bisschen beeinträchtigt. Also unsere Produktivität ging, ich will nicht sagen immens nach unten, aber hat sich schon etwas abgeflacht und wir wussten auch nicht, wie damit umzugehen, weil vor allem jedes Land andere Restriktionen hatte. Gab es einen Lockdown da, keinen Lockdown da, dann war es genau umgedreht. und Zum Beispiel in meinem Team, ich hatte einen in Amerika, er arbeitet normalerweise immer von einem Coworking-Space, das heißt, er hat kein Büro zu Hause und fährt frühs immer in seinen Coworking-Space, arbeitet da und kommt dann nach Hause. Er hat drei kleine Kinder. Jetzt musste er natürlich für mehrere Wochen oder auch Monate zu Hause arbeiten, hat kein eigenes Homeoffice, kein eigenes Büro und hat drei kleine Kinder, die ihm kreuz und quer fliegen. Das heißt, von dem konnte ich jetzt nicht dasselbe Arbeitspensum erwarten, was er vorher gemacht hat. Und die Videotelefonate, die wir hatten, hat man halt bemerkt, anstatt einer Stunde waren die halt 20 Minuten lang, in der man halt seine Kinder überall hat fliegen sehen. und ah sorry, ich muss mal kurz und ich muss mal kurz dahin. Also Das Arbeitspensum und den Output, den wir liefern konnten, hat sich schon immens geändert.

Angelina Ebeling: Absolut. Und ich glaube, das ist genau eine dieser Erfahrungen, die natürlich die, die plötzlich ins Homeoffice gewechselt sind aus dem Bürokontext, die genau die gleichen Herausforderungen hatten. Und also wo man dann auch gemerkt hat, die Manager, die sich dort dann auch so anpassen müssen. Was kann ich fordern? Wo kann ich unterstützen? Wo muss ich die Person nochmal zusätzlich abholen? Wo ganz, ganz viel Lernpotenzial war, wo auch viele Leute sich als Manager definitiv weiterentwickeln konnten. Was ich jetzt gerne mit dir ein bisschen besprechen würde und wo ich gerne tiefer einsteigen würde, ist so ein bisschen diese Unterschiede zwischen, was ist denn Führung auf Distanz, also dieses Remote Leadership und dem klassischen Management im Büro, sage ich mal. Also wie anders ist das wirklich?

Marcus Wermuth: Ja. So, wo fangen wir an? Da gibt es natürlich schon einige Themen. Ich fange einfach mal an und du, wenn irgendwas auffällt, sagst mir einfach Bescheid, weil es gibt schon, sage ich mal, viele kleine Nuancen, die es da zu beachten gibt. Erst mal Aber grundlegend sage ich immer, was, glaube ich, wichtig ist, am Anfang zu sagen, Remote Work ist auch Work. Also Arbeiten auf Distanz ist trotzdem Arbeiten. Also viel, was in dem Büro passiert, vor allem in dem Team, zählt natürlich genauso in einem virtuellen Setting oder in einem Home Office. Also viele grundlegende Sachen sind schon mal alle gleich. Und ein großer Unterschied, den es gibt, ist eben dass man halt viele Sachen bewusster tun muss, wenn man jetzt vom Homeoffice aus arbeitet oder sein ganzes Team oder nur ein Teil. Man muss halt bestimmte Sachen viel mehr Wert drauflegen, weil die einfach nicht so passieren, wie sie passieren würden. Ich fange einfach mal ein Beispiel an. Geht man sich einen Kaffee holen im Büro als Manager, trifft man vielleicht zwei seiner Teammitglieder und sagt, hey, na, wie war es heute und hat einfach dieses Ronding miteinander viel einfacher. Wenn man jetzt aber vom Homeoffice arbeitet, passiert das halt nicht. Man will das aber, also muss man da halt mehr drauf Acht geben und irgendwie bestimmte Strukturen halt festlegen und sagen, okay, dann haben wir halt einen Kaffee jeden Donnerstag um zwei und treffen uns halt da. Also das ist halt so eine grundlegende Sache, die glaube ich viele Leute beachten sollten, wenn sie virtuell arbeiten, dass man halt die Strukturen einfach vorher festlegen muss. Das passiert halt nicht einfach so. Und das ist dasselbe, wenn man jetzt ein normaler Mitarbeiter ist oder auch ein Manager ist. Ist umso wichtiger bei einem Manager, weil jetzt zum Beispiel, es gibt diesen Ausdruck Management by walking around. Also in dem Büro kann man halt rumlaufen, sich mal zu jemandem setzen oder einfach so mal reden. Ist halt ganz natürlich. Passiert nicht in einem virtuellen Setting. Vor allem nicht, wenn man auch noch Zeitzonen hat. Deshalb ist es da wichtig, dass man die Leute, sag ich mal, auch anschreibt und beziehungsweise sagt, hey, jetzt lass uns mal telefonieren. Und diese One-on-Ones, die sicherlich auch hierzulande auf Deutsch halt dann Mitarbeitergespräche, wie man sie nennen will, die sind dann halt sehr wichtig. Die sind für mich das Wichtigste, weil ich die jede Woche habe mit meinem Team. Und das ist meistens der einzige Punkt, wo ich die Personen einzeln habe, wo ich mit denen tiefe Gespräche führen kann, was los ist, wie es denen geht. Und deswegen wird das halt zu so einem richtigen Dreh- und Angelpunkt, diese Sachen halt bewusst zu machen, diese Telefonate bewusst zu wählen und dann auch jede Woche voranzutreiben. Das sind so, glaube ich, die grundlegenden Dinge. halt, dass man als Manager feststellt, nicht viel mehr, aber mehr den Leuten entgegen gehen muss. Und man darf halt auch nicht vergessen, dass wenn man jetzt lange Zeit virtuell oder im Homeoffice arbeitet, dass hinter der Kamera halt auch noch ein Mensch sitzt, der halt weder auch Familie zu Hause hat oder auch seine Rhythmen zu Hause findet. Also das darf man halt auch nicht vergessen, dass das jetzt kein, wenn man, vor allem wenn man jetzt von einem Tag auf den anderen ins Homeoffice geht, dass man da einfach nicht vergisst, was der Mensch da auch durchmacht und wie der sich auch anpasst und den Weg dahin findet. Also Also Kommunikation und das bewusste Rangehen an die Sache sind schon mit, glaube ich, die beiden wichtigsten Dinge.

Angelina Ebeling: Alles klar. Okay, also ich habe verstanden, dass es super wichtig ist, Strukturen festzulegen. Jetzt nicht zwangsläufig, um irgendwie Arbeit abzufragen, sondern eben um das, was natürlich im Büro passiert, irgendwie virtuell auch nachbilden zu können. Also zum Beispiel kurze Treffpunkt an der Kaffeemaschine, den einfach in einem Coffee-Chat oder in einem Kaffee-Meeting irgendwie festzulegen. Das zweite ist, was du gesagt hast, sind die One-on-Ones, dass die zum Dreh- und Angelpunkt werden, weil man eben dort ganz, ganz viel auf dieser direkten Ebene mit dem anderen abfragen kann und dass es eben auch ein bisschen tiefer gehen sollte und muss, dass es eben auch wirklich darum geht, was macht der Mensch gerade durch. Ich denke, das ist besonders für Techniker. Die Corona-Situation natürlich ein Faktor, aber ich denke auch im allgemeinen Führungsstil, den du über die letzten Jahre geprägt hast, glaube ich, immer schon da gewesen. Dass es einfach darum geht, den Mensch auch auf den anderen Ebenen ein bisschen abzuholen. Was oft im Büro tatsächlich auch passiert, wenn man vielleicht einfach mal Mittagessen geht zusammen, habe ich das Gefühl. Also dass man da so das bisschen mitbekommt, dieses Zwischenmenschliche. Wie läuft es denn zu Hause? Dass man das in einem virtuellen Raum eben einfach auch ähnlich abbilden muss.

Marcus Wermuth: Total. Ist man jetzt auch nur in einem Land und hat nur eine Zeitzone, dann kann man das vielleicht sogar machen, dass, keine Ahnung, einmal in der Woche über Zoom oder über einen Videocall man Mittag isst. Das geht ja, wenn man jetzt alle in Deutschland hat, alle Mitarbeiter, dann wäre das sogar möglich. Bei mir ist es halt ein bisschen ein Extremfall, weil meine Teammitglieder in meinem Team, die fünf Leute, sind halt verteilt von Taiwan, Indien, Deutschland, England und zwei Zeitzonen in Amerika. Da kann ich halt nicht mit allen Mittagessen. Dann würde ich ja verrückt werden. Dann müsste ich fünfmal am Tag Mittag essen. Das wäre ja auch nicht möglich. Und deswegen sind für mich die one-on-ones halt sehr wichtig. Was nicht heißt, die sollten für jemand anderes unwichtiger sein, der auch die Zeitzonen in einem Land hat. Ich baue das halt so auf, dass zum Beispiel, wenn ich das Telefonat anfange, sind halt die ersten 15 Minuten so strukturiert, dass ich sage, hey, na, wie läuft's? Was macht der Hund? Was hast du für einen Film gesehen? Was hörst du gerade für Musik? Wie war dein Kaffee? Was machen die Kinder? Um einfach ein bisschen, ja, die Person weiter kennenzulernen, auch zu verstehen, was ist bei dem gerade im Leben los? Ich habe keine Ahnung, die sind in einem total anderen Land. Vielleicht haben die gerade irgendeine andere Krise, die demjenigen oder derjenigen Sorgen macht. Oder ist irgendwas in der Familie los? Das weiß man ja nicht. Man sieht die Person nicht ins Büro kommen. Man hat nicht den Ausdruck im Gesicht. Man spürt ja auch, wenn jemand irgendwie schlecht drauf ist oder Sorgen hat oder Probleme hat, sei es in der Firma, sei es zu Hause. Deswegen ist es halt bei einem virtuellen Team, sei es dieselbe Zeitzone oder auch nicht, sehr wichtig, dass man Empathie hat als Manager und auch irgendwie zumindest eine Stunde pro Woche hat, denjenigen mal zu sehen, diejenige zu sehen, um zu verstehen, was passiert gerade in dem Leben.

Angelina Ebeling: Absolut. Da ist es sicherlich auch nochmal ein großer Faktor, auf den ich dich auch gerne noch ein bisschen eingehen lasse. Eben Dieses klassische Thema Isolation, vielleicht auch mentale Gesundheit, wenn Menschen längerfristig von zu Hause arbeiten oder einfach nicht so sichtbar sind, wie man als Manager sowas auch dann frühzeitig erkennen kann und dann eben auch mit Unterstützung zusätzlich reingehen kann.

Marcus Wermuth: Interessantes Thema, schwieriges Thema, aber auch zugleich, weil natürlich das Thema mentale Gesundheit allgemein gerade so hoffentlich ein bisschen mehr am Kommen ist, weil es halt doch immer noch ein Stigma hat. Und Thema Isolation trifft viele, die länger oder auch kurz von zu Hause arbeiten und hat mich auch getroffen. genauso, nicht vielleicht in einem Extremfall, aber mein Team, wie gesagt, ich kann nicht einfach mal in eine andere Stadt hier in Deutschland fahren und dann habe. ich meine fünf oder zwanzig Leute, mit denen ich arbeiten kann. Wir treffen uns einmal im Jahr, wenn es hochkommt zweimal, dieses Jahr zum Beispiel gar nicht wegen Corona und dann hat man halt das Problem, wenn man kommunikativ ist oder die Leute mal treffen will, geht es halt nicht. Das ist immer alles auf Videotelefonaten basiert, was am Ende auch gut ist, die Leute selbst im Bildschirm zu sehen, aber es ist nicht das Gleiche. Wir haben ein paar Sachen bei Buffer eingeführt vor ein paar Jahren, die ein kleines bisschen helfen, die, sag ich mal, den Weg zur Besserung irgendwie versuchen zu finden. Wir haben einmal einen Service, der nennt sich Modern Health. Man hat quasi so Mental Health Coaches oder auch Therapeuten, die man zugreifen kann. Es gibt so eine Meditation in der App, die einfach diese Themen ein bisschen anspricht. Und wenn man nicht weiß, wohin, kann man im Prinzip sich an die App oder an professionelle Leute wenden. Eine andere Sache, die wir haben, ist Buffer bezahlt auch Coworking Spaces, wenn man das möchte. oder für jemanden wie zum Beispiel mich, was ich dann gemacht habe, ich habe ein Homeoffice und Buffer bezahlt, wir nennen das Coffee Shop Stipend. Das heißt, wenn ich jetzt in einen Coffee Shop gehen wollte, in einen Café hier, bezahlt mir Buffer pro Tag einen Kaffee und ein Gebäck zum Beispiel, einfach um ein guter Bürger im Café zu sein, sich einfach reinzusetzen, sondern auch einen Kaffee zu trinken. Das habe ich dann vor Corona auch immer wieder gemacht und bin mindestens einmal pro Woche halt in einen Café gegangen und habe von dort gearbeitet. Einfach, weil man dann um Leute herum sitzt, man bekommt eine ganz andere Energie. Das ist halt aber am Ende ein sehr individuelles Thema und das muss man mit jeder Person einzeln besprechen. War ja wieder schon sagtest, es kommt halt auch schwierig heraus, gerade diese mentalen Gesundheitsthemen oder Überarbeitung oder was auch immer in einem virtuellen Setting kommt immer erst heraus, wenn man bemerkt, dass diejenige Person weniger produktiv ist. Und dann sieht man erstmal, dass derjenige oder diejenige weniger arbeiten. Dann denkt man natürlich, okay, was ist falsch? Dann gibt man den Leuten Feedback und dann kann das schnell auch dazu führen, dass es in so eine Spirale runtergeht und die sich nicht öffnen und man immer wieder Feedback gibt, weil man nur sieht, hey, derjenige, diejenige arbeiten nicht so viel. Deswegen muss man da halt auch wieder, diese Person muss man halt kennenlernen und wenn man das als Manager nicht macht und keine Verbindung da hat, ist das halt schwer auch diese Sachen zu erkennen. Deswegen greift jetzt somit das, was ich vorher erzählt habe, in das andere jetzt über, dass wenn man mit der Person eine gute Beziehung aufbaut und weiß, was los ist, dann kann man auch diese Themen einfacher erkennen, selbst wenn es nur durch die Produktivität ist.

Angelina Ebeling: Absolut. Der interessante Faktor dort bei euch ist, dass du natürlich alle deine Teammitglieder auch remote kennengelernt hast. Ich muss jetzt gerade so ein bisschen denken an die Unternehmen, die gerade mehr öffnen Richtung Remote Work. Die sagen, okay, Homeoffice ist nicht nur okay, sondern vielleicht bleiben wir auch länger mal im Homeoffice. Und die eigentlich sagen, na gut, ich kenne ja meine Pappenheimer so ein bisschen. Ich kenne die aus dem Büro. Wir haben uns da irgendwie in unserer Teamdynamik verstanden. Ich war mit denen Mittagessen. Es ist ja alles fein. Jetzt sitzen die zu Hause und vielleicht sitzen die vier Tage die Woche zu Hause, vielleicht nur zwei. Aber würdest du sagen, die Dynamik ändert sich da und man muss die Leute vielleicht auch in einem neuen Kontext kennenlernen?

Marcus Wermuth: Jein. Also ich würde schon sagen, ich wäre auf alle Fälle bei jeder Änderung meines Teams begeistert. Wäre ich jetzt der Manager eines Teams, was eben zwei-, dreimal die Woche von zu Hause arbeitet, den Rest nicht, würde ich trotzdem vorsichtig sein. Und das Thema Transparenz ist bei Remote Work, von virtuell arbeitend, von zu Hause arbeitend halt auch immer ein wichtiges Thema, selbst beim Führen eines Teams. Deshalb ist es da wichtig, glaube ich, einfach offen und einfach ehrlich ranzugehen, zu sagen, hey Team, ich weiß, wir arbeiten jetzt drei Tage von zu Hause, ich weiß nicht, ob sich was ändern wird, lasst uns alle mal schauen, was passiert. Bitte sagt mir, wenn sich bei euch was verändert, da muss man halt, das hat halt viel damit zu tun, das kann man so jetzt direkt, glaube ich, nicht beantworten, weil es halt wirklich davon abhängt, wie die Teamkultur auch ist. Hast du jetzt ein Team, was im Büro gut arbeitet, aber an sich ein bisschen geschlossener ist, dann hast du schon ein großes Problem, wenn die drei Tage zu Hause arbeiten und keiner irgendwie den Mund aufmacht oder miteinander kommuniziert. Verstehst du? Deswegen ist es da sehr wichtig, dass man offen und ehrlich an die Sache rangeht, Transparenz beibehält und auch wieder die Empathie reinbringt und sagt, okay, ich weiß, es ist jetzt neu für euch. Wir passen das alles ein bisschen an. Ich erwarte jetzt nicht das Gleiche von euch, während ihr euch zu Hause irgendwie zurechtfindet. Also Da bin ich halt eher der Meinung, man ist halt als Manager auch Teil des Teams und muss die Leute halt verstehen und dann auch irgendwie mitfühlen können, dass es ist jetzt schon eine Änderung und man muss sich schon irgendwie ein bisschen anpassen. Natürlich ist es von Vorteil, wie du meintest, wenn man die Leute kennt, hat man es ein bisschen einfacher, weil man natürlich die Ecken und Kanten jeder Person weiß und dann auch darauf eingehen kann. Hey, pass auf Angelina, wenn ich weiß, du bist jetzt keine sehr introvertierte Person und du arbeitest jetzt drei Tage von zu Hause, versuch halt mal uns immer Bescheid zu geben, was du machst zum Beispiel. Das kann man ja machen, wenn man die Person weiß, dann ist das halt von Vorteil. Hat man jetzt das Team neu übernommen und weiß das halt noch nicht, dann spielt wieder das, was ich gesagt habe, halt rein, dass man die Leute halt auch remote kennenlernen muss.

Angelina Ebeling: Absolut und ich denke halt auch jetzt gerade, wo Teams auch einfach neue Teammitglieder bekommen, nach und nach, vielleicht kein komplett neues Team, aber vielleicht gibt es jetzt auch momentan Manager, die ja doch ein neues Team bekommen, das relativ dezentral schon arbeitet und im Homeoffice arbeitet. die dann eben kennenzulernen. Also ich glaube, da hast du ganz, ganz wichtige Punkte genannt, wie man auf eine Ebene kommt, dass man die auch gut genug kennenlernt. Und ich denke mal, da hat gerade in dieser hybriden Struktur, man ist ab und zu im Büro, hat man dann eben die Chance zu sagen, hey, wir gehen zusammen Mittagessen. Dass man das vielleicht ein bisschen mehr noch pflegt und ein bisschen bewusster auch angeht und strukturierter angeht, weil es dann doch vielleicht leichter runterfällt, wenn eben der Jürgen doch nur irgendwie einen Tag die Woche da ist und dann passt es halt irgendwie doch nicht. Also dass man sich diese Struktur auch in der hybriden Form Mischform, Büro, Homeoffice trotzdem zu Herzen nimmt und sagt, wir takten das jetzt einfach ein, dass wir das Mittagessen an dem und dem Tag festlegen.

Marcus Wermuth: Genau.

Angelina Ebeling: Ja, super Impulse dazu auf jeden Fall schon mal. Es gibt ein weiteres Thema, das mir auf dem Herzen liegt. Das immer wieder hochkommt und das ist auf der einen Seite Vertrauen und auf der anderen Seite so dieses immer wieder vom Mittelmanagement angeführte Thema, na, wenn die Leute zu Hause sitzen, weiß ich ja gar nicht, ob und wie die arbeiten. Was wir durch Corona natürlich ein bisschen auch in Teilen ausräumen konnten, also viele Firmen konnten das machen. Ich höre es aber trotzdem immer mal wieder. Und eine der Sachen, die ich dann immer entgegensetze, ist, dass man, wenn man es wollte, man in einem Remote Context eigentlich noch viel, viel mehr micromanagen könnte, als man das in dem Büro kann. Stichwort Bildschirmaufnahmen, Zeiterfassung, ganz extreme Tools teilweise, die es gibt, die manche Firmen nutzen, viele Firmen nicht nutzen, um eben genau zu schauen, was die Mitarbeiter denn da machen, wie viel die arbeiten, wie lange die arbeiten, wo die arbeiten. Und da hätte ich gerne so ein bisschen deine Eindrücke dazu. Wie führst du dein Team? Was sind bei euch so die Produktivitätsmesser? Wie weißt du, dass die arbeiten? Du hast vorhin gesagt, ich merke erst, es geht jemandem schlecht, wenn die Produktivität runtergeht. Wie merkst du denn das? Wie ist das bei euch aufgesetzt?

Marcus Wermuth: Ja, also erst mal zu der Frage, wenn jemand mich fragen würde, wie weiß ich denn, dass jemand arbeitet, würde ich halt hingegen sagen, wie weiß man das in einem Büro? Man steht ja auch nicht hinter demjenigen und guckt auf dem Bildschirm acht Stunden am Tag, während derjenige da ist. Also das sind halt so ein bisschen Ausreden, glaube ich, die die Leute halt voranbringen, weil sie halt einfach nichts ändern wollen. Das ist leider so, das findet man halt auch immer noch, vor allem, glaube ich, in größeren Firmen. Ja, definitiv ein spannendes Thema, weil es halt auch schon in das Vertrauensthema reingeht. Sicherlich, wie du meintest, gibt es einige Tools, mit denen man Sachen überprüfen kann. Das ist vielleicht für den einen oder anderen gut. Ich finde es nicht gut, weil Micromanagement am Ende ist nicht besonders schön. Das will eigentlich keiner. Für mich, ich muss es wieder nur hervorheben, Das heißt nicht, dass meine Sachen, die ich danach sage, nicht für alle gelten, aber ich kann ganz schlecht micromanagen, weil ich dann wirklich 24 Stunden am Tag auf sein müsste, weil, wie gesagt, mein Team sehr verteilt ist, was an sich ein guter Fakt ist, weil dann mache ich es halt einfach nicht. Das nur vornweg, aber trotzdem all die Sachen, die ich im Prinzip anbringen kann, gelten trotzdem auch für Teams, die jetzt nur in einem Land sind und auch dieses Hybrid-Setup haben. Wir haben an sich keine konkreten Tools, wo wir jetzt sagen, okay, wir messen die Zeit, wir messen, wie viel Linien du schreibst oder sowas, das haben wir an sich nicht, weil zumindest bei uns, natürlich auch ein großer Fakt, was die Kultur angeht, sind wir sehr, man sagt auf Englisch, versuche jetzt gerade einen deutschen Begriff zu finden, sehr outcome basiert, also es kommt halt alles darauf an, was du am Ende lieferst.

Angelina Ebeling: Ergebnisorientiert, ja.

Marcus Wermuth: Und haben wir halt eine Deadline, versuchen wir die natürlich zu erreichen. Erreichen wir die nicht, heißt nicht, dass jemand gefeuert wird, dann wird halt geschaut, warum, weshalb, wieso und genau so. Das Beispiel vorhin mit der mentalen Gesundheit, wenn ich merke, es geht jemandem schlecht, das merkt man halt auch, wenn man ein gutes Team hat. Und da bringe ich gerade ein Beispiel an, weil ich gerade erst darüber geschrieben habe und ich an sich ein gutes Beispiel finde, ich hoffe, das ist okay. Das Beispiel der Jazzband. Vielleicht manche unter den Hörern wissen, wie eine Jazzband funktioniert. Es ist halt eher dezentral. Es gibt halt nicht eine Person, die das Ganze leidet, sondern es ist ein Zusammenspiel von den ganzen Leuten. Und fällt halt einer aus, dann versucht der Rest des Teams das zu ersetzen und es ist mehr halt eine kollaborative Herangehensweise. Und so sehe ich das auch in meinem Team. Es ist jetzt nicht die klassische Manager-Hierarchie, wo ich oben bin und dann die sind unter mir. Natürlich manage ich die Leute und helfe denen. Aber ich sehe das mehr als ein verteiltes System, wo quasi, ich male das immer so auf, als ob das Punkte wären, die alle miteinander verbunden sind. Das heißt, wenn ich schlafe zum Beispiel und zwei Entwickler müssen irgendein Problem lösen, was ja am Ende auch Produktivität ist. Und die brauchen eine Entscheidung zu treffen. Würden die auf mich warten müssen, heißt, dass die Entscheidung erst in fünf, sechs Stunden getroffen wird, wenn ich aufstehe. Vielleicht müssen die dann auch schon wieder ins Bett oder haben Feierabend. Also sehr schwierig. Wenn aber jetzt die beiden die Accountability und die, wie sagt man, Responsibility, jetzt fällen mir wieder die Worte, haben, dann können die natürlich von sich alleine entscheiden. Und am Ende schaut man, hat alles geklappt? Okay, wenn nicht, müssen wir halt anpassen. Also für mich geht es halt mehr darum, wie du das Team aufbaust, wie die Leute miteinander funktionieren, wie offen du auch bist. und dann fügt sich, wenn du das halt gut machst, das eine mit dem anderen zusammen und die Produktivität wird nicht zu dem größten Thema. und dann dadurch baust du natürlich auch Vertrauen auf. Wissen die Entwickler, dass die Entscheidungen treffen können, dann haben die auch miteinander Vertrauen und andere Vertrauen in dich, weil du denen sagst, hey, ihr wisst am besten, wie das zu machen, macht ihr das mal. Deswegen ist das für mich, mag für manche, die vielleicht zuhören, eine sehr drastische Herangehensweise sein, aber es hilft halt sehr, dieses Vertrauen virtuell aufzubauen. Sei es jetzt komplett verteilt oder halt auch nur in Deutschland oder in einem Land verteilt. Und das macht es halt für mich am Ende einfacher, weil Jeder, jedes Teammitglied in meinem Team ist teils eigenverantwortlich. Natürlich, am Ende, wenn irgendwas schiefläuft, kriege ich den Mist ab, was auch normal ist als Manager. Aber trotzdem steht das Team hinter oder neben mir und wir machen das gemeinsam. Und da ist jeder gleichverantwortlich, Sachen voranzubringen und auch ein gewisser Ehrgeiz da, wenn das Team halt noch richtig aufgesetzt ist.

Angelina Ebeling: Absolut. Also es klingt definitiv nach einem großen Thema, das nicht ganz so einfach und so schnell umzusetzen ist. Ich glaube, was ich gerade so ein bisschen rausgehört habe, ist eigentlich einer dieser klassischen Faktoren im Mikro-Management ist, dass eben in dieser hierarchischen Struktur ein Manager die Entscheidungen bei sich behält und dann natürlich überprüfen möchte, macht jeder das so, wie ich das möchte, weil ich habe die Verantwortung, also treffe ich da auch die Entscheidung. Und du hast ja gerade eigentlich genau das andere gesagt. Du hast gesagt, das geht bei dir gar nicht. Es ist auch gar nicht gewünscht, weil du eigentlich deine Mitarbeiter viel mehr dazu befähigst, dass sie selbst Entscheidungen treffen können, zum Beispiel wenn du schläfst, aber sicherlich auch in einem anderen Kontext, wenn einfach Entscheidungen schneller getroffen werden müssen, dass du die Entscheidungsgewalt abgibst, aber die Verantwortung liegt dir als Manager nach wie vor bei dir. Also ich glaube, das ist eben genau dieses Zusammenspiel, von dem du sagst, da muss das Vertrauen passen.

Marcus Wermuth: Definitiv.

Angelina Ebeling: Dass du eben die Verantwortung abgeben kannst oder die Entscheidung abgeben kannst, aber die Verantwortung bei dir bleibt. Und genau, also da ist es bei deinem Team dann sicherlich, wenn das gut klappt, ist es wahrscheinlich auch der beste Beweis dafür, dass du eben aus diesem Aus dieser Spirale rausgekommen bist, dass du eben alles selber entscheiden musst. Ich glaube, dafür, da könnten wir jetzt einen riesen Fass aufmachen. Und ich denke mal, das ist auch sicherlich ein Thema, über das du auch ausführlicher geschrieben hast. Also nochmal der kurze Hinweis, Marcus schreibt ganz viel. Wir verlinken natürlich auch seinen Blog. Was mich noch total interessieren würde, Marcus, ist das Thema Selbstmanagement. Du bist natürlich das Engineering Team Lead. Wie du dich in deiner Rolle, aber auch generell natürlich in deiner Karriere bis jetzt weiterbildest, wie du dich als Führungskraft irgendwie in eine Richtung entwickelst und wie du dazulernst. Das wäre nochmal eine dieser Schlüsselfragen, die ich gerne wissen würde.

Marcus Wermuth: Bevor ich eingehe, kann ich gleich noch ganz kurz was zu dem davor sagen. Natürlich bin ich jetzt im Extremfall, wie ich gesagt habe, wenn ich schlafe, andere sind online und arbeiten, was jetzt vielleicht für die meisten, die jetzt hören, nicht zutrifft. Was ich aber damit sagen will, ist, dass dieses Learning halt trotzdem sehr wichtig für alle sind, egal wie die arbeiten, weil ich halt durch die Extremsituation gesehen habe, wie es sehr gut laufen kann und dann halt das reinbringe und das halt auch in anderen Teamstrukturen halt funktionieren kann. Nur, dass man nicht irgendwie jetzt schockiert ist, wie, ja, der arbeitet jetzt mit so vielen Leuten auf der Welt verteilt. Das funktioniert ja bei mir nicht. Also, das sollte trotzdem funktionieren, auch wenn die Leute alle in der gleichen Zeitzone oder im selben Land sind. Nur das kurz noch dazu.

Angelina Ebeling: Absolut, ja, wunderbar.

Marcus Wermuth: Ja, also als ich Manager geworden bin, habe ich halt, also ich bin an sich eine sehr neugierige Person und lese viel und versuche mich allgemein immer sehr viel weiterzubilden. Das heißt, die ersten Sachen, die ich gemacht habe, waren Artikel und Bücher einfach zu sammeln und zu lesen und zu verschlingen, um einfach mich weiterzubilden, weil es halt für mich auch ein neues Thema war. Das Größte, was mir aber dann geholfen hat und deswegen ich auch die Ausbildung jetzt zum Leadership Coach gemacht habe, ist, ich habe mir nach ein paar Monaten jemanden gesucht, einen Leadership Coach, der mir dabei helfen kann. Ein Coach am Ende ist halt einer, der derjenige hilft dir, halt an den Problemen zu arbeiten, dich weiterzubilden und auch irgendwie dich voranzubringen, Probleme zu lösen, wo du vielleicht irgendwie festhängst. Es gibt verschiedene Coaches, also das ist jetzt wirklich sehr, will ich jetzt gar nicht reingehen, aber Das war so am Anfang das Größte, was mir geholfen hat. Dazu auch dann vielleicht noch Therapie, die ich nebenbei für mich persönlich gemacht habe. Da muss man ja auch nicht irgendwie eine Krankheit haben, da kann man trotzdem zur Therapie gehen, um an sich weiterzuarbeiten. Also ich würde fast sagen, dass wirklich Coaching und Therapie einen sehr großen Effekt auf mich selber hatten als Person, was am Ende Und da bin ich nicht der Einzige, der sagt, das haben schon viele bekanntere Leute auch vor mir gesagt, dass wenn man halt ein besserer Mensch wird, wird man auch automatisch ein besserer Leader, ein besserer Manager, weil man auch viel mehr von sich versteht und wie man mit den anderen umgeht, viel mehr Empathie auch entwickelt und mit den anderen dann auch einfacher und besser umgehen kann. Also das ganze Lesen empfehle ich jedem, sich auch mit anderen Leuten auszutauschen. Immens, immens hilfreich. Aber an sich selber zu arbeiten, vor allem wenn man neu ist in dem Thema Führung und Management, unglaublich fast unbezahlbar, weil das wirklich einem für die lange Zeit helfen kann.

Angelina Ebeling: Absolut, alles klar. Also viel lesen, aber auch sich externe Hilfe holen, Sparing Partner, Therapeuten, Leadership Coaches etc. und ganz wichtig an sich selbst arbeiten. Hast du für den Abschluss noch ganz spontan einen Buchtipp für Remote Leadership für uns?

Marcus Wermuth: Ein Buchtipp für Remote Leadership. Gibt es noch wenig Bücher, deswegen, ich würde meins nennen, wenn es da wäre. Muss ich kurz überlegen. Es gibt eigentlich einige. Eins, was ich sehr spannend finde und was, glaube ich, jeder lesen sollte. hat jetzt vielleicht weniger mit virtuell zu tun, aber trotzdem mit virtuellen Strukturen in der heutigen Zeit, nennt sich Culture Map und es geht um eben das Kollaborieren und Arbeiten mit anderen Kulturen, mit Leuten aus anderen Kulturen, was ja trotzdem in Deutschland auch der Fall sein kann, wenn man jetzt in einer großen Firma arbeitet, wo Leute aus anderen Ländern da sind, was wieder das Thema Kommunikation ein bisschen antrifft, wie derjenige redet, von welcher Kultur der kommt, also gerade ein spannendes Thema, mit dem ich mich auch beschäftige.

Angelina Ebeling: Absolut, alles klar. Culture Map verlinken wir auf jeden Fall auch in den Shownotes, die ihr auch auf Mural sehen könnt. Und genau, dort sitzt dann auch alles Weitere zu Marcus und seinem Blog und nochmal eine Zusammenfassung, was heute alles passiert ist. Dann danke ich dir erstmal, Marcus, und wir hören uns.

Marcus Wermuth: Danke.