Mein Unternehmen wird gekauft 2: Die Unternehmensfusion optimieren

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, hier ist wieder Joel und hey, vielleicht erinnert ihr euch, wir haben ja das letzte Mal mit dem lieben Stefan Lammers. Ihr wisst, unser Nummer 1 Kandidat in Sachen High Performance Leadership, weil Stefan ist als Führungskräfteberater halt wirklich umfangreich unterwegs. Und da haben wir das letzte Mal drüber gesprochen, wie läuft denn das eigentlich ab, wenn ich meine Firma verkaufe? Weil Was passiert dann? Wie gehe ich damit um? Welche Situationen stellen sich ein? Und wir haben euch ja schon versprochen, dass wir da mal mehr zu reden. Weil in Teil 1 haben wir so analysiert, okay, was sind so typische Situationen, die sich einstellen? Wie fühlt sich das an? Emotional, psychologisch, Teams werden zusammengelegt etc. pp. Und jetzt wollen wir heute in unserem zweiten Teil natürlich mal genau hingucken, was kann ich denn als Führungskraft eigentlich tun, um das positiv zu befördern. Das heißt, wir werden über Integration reden, wir werden darüber sprechen, wie ich Unternehmenskultur und Loyalität zueinander eigentlich wirklich befestigt kriege. Bisschen Do's, bisschen Don'ts und da mal schauen, wie das alles so läuft. Von daher, hallo lieber Stefan.

Stefan Lammers: Moin Moin, lieber Joel. Ich freue mich, den zweiten Teil anzupacken. Ich bin da schon ganz heiß drauf. Das ist so ein wichtiges Thema, was auch eine große Leidenschaft ist, da unterwegs zu sein. Weil das ist tricky für beide Seiten, für das kaufende Unternehmen, für den Verkäufer, für die Menschen, die da drin sind und insofern total spannend.

Joel Kaczmarek: Gut, ja, man sagt ja immer so schön, Reibung macht auch Wärme, aber sie ist einfach vor allem auch anstrengend und kostet Energie. Von daher fangen wir doch mal mit dem Startpunkt eigentlich an. Das ist ja so das Darliegenste, also Integration, wie das am besten gelingt. Das ist ja so die erste Baustelle, die ich habe. Und was würdest du denn sagen, was sind denn so die ersten Schritte, die ich als Führungskraft unternehmen sollte, um auch wirklich erfolgreich in so eine neue Konstellation zu kommen?

Stefan Lammers: Ja, so ein bisschen das, was man tun soll, wenn man neu in ein Unternehmen reinkommt. nicht sofort in der Macherposition unterwegs zu sein, sondern erstmal in der beobachtenden Position auch da zu sein. Dafür ist es aber auch wichtig, dass man seine eigene Rolle und wie man das gestalten will in der neuen Funktion auch klärt, sowohl mit demjenigen, der einen da in die Position reingebracht hat, als auch mit dem Team, mit dem man unterwegs ist. Also dass man sich da auch ein bisschen Zeit kauft, nenne ich das ja immer, damit man erstmal ankommen kann, damit man sich ein Bild machen kann von der Organisation. Und vor allen Dingen, ich habe es ja beim letzten Mal schon gesagt, Da ist ja auch immer so ein bisschen selber bei einem emotionale Schwankung, die erstmal da ist und das vielleicht auch tatsächlich thematisiert. Also für diejenigen, die es auch stärker betrifft, zu sagen, wow, im Moment ist es so, dass ich da auch erstmal mit dealen muss mit dieser Umstellung in das neue Unternehmen und in die neue Rolle und ich würde gerne einfach mal hier andocken und möchte ein Gefühl dafür kriegen, was das für ein Unternehmen ist und was hier auch von mir gebraucht wird. Und etwas, was beispielsweise sehr gut ist, aus meiner Sicht sich auch Mentoren zu suchen. Also wer ist denn die Community, die ich mir auch in dem Unternehmen dann wieder aufbaue? Da würde ich mit starten zu identifizieren, wer sind Menschen, die mich weiterbringen, die mir Support geben können? Vor allen Dingen, da bin ich ein sehr großer Freund von, die nicht nur die gleiche Meinung haben wie ich, sondern die auch unterschiedlich sind. um sie auch wirklich als Sparringspartner zu sehen, die einem auch die Meinung sagen. Beispielsweise, wenn ich auf einmal zu sehr beispielsweise meine Meinung da reinbringen will, nur um meine Meinung reinzubringen oder ähnliches, dass ich da also auch wirklich ein deutliches Feedback kriege. Das heißt also auch, dass ich nicht einfach in der Passivität versinke, sondern dass ich mir auch Sichtbarkeit hole, dass ich also gesehen werde in meiner Rolle und wahrgenommen werde. nicht auf einmal so auf so eine Parkentaste drücke und irgendwo da unterwegs bin und nur auf der Suche bin. Warum ist das so wichtig? Weil um für mich Entscheidungen zu treffen, wie ich meine neue Rolle ausfüllen will und wie ich die interpretieren will, ist es ebenso wichtig, ja auch ein Gefühl für die Organisation zu kriegen. Deswegen brauche ich eben den Kontakt mit der Organisation, den Kontakt in der Form, dass Dinge von mir angenommen werden, aber auch den Kontakt in der Form, dass Dinge von mir beispielsweise nicht gern gesehen werden. Und weil das sind einfach die Dinge, wo ich lernen kann, um in der Organisation wirklich anzukommen.

Joel Kaczmarek: Ich stelle mir das gerade so vor, ein bisschen eigentlich wie in so einer Beziehung, oder? Ich stelle mir vor, Mann und Frau kommen frisch zusammen, dann der Mann zieht bei der Frau ein und dann fängt er an so, ich lege jetzt mal den Rasierer einfach mitten ins Bad und ja, ich mache das mit dem Müll irgendwie so rum und ja, ich bin jetzt dann mal von der Ausgabe, dass du von mir erwartest, dass ich hier irgendwie alles neu renoviere, deswegen habe ich schon mal umgebaut, also das käme eigentlich bei Weil keiner, wo ein neues Gemeinsames entsteht, gut an, wenn du da gleich sehr forscht bist. Ich habe so ein bisschen auch den Leitsatz im Kopf, don't assume, ask, den mal irgendwie ein Investor zu mir gesagt hat. Also nimm nicht Dinge an, sondern frag einfach. Ich glaube, Kommunikation ist da einfach super wichtig.

Stefan Lammers: Ist total wichtig und ich finde das Beispiel echt mega klasse. Also an jeden, der jetzt gerade zuhört, stellt euch vor, ihr wohnt da, ihr habt euch eingerichtet, ihr seid eine Zeit lang Single und Und dann kommt eine neue Partnerin oder ein neuer Partner da rein. Und das Erste, was der macht, ist, ohne mit dir darüber zu sprechen, du kommst jetzt von der Arbeit wieder oder was auch immer und deine Wohnung ist umgeräumt. Also wie findest du das? Lass das mal ganz kurz wirken. Wie findest du das? Sagst du dann, wow, der hat seine Wohnung zu seiner eigenen gemacht? Oder sagst du dann, what the hell? Mein ganzes Leben wird auf den Kopf gestellt. Was ist das denn jetzt? Und wie reagiert man dann darauf? Also ich glaube, das ist ein Mega-Beispiel. Das muss ich mir unbedingt merken.

Joel Kaczmarek: Ja, ich meine, da verbindet sich ja dann auch eine Frage vom Führungsverständnis mit. Also was würdest du denn sagen, wie verändert sich so ein Verständnis von Führung? Was ist da in der Rolle anders? Was sollte ich anders machen, wenn ich jetzt da auftrete?

Stefan Lammers: Ja, was ich einfach bewusst haben muss in dem Moment ist, dass ich ein anderes Stakeholder-Management mache als vorher. Das heißt, ich muss klar haben, wer sind denn meine Stakeholder in der Zukunft überhaupt? Das sind ja andere als vorher. Und da ist es vielleicht auch, und das ist etwas, was ich verarbeiten muss, dass ja möglicherweise diese Stakeholder nicht mehr diese Bedeutung haben wie diese Stakeholder vorher. Also vorher habe ich vielleicht mit den Banken gesprochen, mit den Investoren gesprochen und so weiter und so fort. Und das waren immer so auf einem sehr hohen Level geführte Gespräche und so weiter. Und jetzt bin ich möglicherweise in meine Stakeholder ganz andere. Das sind auf einmal Peers, das sind auf einmal Mitarbeitende auf einer anderen Ebene. Und ich habe nicht mehr diese Durchgriffsmöglichkeit, wie ich die in der Vergangenheit gehabt habe. Und das ist etwas, was wichtig ist. sich sehr bewusst zu machen, dass das eben etwas anderes ist, um damit eben gut umzugehen. Das heißt also, von mir ist auch ein Stück weit mehr Politik erforderlich und mehr Diplomatie erforderlich, als das in der Vergangenheit erforderlich gewesen ist. Ich habe vorher ja sehr viele Einflussmöglichkeiten gehabt und das ist etwas, was ich immer wieder beobachte, vielen Menschen. Executives ist gar nicht bewusst, wie viel sie Macht haben. Sie wollen das gar nicht unbedingt haben, aber wenn sie da die Führungskräfte haben und da ist jemand Geschäftsführer oder C-Level oder sonst irgendwo, dann ist es automatisch so, dass die Mitarbeitenden darunter unheimlich viel Respekt davor haben. Und wenn ich dann etwas sage, dann folgen die anderen oft auch. Und das ist eben dann auf einmal, wenn ich in einem mittleren Management unterwegs bin, nicht automatisch mehr so. Und das ist ganz, ganz wichtig, dass ich da eben stärker auf die Integration gucke erst mal. Und nicht gleich, wie ich vielleicht früher gewesen bin, disruptiv unterwegs bin, sondern dass ich Disruption eben auch nur in Abstimmung mit den anderen machen kann. Und wenn es gewünscht ist und wenn es gefordert ist in diesem Moment.

Joel Kaczmarek: Ja, weil ich meine, da schließt sich auch ein anderer Faktor an, Unsicherheit. Also ich glaube, eine der größten Herausforderungen, mit denen du zu tun hast, wenn du zwei Unternehmen zusammenlegst, ist ja Unsicherheit auf beiden Seiten. Also bei denen, die kommen, wo kommen sie hin? und bei denen, die schon da sind, was passiert jetzt, was ändert sich dadurch? Hast du so einen guten Tipp, wie man so Vertrauen einfach sehr schnell aufbauen kann zwischen Teams und mit neuen KollegInnen?

Stefan Lammers: Also das eine ist, dass man sich zeigen muss als Person, wer ist man eigentlich. Also das ist glaube ich sehr hilfreich an dieser Stelle, dass man ein Stück weit die Rolle loslässt erstmal, sondern dass man sich auch als Person zeigt, um anzukommen und eben auch deutlich macht, was sind die Werte, die mir wichtig sind. Und dass man die anderen ernst nimmt. in ihren Dingen, die ich vielleicht auch im ersten Moment anders entscheiden würde, aber dass man diese Meinungen auch anhört und dass man mit denen dann gemeinsam auch Entscheidungen trifft und dass man eben auch guckt, wie schafft man eben eine Gemeinsamkeit aufzubauen, wie schafft man gemeinsame Erfolgserlebnisse, wie schafft man das, dass die Menschen, die da unterwegs sind, sich akzeptiert, gesehen fühlen, Und dass sie auch merken, dass sie wirksam sind, dass sie was bewegen können. Und das ist erstmal wichtig, wenn ich dann so ein Team neu aufbaue, damit ich das Vertrauen in der Organisation habe und dass die wissen, dass sie gewertschätzt sind für das, was sie tun.

Joel Kaczmarek: Würdest du sagen, dass so Bonding über, ich sag mal, Offsides oder so in so einer Phase auch besonders wichtig ist? Dass du sagst, okay, ich führe die ganze Mannschaft mal, wenn ich jetzt irgendwie ein 1500-Mann-Betrieb bin oder auch Frauenbetrieb, dann vielleicht nicht. Aber so in der Grundidee, dass ich Teams mal an einen Ort zusammenbringe, ist dieses sich sehen, sich im Raum spüren da sehr, sehr wichtig?

Stefan Lammers: Total wichtig. Also es ist ganz, ich erinnere mich da in einer Bank an ein Team, Das war nur intern, aber um das mal zu erzählen, da ging es darum, dass sie eine große Reorganisation innerhalb der Organisation gemacht haben. Und das war für unsere Firma damals eine Nummer zu groß. Und dann habe ich aus meiner Sicht die Webfehler der Integration aufgezeigt. Das war auch gewünscht und ich habe damals dann zu den Leuten, mit denen ich gesprochen habe, gesagt, unser Job eigentlich der ist, wenn die Integration stattgefunden hat, also die Reorganisation stattgefunden hat, dass dann dieser Teamaufbau und diese Integration auch der neuen Führungskräfte, der neuen Position, dass das genau unser Job ist. Und das ist genau das, was total wichtig ist an solchen Stellen. Das wird oft so als Given hingenommen, dass die Organisation auf einmal wieder funktioniert. Und es ist irre, was es für einen Unterschied macht, wenn ich das professionell begleiten lasse, um eben zusammenzukommen. Und da ist oft eine Überforderung für die Führungskraft, wenn die jetzt ein Offsite macht, ein Workshop oder Ähnliches macht, und sie ist neu, sie ist der Moderator, Und es gibt ja jetzt ganz unterschiedliche kulturelle Welten zwischen denen, die schon da sind und denen, die neu gekommen sind. Das ist eine totale Überforderung in dem Moment. Und da ist ein Moderator, jemand, der den Workshop orchestriert, natürlich Gold wert, weil er genau diese Dinge aufbauen kann. und aufarbeiten kann in der Gruppe, um die zusammenzuführen, um auch gemeinsame Erlebnisse zu schaffen und die natürlich auch hinterher im Feedback, im Coaching von der Führungskraft ganz wertvolles Feedback geben kann, an welchen Themen die Führungskraft weiter arbeiten soll. Und das ist echt eine Aufgabe, die wir sehr, sehr oft machen. Und das ist irre, was das Unternehmen da an Zeit spart, an Zeit, an Effizienz gewinnen hat, dadurch, dass man das sofort mit einbaut.

Joel Kaczmarek: Und ich meine, das ist ein gutes Stichwort, zusammenkommen. Also das andere große Element, über das wir auch viel hier sprechen, ist ja das Thema Kultur. Und Kultur verbindet sich ja mit Vertrauen, mit Loyalität, mit einigen Dingen. Was würdest du denn sagen, was sind so die entscheidenden Hebel, um Führungskräfte von der alten Identifikation dazu zu bringen, dass sie sich quasi auch in der neuen identifizieren und klar wissen, worauf sie da eigentlich einzahlen?

Stefan Lammers: Also das eine ist natürlich, dass du an der Stelle wieder in den Kontakt kommst mit den anderen. Das heißt, also kann man beispielsweise durch Co-Creation oder ähnliches machen, indem man Dinge gemeinsam miteinander erarbeitet. Oder Dass man auch, wir arbeiten gerne beispielsweise, dass wir oftmals so Power-Teams etablieren, die von uns begleitet werden. Das sind dann aus den unterschiedlichen Kulturen Teams, die freiwillig sich daran Lust haben, sozusagen diese Integration zu unterstützen. Das sind so Cultural Ambassadors sozusagen in dem Moment, die da rausarbeiten, was passiert. was die wichtigen Faktoren sind, die erhaltenswert sind, die vielleicht auch neu mit eingebracht werden können. Und dann ist es natürlich total wichtig, zu kommunizieren und gute Geschichten zu erzählen, Quick-Wins zu erzählen, das, was funktioniert hat, zu erzählen, darüber zu sprechen, um eben Vertrauen auch aufzubauen, Wieder Wertschätzung aufzubauen, das ist eben vieles, vieles, was von den Unternehmen im ersten Moment nur so auf dieser Synergieebene gesehen wird, sind Prozesse und sind Abläufe. Aber der eigentliche Gewinn findet hinterher statt bei der kulturellen Integration, wie die Leute möglichst schnell, möglichst produktiv im besten Sinne für das Unternehmen zusammenarbeiten. Weil da findet die Innovation statt, da findet das Zusammenarbeiten statt, um das Unternehmen eben in die Zukunft zu führen. Und alles, wenn wir uns Prozesse angucken, wenn wir uns Abläufe angucken, dann unterhalten wir uns immer über den Ist-Stand. Aber das Unternehmen ist in dem Ist-Stand damit erfolgreich und es ist vielleicht auch effizienter dadurch, dass eben zwei Dinge zusammengeführt werden. Aber die Zukunft ist immer abhängig von der Innovationskraft und von dem, dass wir was Neues machen. Und das kriegst du kulturell eben hin. Und deswegen ist das so wichtig, das von Anfang an mit nach vorne zu ziehen, weil wenn du erstmal kulturelle Abschottung voneinander in einem Unternehmen etabliert hast holst du das nicht wieder auf. Das ist wahnsinnig viel Aufwand, die Leute da wieder wegzukriegen. Deswegen ist es so wichtig, diesen Punkt an der Stelle sofort mit begleiten zu lassen.

Joel Kaczmarek: Ich finde, bei sowas ist ja auch oftmals das Thema, dass du so eine Kultur irgendwie greifbar machst, dass die erlebbar ist. Und ich glaube, das ist was, was gerade auch im digitalen Raum gar nicht so einfach abzubilden ist. Was würdest du denn sagen, was sind denn so Maßnahmen, die du da als bewährt erlebt hast, wo du sagst, das funktioniert einfach total gut, dass die Leute es richtig spüren, diesen Kulturgedanken?

Stefan Lammers: Also tatsächlich ist es etwas über diese Cultural Ambassadors oder über die Power Teams, wie wir sie nennen, da eben Maßnahmen zu erarbeiten, weil das wissen die Mitarbeitenden meistens noch besser als alle anderen. Das ist ein ganz wichtiger Punkt. Der andere Punkt ist aber auch das ganze Thema der Sinnvermittlung. Also was ist denn jetzt eigentlich der Purpose des Unternehmens? Und zu gucken auch, wo sind da Abweichungen, wo sind möglicherweise noch Ergänzungen? Also das nochmal aufzubauen. Also auch wir arbeiten an solchen Punkten auch gerne, die Vergangenheit aufzubauen. Also wo kommen wir eigentlich her? Das wird oft auch in Workshops gemacht. Wo kommen wir eigentlich her? Was ist die Geschichte des jetzigen Unternehmens? Und um dann gemeinsam daran zu arbeiten, wie stellen wir uns die gemeinsame Zukunft vor? Und da auch wieder diese Verbindung miteinander herzustellen. Und was auch wichtig ist, ist gemeinsames Lernen. Also beispielsweise gemeinsame Führungskräfteentwicklung der unterschiedlichen Generationen. Einheiten, also was ist unsere Vorstellung, was haben wir gelernt, um dann eben auch zu gucken, was können wir voneinander lernen und was können wir auch Neues wieder gemeinsam kreieren? und das ist auch ein Punkt, wo Führungskräfte gut begleitet werden können, um möglichst schnell in die Integration wieder reinzukommen. Und dann bekommen die Führungskräfte auch wieder für sich selbst eine Bedeutung. Und diejenigen, die jetzt beispielsweise, aus der Ecke kommen wir ja, Geschäftsführer waren, können sich dann ja auch wieder mit einbringen und können das wieder verarbeiten, was ihre zukünftige Rolle ist.

Joel Kaczmarek: Wir haben ja bei einer unserer letzten Folgen auch mal den Kopfstand gemacht. Also wir haben gesagt, was sind so goldene Regeln, um den Karriereaufstieg zu verhindern? Wie würdest du es sagen, wenn wir jetzt mal kulturell angucken, was sind denn da so typische Fehler, also Don'ts? Also was sind so Sachen, weißt du, wenn ich die mache, weiß ich, dass das ganz schnell ganz hakelig wirkt?

Stefan Lammers: Ja, kulturell ist alleine schon, wenn ich reingehe und ich bin immer der Besserwisser. Also wenn ich reinkomme neu Und ich sage, alles, was ihr macht, ist scheiße, in Anführungsstrichen. Und habe also immer eine Kontrameinung dazu. Also da ist, glaube ich, aus meiner Sicht eben, um da gleich den Gegenpol aufzubauen, das wird es ja auch geben, wo es Dinge gibt, die besser sind. Aber da arbeite ich lieber mit Judo. Also die Energie des anderen aufzunehmen, um da gemeinsam was Neues rauszumachen oder auch ich was Neues rausmache, anstatt immer gleich in die Konfrontation reinzugehen und abzuwerten, was da vorher gewesen ist. Das Unternehmen, was kauft, egal ob ich eine bessere Idee habe oder nicht, das ist so erfolgreich geworden durch diese Mitarbeitenden und durch die Ideen, die da sind, dass es mich kaufen konnte. Das darf ich nie vergessen. Also ist da auch was Gutes, auch wenn ich von außen mit ganz tollen Ideen reinkomme. Ich darf mich nicht als der allein selig schlaue dahinstellen, der selig machende und schlaue dahinstellen, der alles weiß. Das ist, glaube ich, einer der größten Punkte, die ich an der Ecke falsch machen kann. Auch eben die Kultur abzuwerten, zu sagen, das ist eine schlechte Kultur, das sind alles schon Sachen, die ich erlebt habe, auch zu versuchen zu überpacen. Man kann Kulturentwicklung und ähnliches nicht beschleunigen durch Ansagen oder sowas. Das ist etwas, was sich entwickelt, wo man eben auch Zeit für geben muss und Zeit der Begegnung, wie beispielsweise die Workshops, wo wir eben drüber gesprochen haben. Und eins der Key-Dinge ist halt, was ich einfach immer wieder erlebe, wo ich immer erschrocken bin, dass das heute noch passiert ist, dass eben ein Unternehmen gekauft wird und damit ist ja die Integration zu Ende. Also wir kommunizieren nicht, wir machen eben den Purpose nicht klar. Wir helfen den Leuten nicht zusammenzukommen, wir geben da keine Zeit zu, wir lassen das nicht begleiten. Und das sind die Dinge, die dann oftmals, wo dann hinterher dabei rauskommt, ach guck mal, das ist ja gar nicht so erfolgreich geworden, wie wir uns das gedacht haben. Und dann ist natürlich, das muss man ja einfach sagen, das Unternehmen, was gekauft wurde, ist ja immer dann das, was schlecht gewesen ist. Das hat ja nicht performt und das stimmt nicht. Das ist oftmals eine mangelnde Integration in dem Moment und oftmals fehlende Klarheit, fehlende Orientierung für die Mitarbeitenden und der fehlende Fokus darauf, was ist in it for me und was können wir voneinander lernen, was können wir miteinander besser machen.

Joel Kaczmarek: Ich meine, es gibt ja auch richtig ein Fachwort dafür, Post-Merger-Integration. Und wir können es ja mal, um hier mal so ein bisschen unserem Transkript SEO-Keywords zu droppen, und wir können auch mal in Form von Best Practices denken. Also gibt es so Beispiele, oder wir können ja beides aufmachen. Fallen dir so typische Post-Merger-Integrationen, die du begleitet hast, die so richtig krachig waren, wo du sagst, ja, tolles Beispiel, und vielleicht auch welche, wo du sagst, da war so an Schmerz viel dabei?

Stefan Lammers: Ja, die Bankgeschichte war ein großer Erfolg, die damals gelaufen ist. Wo ich vorhin schon mal drüber geredet habe, dass die Stellen neu ausgeschrieben worden sind, das fanden die nicht nett alle. Vor allen Dingen die, die das dann nicht geworden sind. Und die Bank, die gekauft hat, fand das auch nicht nett, dass mehr Führungskräfte aus der anderen waren als von der eigenen. Auf der anderen Seite ist die Bank erfolgreich damit gefahren. Und das ist tatsächlich auch von unzähligen Workshops begleitet worden. Und das hat den Teams auch geholfen, zusammenzukommen. Und was auch wichtig war, was in dem in dem Kontext eben auch gemacht worden ist, dass es gemeinsame Werte erarbeitet worden sind, die für alle dann eben auch eine Bedeutung gehabt haben und die immer wieder mit übertragen worden sind. Und wenn ich heute mit Leuten aus dem Unternehmen spreche, sind denen, die damals in den Prozessen waren, die Werte immer noch präsent, die wir damals gehabt haben. Und das war, glaube ich, eine sehr, sehr erfolgreiche Geschichte, wie man das gemacht hat. Und das ist für mich auch total wichtig. Dann ist tatsächlich eben diese Quick-Wins, also da, wo was passiert, deutlich zu machen und die auch gut zu kommunizieren. Was haben wir schon eigentlich erreicht? auch immer wieder auf das Positive zu konzentrieren, was funktioniert. Was nicht heißt, dass man das Negative wegschmeißen soll, aber man kann jetzt hingehen und kann immer das Negative einfach nur an die Wand schmeißen. Oder man geht hin und sagt, das ist das, was wir damit machen. Das ist der nächste Schritt, den wir daraus machen. Punkt. Also Negatives hilft uns ja nichts im Leben, sondern die Frage ist ja immer, was mache ich daraus? Und da möglichst schnell immer wieder diesen Blick nach vorne zu wenden, um was davon zu lernen. Und dazu parallel eben auch Befragungen zu machen bei den Mitarbeitenden, zu gucken, wie es denen geht. Und um da wieder zurückzukommen zum eigentlichen Thema, weil wir jetzt sehr stark in der Gesamt-PMI gerade sind, Und das gleiche gilt auch für die Führungskräfte, auch da deutlich zu machen, was schon Erfolge sind, aber auch Feedback abzuholen, wie geht es dir, wo stehst du da gerade, was brauchst du, um den nächsten Schritt zu gehen, weil die Führungskräfte, auch wenn sie nicht mehr an der obersten Spitze stehen sind ja trotzdem total wichtig für den Erfolg des Unternehmens. Und diese Energie, die die ja haben, sonst hätten die ein Unternehmen nicht groß gemacht, die gilt es ja weiter wichtigerweise zu pflegen und zu nutzen, um das Unternehmen, um diese Energie fürs Unternehmen nutzbar zu machen und damit wieder neue Erfolge zu generieren und neue Ideen zu generieren. Und das ist ganz wichtig, den Menschen da auch die Anerkennung zu geben, deutlich zu machen, wo sie wirksam sind. Damit sie diese Motivation weiterhin haben, für das Unternehmen so erfolgreich unterwegs zu sein, wie sie es vorher für ihr eigenes auch waren.

Joel Kaczmarek: Ich fand ein interessantes Wort, was du gerade gesagt hast, Quick Wins. Also du hast es ja jetzt in dem Kontext erwähnt, das Konglomerat, der Zusammenschluss beider Unternehmen, der hat schon Dinge erreicht, auf die weise ich hin. Was sind denn umgekehrt Quick Wins, die ich jetzt als Führungskraft ziehen kann? Also so als abschließender Punkt zu diesem Komplex quasi, wenn ich da schnell mich integrieren will. Gibt es so ein paar schnelle Helfer, die ich quasi zücken kann?

Stefan Lammers: Ja, Quick Wins ist ja eigentlich das Resultat daraus, aus schnellen Helfern. Aber was sind schnelle Helfer, die ich ziehen kann, ist tatsächlich möglichst schnell mit den Leuten zusammenzuarbeiten, in den persönlichen Kontakt zu gehen, etwas über sie zu erfahren und auch über sich selbst zu sagen. Das ist, glaube ich, wirklich einer der Punkte in der neuen Position, die helfen. Und auch von Anfang an sehr klar zu sein, was so das eigene Programm des Vorgehens ist, damit da nicht Erwartungshaltungen auf der anderen Seite geschürt sind, die man gar nicht erfüllen kann. Und insofern ist es ganz wichtig, da transparent zu sein was einem persönlich wichtig ist, was man vielleicht auch gar nicht abkann. Ich nenne das immer so ein bisschen Bedienungsanleitung oder Gebrauchsanleitung, über sich selbst zu präsentieren, wer ist man. Und vielleicht kann man die anderen auch ermutigen, das ein Stück weit über sich zu sagen. Und dann hat man die Möglichkeit, da in den Kontakt zu kommen. Wichtig ist zu Anfang sehr klare Rollenklärung und Erwartungsklärung mit denjenigen, die meine Chefs sind. Und da auch durchaus, da muss man gucken, wie der Rahmen ist. Bisher habe ich das immer als positiv, also nicht immer, aber in der Regel als positiv empfunden, wenn ich selber gerade mit mir im Stress bin, weil ich noch nicht in der Rolle angekommen bin. Da, bevor ich jetzt einfach als Nicht-Performer wahrgenommen werde, darüber auch sprechen, wie es mir gerade in dem Moment geht. In der heutigen Zeit sind die meisten Menschen dafür offen, darüber zu sprechen und es ist besser, wenn man das weiß, wie es einem da gerade geht und dass man dann noch indifferent ist, als wenn man als Lame Duck oder Low Performer wahrgenommen wird und man plötzlich ohne mit der Person im Kontakt zu sein, Urteil darüber fällt.

Joel Kaczmarek: Gut, also wenn ich jetzt nochmal kurz rekapituliere, wir haben in Teil 1 drüber gesprochen, was stellt sich eigentlich ein, emotional, Team, worauf kommt es an bei der Kultur? Jetzt haben wir unseren zweiten Teil damit begonnen, viel drüber zu reden, die Führungskräfte, die reinkommen, was können die tun, um sich zu integrieren? Jetzt kommt ja quasi noch der dritte Baustein hinzu, das Unternehmen, was aufnimmt oder das hinterher entstandene Verbindungsstück aus beiden Unternehmen, was sind da sozusagen die Faktoren? Und was würdest du sagen, was sind so die ersten Maßnahmen, die ich als Unternehmen ergreifen sollte?

Stefan Lammers: Also tatsächlich ist ein strukturiertes Onboarding zu machen. Das heißt also, sich im Vorfeld einen Plan dafür zu haben, was will ich, was erwarte ich, was ist das Vorgehen dafür, wie wir diesen Prozess entsprechend begleiten wollen. Und dass man diesen Plan auch den den neu Hinzukommenden transparent macht, damit sie auch wissen, wie sie dabei unterstützt werden. Vielleicht kann man sogar das auch nochmal mit denen diskutieren, was sie aus ihrer Sicht für Maßnahmen brauchen. Wichtig ist eben das Thema, das Unternehmen kennenlernen lassen tatsächlich. Also wer sind wir? Was ist die Geschichte dieses Unternehmens? Wo kommen wir eigentlich her? Das wird im angelsächsischen Raum in solchen Momenten oftmals viel, viel deutlicher dargestellt als hier bei uns. Und ich habe das kennenlernen dürfen, wie sinnvoll das ist. Ich fand das erst sehr ungewöhnlich bei mir selber und habe dann hinterher das echt geschätzt und schätze das heute auch und nutze das bei PMIs auch immer wieder mit. reinzubringen und sich klar darüber zu sein, dass wir es nicht, wenn ich ein Unternehmen kaufe oder das mit einer gleichförmig denkenden Masse an Mitarbeitenden zu tun habe, sondern dass ich da mit Individuen zu tun habe, die ganz unterschiedliche Perspektiven haben. Und dass ich das nicht als störend empfinde, sondern darauf gucke, wie mich das bereichern kann an der Ecke, aber gleichzeitig eben auch sehr klar darin bin, was gibt es denn überhaupt für Erwartungen, die erfüllt werden können und die nicht erfüllt werden können.

Joel Kaczmarek: Hast du so spezifische Maßnahmen an der Hand, um auch die, was du ja gerade gesagt hast, diese nicht gleiche Masse, sondern diese teilweise de facto Individuen, diese Führungskräfte auch in diese Rolle reinzubringen und trotzdem auch so ein Wir-Gefühl zu erzeugen? Es sind ja im Prinzip zwei Prozesse, die parallel laufen. Wir-Gefühl, Kultur vermitteln plus Rollenzuschreibung klar machen, wenn ich da einzelne Führungskräfte betrachte.

Stefan Lammers: Ja, das ist jetzt ein bisschen paradox im ersten Moment, wie sich das anhört. Weil wir ja über die Individuen sprechen, du brauchst einen klaren Plan. Du brauchst einen klaren Plan, der eben transparent ist für die Leute, auch wie das Ganze vonstatten geht, weil Menschen suchen immer nach Orientierung und Unsicherheiten können sie nicht gut ab. Und insofern ist es besser, einen klaren Plan zu haben und auch dann können die Leute unterschiedlich darauf reagieren. Es gibt die Menschen, die sagen, das finden wir total klasse und es gibt Leute, die das nicht klasse finden. und dann weiß ich aber, wer es nicht klasse findet und dann kann ich mit ihm drüber sprechen. Aber der klare Plan ist total wichtig. Meistens so ein 90-Tage-Plan oder sowas, der sollte klar sein für die Leute und dass man auch eben überlegt, wer sind Mentoren und Sparringspartner im Vorfeld und die auch zu briefen, was ist deren Rolle da drin in diesem ganzen Integrationsprozess, wie sollen die die Führungskräfte unterstützen und onboarden? und wie schaffe ich das eben, genug Kommunikation damit reinzubringen, dass die Leute über diese das Verstehen, wo wir gerade stehen, also immer wieder Haltepunkte, was ist schon erfolgreich gelaufen, also wieder dieses ganze kommunikative Thema mit reinzubringen. Und auch hier ist ganz, ganz wichtig, was ich vorhin schon mal gesagt habe, dieses Thema der Cultural Ambassadors oder des Power Teams, eben von beiden Kulturen ein Begleitungsteam zu haben, was an dieser Integration mitarbeitet, weil die natürlich vertrauensvolle Repräsentanten für ihre jeweilige Einheit auch sind. Und das ist ein ganz wichtiger Baustein da drin. Und dann ist es eben tatsächlich über Werte oder Workshops zu Kultur und Strategie und Kultur schnell dieses Wir-Gefühl, dieses Andocken. Was ist damit gemeint? Die Leute können Fragen stellen, die neu sind. Wie ist das zu interpretieren? Weil wir haben ja alle immer, wenn wir etwas hören, haben wir sofort eine Vorstellung und machen uns unser eigenes Bild. Und das muss ja nicht der Realität entsprechen. Deswegen ist es wichtig, diesen Raum zu schaffen, wo man einfach über diese Dinge sprechen kann.

Joel Kaczmarek: Naja, vor allem, ich denke gerade darüber nach, es ist ja auch so, da ist ja auch so ein gewisser Anamnese-Prozess mit drin, finde ich, weil, worüber wir noch gar nicht so gesprochen haben, diese ganzen Talente, die ja dann zusammenfinden, du willst ja auch erstmal verstehen, wo liegen denn eigentlich die Stärken und die Schwächen der neuen Führungskräfte, wen mache ich sichtbar, wen bringe ich wie zusammen, siehst du da auch so spezifische Prozesse für, dass man eigentlich erstmal so eine Phase braucht, um, sage ich mal, sich eigentlich klar zu werden, was man da zusammenbringt?

Stefan Lammers: Klar, es streicht ja auch die eine oder andere Führungskraft beispielsweise irgendwann aus, weil sie für sich eine Entscheidung trifft, das ist nicht mein Umfeld, ich muss was anderes machen. Und das kann die eben aktiv machen, also dass sie wechselt, das kann sie aber auch passiv machen, dass sie plötzlich die Rolle nicht mehr richtig wahrnimmt. Und insofern ist es schon wichtig, da regelmäßig in Gesprächen zu sein. Und vielleicht auch sowas wie ein Competence Mapping oder ähnliches macht, um zu gucken, was können die Leute denn und wo können sie hin. Und wir begleiten gerade beispielsweise ein Führungsteam unterm C-Level, wo die aus unterschiedlichen Firmen drin sind. Und das ist total irre, weil die sich das erste Mal richtig begegnen da drin. Und weil sie sich dadurch auch wirklich nochmal anders kennenlernen und da wird eine ganz andere Energie frei und da dürfen sie auf einmal über ihre Dinge sprechen, wo sie vorher vielleicht Schwierigkeiten gehabt haben oder noch keine richtigen Entscheidungen getroffen haben. Und das ermöglicht denen auch tatsächlich an der Stelle ihr volles Potenzial dann auch auszuschöpfen. Und das ist wichtig, sowas zu machen. Oftmals ist auch hilfreich, beispielsweise kleinere Projekte zu machen, wo unterschiedliche Leute drin sind, wo sie sich auch wieder kennenlernen können, wo sie Erfolge generieren können. Über diese Erfolge kann man wieder kommunizieren. Das ist ein ganzer bunter Strauß von Dingen, die man da machen kann.

Joel Kaczmarek: Na vor allem, was du gerade sagst, kann man ja noch weiterdenken. Das Ziel sollte ja auch eigentlich sein, dass man so einen Braindrain, der glaube ich schnell einsetzt, wenn zum Beispiel gerade, also machen wir uns nichts vor, oft ist es ja so ein Corporate-Kauf, wahrscheinlich ein Startup und dann sitzen die da und sagen sich, was sind das denn hier für starre Hierarchien und Strukturen und Prozesse. kotzen einmal aus dem Fenster und dann verlassen sie das Unternehmen. Also was kann ich denn eigentlich machen, um sicherzustellen, dass gerade diese neuen Führungskräfte auch langfristig bleiben und nicht in so starren Hierarchien und Strukturen sich aufreiben?

Stefan Lammers: Tatsächlich ist das auch wieder dieses Abfragen, was sind deine Ideen? Also dass sie merken, dass sie ihre Ideen damit einbringen können, dass man da auch eine gewisse Flexibilität hat, das zuzulassen, dass sie darüber sprechen können, dass sie ihre Ideen einbringen können und dass man es auch ausprobiert, neue Ideen reinzubringen. Und dass man aber auch feedbackt, was funktioniert und was nicht funktioniert, damit man immer mehr ein Gefühl dafür kriegt, was ist okay, was ist nicht okay, was ist erfolgreich, was ist nicht erfolgreich und nicht. Das darf auch nicht auf der anderen Seite dazu führen, dass man jetzt plötzlich nicht mehr zurückfeedbackt, weil man Angst hat, dass jemand geht, sondern dass man diesen Rahmen auch klarzieht, in dem die Leute sozusagen wirksam für die Organisation denken können. Das ist ein ganz wichtiger Punkt aus meiner Sicht. Und da können sie dann spüren, und das ist viel eben Gefühl, dass sie wirksam sind und dass sie auch hier was bewegen können. dass sie die Organisation nach vorne bringen können. Und das ist ja für den Typus der Unternehmer einfach eine Grundenergie, die er braucht, um weiter in der Rolle gut arbeiten zu können und sich wohlzufühlen.

Joel Kaczmarek: Ja, wobei ich überlege ja auch so, das andere Extrem, vor dem ich Sorge hätte, wenn ich jetzt ein Unternehmen zusammengeführt habe. Also A, Leute gehen vielleicht, also wird es ja nicht ausbleiben, aber dass es zu viel passiert. Aber B, die andere Kohorte, die mir Gedanken machen würde, wäre so Führungskräfte, von denen ich annehmen würde, dass die dann so anfangen, die Eier zu schaukeln oder auch die Eierstöcke. Also dass die sich sagen, ich laufe hier nur noch so mit. Ach, jetzt bin ich ja hier in einer großen Organisation, hier kann ich ja erstmal so mitschwimmen. Weißt du, was ich meine? Ja, klar, absolut.

Stefan Lammers: Und das passiert ja auch durchaus. Gerade wenn die, wie im ersten Podcast gesagt, noch in der Situation sind, dass sie über über sich selbst nachdenken müssen, was ist meine zukünftige Rolle und wo komme ich an. Und da ist wichtig, ein offenes und ehrliches Feedback zu geben und zu sagen, was sind auch die Erwartungen an dich in dieser Position. Und da ist auch zu Anfang eben wichtiger, in kurzen Frequenzen miteinander in Kontakt zu sein und ein Feedback zu geben. Und das ist sowieso ja eine Kultur, die wir als super erfolgreich ansehen, ist ja dieses Thema, dass es nicht darum geht, jemanden runterzumachen, sondern jemanden die Chance zu ermöglichen, möglichst effektiv zu sein. Und dazu gehört eben klares, deutliches Feedback. Das braucht Mut, das auszusprechen an manchen Ecken. Manche Leute brauchen da keinen Mut zu, das ist für die selbstverständlich. Aber das ist so wichtig, um auch ein Gefühl dafür zu haben, für denjenigen, der ankommt, wie wirke ich denn gerade und passt das gerade an der Stelle. Und manchmal ist auch ein Tritt in CS ganz hilfreich, einfach um da nochmal richtig in Gedanken zu kommen und zu merken, okay, ich muss mich bewegen, das reicht nicht aus. Weil es kann ja wirklich manchmal sein, dass man in der Lethargie dabei verfällt erst mal. Und das ist nichts Böses, aber vielleicht brauche ich dann den Kick, um wieder hochzukommen und mir Gedanken darüber zu machen, wie kann ich wieder wirksam für dieses Unternehmen werden und was ist wirklich das, was ich einen Beitrag leisten kann und für den ich auch Anerkennung bekomme, den ich da gerade

Joel Kaczmarek: mache. Ich habe auch nochmal so ein, zwei ganz banale technokratische Fragen an dich. Wo findet denn so ein Prozess eigentlich statt? Also ist das zum Beispiel etwas, was HR managt oder spielt Communications, die Kommunikationsabteilung da eine Rolle? Ist das so über Bereiche hinweg? Ist es ein Vorstandsthema, was ich dann fachbezogen in einzelne Abteilungen reinziehe? Kommunikation, sorgt bitte für Kulturkommunikation. HR, bitte irgendwie für den ganzen Prozess der Führungskräftebesetzung, pipapo. Also wo findet das eigentlich statt?

Stefan Lammers: Also der Grundprozess findet erstmal statt auf einer Entscheidung auf Vorstandsebene, weil er Geld kostet. Und weil er eben Shadow of the Leader auch eben etwas vom C-Level selber braucht. Oder von der Geschäftsführung selber braucht. Weil sie sich auch verändern müssen, weil sie ja auch eine wichtige Rolle da drin spielen. Und deswegen ist dieses Verständnis auf der Ebene einfach total wichtig. Dann gibt es einen zweiten Part, das ist HR. HR. Die sollten aus mehreren Gründen in solche Prozesse integriert sein. Wir mögen das sehr, wenn der HR dann auch integriert ist in diese Prozesse. Oftmals wird das ja nur an externe Berater dann ausgelagert, aber wir mögen das auch, weil wir Freunde davon sind, dass unser Know-how in die Organisation transformiert wird. Die soll da bleiben. Die sollen selber auch in der Lage sein, Dinge zu machen. Und wenn jetzt in so einem Prozess die Organisation ja eine eigene Kultur wiederentwickelt und ein eigenes Wording entwickelt, das ist auch ganz wichtig dafür fürs Andocken, dass man eine gemeinsame Sprache spricht. Und da ist HR eben auch ganz wichtig, genauso wie Kommunikation. Dass die auch das Wording wiederum kennen und das wiederum auch in der Kommunikation mit aufnehmen können.

Joel Kaczmarek: Und jetzt hast du ja vorhin gesagt, so ein typischer Fehler ist auch, so kulturelle Sachen overpacen zu wollen. Wie lange, würdest du sagen, dauert denn typischerweise so ein Post-Merger-Integrationsprozess?

Stefan Lammers: Also erstmal, ja, ein Post-Merger-Integrationsprozess, der kann schon eine längere Zeit dauern. Das heißt, also der kann auch durchaus, also bei manchen Firmen hört der nie auf, sie sind auch nie angekommen, diese laufen immer parallel nebeneinander her. Bei manchen Organisationen ist es so, dass es mehrere Jahre dauert, bis es abgeschlossen ist. Und bei manchen geht es schneller. Aber es braucht schon einfach eine Zeit. Also wirklich sich eine neue Kultur zu eigen machen, ist etwas, was eine Zeit braucht. Das heißt aber nicht, dass sie die ganze Zeit immer permanent von außen begleitet werden soll. Aber es geht vor allen Dingen um diese Impulse in der Anfangszeit. Weil in der Anfangszeit kann oftmals viel schieflaufen, weil dann schon sich die Fronten verhärten. Und da wird die größte Ressource eigentlich verschossen. Und leider Gottes sehe ich es heute immer noch oft so, dass dann Externe erst reingeholt werden in dem Moment, wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist und jetzt soll man das retten. Das ist viel, viel aufwendiger und viel, viel teurer, als wenn man das zu Anfang an mit integriert hätte.

Joel Kaczmarek: Ja, ich hätte auch gedacht, das ist so, ich hätte jetzt aus dem Bauch raus gesagt, zwei Jahre, wahrscheinlich ab sechs Monate und dann bis. Weil, was ich mich gerade so frage, du hast ja auch jetzt ein paar Mal das Beispiel genannt, About You und Zalando. Ist es nicht auch voll undankbar, wenn ich zwei Firmen zusammenführe, wo dann zwar ein Unternehmen drunter steckt, aber zwei Produkte drunter laufen? Weil, wenn du immer die Brand noch vorne hast, muss es ja auch voll anstrengend sein, so ein Wir-Gefühl zu entwickeln, wenn du bei AboutYou.de was anders machst als auf Zalando.de. Weißt du, was ich meine?

Stefan Lammers: Ja, weiß ich sehr genau, was du an der Stelle meinst. Da gibt es zwei Perspektiven drauf. Es gibt einmal die Customer-Perspektive und die ist nicht zu unterschätzen, weil die Customer bringen erstmal Geld in die Company rein. Und wir haben es hier mit zwei sehr etablierten Marken zu tun. Das ist erstmal wichtig. Was aber wichtig ist, das ist dann da hinten dran, innerhalb der Organisation, das Verständnis, was wir dafür haben. Ist die Identität zu den zwei Marken. Also fühle ich mich immer noch about you oder fühle ich mich Zalando oder fühle ich mich eben, egal wer es jetzt von den beiden ist, fühle ich mich Zalando als Beispiel und ich weiß, zu Zalando gehören zwei Top-Marken. Das macht für mich einen riesengroßen Unterschied aus und das wird nicht in allen Unternehmen gut aufgelöst in solchen Momenten. Und dieses Bewusstsein, dass es dabei nicht, so gehe ich da mal von aus, dass sie nicht eine Marke vom Markt nehmen, dass es nicht darum geht, hier eine Vereinheitlichung auch da in der Identität zu machen, hat was damit zu tun, was ist das, was am erfolgsversprechendsten gegenüber dem Kunden ist. Und das hat Vorrang. Wie viel Geld ist in die jeweiligen Marken reingeflossen? Also will man das jetzt aufgeben? Und da gibt es ja auch eine Kundenloyalität zu den Marken und ein bestimmtes Versprechen, was dahinter steht. Will ich das aufgeben? Aber ich kann hintendran super Synergien schaffen in der Logistik, in sonstigen Abläufen oder auch mit ihren unterschiedlichen Schwerpunkten, wo sie voneinander profitieren. Und kann aber trotzdem eben draußen zwei Marken haben. Die Frage ist, was tue ich intern für das Verständnis und welches Verständnis ist das, was wir zukünftig da haben? Und ist dieses Bewusstsein wirklich da, dass es im Brennen sind? Oder ist das wirklich die Identifikation noch zu dem alten Unternehmen? Das ist aus meiner Sicht auf Dauer eher hinderlich.

Joel Kaczmarek: Und ich meine, jetzt hat ja dieser Merger, dieser Zusammenschluss auch noch ein anderes interessantes Element, was mir gerade jetzt so auffällt, nämlich ein Thema Entlassungen. Weil als die beiden zusammengegangen sind, haben ja ganz viele Experten sich das so angekommen und gesagt, okay, was ist denn so der Benefit? Wo hat man irgendwie Synergien, die man hebt? Und dann bleibt es ja nicht aus, dass man recht wahrscheinlich davon ausgehen kann, dass so ein Investor Relations Team von About You gehen darf, weil Zalando ist börsennotiert, die brauchen das nicht zweimal. Du hast zwei Marketing Teams, die auf einmal zusammenkommen, da kannst du wahrscheinlich auch Dinge heben, Logistik, pipapo, you name it. Also in der Regel wird es ja wahrscheinlich auch so sein, dass wenn ich zwei Firmen zusammenführe, dass ein gewisser Teil nicht mehr gebraucht wird und das macht ja erstmal Stress und das macht ja Ängste und das macht Unsicherheit. Hast du da so ein Patentrezept, wie man mit sowas umgeht als Unternehmen?

Stefan Lammers: Ja, auf dem Patentrezept ist es immer schwierig. Da sind ja immer die Freunde von Individualisierung. Nein, aber ich würde das auf der anderen Ebene beantworten wollen. Das ist ja nicht generell gesagt. Also das eine ist, es gibt ja auch Chancen durch solche Zusammenschlüsse, dass man komplementäre Stärken hat, die man die man nutzen kann. Es kann sein, dass Teams größer werden, weil das Unternehmen ist auch größer beispielsweise. Es kann sein, dass dadurch noch ein Fokus auf andere Themen gesetzt werden können, weil man auf einmal die Kappe hat, die man vorher nicht hatte. Nichtsdestotrotz ist es üblicherweise so, also wenn wir jetzt mal, ohne dass ich da tief drin stecke, wenn ich zwei Unternehmen, die sich auch beide mit Logistik beschäftigen, die zusammenlege, dann gehe ich davon aus, dass an der Stelle die eine oder andere Stelle flöten geht, aus Effizienzgründen. Alles andere wäre komisch, erstmal von außen. und betrachtet darauf. Es gibt es oftmals die Entwicklung an dieser Stelle, dass sich dann ja alle Leute besonders stark anstrengen, um besonders gut zu sein, damit sie auf jeden Fall diejenigen sind, die überleben. Deswegen ist es oft so, dass in solchen Momenten es keinen Abbruch oder sowas bei den Unternehmen gibt. Und dann ist es aber trotzdem am Ende eine Entscheidung der Vorgesetzten, von wem man sich trennen will oder nicht. Das ist dann so, wenn das tatsächlich dazu kommen sollte. Aber das kann ich nicht abschätzen. Dazu bin ich in dem Fall nicht tief genug drin.

Joel Kaczmarek: Na gut, lieber Stefan, ich habe das Gefühl, wir haben einen sehr runden Ritt gemacht. Also heute mal sowohl die Führungskräfte als auch die Organisationsperspektive. Und ja, da sollten ja jetzt einige, die zugehört haben, gerüstet sein, wenn sie ihr Unternehmen zusammenlegen. Von daher vielen, vielen Dank.

Stefan Lammers: Absolut. Wenn nicht, meldet euch und danke dir. Bis dann.