Strategieentwicklung 🎯: In 7 Schritten zur Umsetzung mit Wirkung

*Joel Kaczmarek:** Hallo Leute, mein lieber Freund, der gute **Stefan Lammers* ist wieder zu Gast bei mir. Ihr wisst ja, der ist Executive Companion für Führungskräfte à la couleur, egal ob Startup oder KMU und drüber hinaus. Und er und ich reden ja immer fleißig über Führungsthemen. Genauer gesagt High-Performance-Führungsthemen. Und heute haben wir uns ein ganz hartes Brett vorgenommen, nämlich das Thema Strategieentwicklung. Weil vielleicht geht es dir auch so, echt schwierige Disziplin fällt gar nicht so leicht, auch lange in die Zukunft zu denken und sich da einen Plan zu machen und sich daran dann auch zu halten. Und das deklinieren wir heute mal durch, wie wir das machen. Und Stefan hat sogar einen Gast mitgebracht. Also, wenn das mal nicht eine Seltenheit ist. Normalerweise, er weiß alles selber. Aber wenn er da noch jemand mitbringt, dann kann ich euch sagen, dann kommt noch mal Wissen on top. Also, lieber Stefan, erst mal schön, dass du da bist. Und stell uns doch mal deinen Gast hier noch vor.

*Stefan Lammers:** Ja, ich finde es ja total toll, wie du wieder einsteigst. Moin, moin erst mal. Und ich weiß immer alles selber. Das weiß ich strikt. Von mir. Und da habe ich heute wirklich den Strategieexperten mitgebracht. Und Strategie, was ist das eigentlich? Das ist auf jeden Fall kein Schachspiel mit perfekten Informationen, sondern das ist aus unserer Sicht Mut zur Lücke, Dinge anders zu machen. Klarheit trotz Unsicherheit. Und darum geht es heute genau. Und ich freue mich auf die Folge, weil wir über Dinge sprechen, die in vielen Unternehmen einfach viel zu sehr auf dem Papier bleiben. Aber die Frage ist, wie entsteht eigentlich eine gute Strategie? Vor allen Dingen auch, wie wirkt sie dann? Und womit wir uns heute auch beschäftigen wollen, ist, warum es so schwer ist, langfristig zu denken, warum Umsetzung kein Selbstläufer ist und warum Strategie eben kein einmaliges Event ist, sondern eben echt einen laufenden Dialog auch im Top-Management braucht. Und dazu habe ich heute den Mann mitgebracht, den ich einfach auch in der Zusammenarbeit kennengelernt habe als exzellenten Sparringspartner und exzellenten Vermittler auch von Strategieansätzen. Und das ist der **Hubert Preisinger*. Und ihr werdet es gleich hören, der kommt aus einem ganz, ganz fremden Land. Das hört man dann am Akzent an der einen oder anderen Stelle. Der kommt nämlich aus Österreich. Aber ich kann euch eins versprechen, in den Momenten, wo ich mit Hubert zusammengearbeitet habe, mit anderen, waren die Kunden immer total begeistert über das Wissen, was er vermittelt hat, über die Ideen, die er mit reingebracht hat, über die Ansätze, die er bringt, die einfach auch am Ende wirklich wirken. Insofern herzlich willkommen, Hubert. Schön, dass du da bist heute bei uns.

Intro & Outro Speaker: Ja, freut mich in dieser erlesenen Runde.

*Joel Kaczmarek:* Ja, schön ihr beiden. Dann haben wir ja hier alles am Tisch, was wir brauchen. Und lasst uns doch mal rein starten. Also ich habe es ja eben auch im Intro gerade schon kurz gesagt. So langfristige Perspektiven einzunehmen, fällt uns Menschen immer ein bisschen schwer. Wir sehen es auch am Klimawandel. Ja, lange in die Zukunft zu denken, ein bisschen tricky. Vielleicht steigen wir doch da mal ein. So Hubert, wenn es so dein Beritt ist, was ist denn da so dein erster Zugang zu?

Intro & Outro Speaker: Mein erster Zugang ist, dass die Frage durchaus berechtigt ist, macht es überhaupt Sinn, langfristig zu denken und eine langfristige Perspektive zu entwickeln? Und warum soll ich das tun, wenn sich die Welt rundherum sehr schnell ändert? Die klare Antwort ist, ja, es macht Sinn, als Unternehmen und als Führungskraft eine Strategie zu entwickeln, weil... Markante Aussage. Als Führungskraft habe ich sowieso nur zwei Aufgaben zu erledigen, nämlich Strategie entwickeln, Strategie umsetzen und Menschen führen. Und das sollte 70 bis 80 Prozent meiner Tätigkeit ausmachen. Viele Führungskräfte sind viel zu stark in operative Tätigkeiten eingebunden und haben deswegen gar keine Zeit, Strategie zu entwickeln, weil sie so im operativen Geschäft sind. Damit, aus meiner Sicht, vernachlässigen sie ihre Führungsaufgaben.

*Joel Kaczmarek:* Was sind so die Zeiträume, in denen du Strategien baust? Also gerade auch in diesen volatilen Zeiten mit KI und all den Krisen. Also reden wir davon ein, zwei, fünf, zehn Jahre. Wie strukturierst du das?

Intro & Outro Speaker: Also Minimum drei Jahre, weil sonst kannst du keine strategische Perspektive entwickeln. Operativ bedeutet für mich immer ein Jahresbudget, ein Jahresplan, also einen Zwölf-Monate-Rhythmus zum Beispiel. Und um aus diesem operativen Denkmuster herauszukommen, ist es sinnvoll, mindestens drei Jahre in die Zukunft zu denken. In der Strategie hat man früher 15, 20 Jahre Zeiträume gedacht. Dann hat sich das schrittweise verkürzt bis auf drei Jahre. Und dann ist man darauf gekommen, drei Jahre sind eigentlich zu kurz, um eine qualitative strategische Perspektive zu entwickeln. Und jetzt beginnen die Zeiträume wieder länger zu werden. Das heißt, wir sind bei fünf Jahren, teilweise auch bei sieben Jahren in der strategischen Perspektive.

*Joel Kaczmarek:* Boah, ich staune da. Stefan, wie geht es denn dir damit? Ich weiß ja, du setzt dich ja auch viel mit KI auseinander. Ich habe ja immer so das Gefühl, KI zerlegt gerade Modelle, die ich mir vielleicht auf fünf Jahre angelegt habe, so im Wochentakt.

*Stefan Lammers:* Ja, absolut. Wir brauchen sozusagen diesen langfristigen Fahrplan. Der heißt aber eben nicht, und das ist glaube ich das, was viele Leute heute noch nicht begreifen aus meiner Sicht, dass dann das festgeschrieben ist für fünf Jahre. Das heißt, wir machen eine Strategie für heute, für 2030. Und das heißt, 2030 gucken wir uns die wieder an, sondern sie gehört eigentlich für eine Führungskraft in den täglichen Review. Wo sind wir da gerade unterwegs? Was sind unsere Ziele, die wir erreichen müssen, um da hinzukommen? Und wenn das nicht erreichbar ist, weil gerade eine Veränderung so stark da ist, heißt das, dass ich mir A überlegen muss, was heißt das für eine Anpassung, die ich vornehmen muss in der Operationalisierung der Strategie. Oder aber ich muss auch die Frage stellen, ob wir uns für die strategischen Ziele, die jetzt gerade anstehen, nochmal Ergänzungen mit reinbringen müssen. Oder auch gegebenenfalls zu einem bestimmten Zeitpunkt, wenn die Disruption zu groß ist beispielsweise, da auch die Strategie anpassen müssen. Natürlich ist der Fokus gerade im Moment sehr stark auf dem Thema KI. Und die Firmen, die gerade gehypt werden, das sind Firmen, die maximal 20 Mitarbeiter haben. Die haben keine Büros mehr, gar nichts. Und die schaffen es auf einmal, riesige Umsätze zu machen, in einer Relation von Umsatz pro Mitarbeiter. so gigantisch unterschiedlich sind zu dem, was an Produktivität heute läuft. Das wird Einfluss haben und das wird uns auch dazu nötigen, dass wir unsere Strategien wieder anpassen und überdenken. Aber das ist Führungsaufgabe, diese Dinge mit reinzunehmen aus meiner Sicht.

Intro & Outro Speaker: Früher hat man eine Strategie gemacht für einen langen Zeitraum und hat versucht, sich strikt daran zu halten. Warum? Weil die Welt gut basierend auf einer Analyse vorhersehbar war. Das heißt, je mehr ich in Analyse hineingesteckt habe, desto besser konnte ich die Zukunft auch voraus. Planen und voraussehen und antizipieren und konnte mich sehr strikt an diese Pläne halten. Heute hat sich die Situation komplett gewandelt. Ich entwickle eine langfristige Perspektive, aber immer auf einer groben Big Picture Ebene. Dann versuche ich einen Weg in dieses... Zukunft, in dieser möglichen Zukunft, ich betrachte auch nicht eine, sondern mehrere Zukunfte, die auf mich zukommen können, versuche ich einen groben Weg dorthin zu bauen, mit Meilensteinen, auch mit entsprechenden Kennzahlen, aber nie zu genau. Strategiearbeit ist keine Detailarbeit, es ist eine grobe Arbeit, es ist ein Big Picture. Wenn ich das dann habe, dann bin ich in dem hundertprozentigen Bewusstsein, dass ich diese Strategie sicher nicht so durchführen kann. Warum? Weil ich viel wahrscheinlich nicht berücksichtigt habe, was auf mich zukommen wird. Das heißt, es geht nicht darum, einen Plan zu entwickeln und den dann umzusetzen, sondern vielmehr einen groben Weg zu entwickeln. Zu erkennen, an welchen Zeitpunkten muss ich meine Strategie adaptieren. Wenn jetzt zum Beispiel das Technologieschub KI kommt, dann muss ich mich fragen, hey, was bedeutet das für meinen Weg in die Zukunft? Ich gebe das Ziel nicht auf, das ich in diese langfristigen Perspektiven erreichen will, aber ich bin bereit, den Weg zu ändern. Und solche Technologieschübe zum Beispiel auch zu nutzen, um meine Strategie zu adaptieren.

*Joel Kaczmarek:* Kannst du das vielleicht auch nochmal präzisieren, Hubert, was dann so das Denkmuster ist für Unsicherheit?

Intro & Outro Speaker: Wir gehen davon aus, dass die Zukunft unsicher ist. Es muss eine große Klarheit darüber gewinnen als Unternehmen, was ist meine Position in einem zukünftigen Markt. was ist mein Weg, wie ich diese Position erreichen möchte und wie ist meine Ausgangssituation, wie ist meine Lage. Und wenn ich große Klarheit im Führungsteam, weil Strategie ist keine Einzelarbeit, Strategie ist ein Teamwork unter Einbindung möglichst vieler Mitarbeiter in einer möglichst hohen... Transparenz im Unternehmen. Und wenn ich hier ein gemeinsames Bild schaffe, kann ich sozusagen in diesem Mindset arbeiten und kann beginnen, mit meinem Team auch out of the box zu denken. Das heißt, nicht auf das zu kommen, was sich eh alle denken, sondern auf dem auszubrechen. Und das ist ein Mindset, das benötige ich. Das heißt, wir wissen, dass heute zum Beispiel Wettbewerber nicht oder sehr selten aus der gleichen Branche kommen. In traditionellen Industrien, zum Beispiel, sondern die kommen sehr oft aus der IT oder aus einer anderen Branche, die sich einfach zwischen dich als Hersteller und deine Kunden hineinsetzen und das Geschäft übernehmen. Und dann selber out of the box zu denken, um mögliche Angriffe aus Ecken, die ich heute gar nicht vermute, antizipieren zu können, aber selber sozusagen auch Geschäftsmodelle zu entwickeln, die mein eigenes Erfolgsmodell, das ich heute habe, das mich dorthin gebracht hat, als erfolgreiches Unternehmen, wo ich heute stehe, die dieses Geschäftsmodell auch kannibalisieren und angreifen, dass sie ein komplett anderes Denkmuster als Unternehmen heute haben und bei sehr vielen Führungskräften vorhanden ist, diese Denkmuster im Strategiedenken zu nutzen, um das eigene Geschäftsmodell anzugreifen. Mir ist es hundmal lieber, ich greife mein eigenes Geschäftsmodell an und verändere es, als es macht jemand anderes und disruptiert mich formal. Und zum Operativen. braucht eine eigene Stimmung, eine eigene Atmosphäre, um in dieses Denkmuster hineinzukommen. Das geht nicht neben dem Tagesgeschäft. Das Tagesgeschäft ist operativ geprägt. Strategie heißt, sich vom operativen Tagesgeschäft abkoppeln, in eine Vogelperspektive gehen, weit in die Zukunft denken, an Dinge denken, in die ich im operativen Geschäft nicht denke. Und das ist ein anderes Denkmuster, ist ein anderes Mindset und dazu brauche ich diese Abkoppelung vom Tagesgeschäft.

*Stefan Lammers:* Deswegen ist meine Erfahrung auch, dass Strategieprozesse oftmals gut, gerade so diese Kick-Offs und so weiter, außerhalb der eigenen Geschäftsräume stattfinden. Und so blöd sich das jetzt anhört, sich auch Gedanken darüber zu machen, was ist der Ort, wo wir langfristige Perspektive entwickeln können. Also wo schaffen wir es, eine Energie auch zu erzeugen, langfristig zu denken. Das schaffe ich nicht in Tagungsräumen, die dunkel sind, die in einem Kellerraum sind oder sonst irgendetwas, sondern da brauche ich auch eine Perspektive für die Zukunft. Das hört sich so mini an, aber das ist einfach wichtig, um gut aussteigen zu können aus diesem Operativen. Das ist sehr hilfreich, einfach auch Plätze zu wechseln.

*Joel Kaczmarek:* Okay, gern verstanden. Also Tagesgeschäft ist ja fast dann mehr eher taktisch oder reaktiv, während ja Strategie im Prinzip aktiv ist, also planerisches Vorgehen. Und jetzt bin ich ja natürlich mal neugierig von euch beiden zu verstehen, wie ich denn dann eigentlich gute Annahmen entwickle. Also was ist so der Prozess, den ich beschreite, damit ich Annahmen formuliere, die trotz Unsicherheiten Bestand haben und die halt sehr konsistent zueinander sind?

Intro & Outro Speaker: Das Ergebnis eines Strategieprozesses ist... Eine mögliche Zukunft, zu der ich mich entschieden habe, die ich nicht weiß, ob sie so eintreffen wird und einen Weg dorthin, den ich als Unternehmen beschreiten möchte mit Meilensteinen und Kennzahlen, wo ich auch nicht weiß, ob der funktionieren wird. Und alles, was aus einem Strategieprozess herauskommt, basiert auf Annahmen. Und diese Annahmen aber konkret zu formulieren und ein gemeinsames Bild über diese Annahmen im Führungsteam zu schaffen, ist ein extrem wichtiger Prozess in einem Strategie-Team. Und die Annahmen müssen überhaupt nicht Bestand haben. Weil wenn du mit einer Annahme neben der Realität liegst, dann kommst du sehr schnell drauf. Vorausgesetzt, du hast die Annahme sehr konkret formuliert. Ich muss den Punkt erkennen, wo ich meine Strategie adaptieren muss. Nicht das Ziel, aber den Weg. Fatal wäre, ich beharre auf meinen Annahmen und ignoriere Realitäten, die dieser Annahme entgegenstehen. ist es gut, wenn du mit Methoden arbeitest. Die Methoden helfen dir, Klarheit über diese Annahmen zu bekommen und auch gleiche Bilder zu entwickeln. Das sind sogenannte Framing-Methoden. Das heißt, wenn wir uns die Zukunft als Wolke vorstellen, die für Unsicherheit steht, mit einer Framing-Methode schlägst du sozusagen einen Rahmen in diese Wolke und blickst auf eine dieser möglichen Zukunfte. Und das Framing hilft dir, in diesem Frame arbeitsfähig zu sein und dort eine Strategie zu entwickeln. Wenn du drauf kommst, das Framing war komplett falsch, die Realität ist anders, dann machst du ein Reframing. Zu versuchen, die Wolke zu analysieren, ist ein hoffnungsloses Unterfangen.

*Joel Kaczmarek:* Wie sieht denn so eine Framing-Methode aus? Wie funktioniert sowas? Wie ist der Ablauf?

Intro & Outro Speaker: Ganz viele unterschiedliche Framing-Methoden. Viele kommen aus dem Design-Thinking, also aus dem Innovationsmanagement-Bereich. Eine Framing-Methode ist zum Beispiel, die habe ich auch mit dem Stefan und unserem Kunden angewendet, kooperatives Zeichnen. Wenn du dir jetzt vorstellst, du bist in einer normalen Gesprächssituation, wie läuft so ein Meeting ab? Die Leute sitzen in einem Besprechungsraum, sprechen miteinander und ein Gespräch ist eine Sequenz, so wie wir jetzt ein Gespräch führen. Die Inhalte zu Beginn werden durch Inhalte ersetzt, die mit Fortschritt des Gesprächs entstehen und damit gehen die in den Hintergrund. Wenn du jetzt dir eine komplett andere Situation vorstellst, du stehst mit einem Team zum Beispiel vor einem Flipchart und jeder, der sozusagen einen Input zur aktuellen Lage oder zu einer möglichen Zukunft oder zu einem Problemaspekt, den er auf dem Markt sieht, von Kunden zum Beispiel hat, versucht, während er das sagt, auch in Form eines Symbols auf dieses Flipchart zu zeichnen, dann hast du während des ganzen Gesprächs Zugriff auf diese Inhalte. und es gibt ja auch den Spruch, ein Bild sagt mehr als tausend Worte. Das heißt, das, was auf dem Flipchart hieß, ist sehr kompakt, sehr verdichtete Information. Verbal brauchen wir viel länger, um etwas zu erklären und es hat eine größere Unschärfe. Eine kleine Zeichnung auf einem Flipchart. sehr viel konkreter, sehr viel klarer für alle. und so entsteht ein kooperatives Flipchart, wo du zum Beispiel eine Ausgangslage zeichnest mit einem Team und somit zu einem einheitlichen Bild im wahrsten Sinne des Wortes kommst und alle gehen dann mit diesem Bild sozusagen in die nächste Strategieentwicklung.

*Joel Kaczmarek:* Machst du sowas eigentlich immer sehr datengetrieben oder ist das mehr so Erfahrungswissen? Weil ich stelle mir jetzt gerade so vor, was du gerade erzählt hast, dann stehst du da auch mit den Leuten, die im Vertrieb sind und die sagen, hier, das brennt da vorne an der Front so richtig, die Kunden haben Bock, aber uns fehlt das falsche Werkzeug, da ist ein Feuer und wir haben aber keinen Feuerlöscher dabei, wir haben hier irgendwie nur Benzin in der Hand. So, dann malt der eine Benzinkanister an und eine Flamme. So, jetzt habe ich das so visualisiert und dann kann ich ja entweder das so betrachten oder ich kann auch sagen, okay, lass mal in die Daten gucken, lass mal in die Zahlen gucken. Alles klar, Nachfrage hoch. Wobei, da und da hast du anscheinend... Also, verstehst du, was ich meine? Das versuche ich noch so ein bisschen besser zu greifen. Welchen Zugang ich da finde?

Intro & Outro Speaker: Also der erste Schritt ist eher intuitiv und aus dem Erfahrungswissen heraus. Und du formulierst dir de facto dann eine Annahme. Also ich nehme an, das Problem ist existent. Es trifft für viele meiner Kunden zu, meiner zukünftigen Kunden. Und ich entwickle dann einen Lösungsansatz basierend auf dieser Annahme. Und natürlich geht man sofort in die Daten hinein. Das heißt, das Ziel ist, einerseits die Ausgangslage auch zu quantifizieren und mit einer Datenlage zu hinterlegen. Das kann jetzt aus den firmeninternen Daten gehen, aus Kurzrecherchen. Also ich bin kein Fan von Marktforschung zum Beispiel. Das hören jetzt viele nicht so gerne am Anfang, aber in der Strategieentwicklung habe ich keine Zeit für Marktforschung. Das ist zu langwierig, das ist auch zu teuer und zu genau, zu detailliert. Das bringt mich nicht weiter. Aber eine Kurzrecherche von einer halben Stunde, auch in einem Workshop-Strategie-Setting, das, was ich in einer halben Stunde finde, das bringt mich weiter. Das ist wahrscheinlich das, was auch offensichtlich ist. Und du hast vorher von KI gesprochen. KI nutze ich genauso. Das heißt, das, was ich in der Recherche sozusagen finde, challenge ich dann durch einen KI-Prompt zum Beispiel. Und damit habe ich sozusagen auch eine gegenseitige Plausibilitätskontrolle. Also ja, auch solche Technologien und Techniken unbedingt einsetzen und die Annahmen auch immer quantifizieren. Dann kannst du sie nämlich besser überprüfen.

*Joel Kaczmarek:* Was ist dann der nächste Schritt, wenn ich zu guten Annahmen kommen will?

Intro & Outro Speaker: Der nächste Schritt, wenn du zu guten Annahmen kommen willst, ist, dass du auf dein bestehendes Geschäftsmodell, und das ist immer so eine gute Ausgangsbasis, weil das ist deine aktuelle Lage, dass du zu deinem bestehenden Geschäftsmodell unterschiedliche Perspektiven ansetzt, die für dein Unternehmen relevant sind. Eine Perspektive kann zum Beispiel Technologie sein. Eine spezielle Perspektive im Rahmen Technologie kann KI sein. Ich kann auch mit dem Megatrend-Konzept arbeiten. Vom Zukunftsinstitut oder von TRENDONE sind so die zwei gebräuchlichsten, dass ich sage, okay, wenn ich mich dem Megatrend-Konzept anschließe, dann gehe ich davon aus, dass diese Megatrends mit hundertprozentiger Wahrscheinlichkeit auf mich als Unternehmen zukommen. Ich kann eine Kundenperspektive einbauen. Ich kann auch in den Strategieprozess Kunden und Lieferanten mit integrieren. Das heißt, ich kann sehr viele unterschiedliche Perspektiven, die für mich relevant sind, verwenden, um zu unterschiedlichen Annahmen zu kommen. Und um das Ganze dann sozusagen in eine Struktur wieder zu verdichten, die mir weiterhilft, eine Strategie zu entwickeln, da setze ich sehr gerne eine ganz normale SWOT-Analyse, also Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken-Analyse ein, wo ich davon ausgehe, Stärken und Schwächen sind in meinem Einflussbereich. Die sind jetzt schon sozusagen vorhanden, aber ich beziehe sie konkret auf meine Annahmen, die ich entwickelt habe. Das heißt, ich mache keine allgemeine SWOT-Analyse, sondern ich sage, okay, Ich habe eine Vorstellung der Zukunft. Ich habe eine Vorstellung aus unterschiedlichen Perspektiven, was auf mich zukommt. Und darauf beziehe ich jetzt meine Stärken und Schwächen. Wo bin ich schon gut? Wo habe ich Defizite? Auch im Vergleich zu Mitbewerbsszenarien. Und das Zweite sind die Chancen und Risiken. Leider ist die SWOT-Analyse ein bisschen unterschätzt, weil bei Chancen, dieser Chancenquadrant wird sehr oft missinterpretiert. Chancen sind Dinge, die ich nicht beeinflussen kann, die für mein Unternehmen, aber auch für alle Mitbewerber gelten. Das heißt, ein Marktpotenzial. Ich sage jetzt mal, wenn du im Gesundheitsbereich bist, wäre eine Chance die demografische Entwicklung. Das heißt, die Leute werden älter. Und da sehe ich einen Chancenaspekt drinnen, der gilt aber genauso für meine Mitbewerber. Und wenn ich diese ganzen unterschiedlichen Annahmen und Perspektiven, wo ich in die Breite gehe, zusammenführe zu einer zentralen Struktur, die SWOT-Analyse heißt, dann kann ich das sehr schön verdichten und kann auch den nächsten Schritt mit dem zweiten Teil der SWOT-Analyse machen, nämlich indem ich die Quadranten miteinander kombiniere und strategische Lösungsansätze, Ideen entwickle. Und das immer bei einem extrem kreativen Prozess.

*Joel Kaczmarek:* Und sag mal, wenn ich jetzt Annahmen baue, wie viel Risiko sollte ich bei sowas eigentlich immer reinnehmen? Weil ich denke gerade darüber nach, per se wünscht man sich ja, dass die Annahmen eine hohe Treffsicherheit haben, also dass sie möglichst zutreffen, was ich mir dann entwickle. Und dann ist ja aber das größte Marktpotenzial in der Regel dann gegeben, wenn ich der Einzige und Mutigste bin, der einen Pfad beschreitet. Also Risiko und Erfolgschancen. sagen wir mal, Erfolgsumfang, vielleicht eher so, haben ja so eine gewisse Korrelation, wenn ich Glück habe, wenn es halt sozusagen rosig läuft. Würdest du bei anderen also eher auf Mut und auf Gewagt setzen, gerade auch mit Blick auf den langen Zeitraum oder eher konservativ? Oder was dazwischen? Oder kommt es darauf an?

Intro & Outro Speaker: Letzteres, es kommt darauf an, weil das Unternehmen auch entscheiden muss, wie risikoreit bin ich? Wie risikobereit möchte ich auch denken? Und das, was ich nicht möchte als Unternehmen, ich möchte nicht zu viel Risiko nehmen für meinen jeweiligen... Zustand, in dem ich mich befinde. Gleichzeitig bin ich ein Anhänger der sogenannten Ambidextrie. Das heißt, du hast dein Stammgeschäft, mit dem du jetzt Geld verdienst. Und das entwickelst du kontinuierlich weiter. Und dann hast du disruptive Ideen, die dein Stammgeschäft auch kannibalisieren, die dein Stammgeschäft angreifen können. Und in einer Strategie möchte ich beides denken. Ich möchte nicht nur das Stammgeschäft weiterentwickeln, nein, ich möchte auch einen disruptiven Ansatz haben, aber ich möchte nicht zu viel disruptiven Ansatz haben, um sozusagen mein Stammgeschäft sofort über den Haufen zu werfen. Das heißt, so ein guter Prozentsatz ist 80-20 oder 70-30, 70% Stammgeschäft, 30% Disruption, um sozusagen mir auch die Möglichkeit zu geben, in einer Strategie auch festzuschreiben, dass ich diese disruptiven Ansätze weiterverfolge, allerdings mit deutlich geringerem Risiko, weil geringerem Ressourceneinsatz.

*Joel Kaczmarek:* Jetzt bin ich ja mal gespannt, vielleicht Stefan mal so als kleine Verortung von dir, das, was Hubert gerade alles so als Prozess beschrieben hat. Wie viele Unternehmen machen das? Also siehst du das in der Praxis auch genau so oder ist es hier so ein Idealprozess, den die wenigsten leben?

*Stefan Lammers:* Also es gibt große Konzerne, die haben festgelegte Strategieprozesse, die einfach ablaufen, in denen sie unterwegs sind. Generell sage ich, dass das Thema Strategie ein Führungsproblem ist, wo ich anknüpfen möchte, was Hubert zu Anfang gesagt hat, dass die Leute viel zu operativ heute eingebunden sind und sich viel zu selten zu wenig Gedanken über die Strategie machen und oftmals auch die Strategie ein Stück weit vom Top-Management her wegdelegieren. Und das finde ich immer sehr schade, weil ich glaube, einfach gerade in Strategieprozesse gehört das Top-Management auch rein, weil sie nicht nur sozusagen die Ergebnisse präsentiert bekommen sollen, sondern ja auch ihre Gedanken mit einbringen sollen. Und insofern denke ich, dass die Aufmerksamkeit für Strategieprozesse gerade in der heutigen Zeit einfach wahnsinnig an Bedeutung gewinnen und dass man stärker reingehen soll. Und wenn ich jetzt einfach an die letzte Zusammenarbeit mit Hubert zurückdenke, hatten wir zwölf Personen, die unter dem Vorstand gewesen sind und die wir vorbereitet haben auf zukünftige Vorstandspositionen. Und für die war das echt Neuland, was die mitbekommen haben. Und die waren so dermaßen dankbar. dass sie jetzt auf einmal in der Lage waren, diese Prozesse ganz anders zu denken und sind auch dadurch auf ganz andere Ideen nochmal gekommen. Wenn Topmanager oder Manager in ein Unternehmen reinkommen, dann passen sie sich einfach zu schnell an die Gegebenheiten an. Und wenn dort kein Strategieprozess ist, vorher habe ich aber sowas regelmäßig gemacht, dann wird nicht automatisch da reingegangen und in den Konflikt gegangen und diese Bedeutung nach vorne gebracht, sondern es wird sich zu schnell angepasst an das System, was da ist. Und umgekehrt, die Unternehmen nutzen auch gar nicht immer die ganzen Möglichkeiten, die da sind, wenn neue Leute reinkommen. Aber ich glaube, dass das in der heutigen Zeit einfach total wichtig ist, dieses Voneinander lernen und sich Gedanken darüber zu machen, wie ich die Zukunft meines Unternehmens gestalten kann. Wir reden ja immer über Disruption und wir reden über das Thema Angegriffenwerden der Geschäftsmodelle. Ich würde viel lieber und öfter in Unternehmen reinkommen, wo wir Strategieprozesse anpacken, wo Unternehmen langjährig erfolgreich sind und die Leute sich sagen, ey, wir haben mit einem Strategieprozess die Möglichkeit, selber ein Angreifer zu werden. Wir können den Markt eigentlich revolutionieren und können den verändern. Und lass uns doch mit dieser positiven Geschichte nach draußen gehen und gucken, wie wir ganz neue Geschäftsfelder erschließen können. Es gibt so viele Möglichkeiten, auch durch die Veränderungen, die gerade da sind.

*Joel Kaczmarek:* Meine ganz spannende Stelle, an der Stefan da gerade unterwegs ist, Hubert, also im Prinzip ja, wie sieht strategischer Dialog auch aus mit Führungskräften, aber auch mit dem Team? Was ist denn so dein Blick da drauf? Weil ich mich auch gerade frage, wie viel Zeit nimmt denn eigentlich so ein Prozess sozusagen ein? Also es gibt ja einen initialen Vorgang und dann gibt es ja einen repetitiven, den fortschreitenden, dass man das sozusagen, was man initial entwickelt, immer nochmal anschaut und auch diskutiert und wahrscheinlich auch kommunikativ ins Team trägt. Was ist da so? deine Erfahrung, vielleicht auch deine Faustregel, wie kommuniziere ich da, in welcher Intensität, wie sieht so ein Dialog aus?

Intro & Outro Speaker: Ich nehme einfach ein ganz konkretes Beispiel von einem mittelgroßen Finanzinstitut, die international tätig sind. Dort habe ich mit dem Organisationsteam, das heißt mit einem Team von drei Personen, den kompletten Strategieprozess designt, aufgesetzt und begleitet. Und dieser Strategieprozess hat sieben Monate gedauert in der Durchlaufzeit. Wie schaut so etwas aus zum Beispiel? Ich habe mit den Vorständen zu Beginn gesprochen und habe sie gefragt, wie viel Transparenz wollt ihr gehen? Und denkt daran, maximale Transparenz ist die beste Option, die ihr habt. zu euren Mitarbeitern. Und die haben sich dann erstmals dafür entschieden, einen sehr hohen Grad an Transparenz im Strategieprozess zu gehen. Und dann haben wir Mitarbeiterperspektive definiert und haben alle Mitarbeiter in einer Online-Umfrage eingeladen, mit einem vordefinierten Fragebogen, aber auch mit immer einer offenen Antwortmöglichkeit. Das waren so sieben Fragen. Sechs Handlungsfelder gegeben. Jedes Handlungsfeld hat einen Leiter gehabt und jeder Leiter hat ein Team nominiert von zehn bis 14 Mitarbeitern. Dort haben wir in drei Workshop-Sequenzen gearbeitet und zusätzlich hatten wir noch einen Kick-Off mit einer größeren Gruppe, einen Evaluierungs-Workshop mit einer größeren Gruppe. und dazwischen waren die Vorstände, also das Top-Management, immer eingebaut sozusagen in einem sogenannten strategischen Dialog. Das heißt, der Vorstand sagt dann nicht, das ist gut oder schlecht, sondern der Vorstand sagt, habt ihr an das gedacht? oder da hätte ich einen Input für euch? oder das ist mir wichtig. Und so ist ein strategischer Dialog entstanden, der dazu geführt hat, dass die Vorstände erstmal eine Strategie zu 100% verstanden haben und zu 100% hinter dieser Strategie stehen.

*Stefan Lammers:* Wie bringst du das Top-Management dazu, dass sie mitdenken? Und dass sie nicht nur einfach hinterher einen Haken da dran machen oder Daumen rauf, Daumen runter, so den Nero-Effekt. Und wie erkennst du, dass eine Strategie zu lange an alten Annahmen festhält?

Intro & Outro Speaker: Mal zur Frage 1. Ich brauche ein gutes Format, wie ich mit den Vorständen kommuniziere und ich brauche sozusagen einen Vorlauf mit den Vorständen. Der Vorlauf mit den Vorständen ist, dass ich vor allem den Vorständen in einem Strategieprozess einfordere. Und das sage ich bewusst so, weil Vorstände exponieren sich da zu Beginn nicht so gerne. Ich sage, was ist eure Wachstumsambition? Begründet die mal diese Wachstumsambition? Wie kommt ihr auf die? Und da committen sie sich zu zahlen. Das ist jetzt kein Ziel, das ist eine Ambition. Das hat mehr den Charakter eines Wunsches. Und durch den Strategieprozess werden wir diese Ambition dann auch entsprechend validieren. bin ich natürlich als Vorstand viel interessierter an Teilergebnissen, weil ich sage, naja, wo kommt sie jetzt hin, wie weit kommt sie dorthin, wo ist meine Ambition, wird die jetzt gerade bestätigt oder wird die gerade nicht bestätigt? Und das Zweite ist, wie komme ich darauf zu wenig disruptiv? Das löst sich durch diese Wachstumsambition. wenn sich die Vorstände darauf einlassen, immer extrem ambitioniert, was dann auch neue Lösungen erfordert und nicht einfach das Fortschreiben des bestehenden Geschäftes.

*Joel Kaczmarek:* So und jetzt kommt ja der spannende Punkt, nämlich der Transfer in die Umsetzung. Also was ist so? die wichtige Maßgabe, wenn ich das realisieren möchte?

Intro & Outro Speaker: Du kannst eine super brillante Strategie haben. Wenn du sie mittelmäßig umsetzt, wirst du immer gegen den verlieren, der eine mittelmäßige Strategie hat und diese konsequent umsetzt. Zur Umsetzung halte ich zwei Aspekte für besonders wichtig. Das eine ist, wenn du in dem Bewusstsein arbeitest, dass aus einem Strategieprozess Annahmen herauskommen. dann möchte ich diese Annahmen möglichst schnell, mit möglichst wenig Aufwand, möglichst validieren. Und der zweite Aspekt ist, du kommst nicht nur mit Annahmen aus dem Strategieprozess heraus, sondern du kommst mit einem strategischen Multiprojekt- und Maßnahmenportfolio heraus. Geht es in diesem Transfer in die Umsetzung? Ganz klar, für jedes einzelne dieser strategischen Projekte eine Projektleitung zu nominieren. Die Projektleitung stellt ein Projektteam zusammen. dass dieses Projekt bestmöglich bearbeiten kann. Dann plant jeder mal seine Projektleitung für sich. Entzerrst du das, das heißt, du harmonisierst das, weil die wollen auf gleiche Ressourcen zugreifen und so weiter. Das heißt, du hast dann einen abgestimmten, harmonisierten Projektplan für die strategischen Projekte. Nicht für die anderen Projekte im Unternehmen, nur für die strategischen. Wenn du einen guten Transfer in die Umsetzung schaffen möchtest, machst du ein sehr engmaschiges Monitoring in dieser Startphase. Das heißt, die ersten drei bis sechs Monate machen wir wöchentliche Sure-Fix-Meetings mit den Projektleitern, die in dieser Woche ein sogenanntes Lieferergebnis haben. Das heißt, wo irgendwas fertig wird in diesem Projekt, ein Ergebnis vorliegt. Und die sagen dann, mein Status ist grün, das ist das Ergebnis, das dauert fünf bis sechs Minuten, da sind alle Vorstände mit dabei und das sind meine nächsten Schritte. Und damit schaffe ich sehr hohe Verantwortung für diese strategischen Projekte, stelle aber sicher, dass die Strategie auch in eine gute und sehr konsequente Umsetzung kommt. Das ist extrem harte Arbeit und extreme Selbstdisziplin und Konsequenz. Und das brauchen wir in der Umsetzung auch.

*Joel Kaczmarek:* Schön. Wollen wir vielleicht abschließend nochmal zwei, drei Sätze zum Thema Kommunikation sagen, weil irgendwie ist das ja am Ende immer der Kasus-Knacksus, dass man sich Dinge überlegt und kommuniziert sie dann nicht richtig. Welche Rolle bist du dem denn so bei, Hubert?

Intro & Outro Speaker: Wenn ich eine Strategie entwickle, aber auch eine Strategie dann vor allem umsetzen möchte, ist der Schlüssel Kommunikation. Ich kann eine Strategie nur kommunikativ entwickeln, aber auch nur kommunikativ umsetzen. Deswegen die Kommunikation über den Strategieprozess, auch über Teilergebnisse, das im Unternehmen schon kommunizieren und das genauso zu behandeln, wie wenn ich eine Kundenkommunikation aufsetze. Also mit einem höchstmöglichen Professionalisierungsgrad. In der Umsetzung ist ein ganz kritischer Punkt, wie vernetze ich dann diese einzelnen Handlungsfelder und diese strategischen Projekte miteinander. Und da ist Kommunikation ein Schlüssel. dass ich nicht immer über die Top-Ebene gehe, sondern dass sich die direkt miteinander vernetzen und abstimmen und mit Lösungen auf das Top-Element zukommen. Und auch das ist Kommunikation. Der nächste Punkt, die Strategie ist fertig. Wie kommuniziere ich die jetzt wieder an alle Mitarbeiter? Wenn eine Strategie bei allen Mitarbeitern bekannt ist, auch so adaptiert, dass sie den Mitarbeiter abholt. Das heißt, ich mache im besten Fall eine Inszenierung. Und wenn das eine gute Inszenierung ist, erreiche ich einen hohen Emotionalisierungsgrad. Der Pulsschlag geht nach oben. Die bekommen eine Gänsehaut und sagen, hey cool, in welchem Unternehmen arbeite ich? Da stehe ich dahinter, da bringe ich mich ein. Das ist das Beste, was man mit Strategie Kommunikation erreichen kann.

*Stefan Lammers:* Gerade in der heutigen Zeit erleben wir an vielen Stellen, dass Strategien dann erarbeitet werden und dass eine PowerPoint oder was auch immer, welches Modell man heute nimmt, werden die Informationen weitergeleitet. Es wird auch vielleicht eine Townhall gemacht oder ähnliches, wo das einmal vorgestellt wird. Das Wichtige ist das, was der Hubert gerade angesprochen hat, die Emotionalisierung. Es muss ein Narrativ in der Organisation werden, dass die Menschen sich darüber unterhalten. Weil immer diese Unterstützung braucht ja auch eine Veränderung der Kultur gegebenenfalls, um diese neue Strategie umzusetzen. Und das erfolgt immer über die Geschichten, die in der Organisation darüber erzählt werden. Deswegen ist das ganz, ganz wichtig, da auch in den Dialog zu kommen, auch eben abzufragen, dass man ein Gefühl dafür hat, was für eine Stimmung in der Organisation ist und wie die Leute über diese Strategieentwicklung oder über die nächsten strategischen Schritte auch erzählen, weil dadurch entsteht die Bewegung. Weil wenn die Leute darüber erzählen, anderen erzählen, dass das und das die Strategie ist, dann weiß man wirklich, dass die Strategie auch im Unternehmen angekommen ist.

*Joel Kaczmarek:* Ihr beiden. Also ich habe das sehr genossen. Ich verstehe, warum der Stefan A. dir gerne zuhört und B. deine Inhalte schätzt. Lieber Hubert, vielen Dank fürs Gastspiel. Lieber Stefan, auch dir herzlichen Dank. Also habe ich eine ganze Menge über Strategie gelernt und auf das viele deutsche Unternehmen und auch europäische das jetzt gut in den Griff kriegen. Vielen, vielen Dank euch beiden.

*Stefan Lammers:* Sehr gerne.