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Joel Kaczmarek: Hallo Leute, herzlich willkommen zu einer neuen Folge digital kompakt und heute mal wieder unser Boom-Thema KI, aber aus einer anderen Warte. Und zwar sind wir doch mal ehrlich, wenn wir KI in unserem Unternehmen einführen wollen, dann braucht es auch so ein paar Leadership-Kompetenzen. Also ein Tool hinschmeißen, was viel kann und dann abzuwarten, was passiert, ist glaube ich nicht so eine schlaue Entscheidung. Und wen könnte ich besser dazu befragen als den lieben Stefan Lammers? Ihr wisst ja, der ist der Executive Companion par excellence, hat mit ganz vielen Unternehmen zu tun, von Startup bis Corporate, also der kennt beide Welten. Und wir beide sprechen mal so ein Stückchen darüber, warum den KI nun eigentlich Leadership-Kompetenzen erfordert und welche das eigentlich sind. Weil wenn wir das anwenden, kommt ja einiges zum Tragen. Also zum Beispiel mal zu sagen, hey, wie sieht es mit der Motivation aus? Leidet die eigentlich mit KI? Denken wir eigentlich noch genug nach? Wie muss ich Teams zusammenstellen, die damit arbeiten und und und? Also heute eine bunte Folge. Ja, dann bin ich ja mal neugierig über Stefan, was da so zusammenkommt. Moin Moin!
Stefan Lammers: Ja, moin moin Joel. Da wird, glaube ich, einiges nochmal kommen, weil das, was ich im Moment erlebe, ist tatsächlich, dass KI einen Tech-Fokus hat. Und für mich ist KI viel, viel mehr als ein Tech-Fokus. Nämlich auf der einen Seite hat das was damit zu tun, dass viele Unternehmen, und zwar Unternehmen, Mehr als viele Leute im Moment denken, ihre Geschäftsmodelle komplett überdenken müssen, was das für die Zukunft heißt. Und somit ist es dann auch gleichzeitig ein riesengroßes Leadership-Thema. Also was heißt das eigentlich für mich, wie muss ich Leadership verändern, um mit KI umzugehen und KI also auch tatsächlich erfolgreich zu machen für mein Unternehmen?
Joel Kaczmarek: Sind wir ja schon an der ersten spannenden Stelle. Ich habe lustigerweise gestern, hatte ich gerade eine Folge so zum Thema Prompt Engineering und da war auch der erste Punkt, dass es hieß so, ja, das allererste, wenn du mit KI zusammenarbeiten willst, ist, du solltest dir überlegen, was ist das eine Ding, was unangetastet bleibt? Also was ist immer gleich bei dir? Was ist quasi deine Mission, die sich nie verändert? Und das ist ja ein bisschen ähnlich zu dem, was du gerade gesagt hast, wenn ich ein Geschäftsmodell umbaue. Dann heißt ja die Frage, okay, was ist die Konstante und was ist aber vielleicht in der Umsetzung mittlerweile anders? In welchem Pfad würdest du dich denn da nähern? Also wie würdest du denn da rangehen?
Stefan Lammers: Ich nehme da jetzt mal einfach wirklich diesen Pfad bei uns persönlich aus der Corona-Zeit beispielsweise. Da haben wir das ja gesehen. Wir kennen das ja aus anderen Folgen von uns, dass immer für uns dieses Thema Hyperfokus von Führungskräften, Executives gerade total wichtig ist. Also sich Gedanken darüber zu machen, was im Umfeld passiert. Und da eine gute Einschätzung vornehmen zu können, welche Entscheidung ich in dem Moment treffen muss. Und eine Entscheidung bei uns war ja in dem Moment, oder eine Fragestellung war ja erstmal, wie gehen wir denn jetzt mit Corona um? Was heißt das denn für uns, wenn plötzlich keine Präsenz, Beratung, Training, Coaching mehr möglich ist? Und es gibt eine ganze Menge von unseren Kollegen, die eine Entscheidung getroffen haben und gesagt haben, ach Corona, das ist wie eine Grippe, das dauert zehn Tage und geht dann wieder in zehn Tagen auch weg. Aber haben nie diesen längeren Scope gesehen. Und wir haben damals gleich gesagt, das wird viel länger dauern, bis Impfstoffe entwickelt werden und so weiter, dauert eine Zeit. Und haben halt volles Rohr in das Thema Digitalisierung reingehauen. Also übrigens seit dem Zeit arbeiten wir bereits mit AI. Das ist nicht erst dieses Jahr bei uns gekommen. Und das heißt also, als Führungskraft habe ich ja jetzt eine Entscheidung zu treffen. Und jetzt habe ich aber auch gleichzeitig damals beispielsweise meine Mitarbeitenden mitzunehmen. Also Mitarbeitende waren total verunsichert über die Corona-Zeit und gleichzeitig musste ich sie aber motivieren für das, was dann eben zukünftig kommt. Und natürlich war meine Botschaft, die ich denen gesagt habe, in dem Moment Corona wird mehrere Jahre dauern, für die im ersten Moment niederschmettern. Und das habe ich halt letztens auch noch von einer Kollegin mitbekommen, die zu mir gesagt hat, du hast das damals gesagt, das fand ich total wild und schrecklich, dass du das gesagt hast, aber am Ende hast du recht gehabt und wir haben uns so ausgerichtet. Und das sehen wir eben an Wettbewerbern, die teilweise dann gesagt haben, wir machen halt ein Jahr Sabbatical oder sonst was, die heute nicht mehr die große Bedeutung haben. Und das ist genau das Gleiche jetzt im Grunde genommen bei KI. Ich kann mir das anschauen, was da passiert und ich bin dann hinten dran oder ich kann mich damit auseinandersetzen, wie ich vorne mit im Driver-Seat sitze und das Thema KI in meiner Branche bestimme oder vielleicht sogar mir ganz neu etwas einfallen lasse, was es vorher so noch nicht gegeben hat. Und das finde ich einfach ist eine großartige Chance als Unternehmer.
Joel Kaczmarek: Naja, und jetzt fühlen sich ja Menschen mit Veränderungen manchmal so ein bisschen eine Unsicherheit oder es fällt ihnen schwer, damit umzugehen. Hast du so Tipps und Tricks, wie man diese Veränderungen mehr umarmen kann? Also wie ich da sozusagen einen Zugang zu finde? Weil das ist ja wirklich vor allem so, du hast ja bei KI den Eindruck, dass es tagtäglich sich ändert. Also was gestern noch nicht ging, geht auf einmal heute. Oh, jetzt können wir auch Videos machen mit KI oder Bilder oder jetzt kann es mir eine ganze PowerPoint-Präsentation ausspucken und und und. Also wie schaffe ich es denn als Unternehmen, das mehr anzunehmen?
Stefan Lammers: Ja, jetzt gehen wir natürlich schon direkt so ins Eingemachte rein. Also wenn man sich das anguckt, dann gibt es so eine schöne Aussage. Was ist mein größter Wettbewerbsnachteil? Ist das die Technologie oder ist das eigentlich mein Führungsstil an dieser Stelle? Und mein Führungsstil ist halt ein Wettbewerbsnachteil, wenn ich nicht in der Lage bin, meinen Führungsstil an die Bedürfnisse in diesem Moment und Erfordernisse anzupassen. Und da haben wir in der KI-Einführung aus unserer Erfahrung ganz unterschiedliche Bedürfnisse. Also zum einen muss ich ja erstmal als Führungskraft mir Gedanken darüber machen, eben was bedeutet das für das Geschäftsmodell, was bedeutet das auch für mich persönlich? und tatsächlich, Ich hatte vor einiger Zeit ein Gespräch mit einem CEO, der ganz offen zu mir gesagt hat, also ein mittelgroßes Unternehmen, der ganz offen zu mir gesagt hat, ich habe keine Ahnung, wie ich KI sinnvoll nutzen soll. Ich tue halt so. Und wenn ich diese Haltung nicht für mich klar habe, dann kann ich natürlich auch keine Haltung in die Organisation reinbringen. Und wenn ich diese Haltung nicht in die Organisation reinbringen kann und keine Richtung geben kann, keine Orientierung für die Mitarbeitenden geben kann, dann habe ich die Mitarbeitenden halt ganz schnell verunsichert in diesem Moment. Und dann ist es an den Mitarbeitenden, sich ihre eigene Sicherheit zu besorgen, bestenfalls. Und manche machen das auch nicht. Das heißt also, die Gefahr ist, dass in diesem Moment die Produktivität ganz gewaltig nach unten abrauscht, weil ich eben keine Orientierung gebe. Und das ist eben eines der zentralen Dinge, die wir immer wieder sehen, gerade auch in Executives-Teams, ist halt dieses Thema, dass ich auf der einen Seite diese klare Zielrichtung, diese gemeinschaftliche brauche. verbunden mit einem hohen Vertrauen oder wie wir das oft heute auch nennen, mit der psychologischen Sicherheit, die für die Leute da ist. Und wenn ich halt Parameter davon nicht erfüllen kann, dann habe ich eben kein leistungsfähiges Team. Dann habe ich keine Resilienz, keine Kreativität oder keine High Performance und kein Flow, sondern es dividiert immer mehr. Und jetzt kommt man natürlich noch zusätzlich dazu in die Situation, dass ja die KI eine unfassbare Inspiration sein kann mit neuen Gedanken. Und dadurch ja auch, was ja erstmal gut ist per se, aber wenn ich als Mitarbeiter keine Form habe, jetzt musst du dir das mal vorstellen. Die Führungskraft hat keine Richtung vorgegeben, in welche Richtung wir KI nutzen sollen, in welche Richtung wir denken sollen, in welche Richtung wir arbeiten sollen. So und jetzt sitzt jeder einzelne Mitarbeiter im Team, gehen wir mal nur von acht Personen aus und die beschäftigen sich jetzt alle mit KI und werden jetzt inspiriert und kriegen jetzt ganz unterschiedliche Ideen davon, weil sie ja auch beschäftigen. unterschiedlich prompten, unterschiedlich mit der ganzen Geschichte umgehen. Und jetzt kommen die alle mit dieser Vielfalt und Masse an Ideen. Und jetzt geht es ja darum, das auch wieder in eine Form zu bringen, damit es wieder eine Energie für das Unternehmen freisetzt. Und das ist die Gefahr, wenn ich das halt nicht von Anfang an frame und eine Richtung gebe. dass dann alles in unterschiedliche Richtungen läuft, auch unterschiedliche, man sich unterschiedlich spezialisiert und dadurch einfach so viele Fragen aufgeworfen werden, dass die KI nicht wirklich hilfreich ist, sondern im Prinzip für eine Überforderung des Systems sorgt. Und das ist einfach eine Mega-Gefahr und wenn die Mitarbeitenden dann damit kommen, ist auch möglicherweise wieder die Führungskraft überfordert und umso schwerer wird es dann auch wieder den Rahmen zu geben. Weil jetzt haben die Leute für sich schon etwas gefunden, wo sie sagen, da müssen wir reingehen, da sagt der andere, da müssen wir reingehen und der dritte, da müssen wir reingehen. Und wenn die Führungskraft jetzt erst entscheidet, was die Richtung ist, hast du halt automatisch wieder Verlierer produziert. Also ist hier gerade eine Riesenaufgabe für Führungskräfte, sich selbst ein Bild zu machen und sich selbst Gedanken darüber zu machen, wozu soll denn KI eingesetzt werden und wo soll das denn hinführen.
Joel Kaczmarek: Also quasi so ein Rahmen vorgeben. Und vielleicht können wir ja nochmal einen Aspekt aus dem, was du gerade gesagt hast, rausgreifen. Du hast ja eben von psychologischer Sicherheit gesprochen. Ist es nicht auch so, dass ganz viele Mitarbeitende vor KI eigentlich Angst haben, weil sie sich natürlich fragen, ob ihr Job dadurch wegfällt? Also es gibt ja auch so diesen schönen Spruch, du wirst nicht durch eine KI ersetzt, sondern durch jemanden, der KI beherrscht. Also fängt das Problem nicht manchmal schon früher an?
Stefan Lammers: Ja klar. Also ich meine, das ist jetzt nochmal eine andere Ebene. Der Mitarbeitende heutzutage muss sich damit auseinandersetzen, wie er KI günstig für sich einsetzt. Aber da ist ja auch eine riesen Chance drin. Also es gibt ja die Möglichkeit, dadurch Freiräume letztendlich zu schaffen. Das sehen wir hier bei uns in der Firma auch. Also wir nehmen KI, also wie gesagt, mit AI haben wir schon angefangen eben in der Corona-Zeit, dass wir Präsentationen und ähnliches gemacht haben. Und das geht ja heute viel, viel weiter. Das ist ja auch die Frage auch unseres Geschäftsmodells an dieser Stelle. Wenn ich jetzt mal ein Beispiel nehme, dass wir Kunden haben, die beispielsweise die Coachings, die ich mit denen mache, aufzeichne. aufzeichnen und transkribieren lassen und sie in die KI wieder reinschicken. Und wenn sie jetzt unterwegs sind, auf einer Fahrt oder sowas, dann mit der KI Dialoge über diese Coaching-Sessions führen, wie sie die Dinge auch vertiefen können, wie sie damit arbeiten können und so weiter. Das sind natürlich ganz neue Prozesse, die ich nutzen kann. Ich kann unfassbar viel Geschwindigkeit in Zusammenfassung von Meetings und so weiter. Da gibt es heute tolle Tools. Wir nutzen teilweise, um Charts zu erstellen, abgesehen jetzt von Canva oder sowas. Es gibt neuere Sachen, die aus den Texten einem Angebote machen. Die dann Charts daraus bauen und so weiter und so fort. Also an vielen Stellen nutzen wir KI und probieren die aus, um zu gucken, wo können wir Prozesse verbessern, Wo können wir schneller werden, aber nicht in dem Sinne von uns abzubauen, sondern wie können wir auch dadurch neue Geschäftsmodelle wieder generieren, die für uns auch Erlösquellen generieren, womit wir arbeiten können, um uns da mehr drauf zu konzentrieren. Also beispielsweise die Qualität von Workshops besser zu machen oder ähnliches. Und das ist total wertvoll, dass wir für solche Sachen dann Zeit gewinnen.
Joel Kaczmarek: Und dann lass uns doch nochmal auf den Punkt eingehen, den du gerade gesagt hast. Wenn quasi jeder losrennt in unterschiedliche Richtungen, weil die Grundmarschrichtung ist, lasst uns was mit KI machen. Und es aber keine so zentrale Führung gibt. Also die Banden links und rechts sind irgendwie nicht klar. Wie könnte das denn aussehen, wenn ich das gut umsetze?
Stefan Lammers: Wenn du gut umsetzt, hast du halt eine hohe Klarheit über deine Mission, wo du hin willst. Das heißt also auch mit dem, was jetzt heute da ist, Machst du dir Gedanken darüber, was ist deine Strategie, wo willst du hin? Wir haben ja früher einmal im Jahr ein Mitarbeitergespräch gehabt, wo wir Feedback ausgetauscht haben und ähnliches. Das hat sich ja im Laufe der Zeit verändert in der Arbeit. Heute sind wir viel frequenter in dem Kontakt mit den Mitarbeitenden, so hoffe ich zumindest, dass das jede Führungskraft heute macht. Und ein viel persönlicherer und ein engerer Austausch ist und man ist viel näher an den Mitarbeitenden dran. Das hat sich geändert. Und ich glaube auch in der Geschwindigkeit, in der wir heute unterwegs sind, ist die Frage, inwieweit muss ich mich öfter mit Strategie auseinandersetzen und zu gucken, was ist der richtige Fahrplan, wo wir gerade unterwegs sind. Also so wie gerade Geschäftsmodelle mit KI disruptiert werden. Wenn wir uns nur angucken, was gerade eben passiert, wenn ein Apple-Mitarbeiter irgendetwas sagt und wie der Google-Kurs abrauscht und wie Google in einer Nacht-und-Nebel-Aktion dann auf einmal KI in seiner Suche einführt, dann ist das natürlich etwas, wo man sieht, wie schnell man reagieren muss in der heutigen Zeit. Das heißt also, worum es geht, ist halt auch die Kommunikationsfähigkeit. Also zum einen diese Moderationsfähigkeit, um Dinge klar auf den Punkt zu bringen und wieder eine klare Linie und eine klare Richtung auszumachen und zu finden und auf der anderen Seite auch eine starke Kommunikationsfähigkeit, um die Leute abzuholen, damit sie ein Verständnis dafür haben, in welche Richtung sie gerade arbeiten. Also ich glaube, dass dieser Austausch über Strategie und über Richtung viel frequenter wird, als es in der Vergangenheit gewesen ist.
Joel Kaczmarek: Und ich sag mal so, jetzt haben wir über die Art und Weise der Arbeit damit geredet. Was ist denn eigentlich mit der Teamzusammenstellung an sich? Also man kann ja auch trefflich diskutieren, wen setze ich denn auf das Thema an oder wie hänge ich das denn auf in meinem Team, wenn ich mit KI arbeite?
Stefan Lammers: Das sind Formen, die sich jetzt sicherlich ergeben. Da gibt es Leute, die sind affiner, um damit umzugehen und andere weniger affin. Es geht ja immer darum, am Ende eine Produktivität aus der KI rauszuholen, sonst brauche ich das nicht zu machen. Und was ich machen muss, und da kann ich gerne einfach mal eine Geschichte von uns gerade erzählen, du musst halt auch verifizieren, was ist die Qualität der KI-Ergebnisse in diesem Moment. Und das ist, glaube ich, etwas, was wir alle lernen müssen. Das müssen wir sowieso generell in den Medien lernen, aber auch gerade in der Nutzung von KI-Informationen. wir verifizieren, wie ist die Qualität. Ist das Ergebnis ein echtes Ergebnis oder ist das jetzt gerade eine Fantasie? Um das jetzt mal einfach an einem kurzen Beispiel zu sagen, wir haben jetzt mal getestet, einfach mal ein Dreitagesseminar von der KI erstellen zu lassen und die KI hat mir dann gesagt, dass sie ein, also es war mega, was sie mir gesagt hat, wie der Ablauf ist, fand ich schon mal klasse, weil die KI auf alle unserer Daten zurückgegriffen hat, das Wording genutzt hat und so weiter, war perfekt. Dann hat die KI gesagt, sie möchte daraus ein Workbook erstellen, einen Trainerleitfaden, einen Ablauf, eine PowerPoint-Präsentation und so weiter und so fort. Ja, wunderbar. Dann hieß es, dafür brauche ich 48 Stunden. Nach 48 Stunden habe ich dann mal nachgefragt, wo denn die Sachen bleiben und dann habe ich eine ganz liebe Entschuldigung bekommen, dass das ja auch gut ist, dass ich das zurückmelde und so weiter und so fort und das würde jetzt in 24 Stunden kommen. Und dann kam es wieder nicht. und dann gab es wieder eine nette Entschuldigung. und dann irgendwann habe ich gesagt, ich brauche jetzt diese Links und dann habe ich die innerhalb von drei Stunden gekriegt. Allerdings funktionierten die alle gar nicht, das waren alles Fake-Links. Dann habe ich der KI gesagt, das ist ja jetzt super, du gibst mir jetzt hier irgendwelche Links, die funktionieren aber alle gar nicht und so weiter. und dann sagt die KI zu mir, naja, ich muss mich jetzt an dieser Stelle mal entschuldigen, weil ich kann das gar nicht. Also da haben wir jetzt gerade mal so fünf Tage verballert bis die KI dann mal irgendwann gesagt hat, das, was ich dir versprochen habe, kann ich überhaupt nicht. Und das ist so, auf der ersten Seite ist es blöd, dass man diese Situation hat und auf der anderen Seite ist es schön, dass man solche Erlebnisse hat, weil die so präsent sind und einem zeigen, wie vorsichtig ich damit sein muss, was ich da auch gerade in diesen Momenten geliefert kriege. Also ist es eine Fantasie, ist es eine Halluzination oder ähnliches oder ist das etwas, was die KI wirklich kann? Und insofern ist es schon wichtig, dass ich da eben auch Leute ransetze an die Dinge und die damit entsprechend umgehen können oder aber auch, dass ich mir im Team gegebenenfalls Gedanken mache, wie muss ich das denn strukturieren? Gibt es die beispielsweise, die die Informationen sammeln und zusammenstellen und gibt es die auch möglicherweise, die die Rolle haben, das nochmal zu challengen, inwieweit das denn wirklich stimmt? Ja, also das sind Dinge, die wir neu denken müssen, wie wir Teams zusammenstellen und da kann ich dir noch keine abschließende Aussage geben, wie das am günstigsten ist. Ich glaube, da sind wir alle gerade noch unterwegs, aber es muss erstmal so auf die Platte, auf den Hinterkopf, dass wir uns damit auseinandersetzen müssen und dass das, was wir bisher gelernt haben, möglicherweise gar nicht mehr funktionabel ist.
Joel Kaczmarek: Und wissend, dass du jetzt gerade gesagt hast, du kennst noch nicht die beste Antwort, was sagst du vom Gefühl her, ist KI eine Disziplin, wo ich quasi so eine Art Stabsstelle schaffen sollte, also vielleicht eine Einheit oder eine Person oder auch ein Team, was sich sozusagen um KI kümmert, über das ganze Unternehmen hinweg oder ist KI etwas, was eigentlich in jedem Bereich einzeln angedockt und umgesetzt gehört?
Stefan Lammers: Naja, es ist ja jetzt die Frage, was ist die Aufgabe, die ich habe. Und ich glaube schon, dass KI in all unsere Bereiche in irgendeiner Form Einzug halten wird. Ich glaube, das lässt sich überhaupt nicht aufhalten. Und wenn wir uns das angucken, wenn wir unsere demografische Entwicklung angucken, sollte Deutschland alles tun dafür, damit sie möglichst weit da vorne drin sind. Und auch freue mich über jene Initiative, wie jetzt gerade hier dieses Handelsblatt TechFest oder ähnliches, In Heilbronn, wo man sich viel Gedanken darüber macht, wie die Zukunft der Technologie in Deutschland aussieht. Weil wir haben halt Wissen, was wir einsetzen können. Und wir müssen aufpassen, dass wir unser Wissen nicht weiter verschleudern, wie wir das in der Vergangenheit getan haben. Sondern wir müssen unser Wissen nutzen für die Zukunft dieses Landes und gucken auch, wie wir damit Erlösströme generieren. Und ganz ehrlich auch, ich meine, da komme ich jetzt noch auf ein anderes Thema, da will ich aber wirklich nur an der Seite gerade ansprechen. Wir müssen uns auch, die Politik muss sich Gedanken darüber machen, wie wird zukünftig unsere Gesellschaft finanziert. Weil wenn die KI immer mehr Aufgaben übernimmt und immer weniger Menschen in diesem Land arbeiten, dann ist die Frage, wo werden denn Erlöse erwirtschaftet, wer soll das bezahlen? Also insofern bin ich bei Gedanken wie Maschinensteuer oder KI-Steuer oder was auch immer alles Mögliche durchaus da, wohl wissend, dass das im internationalen Vergleich womöglich wieder nicht funktioniert. Aber es werden große, tiefgreifende, revolutionäre Veränderungen kommen. Jeder, der sich nicht damit beschäftigt, ist hinten dran aus meiner Sicht.
Joel Kaczmarek: Hm, okay, du bist ja da forsch unterwegs. Aber okay, deine Corona-Hypothese klang ja auch nicht so verkehrt. Du hast eben über Ergebnisse gesprochen. Also du hast gesagt, die sind nicht immer zuverlässig und nicht immer da. Ich würde da gerne nochmal ein anderes Extrem mit dir auch besprechen. Manchmal ist ja auch so viel Neues da. Also dass du so zugeschissen wirst von der KI. Also dann kriegst du irgendwie 20 Seiten, Texte und dies und das und Analyse. Du fragst irgendwie, hey, wie könnte eine Agenda aussehen? Und dann schreibt er dir schon irgendwie, wenn ich ein Interview vorbereite, kriege ich schon zu jedem Agenda-Punkt zehn Fragen vorgeschlagen oder fünf. Also du hast so eine unglaubliche Masse an Inhalten. So. Was erlebst du denn da jetzt aus Führungssicht? mal betrachtet, wenn sozusagen Wissen so allgegenwärtig ist und wenn es auch irgendwie dadurch so ein Stück weit entwertet wird und gleichzeitig ist es aber auch so, die Relevanz des Wissens leidet irgendwie, weil es zu viel ist und teilweise gar nicht so auf den Punkt. Wie gehe ich denn damit um?
Stefan Lammers: Es ist eine Frage, glaube ich, des Selbstverständnisses weltweit. Von einem jedem selbst, wie er damit umgeht in diesem Moment. Also wenn ich beispielsweise mein persönliches Verhalten im Umgang mit der KI und bei Fragestellungen sehe, dann ist das für mich an manchen Stellen eine tolle Inspiration. wo ich zum Beispiel mal ein Wording höre oder sowas, was ich normal nicht benutzt hätte, wo ich sage, wow, das hört sich toll an beispielsweise, kann ich gut übernehmen. Ich kann mir auch relativ schnell irgendwelche Zusammenhänge als Übersicht besorgen. Aber dann fängt das Arbeiten an, sich Gedanken darüber zu machen, was heißt das für mich und wie will ich das einsetzen. Und das wird bleiben aus meiner Sicht und das sollte bleiben aus meiner Sicht. Wenn ich diesen Prozess abgebe, dann komme ich in eine Ecke rein, die ich als brandgefährlich ansehe. Und da möchte ich an der Stelle einfach mal aus einem Newsletter ein bisschen was erzählen, den ich gerade von Ada gelesen habe und den fand ich sehr interessant, von dem Finn Blug. Und zwar referenziert er da auf ein Forschungsteam an der Cheyenne Universität, die 3500 Personen, was ja schon echt eine große Peergroup ist, mit verschiedenen Experimenten, mit typischen Aufgaben, wie das Verfassen von E-Mails und so weiter beschäftigt haben. Die KI, die Resultate zeigen ganz klar, dass die KI bessere Ergebnisse erzielt haben, als das, was der Mensch gemacht hat in diesem Moment. Was dann aber passiert ist, dass ich ja für mich selber Selbstwirksamkeit verliere. Das heißt, was habe ich für einen Sinn? Was ist meine Bedeutung, die ich an der Arbeit in diesem Moment habe? Das heißt, die KI übernimmt oftmals so diesen anstrengenden Teil meiner Arbeit. Und ich bin dann nur noch in diesem leichten Teil unterwegs, wo ich Sachen zusammenfügen muss oder ähnliches. Und ich gehe nicht mehr möglicherweise tiefer in das Denken rein. Und dann fehlt mir irgendwann diese Fähigkeit, dass ich dieses tiefere Denken tatsächlich haben kann. Der Bluck spricht hier von einem mentalen Kater, den ich sozusagen an dieser Ecke habe. Das finde ich eine schöne Ausdrucksweise und eine gefährliche gleichzeitig. dass man sich darauf verlässt irgendwann, dass die KI das Schwierige für mich erledigt. Und ich bin dann nur noch derjenige, der in der Lage ist, dann die leichten Sachen zu machen. Und was heißt das für uns? Was heißt das für junge Menschen, die das ganze Leben vor sich haben, wenn sie nicht mehr in der Lage sind, die tiefen Sachen zu durchdenken, sondern wenn sie sich darauf verlassen, dass es jemand anderes für sie macht? Und das kennen wir alle aus vielen Sachen. Fast jeder, der zuhört, hat Rückenschmerzen. Früher hat es Rückenschmerzen nicht so stark gegeben. Warum? Weil wir uns früher mehr bewegt haben. Heute müssen wir uns nicht mehr bewegen, weil die Arbeiten vielfach von Maschinen erledigt werden, weil wir uns Sachen liefern lassen können und so weiter. Also wir bauen ab. Und es gibt ja dieses schöne Bild mit diesem Menschen, der auf vier Beinen ging, der dann irgendwann aufrecht war und der dann am Computer sitzt und dann wieder kleiner wird, sozusagen in die alte Haltung reinkommt. Und da müssen wir aufpassen, dass uns das mental nicht genauso passiert. dass wir da mental verkrüppeln am Ende und die Rückenschmerzen im Kopf haben, um das als Bild zu machen. Und deswegen ist es so wichtig, aus meiner Sicht eben auch wieder, um da zurückzuführen an die Führungskräfte, dass sie halt eben einen klaren Rahmen geben und auch diese Ambitionen erfordern und anfordern und dass die auch das Mitdenken der Leute fördern. Und dazu ist eben zum Beispiel das Thema, dass ich eine gute Fehlerkultur habe und eine gute Vertrauenskultur habe. und etabliere so extrem wichtig, damit sich die Leute trauen, auch Fehler zu machen, weil sonst lagere ich alles an die KI aus und sage hinterher, das hat ja mir die KI gesagt, die ist ja doof, ich bin das ja gar nicht. Sondern dass man auch selber sagt, okay, das gehört dazu zum Wachstum, dass wir Dinge ausprobieren und dass die nicht sofort funktionieren. Und ich sage an der Stelle, Vertrauen ist der Multiplikator für Geschwindigkeit. Also wenn ich Geschwindigkeit in der Organisation haben will, wenn ich Kreativität in der Organisation haben will, dann brauche ich Fehlerkultur, und Vertrauen in der Organisation. Und das ist etwas, was wir an vielen Ecken noch lernen müssen, verbunden eben mit dieser Klarheit, durch eine klare Richtung, die wir geben, ist das eben etwas, was uns stark macht. Und wenn die Mission fehlt, dann interessiert sich jeder nur für sich selber und für sich selber herausstellen. Und wenn das Vertrauen fehlt Dann haben wir auf der anderen Seite, dann lästern wir über die anderen oder sagen, die KI ist schuld. Aber dann übernimmt keiner mehr Selbstverantwortung. Und insofern ist das wichtig, wenn ich halt gerade in diesen Phasen, wenn es darum geht, schneller auf die Umwelt zu reagieren und einen Strategiewechsel erforderlich zu machen und die umzusetzen, Klarheit zu schaffen, dann brauche ich intelligente Leute, die mitdenken können. Und ich brauche eine hohe Flexibilität, mich darauf einzulassen.
Joel Kaczmarek: Also ich finde ja diese Idee von dem mentalen Verkrüppeln oder Verkümmern, das klingt vielleicht ein bisschen noch netter, aber auch ähnlich schlimm, oder macht den Punkt vielleicht deutlich, finde ich ja schon sehr dystopisch. Ich würde ja vielleicht beim Thema Motivation auch ansetzen. Wie schaffe ich denn, dass Leute noch motiviert sind, wenn ihnen eigentlich alles abgenommen wird? Wenn irgendwie auf Knopfdruck immer etwas da ist, was es besser macht. Weil mir geht es so, selbst Kunst ist ja so, kannst irgendwie Songs schreiben auf Knopfdruck, kannst Texte schreiben auf Knopfdruck, kannst Bilder erzeugen auf Knopfdruck. Also manchmal fragt man sich ja, wozu ist der Mensch denn dann noch da? Hast du da irgendwie eine Führungsreaktion drauf?
Stefan Lammers: Ja, meine Führungsreaktion ist halt tatsächlich, diese Dinge zum Thema zu machen, sich Gedanken darüber zu machen als Team, was ist unsere Ambition? Also wie können wir diese frei werdende Kapazität für Routineaufgaben und für einfache Fragen des Lebens dazu nutzen, um uns weiterzuentwickeln und uns auf ganz anderen Ebenen zu challengen, als wir das bisher gemacht haben. Und ich sage jetzt mal einfach mal so drei Challenges für eine Führungskraft. Frag deine im nächsten Teammeeting eine Frage, die du sonst nicht stellst. Die, die von dir nicht kennen. Also verändere dich selber. Wenn du die anderen verändern willst, verändere dich selber. Identifiziere eine KI-Anwendung, die dir Bauchschmerzen macht und sprich die an. Und mach dir Gedanken, wie könnt ihr da anders mit umgehen? Was könnt ihr selber da mit reinbringen? Macht auch die Dinge, so wie ich es eben beschrieben habe, wo irgendwas mit der KI nicht so funktioniert. Nutzt das und besprecht das. Das haben wir jetzt am Montag eben besprochen. im Meeting besprochen und haben eben auch gesagt, guck mal, was unsere Kapazität da ist, welche Dinge wir hinkriegen, die eine KI noch nicht hinkriegt beispielsweise. Und entscheide dich auch immer wieder als Führungskraft für Dinge, die du jetzt nicht mehr tust und die du stattdessen dann wieder fürs Team einsetzt. Also ich glaube, diese Verbindung, sich gemeinschaftlich zu fühlen und sich gemeinschaftliche Herausforderungen zu suchen und sich die zu stellen, das ist das, was die Chance ist und was uns auch Motivation gibt, weil wir dann wieder unsere Selbstwirksamkeit spüren. Und miteinander nach vorne gehen können. Und das wird ein wichtiger Punkt. Und das ist auch eine super Chance, da bin ich wieder für dieses Land des Geistes, uns nach vorne zu bringen. Diesen Mut zu haben, neu zu denken, innovativ zu denken und auszubrechen aus den Routinen des Denkens, die wir in der Vergangenheit gehabt haben. Das ist jetzt eine mega Chance.
Joel Kaczmarek: So, ich meine, jetzt haben wir über Motivation gesprochen. Ich finde, das andere ist auch das Thema Vertrauen. Weil wir werden ja in einer Welt groß, wo man nicht mehr sicher sein kann, ob das, was ich da sehe, menschenerzeugt ist oder auch real passiert. Was siehst du denn als Möglichkeiten, als Führungskraft, das Thema Vertrauen hochzuhalten?
Stefan Lammers: Also, was ich dafür für wichtig halte, ist, um Vertrauen aufzubauen, brauchst du eben auch Empathie. Und beim Empathie sage ich immer, das ist eine völlig unterschätzte Führungsleistung. Gerade von Leuten, die eher so von der faktischen Seite her kommen, sagen die ja immer, Empathie, wozu brauchen wir das denn? Alles klar und so weiter. Nee, du brauchst Empathie. Um festzustellen, wo stehen denn die Leute. Du musst Empathie nutzen, um zuhören zu können. Du musst Empathie nutzen, um Spannungen auszuhalten. Um festzustellen, dass die da noch nicht sind, wo du gerade bist. Und du dir Gedanken machen musst, wie kriege ich die denn da hin, wo ich sie hinhaben will. Und nicht einfach zu sagen, der kann es nicht und der ist blöd. Und an welcher Stelle setze ich welches Feedback, um die Leute zu motivieren. Damit die sich trauen, auf die nächste Ebene zu kommen. Weil dadurch, dass man selber offen ist und sagt, ich habe da in diesem Moment noch keinen klaren Weg, lass uns gucken gemeinsam, wie wir da hinkommen können. Also diese Bereitschaft zum Dialog mit den Leuten und die mitzunehmen und sie auch zu nutzen als Ressource, um kluge Entscheidungen zu treffen, ist glaube ich etwas, was wahnsinnig viel Vertrauen schaffen kann.
Joel Kaczmarek: Und jetzt haben wir ja auch ganz viel darüber geredet, über das Thema Mission kam bei dir auf. Und aus Mission leiten sich ja auch Ziele ab. Hast du vielleicht so abschließend noch ein paar Tipps, wie ich quasi mich fokussiere in einer KI-geschwängerten Welt, die an Optionen ja nun wirklich reich ist?
Stefan Lammers: Ich sage immer, wichtig ist, dass es klar ist, wofür existieren wir überhaupt. Was ist denn unser Fokus, auf dem wir unterwegs sind? Was motiviert uns überhaupt in dieser Firma zu sein? Also was ist wirklich unser Purpose an dieser Stelle? Die will ich aber gar nicht überstrapazieren. Das ist wichtig, das zu haben. Und es haben nach wie vor wenig Leute und wenig Firmen einen echten Purpose. Und dann geht es ja darum, das zu operationalisieren. Und da ist für mich immer wieder dieses Thema, dass ich eine Mittelfriststrategie in irgendeiner Form brauche, um sie deutlich zu machen für meine Mitarbeitenden. Und von da aus, von hinten zu gucken, was heißt das für mich in den einzelnen Jahren, was ich erreicht haben muss, um da hinzukommen. Und da unterscheide ich mich, da würde ich sagen, ist der größte Unterschied zu früher, was ich vorhin schon mal gesagt habe, dass ich glaube, dass die Zyklen, in denen man diese Strategie überprüft, Vor allen Dingen so, ich sage jetzt mal für die nächsten zwölf Monate, dass man da eben deutlich öfter nochmal ein Review macht. Und zwar nicht nur in der Form erreichen wir gerade diese strategischen Ziele, die wir uns festgelegt haben, sondern ein Review auch macht, wenn wir uns das Umfeld angucken, sind die strategischen Ziele immer noch die richtigen, die wir gerade haben. welche sind es möglicherweise nicht mehr, welche müssen wir möglicherweise verändern und welche verarbeiten wir weiter. Und jetzt kann es ja sein, dass in diesem Review, das muss nicht immer ein Wahnsinnsprozess sein, aber dass in diesem Review festgestellt wird, dass man sagt zu 100 Prozent, damit machen wir genau weiter, ist genau richtig. Wunderbar. Wenn das gechallenged wurde und man kommt dazu, wunderbar, besser kann es nicht sein. Aber es kann auch sein, dass die eine oder andere Korrektur möglich sein muss. Und das ist etwas, was wir, glaube ich, neu denken müssen in der Geschwindigkeit, die heute von uns gefordert wird in der Führung von Unternehmen, dass wir in der Lage sind, auf der einen Seite den langfristigen Purpose zu halten und uns auf der anderen Seite auch wieder an die Realität anpassen können, was gerade passiert. Und da bin ich wieder bei diesem Google-Beispiel, dass die dann eben in der Lage sind, relativ schnell eine KI auch in der Suche freizuschalten, weil sie merken, auf einmal andere laufen uns davon.
Joel Kaczmarek: Abschließend, was sind denn so deine drei wesentlichsten KI-Insights, die du immer in Bezug auf dein Unternehmen hattest?
Stefan Lammers: Ja, eines des Wichtigsten habe ich ja schon gesagt, das Thema darüber nachzudenken, dass manche Sachen auch nicht funktionieren und dass falsche Versprechungen gemacht werden. Das wäre wirklich nach wie vor Top 1, Top 2, unfassbare Zeitersparnis. Im Bereich beispielsweise Präsentationserstellungen und ähnlich. Das ist einfach Total klasse. Und das Dritte ist Inspiration. Also wir sprechen hier auch über die Dinge, die wir sehen. Also es ist kaum einer, dass jemand jetzt mit der KI Dinge erzeugt und das nur für sich alleine macht, sondern wir sind immer im Dialog und überlegen uns, was heißt das hinterher und verarbeiten diese Dinge dann weiter. Wir nehmen nicht eins zu eins einfach das an, was da geliefert wird, sondern wir challengen uns gegenseitig und gehen da tiefer rein. Also wir oft In verschiedenen Iterationsstufen passen wir Prompts gemeinsam an oder ähnliches, um eine bessere Qualität zu bringen und lernen immer mehr damit. Und dieser Austausch ist einfach brutal wichtig und das ist eben wieder das, was Verbindung, Vertrauen schafft und was dann auch Spaß und Flow erzeugt am Ende.
Joel Kaczmarek: Ja, schön. Du dann, ganz herzlichen Dank heute für den Ritt. Es wird wahrscheinlich nicht das letzte Mal sein, dass wir das als Thema haben oder vielleicht mal wieder ein Update. Und ja, drücke ich dir die Daumen, dass es bei dir weiterhin so gut läuft. Bin gespannt, was auch so an Rückmeldungen kommt.
Stefan Lammers: Ich auch. Bis dann.
