Karriere-Kamikaze ☠️ : 10 Wege, deine Karriere zu sabotieren!

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, es ist wieder Zeit, über Führung zu reden und nicht über irgendwelche Führungen, sondern High-Performance-Führungen. Denn wenn mein Freund Stefan Lammers mit dabei ist, dann reden wir genau darüber. Ihr wisst ja, Stefan ist Executive Companion und Berater in Sachen Top-Führungskräfte. Und heute haben wir uns überlegt, wir machen mal einen Kopfstand. Also normalerweise sitzen wir immer ganz biererns und erzählen euch, wie läuft das mit der Führung. Das machen wir heute schon auch, wie es mit der Führung läuft. Aber vielleicht ein bisschen humoristischer, denn die Kopfstandtechnik besteht darin, dass wir Elemente mal umdrehen. Du kriegst also heute die zehn goldenen Regeln serviert, die deinen Karriereaufstieg ins Topmanagement verhindern. So, von daher, ich bin mal gespannt, was das so ist, lieber Stefan. Moin, moin.

Stefan Lammers: Ja, moin, moin. Ich glaube, wir sind uns ein bisschen vom neuen Jahr getriggert oder sowas, da mal humoristisch ranzugehen an die Geschichte. Ihr wisst ja alle, Ironie und Sarkasmus hat im Topmanagement und in der Führung nichts zu suchen. Aber genau das wollen wir heute mal angehen, weil manchmal ist das wirklich ganz spannend, von der anderen Seite zu gucken. Und alle fragen mich immer wieder, und das ist ja auch was, wo ich viel unterwegs bin, wie komme ich ins Topmanagement, was muss ich dafür tun? Und tatsächlich, die Beobachtungen führen natürlich immer wieder dazu, was verhindert das eigentlich? Und deswegen wird bestimmt spannend. Aber nehmt uns nicht an allen Ecken bierernst und so weiter, aber ich glaube, ihr könnt was mitnehmen.

Joel Kaczmarek: Also so ein bisschen Watzlawick-Style Anleitung zum Karriereabstieg sozusagen.

Stefan Lammers: Ja, oder Professor Kruse, den ich ja auch immer sehr schätze mit dem Thema die zehn goldenen Regeln oder acht goldenen Regeln für totalen Stillstand im Unternehmen.

Joel Kaczmarek: Sehr gut. Gut, fangen wir an. Regel Nummer 10. Wir arbeiten uns rückwärts runter. Ignoriere Feedback komplett.

Stefan Lammers: Ja, das ist ein ganz, ganz wichtiger Punkt. Feedback sollte man auf gar keinen Fall in irgendeiner Form ernst nehmen, weil das führt ja nur dazu, dass man nachdenken muss und dass man auf einmal Sachen verändern muss, dass man reagieren muss. Und insofern solltet ihr das auf gar keinen Fall tun. Und die Gefahr ist halt einfach, wenn ich Feedback annehme, dass ich aktiv werden muss. Und ich kenne halt einen Fall beispielsweise, wo ich mit einem Kunden zusammengearbeitet habe und die Mitarbeitenden haben Feedback gegeben immer wieder, dass sie die Strategie, die er erzählt hat, überhaupt nicht verstanden haben. Und dann habe ich ihm das dann irgendwann auch wieder feedbackt, dass er die Leute nicht erreicht. und dann hat er gesagt, das kann doch überhaupt nicht wahr sein, haben die das immer noch nicht verstanden, dann erzähle ich denen eben das gleiche nochmal und damit die das endlich verstehen. Und das funktioniert wunderbar, man kann also immer wieder die gleiche Strategie, es ist halt wenig Aufwand für die Führungskraft, man kann dann immer wieder die gleiche Strategie erzählen. und garantiert verstehen die Mitarbeitenden die immer noch nicht, wenn man die genauso wiederholt, wie man das vorher gemacht hat. Und um da auch auf das Learning dann an der Ecke einzugehen, ist halt, ohne Feedback zu agieren, ist wie Autofahren im Nebel. Also ich weiß nicht, was wirklich los ist und irgendwann wird es knallen und das verhindert natürlich mit Sicherheit, dass ihr aufsteigt. Also es ist ein gutes Thema, um da nicht nach oben zu kommen. Aber jetzt nochmal auf die andere Seite zu gehen an der Ecke. Für Führungskräfte ist es etwas, was natürlich, also wir können das ja nicht lassen, dass wir dann auch die positive Seite oder die negative Seite sozusagen da nochmal sehen. Nämlich das Thema tatsächlich. Führungskräfte, die regelmäßiges Feedback einholen, erhöhen statistisch die Produktivität über 15%. Also insofern ist es was Wichtiges, das dann am Ende zu tun. Und viele Mitarbeitende sagen eben auch, dass sie ihre Führungskraft ganz anders als Führungskraft wahrnehmen, wenn diese regelmäßig Feedback einholt und sie fühlen sich natürlich auch gesehen und gewertschätzt.

Joel Kaczmarek: Ja, aber ich meine, wo kommen wir denn da hin? Also das heißt ja nicht umsonst, der Fisch duftet vom Kopf her. Also Feedback dann einholen.

Stefan Lammers: Der stinkt vom Kopf her, nicht duftend.

Joel Kaczmarek: Na gut, okay. Also das Erste, was ich mal mache, um meinen Karriereabstieg zu befördern, ist Feedback zu ignorieren.

Stefan Lammers: Ja, nicht den Abstieg, das will ich gar nicht sagen, sondern es geht mir heute besonders, um da nochmal reinzugehen, dass ich es verhindere, dass ich aufstehe. Weil natürlich, wenn andere Leute das beobachten, dass ich mir nie Feedback einhole und dass ich halt immer so wie so ein Geisterfahrer unterwegs bin. Meine Meinung ist richtig und alle anderen fahren verkehrt. Das ist natürlich die Frage, ob ich so einen Menschen nach oben protegiere. Und ihm auf die nächste Karrierestufe helfe, gerade in heutigen Zeiten. Insofern verhindert das das tatsächlich immer wieder. Das ist so ein echter Showstopper wie viele andere, über die wir gleich auch reden, um diesen Sprung auf das nächste Level zu machen.

Joel Kaczmarek: Ja, zum Beispiel so wie Regel Nummer 9, nämlich fleißig auf Micromanagement zu setzen. Also überall sich reinzuhängen wie ein Teebeutel und alles lieber selbst zu tun.

Stefan Lammers: Ja, Micromanagement ist echt mega hilfreich. Also Micromanagement, ich habe alles in der Hand, ich kann alles selber machen. Ich kann auch vor allen Dingen, wenn man da länger drüber nachdenkt, ich kann ganz viel Personal entlassen, weil ich brauche die ja alle nicht, weil ich das ja selber mache an der Stelle. Das ist im Übrigen etwas, was ich auch wieder sehr, sehr oft höre. Sparing oder wenn ich in Unternehmen, in Organisationen unterwegs bin, dass da eine hohe Klage darüber ist, was ich doch viel arbeiten muss und wie viele Stunden ich unterwegs bin. Und Aber es eben kein Vertrauen dazu gibt, die Dinge abzugeben und andere machen zu lassen, weil die das eh nicht so gut machen können, als wenn ich das selber mache. Ist ja ganz klar. Wer soll das so gut machen wie ich? Und insofern ist das natürlich etwas, was ich auf keinen Fall machen würde, dass ich Vertrauen schenken würde und etwas abgeben würde. Und insofern Micromanagement ein sehr wirkungsvolles Mittel. Und auch da erinnere ich mich an eine Geschichte aus der Vergangenheit, wo jemand mit mir gearbeitet hat und viel Verantwortung hatte über Mitarbeitende. 13 waren das glaube ich damals und er unter anderem bei mir war unter dem Aspekt, dass er mit dem Workload nicht zurecht kam. Und dann kam er eines Tages und sagte mir dann, dass er jetzt zukünftig 27 Personen leitet. Und dann habe ich ihn gefragt, was er denn jetzt machen würde, um mit 27 Personen zurecht zu kommen. Und dann hat er zu mir gesagt, ja, dann muss ich halt jetzt mehr arbeiten, um das hinzukriegen. Dann habe ich gefragt, ob das nicht schlau wäre, einen Musterwechsel zu machen in irgendeiner Form, weil bei 13 hat das schon nicht geklappt, bei 27, er kann ja jetzt nicht seine Arbeitszeit verdoppeln. Und dann hat er aber erst lange drüber nachdenken müssen, bis er verstanden hat, dass er da auch tatsächlich jetzt andere Arbeitsweisen braucht und eben das auch verändern muss, wie er Führung interpretiert und wie er Verantwortungsübergabe interpretiert. Und das ist immer wieder etwas, was ich feststelle, dass das für Führungskräfte eine große Herausforderung ist, rechtzeitig danach zu gucken, was kann ich denn in meinem Moment, in meinem Zustand, bei der Führungsspanne, bei der ich unterwegs bin, überhaupt noch handeln? und wann ist der Zeitpunkt, mir darüber Gedanken zu machen, wie ich ein neues Management-System, ein neues Verantwortungssystem erhalte. Kompetenzsystem in der Organisation vereinbare und etabliere. Und dazu gehört eben auch rechtzeitig dann Mitarbeitende auszubilden, dass die eben auch wirklich diesen Ansprüchen letztendlich gerecht werden. Und es ist tatsächlich, dass dieses Thema Micromanagement auch gerade in der heutigen Zeit ein riesengroßer Kündigungsgrund ist bei Mitarbeitenden. Dass die also sagen, nee, das ist nicht unser Ding, mit jemandem zusammenzuarbeiten, weil sie natürlich auch das Gefühl haben, dass sie dann nichts mehr lernen können. Weil die Eigenverantwortung verloren geht und das wollen die Leute heute. Und insofern ist das eine super, super Geschichte, Micromanagement zu machen, um auf gar keinen Fall befördert zu werden.

Joel Kaczmarek: Okay, also so nach dem Motto, verlass dich auf andere, dann bist du verlassen, kann ich mir auch gut ausmalen. Also wenn ich Regel 10 schon beachte, dass ich sage, ich werde als Mitarbeitender gar nicht gehört und dann Regel Nummer 9, ich darf auch nichts selber machen, das ist sozusagen schon mal eine sehr gute Kombination.

Stefan Lammers: Ja, das ist eine mega Kombination. Also wirklich, es verhindert echt, dass man weiterkommt.

Joel Kaczmarek: Besonders spannend auch, wenn man es vielleicht mit Regel 8 kombiniert, nämlich der Tatsache, dass man einfach sein Wissen zurückhält. Das hilft ja sogar, Regel 9 auch zu zementieren.

Stefan Lammers: Ja, das ist total wichtig, Wissen zurückzuhalten. Das schützt einen wirklich davor, weiterzukommen. Weil Wissens-Hiding, also dieses ich weiß alles, alle anderen wissen nichts, das macht einen attraktiv für Wechsel wirklich. Also sehr ironisch an dieser Stelle. Nein, in der heutigen Zeit ist es halt einfach so, dass wir davon leben, dass Wissen geteilt wird, weil das nachweislich Kreativität und Innovation letztendlich fördert. Und das ist ja auch etwas, was wir sehen in vielen Bereichen. Ob das jetzt in der Corona-Zeit gewesen ist, wo die Wissenschaftler auf einmal zusammengearbeitet haben und Wissen getauscht haben, was vorher nicht der Fall war. Wie schnell sind Impfstoffe entwickelt worden? Das war vorher undenkbar. Ich kann mich noch daran erinnern, ich war damals mit einem Team unterwegs, die mir gesagt haben, Impfstoffe, bis die entwickelt werden, dauert in der Regel irgendwo acht bis zehn Jahre. Und wer hätte gedacht, dass diese Impfstoffe in drei, vier Jahren entwickelt wurden, wie das dann geschehen ist. Und das kam nur dadurch, dass Wissen geteilt worden ist. Und das hat sich natürlich immer stärker auch etabliert, dass man übergreifend arbeitet und Wissen teilt, um eben schneller produktiv zu werden. Und das ist etwas, wo wir hinkommen müssen. Und insofern Es ist natürlich ganz wunderbar, wenn ich nicht ins Top-Management rein will, dass ich das Wissen nur für mich alleine behalte, damit ich auf gar keinen Fall weiterkomme. Das ist echt total super. und vor allen Dingen, man kriegt auch keine neuen Mitarbeiter mehr, weil die wollen einfach nicht in eine Kultur rein, wo jemand sein Wissen nur für sich behält. Und insofern kann ich da schon automatisch für sorgen, dass ich nicht weiterkomme.

Joel Kaczmarek: Ja, ich wollte gerade sagen, das behindert Wachstum bei allem und bei jedem.

Stefan Lammers: Ja, genau. Persönliches und fürs Unternehmen auch gleichzeitig. Also produktiver im Nicht-Wachsen kann ich gar nicht sein. Also das ist alleine schon schön, produktiv im Nicht-Wachsen zu sein. Herrlich. Also halte dein Wissen zurück.

Joel Kaczmarek: Ja, besonders spannend vor allem, wenn man das dann jetzt mal mit einem ganz ulkigen Cocktail zusammenmischt, nämlich mit Regel 7, dabei noch jegliche Verantwortung zu meiden.

Stefan Lammers: Ja, natürlich. Also wenn dann wirklich was nicht läuft, dann sind die anderen natürlich schuld. Ich meine, mehr Schuldige kann ich ja gar nicht finden. Die wissen nichts. Die haben davon keine Ahnung, dass das überhaupt ansteht. Die haben auch nicht Die haben auch nicht die Kompetenz dazu und so weiter. Also warum soll ich denn dann schuld sein, wenn das da weitergeht? und insofern, wenn das da nicht weitergeht, also insofern kann ich das hervorragend auf die anderen abwälzen, die Verantwortung und sagen, warum habt ihr denn nicht dafür gesorgt, dass das so läuft und warum wart ihr da nicht proaktiv? und so weiter. Das ist eine ganz hervorragende Geschichte. Und tatsächlich ist das ein ganz wichtiger Punkt, um das deutlich zu machen, wieso dieser Punkt, Verantwortung zu vermeiden, so wichtig ist. Er schafft auch maximalen Schaden. Also das ist einfach gut. Also da gibt es ja zum Beispiel so einen großen Automobilkonzern, der hatte mal einen Abgaskonflikt oder Skandal, sagt der eine oder andere. Und das ist hervorragend, wieder alle keine Verantwortung übernommen haben. Das hat doch gut funktioniert. Also ich meine, das sieht man jetzt ja, wo das Unternehmen auch steht, wie es an Reputation verloren hat und so weiter. Also ganz, ganz großartig. Und also wenn ich das wirklich verhindern will, weiterzukommen, ist es immer sehr, sehr gut, dass ich so eine Teflonhaut habe. wo jegliche Verantwortung in irgendeiner Form abprallt, dass ich damit gar nichts zu tun habe. Das wird immer gern gesehen von den Mitarbeitenden, die ja dann dafür verantwortlich gemacht werden, die unterstützen dann jemanden. Das Thema Verantwortung übernehmen ist Schwäche. Das muss man einfach sehen. Und damit qualifiziert man sich dann auch automatisch für, nein, eben nicht für höhere Führungspositionen, wenn man Verantwortung übernimmt. Also insofern muss man da sehr vorsichtig sein.

Joel Kaczmarek: Ja, damit qualifiziert man sich für Stagnation. Das ist ja das, worum es heute geht.

Stefan Lammers: Ja, ganz genau.

Joel Kaczmarek: Jetzt hast du eben auch schon so schöne Geschichten aus deiner Praxis erzählt. Fallen dir so Beispiele ein, wie Leuten es erfolgreich gelingt, Verantwortung auf andere abzuwälzen oder einfach die Teflonhaut, von der du gerade gesprochen hast, sich anzuziehen?

Stefan Lammers: Ja, das geht manchmal über schöne Bauernopfer, in denen man anderen Leuten verspricht, wenn sie einem den Rücken frei halten, dass sie dann hinterher protegiert werden oder sowas. Das ist ja ein Zeichen von Loyalität, wenn die dafür die Verantwortung übernehmen und ähnliches. Also das gibt es schon durchaus. Und ja, Punkt. Mehr kann ich und will ich da jetzt nicht zu sagen.

Joel Kaczmarek: Passend zum Thema Stagnation natürlich auch unsere Regel Nummer 6, nämlich bleibe in deiner Komfortzone.

Stefan Lammers: Ja, also das ist ganz, ganz wichtig. Und ich habe da auch wirklich ein superschönes Beispiel gerade. Ich habe mir jetzt zweimal den Blackberry-Film angeguckt, den ich einfach total liebe, weil der so viele Dinge aufzeigt, wie man verhindern kann, dass man weiterkommt. Und das Ende des Films, das war dann, dass der Blackberry-CEO, der ja unheimlich von seinem Blackberry überzeugt war, was ja auch grundsätzlich richtig ist, dass man von seinem Produkt überzeugt ist, der hat halt dieses Klacken von dem Touchpoint so geliebt, dass es da ist. Und insofern ist er dann hingegangen und hat das nächste Blackberry versucht aufzubauen, in dem da trotzdem noch ein Klacken drauf war. Und das hat einfach wunderbar funktioniert, wenn man das überlegt, dass Blackberry ja mal ein Marktführer war und das Blackberry dann nicht mehr existiert hat. Also super, super. Ich meine, der war schon ganz oben. Also wenn du ganz oben bist, kannst du damit auch ein Unternehmen ruinieren, wenn du in deiner Komfortzone bleibst und wenn du bei dem bleibst, was dir persönlich total wichtig ist. Es gibt viele andere Beispiele von Unternehmen, wo dafür gesorgt worden ist. Kodak ist für mich immer, weil ich immer in meiner dunklen Vorzeit im Fotohandel unterwegs war, Kodak ist für mich immer prädestiniert, die einer der Vorreiter in der Digitalfotografie waren, nicht mehr wirklich vorhanden sind. Also insofern ist das schon spannend, wofür man sorgen kann. Und wenn man sich Studien anguckt, ist es auch so, dass Führungskräfte die Innovationen fördern. dass die 30 Prozent schneller in dem Marktsegment sind und dass die weiter nach vorne kommen. Google X und so weiter, solche Geschichten. Also wer will das, dass das Unternehmen sich verändert und dass man dann plötzlich andere Dinge machen muss und so weiter. Ich meine, das muss man verhindern, damit man wirklich in das nächste Level reinkommt. Das ist etwas, wo man gut dazu beitragen kann, dass das Unternehmen und man selber keinen Erfolg hat.

Joel Kaczmarek: Ja, ist ja auch voll unbequem außerhalb der Komfortzone, da wären ja die anderen Regeln noch anstrengender, also wenn ich alles eh selber machen muss und mir dann noch mehr Wissen merke, was nur bei mir liegt, dann ist das ja voll ätzend außerhalb von so einer Komfortzone.

Stefan Lammers: Ja, absolut.

Joel Kaczmarek: Gut, also wir sind bei der Halbzeit angekommen, meine Damen und Herren. Also wir hatten Regel Nummer 10, ignoriere Feedback komplett. Regel Nummer 9, setze auf Micromanagement. Regel Nummer 8, halte dein Wissen zurück. Regel Nummer 7, meide jegliche Verantwortung dabei. Und Regel Nummer 6, bleibe in deiner Komfortzone. Also wenn das nicht schon mal spannende Anleitung ist, dann weiß ich auch nicht. Und jetzt folgt Regel Nummer 5, verhalte dich politisch ungeschickt.

Stefan Lammers: Ja, genau. Also, wenn du ein gutes Netzwerk hast, wenn du die richtigen Leute hast, dann wirst du ja unterstützt, dann kommst du ja weiter. Also insofern, bau kein Netzwerk auf. Das ist schon mal ganz wichtig. Also verbinde dich mit den Leuten, die ungeliebt sind oder gar nicht am besten. Also versuch keine Community aufzubauen. Das würde dir die Chance geben, dass du aufsteigst. Also wenn du nicht aufsteigen willst, bau dir keine Community auf. Geh regelmäßig mit deinen Mitarbeitenden eintrinken. Versuch Party zu machen und ähnliches. Und ansonsten leg den Finger immer in die Wunde. Also wenn du mit deinen Vorgesetzten sprichst, sag ihnen direkt, dass sie die Verantwortung haben. Wir hatten ja schon das Thema, ich selber habe keine Verantwortung. Sage denen, dass sie die Verantwortung tragen für die Dinge, die gerade schieflaufen. Und sag das auch möglichst direkt. Also geh nicht hin und umschreibe das oder suche nach einer Lösung, suche jetzt nach einem positiven nächsten Schritt, sondern mach Vorwürfe. Das ist immer sehr, sehr gut. Vorwürfe machen hilft unheimlich. Und kein Lösungsmodell mit anbieten gleichzeitig. Hilft auch unheimlich. Und dabei auch immer wieder sagen, ich habe dafür nicht die Verantwortung. Ganz, ganz großartig dafür weiterzukommen. In der heutigen Zeit gibt es tolle Sachen, die man machen kann. Also bei weiblichen Vorgesetzten, man kann sich in korrekt verhalten in Sachen Ansprache und ähnlichem. Man kann weibliche Vorgesetzte ignorieren und ähnliches. Das hilft auch sicher weiterzukommen. Also insofern an der Stelle gibt es heute sehr viele Möglichkeiten, dass man seine eigene Karriereentwicklung verhindert, indem man einfach mal so guckt, was karrieremäßig gerade nicht opportun ist zu sagen und es dann trotzdem zu tun.

Joel Kaczmarek: Gut, also sowas wie gewaltfreie Kommunikation von Marshall Rosenberg einfach genau umdrehen?

Stefan Lammers: Zum Beispiel ist es sehr, sehr gut und ich muss sagen, das ist eine ganz dumme Geschichte, die mag ich gar nicht sagen an dieser Ecke. Ich habe mal aus einem Fehler gelernt, den ich selber gemacht habe. Ich hatte tatsächlich die Situation, dass ich auf einem, wir hatten unser großes Vertriebsmeeting mit über 100 Leuten und da hat die Geschäftsleitung die neuen Ziele und die neue Strategie und so weiter vorgestellt. Und ich habe die komplett konsequent in Frage gestellt, also konsequent in Frage gestellt. Und dann kam irgendwann eine wichtige Person zu mir und sagte zu mir, übrigens, du solltest dich etwas zurückhalten, der Geschäftsführer will dir schon was aufs Maul hauen persönlich. Ernsthaft jetzt? Also Roton? Bis dann mein Chef zu mir kam und sagte, Stefan, du solltest eigentlich befördert werden. Das hast du dir gerade kaputt gemacht. Also insofern weiß ich aus eigener Hand, es ist eine sehr wirksame Methode, gerade in der Öffentlichkeit auch nochmal alles konsequent in Frage zu stellen und im Grunde genommen den Leuten auch einfach nochmal zu zeigen, dass das dumm ist, was sie tun. Also das wirkt auch sehr, sehr gut. Dass man selber schlauer ist als sie und dass das echt nicht gut ist.

Joel Kaczmarek: Ich weiß schon, warum du hier sitzt an dieser Stelle. Also danke, dass du hier auch ein gutes Vorbild bist zur Einhaltung unserer Regeln. Ja, haben wir ja alle schon mal durch. Und also auch begeisternd, wie diese Regeln ineinandergreifen, die du uns ja hier zusammengetragen hast, weil Regel Nummer vier passt ja ganz hervorragend dazu. Das kann man ja in Kombination bringen, wenn man nämlich maximal unklar in seiner Kommunikation ist.

Stefan Lammers: Ja, und das ist wirklich total super, wenn man hingeht und beispielsweise nur so eine Ego-Kommunikation macht. Also ich bin der Größte, ich bin der Stärkste. Ich weiß auch, was gemeint ist, aber man gibt keine Klarheit zu den anderen. Und man duldet auch keine Fragen dazu. Weil die anderen müssen das ja raten können, was ich will gerade in diesem Moment. Also möglichst Phrasen dreschen, sich selbst in den Mittelpunkt stellen und keine Klarheit geben. Das ist unfassbar gut, um Vertrauen aufzubauen. Es hilft auch dafür, dass die Leute orientierungslos bleiben. und nicht wissen, was sie tun sollen und dadurch natürlich auch mehr Fehler machen und Chaos produzieren. Und dann habe ich ja auch wieder die Möglichkeit, mit meinem Micromanagement als die 42 aufzutauchen, also als die Lösung für alles, um zu sagen, dass ich es ja gewusst hätte und dass ich es ja machen kann. Und das ist natürlich für das eigene Ego mega, mega gut, für den Karriereaufstieg nicht und insofern natürlich total wirkungsvoll.

Joel Kaczmarek: Ich meine, da gibt es auch eine schöne Strategie, die ich als Überleitung zu unserer dritten Regel noch bringen kann. Am Ende von jedem Meeting einfach nochmal die wichtigsten Punkte selbst wiederholen, obwohl alle sie schon wissen, damit man auch ja merkt, dass man selbst sie gesagt hat, dass sie einem doch zuattribuiert werden, weil Regel 3 besagt nämlich, arbeite ausschließlich für dein eigenes Ego.

Stefan Lammers: Ja, absolut. Das ist wichtig. Also das ist zum Beispiel ganz wichtig, dass auf den Folien, wenn man eine Präsentation hält, dass auf jeder Folie auch mein Name draufsteht. Also dass jeder weiß, dass diese Folie von mir kommt. Und dass ich auch immer in einer Ich-Formulierung spreche, dass ich das gemacht habe und so weiter. Auch wenn es vom Team kommt. Das ist ganz wichtig. Weil ich bin ja der Chef dann gerade, Abteilungsleiter oder Bereichsleiter oder wie auch immer. Und da muss ja auch wirklich sichtbar sein, dass ich das alles gemacht habe. Und das hat schon Ludwig XIV. gesagt, der Staat bin ich und die Abteilung bin ich. Also alles, was da produziert wird in dieser Abteilung, ist im Grunde genommen ja nur meinen Gedanken entsprungen. Dafür habe ich ja auch mit meinem Micromanagement gesorgt. Und insofern habe ich ja auch die Berechtigung dafür, dass ich nicht anderen Anerkennung zollen muss dafür, was die geleistet haben, sondern dass das natürlich meins ist. Also insofern immer draufschreiben, dass diese Dinge von mir kommen. Das auch immer wieder erzählen und auch keine, nicht hinterher irgendwie Wertschätzung oder so für die, die mir diese Informationen geliefert haben, geben. Also das ist ganz wichtig. Da erfährt obendrüber keiner was davon bestimmt. Nein, es erfährt jeder da obendrüber und es sorgt dafür, dass du nicht weiterkommst und das willst du ja, darüber reden wir ja, dass du nicht weiterkommst. Du willst dich richtig breit und fett machen in deiner Position, wo du bist. Und da bleiben. Und insofern ist das total wirkungsvoll, egozentrisch an der Ecke zu handeln. Das hilft dir in der heutigen Zeit bestimmt toll. Und im Übrigen führt das auch dazu in der Regel, dass Projekte schneller scheitern und Teamentscheidungen demotiviert werden. Und das hilft natürlich weiterhin auch noch dazu, trägt dazu bei, dass ich nicht befördert werde. Also mega.

Joel Kaczmarek: Ja, ich meine, man kennt ja auch die Leitsätze. Scheiße fällt nach unten, nach oben kratzen, nach unten treten. Also da gibt es ja gute Anleitungen. Vor allem, ich bin dir auch ganz dankbar hier, dass wir so schöne Role Models auch haben. Also ich lerne jetzt gerade schon so eine Mischung aus Kodak, Blackberry, L'Etat C'est Moi, CEO. Also Danke, danke dafür.

Stefan Lammers: Ja, gut.

Joel Kaczmarek: Und jetzt kommen wir aber auch langsam, sage ich mal, in den Olymp der Regeln. Also langsam wird es auch schwer. Jetzt muss man sich auch schon ein bisschen anstrengen, sage ich mal. Denn Regel Nummer zwei besagt, ignoriere doch bitte das große Ganze.

Stefan Lammers: Ja, genau. Also es ist total wichtig, immer nur seine eigene Welt zu sehen. Sich auch nicht damit auseinanderzusetzen, was könnte morgen sein oder was passiert um mich herum. Weil ich bin ja der Nabel der Welt, passt auch wieder zu dem Ego, ich bin Nabel der Welt. Und das, was ich denke, ist Wahrheit. Also was ich denke, ist die Wahrheit, auch die Wahrheit fürs Unternehmen. Und insofern ist es gar nicht wichtig zu gucken, was passiert außen. Und das hilft mir total dabei, dass ich die falschen Entscheidungen treffe, weil ich ja ignoriere, was außen drumherum passiert. Und insofern habe ich dann die Möglichkeit, ja auch Fehlentscheidungen zu treffen. Ich sehe vor allen Dingen, habe vermutlich auch keinen langfristigen Horizont, weil ich ja auch gar nicht die Informationen darüber habe, was zukünftig passiert. Das sichert Fehlentscheidungen ab, dass ich die treffe. Und Fehlentscheidungen sind natürlich an der Stelle wieder total hilfreich, um nicht befördert zu werden. Und insofern etwas, was sehr, sehr gut funktioniert. Und was ich an manchen Stellen erlebe, ist halt, dass die Leute eben wirklich immer wieder auf das tägliche Doing fokussiert sind. Also die Leute sollten auch auf keinen Fall irgendwie sowas wie Simon Sinek oder sowas hören mit dem Why, How, What oder so. Sie sollten immer What fokussiert sein, was habe ich gerade zu tun, was steht auf meiner To-Do-Liste, was muss ich von meinem Schreibtisch loskriegen und so weiter. ist, ich beschäftige mich definitiv nicht mit der Zukunft oder mit einer Vision oder sowas. Stell dir vor, da würde sich jemand mit einer Vision und mit einer Zukunftsaussicht beschäftigen. Das würde einem total helfen, nach vorne zu kommen. Das will ich ja nicht. Also insofern immer wieder drauf gucken, was habe ich heute zu tun, was müssen wir für Arbeiten erledigen und nicht in irgendeiner Form auf einmal anfangen, sich mit der Zukunft zu beschäftigen oder auch was zum Beispiel bereichsübergreifend denken oder sowas wäre natürlich Total fatal, ja, also ich muss darauf gucken, dass meine Abteilung besonders gut aussehen, weil die Abteilung bin ich und insofern hängt das alles ineinander zusammen.

Joel Kaczmarek: Ich meine, das hat ja auch schon Helmut Schmidt gesagt, wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen.

Stefan Lammers: Ganz genau, das ist sozusagen die Metapher dieser Menschen, die sie schützt, um auf die nächste Stufe zu kommen.

Joel Kaczmarek: Gut, so, fehlt nur noch eine Regel, nämlich die Regel Nummer 1, lass Empathie und Menschlichkeit außen vor.

Stefan Lammers: Ja, also das Mitarbeitende Vertrauen zu mir haben, das wäre natürlich fatal. Also insofern ist das ganz, ganz wichtig, wenn man nicht aufsteigen will, dass man dafür sorgt, dass sich kein Vertrauen aufbauen kann in der Organisation und dass man wirklich alles ignoriert, was passiert. Und das habe ich tatsächlich in der früheren Zeit des Öfteren erlebt in Realität. tatsächlich viel im asiatischen Raum, wenn ich da Kunden habe, dass es eine strikte Trennung zwischen Privat und Beruf gibt, dass also nichts Privates in irgendeiner Form in dem Beruf eine Rolle spielen darf. Das ist in der heutigen Zeit wichtig, das durchzuhalten. Das hilft einem kolossal, nicht befördert zu werden. Das hilft auch, dass man kein Netzwerk aufbaut. Das hilft auch, dass man keine Beziehungen zu anderen Menschen aufbauen kann und so weiter. Es ist sehr förderlich, damit man auf keinen Fall aufsteigt. Also Vertrauen, Empathie und Menschlichkeit mit reinzubringen. Das heißt also, wenn ich jetzt beispielsweise Mitarbeiter treffe und die wollen ihr Herz ausschütten oder sowas, dann sollte ich konsequent sagen, pass auf, das ist hier beruflich, das gehört hier nicht hin. Mach das privat, aber nicht hier. Das hilft unfassbar. Ja, hilft auch unfassbar, dass man aufsteigt, damit man nicht aufsteigt.

Joel Kaczmarek: Gut, also wir fassen auch nochmal die zweite Hälfte zusammen. Regel Nummer 5, verhalte dich politisch ungeschickt, kombiniert mit Regel Nummer 4, sei dabei noch maximal unklar in deiner Kommunikation. Regel Nummer 3, arbeite ausschließlich für dein eigenes Ego. Regel Nummer 2, ignoriere das große Ganze. und Regel Nummer 1, lass Empathie und Menschlichkeit außen vor. Also wenn man damit nicht schafft, den Aufstieg zu verhindern, dann weiß ich auch nicht.

Stefan Lammers: So.

Joel Kaczmarek: Und jetzt können wir ja vielleicht die Leute zum Schluss auch nochmal anregen, nochmal selbst so über ihre Berufspraxis nachzudenken, was ihnen davon vielleicht schon passiert ist und was für ein Rezept sich daraus doch schreiben lässt, in die eine oder in die andere Richtung, oder?

Stefan Lammers: Ja, absolut. Also es wird hier sicherlich Leute geben, die sich das anhören und die sagen, wow, das sind die Tipps, die ich immer gebraucht habe, damit ich auf keinen Fall weiterkomme. Ich kann mir aber auch vorstellen, dass der eine oder andere die Ironie hier hört und für diesen Special-Jahresanfangs-Podcast sich sagt, wow, das ist jetzt eigentlich die gute Zeit, darüber nachzudenken, wie ich den nächsten Schritt gehen will. Und was darf mir alles nicht passieren? Und insofern soll das hier auch echt zum Denken einregen, sich Gedanken darüber zu machen. Und machen wir uns nichts vor, uns ist allen schon in der Laufbahn irgendwo irgendwas davon passiert, was wir hier heute gehört haben. Aber das gibt genau die Möglichkeit Fehlerkultur auch mitzuleben und zu sagen, ja, ernsthaft, ich gucke mir das an und überlege mir, was ist mein Rezept, damit ich in diese Falle das nächste Mal nicht reinlaufe, vor allen Dingen, wenn ich unter Druck stehe, damit ich hier rechtzeitig nach vorne gehe und vor allen Dingen, wenn ich an das Thema Community-Aufbau denke, was ich einfach echt für wichtig halte, um auf höhere Ebenen zu kommen und zwar rechtzeitig, dass man sich strategisch damit rechtzeitig auch auseinandersetzt. und zu den Themen Vertrauen und zu dem Thema Community-Aufbau werden wir sicherlich auch nochmal Podcasts machen.

Joel Kaczmarek: Ja, und ich meine, vielleicht hat auch der ein oder andere oder auch die ein oder andere zugehört und freut sich, weil sie sich ganz bestätigt fühlt in dem, was sie alles schon richtig macht. Also vielleicht wecken wir auch den einen oder anderen hier auf.

Stefan Lammers: Ja, absolut. Das würde mich total freuen, weil das ist natürlich auch die Zielsetzung ja unseres Podcasts und auch meiner Arbeit an der Ecke. Und das ist für mich immer wieder einfach auch das Element, was mir Energie gibt, wie jedes Jahr zum Jahresende, wenn Weihnachtsgarten reinkommen und wenn man dann hört, wie man Menschen geholfen hat, entweder mit schwierigen Situationen umzugehen oder aber auch ihnen zu helfen, auf die nächste Ebene zu kommen oder auf der nächsten Ebene die schwierigen Situationen zu lösen. Und dann bekommt man am Jahresende so einen handgeschriebenen Brief oder Karten, die intensiv über etwas berichten, was man bewirkt hat. Das ist etwas, was mich extrem motiviert und wo ich auch einfach sagen will zu jedem, der sich darüber Gedanken macht und manchmal stecken bleibt. Dass er das Gefühl hat, dass es nicht weitergeht oder sowas. Es geht immer weiter. Und es kann immer weitergehen. Und den Mut möchte ich an dieser Ecke einfach auch machen, sich nicht kleinkriegen zu lassen und nicht zu resignieren oder was auch immer, sondern danach zu suchen, wo man hin will und seine Mission zu finden und dafür zu gehen und nicht einzuknicken.

Joel Kaczmarek: Eine Sekunde habe ich gerade gedacht, du moderierst hier noch ironisch und willst mir jetzt vorschlagen, dass wir uns in Low-Performance-Leadership umnennen.

Stefan Lammers: Nein, nein, nein. Das ist, was ich gerade gesagt habe, überhaupt nicht ironisch, sondern das ist tiefste Passion in meinem Herzen.

Joel Kaczmarek: Ja, hört man auch. Und sag mal, letzte abschließende Frage dazu, wenn ich jetzt unsere zehn Regeln nochmal anschaue. Geht es nur mir so, dass ich das Gefühl habe, Männer sind ein bisschen prädestinierter dafür, diese Leistung zu vollbringen, den Karriereaufstieg quasi zu verhindern?

Stefan Lammers: Nein, ich finde, das ist bei Frauen genau das Gleiche.

Joel Kaczmarek: Okay.

Stefan Lammers: Aber ich würde sagen, da gibt es vielleicht noch die eine oder andere Geschichte, die gerade im Moment, die ich zumindest aus meiner Ecke her beobachte, was ich wirklich, wirklich bedauere. Das ist aber mein subjektiver Blick auf die Geschichte. Auf die Situation, ich habe ja viel auch hier wieder über das Thema Community gesprochen und wenn wir uns das angucken in der Vergangenheit und das hat es halt viele Seilschaften, Communities, Männercommunities gegeben und gibt es heute auch noch. Und die Gegenbewegung jetzt, die erste ist aus meiner Sicht sehr, sehr oft Frauen-Communities. Und diese gehen extrem stark steil, sind super in Social Media und sonst irgendetwas. Und das finde ich auch okay. Mir sind es zu wenig gemischte Communities. Seilschaften, Netzwerke, wo beide Geschlechter drin sind, die sich echt unterstützen wollen. Und das würde ich lieber viel, viel stärker sehen. Und was ich eben wahrnehme, jetzt mal ganz weg von dem Thema generell, wir polarisieren viel zu viel. Wir sind überall nur noch am Polarisieren. Und ich fände es total schön, wenn wir auch dieses Jahr dazu nutzen und die Zeit dazu nutzen, immer wieder darauf zu gucken, wie wir Brücken bauen und wie wir gemeinschaftlich Dinge nach vorne bringen.

Joel Kaczmarek: Ja, ich habe auch, wenn du so erzählt hast, habe ich gerade überlegt, wahrscheinlich ist es gar nicht so sehr, dass es auf ein Geschlecht assoziiert ist, sondern manchmal, was in einem alten transaktionalen System die Dominante war. Ob die jetzt Pipan hat oder nicht, ob die schwarz oder weiß ist, ob die Weil Geschlecht ist ja auch nur eine Legende.

Stefan Lammers: Ich habe so knallharte Frauen in meinem Leben schon erlebt. Sowohl selbst Cheffinnen gehabt, die knallhart waren schon vor vielen, vielen Jahren. Und auch als Cochise. Und da bin ich auch nochmal gerade im asiatischen Bereich. Ich denke da stark an Hongkong und ähnlichem. Oder auch Singapur, wo es teilweise echt sehr stringente Frauen gibt, die da unterwegs sind. Kann ich mir vorstellen. Und insofern glaube ich nicht, dass man das zuordnen sollte. Also das ist genau das Gleiche. Wir sind alle, alle Menschen sind sozusagen, da gibt es die Guten und die Schlechten oder da gibt es die Harten und die Weichen und sonst irgendwie. Und ich finde diese Polarisierung halt einfach nicht hilfreich.

Joel Kaczmarek: Gut, so gut, lieber Stefan. Dann Dankeschön für die zehn goldenen Regeln heute und mal gucken, wo wir uns das nächste Mal wieder in die Welt der High-Performance-Leadership

Stefan Lammers: Es hat auf jeden Fall mega Spaß gemacht heute.