🔨 Führung in Krisenzeiten: Eine Blaupause für Kultur und Enablement

Intro: digital kompakt. Heute aus dem Bereich Führung mit deinem Moderator Joel Kaczmarek. Los geht's.

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digital kompakt und heute widmen wir uns einem Thema, das in diesen Zeiten, glaube ich, kaum wichtiger sein könnte. Wir sprechen nämlich über das Thema HR zwischen Krise und Wachstum, weil wir haben ja so eine ganz merkwürdige Sollbruchstelle, dass wir gerade so verschiedene Phasen haben, die so ineinander übergehen. Also irgendwie haben wir noch so ein bisschen Post-Corona, wo alle Leute sich so auf Remote umgestellt haben, da jetzt drauf surfen, aber irgendwie auch wieder zurück. Gleichzeitig haben wir ganz viele Krisen, die um sich greifen. Wir wollen aber irgendwie auch alle wachsen. Also manchmal ist es gar nicht so einfach, eine Firma zu managen und zu führen, gerade mit Sicht aufs Personal, wenn man sich in so einer Lage wie jetzt findet. So, und vielleicht habt ihr mitbekommen, ich mache regelmäßig schöne Podcastaufnahmen mit der lieben Nina von Ratepay, Nina Pütz. Und mit Nina rede ich dann immer und frage sie ab und zu auch mal, sag mal, hast du bei dir im Betrieb nicht auch mal Leute, die mir zu diesem oder jenem Thema helfen können? Und dann sagt sie, ja Joel, da habe ich jemanden bei dem Thema wirklich ganz konkret, da solltest du mit Friederike reden. So, und Friederike Schröder, die ist CHRO, also Chief HR Officer bei Ratepay. Und ich habe schon im Vorgespräch mit ihr gemerkt, sie hat ein Schweizer Armeemesser für all diese Themen, die uns heute beschäftigen werden. Sowas wie Execution, Growth, Krisenmanagement, Remote versus Office und was da noch alles dranhängt. Und darauf freue ich mich jetzt, dass wir das alles mal durchgehen. Von daher, liebe Friederike, moin moin und schön, dass du da bist.

Friderike Schröder: Hallo, freut mich auch sehr, hier zu sein. Danke für die Einladung.

Joel Kaczmarek: Ja, cool du. Und dann lass uns doch mal mit so einem Big Picture anfangen. Also ich habe dir jetzt gerade so eine Marktsituation beschrieben. Empfindest du die auch so? Trifft die und was macht das mit dir?

Friderike Schröder: Ich finde die Marktsituation persönlich super spannend, weil für uns als HR oder auch People and Organization ist es eine mega Chance, einfach am Tisch zu sitzen, neue Themenfelder zu besetzen und gemeinsam mit dem Management zu bewegen, zu verändern und bewusst eine Rolle einzunehmen, auch hier am Tisch. Früher war HR häufig eher eine reine Admin-Funktion. Jetzt sind wir bewusst dabei, sowohl Krise zu managen als auch Growth, wie du bereits gesagt hast. Und das sind tolle Chancen für uns und damit verändert sich unsere Rolle eben auch deutlich weiter.

Joel Kaczmarek: Ja, ich habe auch so den Eindruck, dass zumindest mal in der Vergangenheit HR gerne als so eine Commodity gesehen wurde. So nach dem Motto, ja, Leute einstellen kann ja irgendwie jeder und ausstellen wahrscheinlich auch. In so einer Krise wie jetzt merkt man, glaube ich, auch nochmal den Impact ganz anders von so einer Rolle, oder?

Friderike Schröder: In der Vergangenheit war es wirklich so, HR kann jeder. und wozu brauchen wir eigentlich HR? Weil das bisschen Admin, die Zeugnisse schreiben, den Vertrag schreiben, das delegieren wir, den Rest machen wir selbst. Jetzt ist es so, zumindest bei RatePay, dass wir im Management-Team sitzen, diese Funktion auch sehr bewusst dort implementiert haben. Das ist auch Nina, unsere CEO, immer sehr wichtig gewesen, weil es eben deutlich weitreichender ist. Bei RatePay ist es eben auch so, dass alles auf unserer Kultur basiert, sprich unseren Werten, unseren Leadership Expectations, unseren Ways of Working. Und das ist unser Fundament, damit wir eben in diesen doch auch unsicheren Zeiten einsteigen, einen Orientierungspunkt geben können, unser Fundament haben. Wir sagen auch schön in unserem House of Collaboration, was unser Office ist, wollen wir dieses Umfeld gemeinsam gestalten und da sind auch alle vom Management Team involviert.

Joel Kaczmarek: Würdest du sagen, dass Firmenkultur sauber und glatt zu haben eigentlich eine wichtige Basic ist, um jetzt genau so eine Phase gut zu durchsurfen? oder kommt man auch ohne gut aus?

Friderike Schröder: Also für mich persönlich ist es das Fundament, was zentral ist und auch ein sehr zentrales Element bei Ratepay ist. Und ich muss auch sagen, wenn ich so zurückgucke, wir haben uns sehr bewusst für hybride Arbeitswelten entschieden. weil wir einfach ganz klar auch sagen, Kultur können wir mit vor Ort gestalten und auf der anderen Seite wollen wir gleichzeitig Flexibilität bieten. Ohne diesen Ankerpunkt hätten wir die letzten Monate auch eine Phase, die durch viel Veränderung geprägt ist, gar nicht gut meistern können, sondern es war für uns einfach wichtig, die Mitarbeitenden mitzunehmen, klare Werte zu haben und eine klare Ausrichtung auch mitzugeben, weil wir zum Beispiel sehr stark auf den Wert Obst Ownership oder auch Growth referenzieren, wo wir einfach gesagt haben, da wollen wir hin, da müssen wir auch fairerweise als Organisation hin. Und ich finde, es ist immer ein wichtiger Punkt, A, Klarheit zu geben und B, eben auch diese Orientierung mitzugeben.

Joel Kaczmarek: Und da habe ich jetzt gerade richtig mitgekriegt, ihr sagt nicht Büro, ihr sagt House of Collaboration. Ist das so ein bisschen 2023 schick?

Friderike Schröder: Weiß nicht, ob man sagen kann, dass es schick ist. Für uns war es wichtig, einen Ort zu gestalten, wo die Menschen gerne sind, wo sie eben aber auch einen umsetzen. Umfeld finden, was sie mitgestalten können und für uns ist es nicht mehr nur ein Büro, sondern Tatsache ist das auch Teil unserer People-Strategy, bewusst zu sagen, wir bilden dort eine Community vor Ort, wir laden die Menschen ein, diese Community gemeinsam mit uns zu bauen und das machen wir sehr stark in unserem House of Collaboration.

Joel Kaczmarek: Dann lass uns doch aber auch mal wirklich richtig konkret reintauchen. Also wenn wir jetzt gesagt haben, es geht darum, um die Krise zu managen. Was siehst du da jetzt als die drei, vier Punkte, die auf HR-Seite, sage ich mal, am vordringlichsten sind?

Friderike Schröder: A ist es für mich, diese Community zu bauen, um uns als Arbeitgeber auch stärker zu positionieren, auch das Thema Sense of Belonging zu erhöhen. Ansonsten sind wir ganz klar austauschbar, wenn jeder nur noch remote zu Hause sitzt. ist es für uns eben auch nicht so leicht, das zu gestalten und erlebbar zu machen, die Kontakte miteinander, die unterschiedlichen Perspektiven. Wir haben über 40 Nationalitäten, das heißt, wir lernen auch ganz viel voneinander und miteinander. Und deswegen haben wir uns bewusst in dem einen Bucket unserer Strategie entschieden, die Community weiter auszubauen, die Menschen einzuladen, das mitzugestalten, das wird auch beliebt. gespielt durch gewisse Formate. Beispielsweise haben wir eben unser All Hands, ein Klassiker, der in jedem Unternehmen ist. Wir haben aber auch unser Leaders Monthly. Wir haben sehr bewusst fürs Management Team auch ein Ask Me Anything, wo wir ganz klar auch über Themen sprechen. Die Mitarbeitenden können uns alle Fragen stellen, die sie bewegen, privat als auch beruflich. Diese Formate bespielen wir. Auf der anderen Seite geht es aber auch darum, das richtige Führungshandzeug mitzugeben in diesen Zeiten, die doch sehr unterschiedlich Und Führung startet ja prinzipiell bei uns selbst. Deswegen haben wir eine Leadership Development Journey für unsere Führungskräfte kreiert auf unterschiedlichen Leveln und das ist auch ein sehr, sehr wichtiger und essentieller Part unserer People-Strategie.

Joel Kaczmarek: Was versteckt denn sich genau dahinter? Wie darf ich mir das vorstellen?

Friderike Schröder: Da kommen die Führungskräfte eben, wenn sie jetzt zum Beispiel auf dem Teamlead-Level sind, zusammen und haben gewisse Module. Ein Modul war jetzt zum Beispiel auch das Thema Self-Management. Also wie kann ich mich selbst gut in diesen unsicheren Zeiten auch managen? Was mache ich den ganzen Tag? Wie reagiere ich eben auch auf meine Team-Members? Was ist wichtig für die Einzelnen? Was macht es aber auch mit mir? Und wie schaffe ich es persönlich eben auch resilient zu sein?

Joel Kaczmarek: Okay, also erstmal Werkzeug an die Hand geben, dass ich auch andere mitnehmen kann, verstanden. Wie ist es denn aber generell auch? Ich meine, das Thema ist ja, in der Krise ist ja Entscheidungsfindung irgendwie erschwert, weil a sind die Faktoren mehr und es herrscht mehr Uncertainty oder dieses typische VUCA-Thema, was man ja so aus der Startup-Welt kennt. Wie geht ihr mit sowas denn konkret um?

Friderike Schröder: Also wir persönlich arbeiten mit OKRs, Objectives and Key Results, auf Quartalsebene. Das heißt, einmal gibt es Ziele auf Jahresebene und dann werden diese runtergebrochen auf die jeweiligen Quartale, wo gemeinsam geplant wird, eben auch abgestimmt. Abteilungsübergreifend, also cross-funktional. und dann gibt es zehn Initiativen auf Unternehmensebene, auf die wir uns committen, wo auch ganz klar ist, die haben Prio und da gibt es auch jeweilige Updates zu. Dann ist der Rest in dem jeweiligen Backlog spezialisiert. Sprich, wenn ein Thema abgeschlossen ist, dann kann ein anderes nachrücken. Warum machen wir das? Um A, Fokus zu geben und B, eben auch wirklich Ergebnisse am Ende zu erzielen und nicht irgendwie alles anzufassen und nichts zu erreichen.

Joel Kaczmarek: Ich überlege die ganze Zeit von all den Dingen, die du gerade erzählt hast, würdest du sagen, irgendwas davon ist krisenspezifisch? Weil eigentlich hätte ich gedacht, sollte das in einer guten Organisation sowieso sein. Das heißt, von all dem, was du gesagt hast, gibt es da irgendwas, wo du merkst, da ist jetzt nochmal viel mehr Druck drauf? Ist es viel wichtiger, sowas zu haben als vorher?

Friderike Schröder: Ich persönlich würde sagen, es fängt bei den Führungskräften an. Also da merke ich, für Einzelne ist es leichter, in der Krise unterwegs zu sein und mit dieser Unsicherheit umzugehen. Und für andere ist es super schwer, weil eben doch viele Mitarbeitende auch remote sitzen. Man eben nicht mehr sieht, okay, wie ist die Dynamik im Team? Gibt es da irgendwo Konflikte, wo man eben auch persönlich sofort als Führungskraft arbeitet? eingreifen kann und das managen kann und alle eben auch mal an einen Tisch holt, um über diese Themen zu sprechen. Deswegen sage ich, insbesondere in der Krise gibt es viel mehr Anforderungen an die jeweiligen Führungskräfte und es erfordert eben eine gesamtheitliche andere Führung als die, die wir vielleicht auch vorher hatten, wo man gesehen hat, ah, meine Mitarbeiter sind im Büro und jetzt muss man eben deutlich motivierender auch führen, eben auch Beobachten, wo steht jeder Einzelne und die Person dann auch gleichzeitig noch mitnehmen.

Joel Kaczmarek: Hast du so einen Erfahrungstipp? Gibt es ja so dieses typische Fight, Flee or Freeze? Wenn jemand in der Krise dazu neigt, den Kopf in den Sand zu stecken oder sich überfordert fühlt, wie du Leute da rauskriegst als Escharolle?

Friderike Schröder: Wie ich die Leute rauskriege, ist glaube ich A, dieses Handwerkszeug erstmal mitzugeben, auch stark, was ich vorhin schon gesagt habe, auf die Selbstführung zu referenzieren, also erstmal auch sichtbar zu machen, was kann es sein, was jeder Einzelne eben auch, braucht sehr bedürfnisorientiert und auf der anderen seite eben aber auch mit einer klarheit in eine gewisse richtung zu führen und so setzt du halt auch anker bei. eben klar ist okay was können wir auch beeinflussen und wo müssen wir eben auch mit der unsicherheit lernen umzugehen. und das glaube ich wichtig ist was wir auch in unser leadership development journey zeigen. du bist ja nicht allein du kannst ja auch mit deinen peers zusammen ein sehr starkes team bilden und einfach dort nach rat fragen dir die anderen mit in dein Boot holen.

Joel Kaczmarek: Was ist, wenn wir es mal umdrehen? Also was würdest du denn sagen, ist in der Krise so eine Todsünde für HR?

Friderike Schröder: Ich würde sagen, zuzugucken, Themen nicht zu adressieren. Also insbesondere unsere Rolle ist es, mutig genug zu sein, am Tisch zu sitzen, Themen zu adressieren, auch bewusst mit Daten zu arbeiten. Wir haben zum Beispiel Surveys, wo wir regelmäßig sehen, wo stehen wir vom Engagement-Level ab, Wo steht unsere Kultur? Wo müssen wir genauer hingucken? Dann hast du halt Freitextfelder, wo du ganz klares Feedback bekommst. Und dann heißt es aber auch, diese Themen in Maßnahmen umzusetzen, gemeinsam mit der Führungsmannschaft und zu schauen, okay, woran wollen wir gemeinschaftlich arbeiten? Wenn man das nicht tut, dann ist es eine Todsünde, weil dann guckt man halt zu, wie das Unternehmen worst case gegen eine Wand läuft.

Joel Kaczmarek: Vielleicht ist das sonst auch eine gute Brücke, wenn wir mal über den Remote-Faktor reden. Das hast du ja eben auch schon angeregt. Also es war ja so ein großer Trend. Corona kam auf, völlig neue Situation. Alle lernten erstmal, wie Remote funktioniert und dann stellst du das so um und es gibt so einen Switch, auch im Kopf der Leute, glaube ich. Als dann nämlich es wieder losging mit, kommt mal wieder alles zurück in die Büros, da war ja ein heller Aufschrei. Dann haben wir jetzt wie gesagt so eine Krisensituation, wo man halt merkt, in Krisen, da rücken ja Nationen immer zusammen. Das heißt also eigentlich sollte man sich treffen und dann, wenn jetzt die kalte Jahreszeit auch wieder losgeht, wie wir es gerade erleben, dann geht auch die Krankheitswelle wieder los, dann geht es vielleicht wieder ein bisschen weg. Also ein bisschen wie so eine Sinuskurve. Was habt ihr denn für eine Antwort für euch gefunden bei diesem Spielchen zwischen Remote, Office, Hybrid als drei Optionen?

Friderike Schröder: Wir haben uns ganz bewusst für hybride Arbeitswelten entschieden, haben eben auch gemeinschaftlich entschieden, dass wir nochmal in ein neues Office umziehen, in unser House of Collaboration, weil wir klar daran glauben, dass beide Arbeitswelten, also sowohl remote, als auch das On-Site-Arbeiten für uns als Organisation die beste Lösung ist, weil wir auch sehr international rekrutieren und viele unterschiedliche Kollegen und Kolleginnen nach Deutschland holen. Und um da einfach auch den Anschluss zu haben und die Menschen bewusst anzupassen, Auch vor Ort zu integrieren, haben wir gesagt, hybride Arbeitswelten ist für uns das, was wichtig ist. Man muss auch dazu wissen, wir kommen aus einer Welt, wo wir alle vor Ort gearbeitet haben. Das heißt, für uns war es ein Megashift, auch komplett remote zu arbeiten und das erstmal möglich zu machen. Dabei haben wir gelernt, dass das aber auch gut funktionieren kann. Ich würde persönlich mich aber nie auf eine Remote-First-Company verständigen wollen, weil ich ein ganz klarer Befürworter dafür bin, beide Welten zusammenzubringen, sprich auf der einen Seite die Flexibilität möglich zu machen, aber auf der anderen Seite eben vor Ort eine Kultur zu gestalten, wo die Menschen gerne zusammenkommen und wo sie sich eben auch klar mit Raidpay als Arbeitgeber identifizieren können.

Joel Kaczmarek: Also eigentlich eine relativ simple Maßgabe, alles Kulturelle ist wichtig im One-on-One-Life von miteinander zu erleben und das Flexible und vielleicht auch mal zu sagen, ich plane mir meinen Tag und meine Arbeit rum und ich bin leistungsfähiger, wenn dies, wenn das, wenn jenes durch Remote.

Friderike Schröder: Absolut, weil wir haben ja auch ganz unterschiedliche Mitarbeiterzielgruppen. Ich finde es total fair zu sagen, es gibt eine gewisse Flexibilität, um beispielsweise dein Familienleben besser gestalten und auch planen zu können. Viele Kollegen und Kolleginnen sind auch einfach aus Berlin rausgezogen. Und gleichzeitig sage ich, Kultur passiert sehr stark eben auch vor Ort und auch Führung passiert sehr stark vor Ort und das macht es zumindest auch leichter, dann remote zu führen, wenn du eben ein starkes Vertrauensverhältnis aufgebaut hast.

Joel Kaczmarek: Kannst du das nochmal ein Stück weit ausführen, wie du das meinst? Also Kultur ist ja relativ klar, so Wir-Gefühl, was du auch meinst mit Sense of Belonging, Werte klar haben. und was meinst du, wenn du sagst, Führung entsteht vor Ort?

Friderike Schröder: Wenn ich ein Vertrauensverhältnis zu einer Person aufbauen konnte und eben auch zum Beispiel die Körpersprache sehe oder eben auch wie ein Team in einem Büro miteinander agiert, dann kann ich deutlich leichter nochmal Einfluss nehmen auf Dynamiken, kann Menschen an einen gemeinsamen Tisch holen und so beispielsweise auch Konflikte deutlich leichter managen. Als wenn ich nur am Screen sitze und immer überlegen muss, okay, wie agiert die Person gerade? Worst case ist die Kamera vielleicht sogar aus. Ich habe ja gar keine Chance zu sehen, wie geht es der Person gerade und was braucht die vielleicht auch? Und wenn ich in einem Büro bin, kann ich schon sehr stark sehen, ist die Person motiviert, positiv oder bedrückt die Person irgendwas? Du siehst die Körpersprache, du siehst nicht nur das Gesicht und du siehst Dynamiken. Also du hörst halt auch anders hin und du hast eine ganz andere Chance, sag ich mal, wenn du auch im Büro sitzt, mitzubekommen, wie ist die Dynamik untereinander. Und ich muss ja nicht bewusst erst einen Termin einstellen, sondern ich stehe Tatsache vielleicht in der Kaffeeküche und merke, ach okay, da ist irgendwie eine sehr heiße Diskussion, die hätte ich sonst vielleicht gar nicht mitbekommen. Und deswegen sagen wir eben auch, Führung passiert auch mit vor Ort, auch viel durch Vorleben und Vorbild sein. Deswegen, wir sind auch regelmäßig im Büro, um ganz klar eben auch als Role Models unterwegs zu sein.

Joel Kaczmarek: Wie kommuniziert ihr sowas? weil man kennt glaube ich, wenn man unternehmerisch tätig ist, so diese, die Widerstände, die sich dann aufmachen, wenn jetzt jemand, so wie du gerade beschrieben hast, Firma ist in Berlin, ich bin ins Brandenburger Umland gezogen, Fahrweg ist bei mir irgendwie eine Dreiviertelstunde one way, das ist irgendwie doof, da gibt es ja durchaus auch Widerstände oder ist das gar nicht so, erlebst du das ganz anders, dass die Leute sagen, ja gerne, ich bin Dienstag und Donnerstag in der Firma, die anderen drei Tage mache ich meins zu Hause, wie ist da so der Umgang?

Friderike Schröder: Super unterschiedlich, aber wir haben sehr klar von vornherein kommuniziert, wie das eben auch nach Corona, nach Corona in Anführungsstrichen sein wird. Also wir sagen beispielsweise bis zu acht Tage im Monat ist man vor Ort im Büro. Und natürlich wird es einzelne geben, die dazu diskutieren, aber am Ende ist das auch ein gemeinsamer Dialog zwischen Führungskraft und Team. Da machen wir auch nicht Vorgaben, aber klar, wir erwarten von unseren Führungskräften eben auf Basis unserer Werte auch eine gewisse Klarheit zu haben in die Teams und eben auch selbst ein Gefühl zu entwickeln, was braucht mein Team gerade. Und ich finde, es ist alles immer eine Form von Miteinander, diskutieren und im Dialog bleiben, weil es eben sehr unterschiedliche Lebensumstände auch gibt.

Joel Kaczmarek: Und sag mal, um da mal eine Brücke zu schlagen, ich habe gerade darüber nachgedacht, ob ihr das erfasst, wenn jetzt jemand mal nicht acht Tage da war, ob es dann gleich eine Red Flag gibt, ob ihr sozusagen Messungen habt. Ich würde es mal gar nicht auf so ein kleinteiliges Thema schieben, aber mal so das Thema Prozesse als Großes und Ganzes betrachten. Wie wichtig sind denn HR-Prozesse in so einem Setting? Vielleicht nimmst du uns mal an die Hand, wie ihr das komplett macht, also worauf ihr Wert setzt dabei.

Friderike Schröder: Prozesse, finde ich, sind unfassbar wichtig. Wir sind jetzt auch kein Startup mit 20 Personen, sondern eine Organisation mit 270 Personen. Dementsprechend, wenn es da keinen Standard geben würde, kannst du gar nicht skalieren. Dementsprechend, ich persönlich bin großer Freund von Prozessen und auch von Klarheit. Klar dann für jeden Einzelnen, was man bei uns erwarten kann. Und dann kann ich ja auch für mich persönlich entscheiden, ist es das Umfeld, in dem ich unterwegs sein möchte? Ist es der Arbeitsplatz, wo ich gerne bin oder eben auch nicht? Und deswegen alles startet aus meiner Sicht mit Prozessen. Wir arbeiten viel mit Tools, sei es eben mit einem HR-System, sei es aber auch für Themen wie Performance und Development, aber auch Surveys, wo wir ganz klar sagen, Prozesse müssen auch automatisiert werden, sind aber auch automatisiert. unsere Basis, um am Ende auch an anderen Themen im HR-Bereich zu arbeiten.

Joel Kaczmarek: Hast du mal so eine Handvoll Tools in der Hand, die du nennen kannst, mit denen ihr arbeitet? Also seid ihr so ein klassischer Personio-Kunde oder was gibt es da so bei euch im Einsatz?

Friderike Schröder: Ja, wir sind ein super klassischer Personio-Kunde seit Jahren. Das ist unser HR-System. On top haben wir CultureM, was ich auch sehr empfehlen kann, weil es eben die Themen miteinander verbindet von Performance über Development, aber auch wirklich dieses Thema Feedback, Sprich zuhören und auf der Basis gemeinschaftlich überlegen, was sind die Maßnahmen, die wir bei uns etablieren wollen. Und das Schöne ist, du bekommst eben dadurch auch gewisse Daten und kannst auf der Basis eben auch Benchmarks heranziehen, gucken, okay, wo stehst du als Organisation, wo gibt es noch Raum für Verbesserung. Du bekommst aber auch konkrete Handlungsempfehlungen, wo du wirklich Impact hast. Und das finde ich sehr, sehr hilfreich, auch insbesondere für unsere Führungskräfte, einfach ein Tool an der Hand mitzuhaben, wo man gemeinschaftlich im Team eben auch die Ergebnisse einer Umfrage besprechen kann, aber auch dann ganz klar Action Points vereinbart. Das ist dieses Thema, was ich eh wichtig finde, dass wir als HR immer Richtung Execution auch gucken und Themen einfach umsetzen und nicht nur reden und uns im Vorfeld aber auch Feedback einholen mit den Stakeholdern, sprich unseren Kunden auch sprechen und zu überlegen, was ist das Thema, an dem wir auch gerade arbeiten sollten, organisationsweit.

Joel Kaczmarek: Was meinst du denn damit, wenn du sagst, es ist wichtig, immer in Richtung Execution zu schauen, also was gehört da für dich dazu?

Friderike Schröder: Also was ich beobachte, ist, viele HRler reden, aber eben nicht gucken, okay, was sind meine konkreten Daten? Was sind Maßnahmen, die die Organisation gerade braucht, die das Business auch braucht? Ich verstehe uns als Enabler vom Business, um die Unternehmensziele zu erreichen. Und das schaffe ich nur, wenn ich jetzt nochmal wieder auf mein Fundament, die Kultur, gucke, wenn die Mitarbeitenden motiviert sind. Deswegen haben wir uns auch bei RatePay entschieden, so klar anzugehen. eben auf das Thema Kultur, Engagement mit zu referenzieren.

Joel Kaczmarek: Was würdest du sagen, war so der wichtigste Baustein dafür und hat man das auf einmal bei euch eingeführt oder ist das so ein Prozess über Jahre?

Friderike Schröder: Für uns ist es ein Prozess, es ist immer eine Reise. Du kannst nicht von heute auf morgen ein Unternehmen drehen, aber ich finde es wichtig, es zu adressieren und am Ende greift ganz viel ineinander. Also es startet eben auch, wie kommunizieren wir als Management? Es ist auch das Thema Walk the Talk. Sprich, was wir kommunizieren, setzen wir das auch wirklich um? Und das kannst du halt auch fortschreiben für den eigenen Bereich, also für HR ganz klar. Sprich, was kommunizieren wir, was setzen wir davon wieder um? Hören wir zu, gucken wir, was unsere Stakeholder wirklich brauchen?

Joel Kaczmarek: Der nächste Punkt, den ich dich fragen wollte, war, wie es sich denn mit dem Thema Wachstum verhält. Weil das ist ja immer so die Frage, wenn Krise ist, wachse ich dann oder gucke ich, dass ich das Pulver trocken halte und so weit komme, wie es gerade geht. Da bieten sich aber eigentlich Chancen, gerade auch antizyklisch zu handeln. Von daher, wie stehst du denn mit eurer Organisation zum Thema Growth?

Friderike Schröder: Ich finde Wachstum sehr wichtig. Wir haben uns persönlich auf gewisse Bereiche committed als Management-Team, wo wir gesagt haben, da wachsen wir weiter. Das ist zum Beispiel unser Tech-Bereich, aber auch unser Risk-Bereich. Da gilt es eben neben Krise auch Wachstum zu managen und zu gucken, okay, wen brauchen wir aber vielleicht auch insbesondere in Krisenzeiten mit an Bord, um eben auch weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben als Unternehmen mit unserem Produkt. Da eben auch regelmäßig sich Benchmarks anzugucken, den Markt anzuschauen und auf der Basis eine Entscheidung zu treffen, welche Bereiche wachsen jetzt auch und wo müssen wir vielleicht auch in anderen Bereichen eher Effizienzen heben.

Joel Kaczmarek: Von wo aus ingenierst du das? Also wenn man wächst, sagt man ja normalerweise im Umsatz und dann baue ich ja zurück. Dann wenn ich Umsatz wachsen will, brauche ich manchmal ein bestimmtes Produktfeature. Wenn ich ein bestimmtes Produktfeature brauche, brauche ich ein bestimmtes Team. So in der Logik kann man sowas ja erarbeiten. Macht ihr das genau so oder habt ihr das eher von der People-Seite betrachtet und dann geguckt, was ihr quasi an menschlichen Ressourcen braucht, um dann bestimmte Ergebnisse zu erzielen?

Friderike Schröder: Also wir gucken immer von der Business-Seite, weil wir ja uns auf gewisse Umsatzzahlen auch committen und auch auf eine gewisse Roadmap. Und auf der Basis planen wir, welche Ressourcen brauchen wir fairerweise in den Teams und wo können wir auch skalieren, eben beispielsweise über Automatisierung. Und manchmal ist es aber auch so, dass du eben Menschen in andere Rollen weiterentwickelst. Was eben bei uns auch ein wichtiger Punkt nochmal ist, also das ganze Thema Talent-Mobility sollte man auch nie aus den Augen lassen, um einfach auch Karrierepfade möglich zu machen und so Talente zu halten.

Joel Kaczmarek: Riesenthema ist ja dann dieser War for Talents. Der hat ja nochmal ganz andere Ausmaße eingenommen, wenn man durch Corona natürlich weltweit sourcen kann, weil dieses Remote-Thema halt so groß geworden ist. Wie geht dir das denn an?

Friderike Schröder: Also wir rekrutieren sehr international, weil wir eben auch gerade in der Vergangenheit gesehen haben, dass die Kompetenzen, die wir für uns als Unternehmen brauchen, gar nicht mehr unbedingt auf dem deutschen Markt zu finden sind, geschweige denn im Berliner Umfeld. Weil hier der Wettbewerb weiterhin super stark ist. Es gibt weiterhin wahnsinnig viele Tech-Unternehmen. Dementsprechend haben wir uns darauf verständigt, international zu rekrutieren. aber die Mitarbeitenden mit ihren Familien nach Deutschland zu holen, nach Berlin. Wir wollen auch in einer Zeitzone arbeiten, die Mitarbeitenden eben auch wirklich integrieren in das Unternehmen und dieses Zugehörigkeitsgefühl fördern. Gleichzeitig gucken wir aber auch, dass wir beispielsweise ausbilden oder dass wir frühzeitig starten, Menschen auch von den Tech-Berufen zu begeistern, auch insbesondere Mädchen. Also wir sind da sehr vielseitig unterwegs.

Joel Kaczmarek: Was hält euch denn davon ab zu sagen, wir machen irgendwie eine Remote-Kultur für internationales Publikum, schaffen einmal im Quartal aber alle Leute an einem Ort zusammen, was weiß ich, machen so eine Art Gathering. Also da gibt es ja durchaus Optionen und dann hat man ja nochmal einen ganz anderen Talente-Pool.

Friderike Schröder: Ich glaube, da gibt es unterschiedliche Perspektiven drauf und es gibt Unternehmen, wo das gut funktioniert. Aber bei uns hat schon immer Kultur irgendwo auch vor Ort stattgefunden und ich glaube, man muss als Unternehmen für sich abstimmen. was ist der weg für uns und ich sage nicht dass der remote first weg falsch ist aber für uns ist der weg wirklich die menschen nach deutschland zu holen und es hat ganz viel auch mit unseren anderen mitarbeitenden gemacht weil du eben eine ganz andere perspektiven vielfalt hast weil du eben auch lernst ganz anders miteinander umzugehen weil jeder eben anders auch sozialisiert wurde und Und das führt wiederum auch zu einer ganz anderen Kreativität, zu einem ganz anderen Wachstum, wo wir einfach gesagt haben, das funktioniert gut und wir haben auch wenig Widerstände, dass die Menschen nach Deutschland kommen, also die kommen gern nach Berlin.

Joel Kaczmarek: Was sind so die Hauptrekrutierungsmärkte? Also da kannst du jetzt wahrscheinlich nicht von den Philippinen rekrutieren, sondern es ist eher so europäisches Ausland dann?

Friderike Schröder: Ist Tatsache weltweit. Ist auch Indien mit dabei. Klar, natürlich auch EU, aber auch viele andere Märkte.

Joel Kaczmarek: Und sag mal, jetzt wollen aber ganz viele Unternehmen, die dir zuhören, wissen, wie macht ihr das? Weil diese ganze Visa-Kacke, Entschuldigung, das ist ja mega nervig, die Leute hier anzuborden, dass sie ihre Aufenthaltsgenehmigung kriegen, die Steuer abbrechen etc. Also ich habe so oft gehört, dass es so ein Pain in the Ass ist. Was ist da euer Weg?

Friderike Schröder: Ist es auch. Wir arbeiten mit einem Dienstleister zusammen. Das ist auch wirklich ein sehr, sehr komplexes Thema, auch weiterhin und auch insbesondere auf dem Berliner Markt nicht einfach. Und ich hoffe, dass sich Deutschland da irgendwann auch nochmal in eine andere Richtung bewegt, weil man darf wirklich nicht vernachlässigen, wie lange es dauert, jemanden nach Deutschland zu holen. Und auch wir erleben immer wieder, dass sich Prozesse verschieben und die Person dann doch später starten kann als erwartet.

Joel Kaczmarek: Wenn du sagst mit einem Dienstleister, macht ihr dann diese typischen Sachen hier so mit Employer of Record, wo dann teilweise Firmen dazwischen gehangen sind, die sitzen im Land, wo der Kandidat sitzt oder die Kandidatin und stellen sie dort ein oder heißt das wirklich, die machen, managen den ganzen Prozess für euch, dass die Leute hier in Deutschland quasi gemeldet sind etc.

Friderike Schröder: Die managen für uns den gesamten Prozess, also wirklich vom Visa-Prozess über Wohnungssuche, über Familie mit bringen, jedes Detail und es ist wirklich auch hilfreich, weil die natürlich nochmal ganz andere Kontakte eben auch zu den Behörden haben.

Joel Kaczmarek: Gut, dann tut sich vielleicht ja noch ein Abschlussthema auf, was sich daraus ableitet von dem, was du gerade gesagt hast, das Thema Diversität. Also ich habe immer den Eindruck, ihr seid eine Firma, die sehr stark auch so das Thema Geschlecht in der Führungsebene etabliert hat, also dass viele Frauen da auch am Ruder sind. Da würde mich mal interessieren, was so dein Big Picture auf das Thema ist, also wie man Diversity gut installiert kriegt, was hat es an Benefits, was hat es vielleicht auch an Herausforderungen?

Friderike Schröder: Wir haben Diversity mit unserem Value Inclusion ganz klar verankert in unserer Kultur, weil wir es eben nicht nur tolerieren, sondern wir feiern es. Also wir feiern sowohl unterschiedliche Internationalität, dann feiern wir auch das Thema unterschiedliches Alter, also wir haben Praktikum. Bekannten, die super jung sind, aber auch Mitarbeitende, die kurz vor der Rente stehen. Ich finde es super wichtig, eben auch eine unterschiedliche Altersspanne zu haben. Ja, wir haben auch ein sehr starkes Management-Team, wo vier Frauen sitzen und zwei Männer. Auch für ein Fintech selten, aber mit Sicherheit auch durch unsere Gründerinnen stark geprägt worden in der Kultur schon. Dementsprechend ist es für uns wahnsinnig wichtig, diese unterschiedlichen Perspektiven bewusst im Arbeitsalltag auch zu integrieren und damit auch ganz andere Ergebnisse erzielen zu können.

Joel Kaczmarek: Diversität ist ja belegt, dass das bessere Ergebnisse zeitigt als Unternehmen. Gleichzeitig hat es ja trotzdem aber auch, sage ich mal, Friktion, also Reibung. Ich erinnere mich noch sehr gut, als ich mal im Internet-Stipendium gearbeitet habe und da waren Leute mal Ü60 und wir alle waren U30. Das war super anstrengend. Diversität funktioniert ja jetzt nicht als Selbstzweck, sondern die willst du ja auch irgendwie eingebettet haben. Also Diversität ist nur dann, glaube ich, besser in der Performance, wenn man es halt auch steuert. Was sind denn so deine Beobachtungen zu den Preisen, die man für Diversität zahlt und wie man die bezahlt?

Friderike Schröder: Definitiv nicht immer leicht. Ich weiß nicht, ob du das Buch Culture Map kennst. Das ist für uns so ein guter Starting Point gewesen, wo wir einfach mal gesagt haben, okay, was heißt das denn, wenn der, die Mitarbeiterin zum Beispiel aus Nigeria kommt versus jemand im Team kommt aus Deutschland? Was heißt das in Themen wie Entscheidungsfindung? Was heißt das in Themen wie Führung? Und um mal ein konkretes Beispiel zu geben, gerade in Führung. muss man eben schauen, ist es eher jemand, der viel Freiraum braucht oder ist es jemand, der wirklich eher top-down sozialisiert wurde, allein durch die Kultur. Und für uns ist das ein Startpunkt, um miteinander in den Dialog zu gehen und eben diese Unterschiede erstmal anzuerkennen und aufzuzeigen und gleichzeitig zu überlegen, okay, wie wollen wir im Team mit diesen unterschiedlichen Nationalitäten zum Beispiel umgehen. Wir bieten auch unterschiedliche Formate wie Lunch & Learn zum Beispiel an, um Überhaupt die Aufmerksamkeit darauf zu legen und wie du sagst, das auch bewusst zu managen. Das ist ein kontinuierlicher Prozess und auch da greift am Ende wieder das Thema Kommunikation, das eben nicht unter den Teppich zu kehren, sondern sichtbar zu machen, gemeinsam im Team auch zu besprechen und einen Raum zu schaffen, wo man sich eben auch sicher fühlt. Und deswegen sensibilisieren wir unsere Führungskräfte auch ganz klar auf solche Themen. Und ich finde, das ist für einen selbst auch ein Lernprozess gewesen. Aber ich muss sagen, ich bin auch manchmal typisch deutsch. Und auch für mich war es wichtig zu verstehen, ja, was heißt das denn, dass meine eine Mitarbeiterin aus Nigeria kommt? Und überhaupt erstmal die Offenheit zu besitzen, zuzuhören, das anzuerkennen und auf der Basis gemeinsam zu überlegen im Team, wie wollen wir damit umgehen?

Joel Kaczmarek: Ja, schön, Friederike. Dann würde ich sagen, bunter Ritt von Krisenmanagement über Execution, Remote versus Office, Growth, Prozesse, Diversity war ja heute alles dabei. Vielen, vielen Dank dir. und ja, mal schauen, wie lange bis die nächste Krise kommt und wie das hier wieder das eine oder andere über den Haufen werfen. Aber wir haben ja gemerkt, Anpassung ist ein bisschen alles manchmal.

Friderike Schröder: Wunderbar, vielen Dank für die Einladung.

Outro: Danke fürs Zuhören beim digital kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.