Die großen Leadership-Fragen 2022 - Teil 1: Remote Work und Kultur

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von Digitalkompakt und an meiner Seite ist der wohl kompetenteste Führungscoach des Landes, wenn nicht sogar des Kontinents oder der ganzen Welt, der liebe Stefan Lammers. So, guck mal hier, der hat mich jetzt ausgerollt, Stefan.

Stefan Lammers: Was für eine Vorlage hier, danke. Hallo zusammen.

Joel Kaczmarek: So, und ich mache ja am Anfang gleich auf dicke Hose, weil wir uns natürlich ein tolles Thema ausgesucht haben. Wir wollen nämlich darüber sprechen, was für Leadership-Fragen beschäftigen erfolgreiche Managerinnen und Manager, Führungskräfte in Deutschland im Jahr 2022. Natürlich vor besonderem Hintergrund, gerade mit der ganzen Pandemiesituation. Und es ist so viel Input gekommen, weil wir haben diese Folge nämlich so aufgebaut, dass wir unser Netzwerk gefragt haben. Einige Leute habe ich wirklich SMS geschrieben, gesagt, hey, magst du mir nicht eine Sprachnachricht drüber schicken und was beisteuern? Dann haben wir auf LinkedIn was gemacht und es kam so viel Zeugs rein. dass wir gesagt haben, nee, komm, da müssen wir einen Doppelteiler machen. Und du schaltest gerade zu Teil 1 ein. Und Teil 1 wird sich um das Thema Online vorwiegend drehen. Das heißt, wir werden heute mehrfach darüber reden, wie funktioniert eigentlich Remote Work in diesen Zeiten? Wie kriegen wir Kultur und Motivation auf die Kette? Und im zweiten Teil gehen wir dann noch etwas mehr in operative Fragen rein. Das heißt, da werden wir auch mal darüber sprechen, wie man eigentlich in Zeiten der Pandemie gerade Mitarbeiter findet und behält. Es werden auch noch Kulturelemente drin vorkommen, aber es wird deutlich operativer. So, that being said. Stefan, schießen wir los hier. Erster Teil. Moin erstmal.

Stefan Lammers: Ja, moin Joel. Ich glaube, das wird ganz spannend und ich bin total froh, dass wir über dieses Thema reden, Führung. Und ich fand es ganz spannend, dass wir eine Frage auch bekommen haben, ist Führung überhaupt noch das aktuelle Wort, was wir gerade haben? Und anhand der Resonanz alleine, die wir auf die Fragen bekommen haben, sieht man, wie aktuell Führung ist. Und ich finde es manchmal tatsächlich auch schade, gerade auch in agilen Unternehmen ist das ja manchmal so ein bisschen verpönt, über Führung zu reden, aber es schafft Klarheit. Und ich habe das sogar in agilen Unternehmen schon erlebt, in denen ich tätig war, dass dann die Mitarbeiter das eingefordert haben und gesagt haben, wir werden gar nicht mehr geführt. Und diese Interpretation, was ist damit gemeint, das ist vielleicht auch was, wo wir heute dran vorbeikommen, warum Führung halt so wichtig ist.

Joel Kaczmarek: Genau. Und man darf ja sagen, hier Stefan, dann hast du es einmal on air belegt. Er begann heute das Gespräch mit mir und hat gesagt, Joel, ich freue mich ein bisschen. Du hast ja gesagt, da antwortet bestimmt keiner drauf, wenn wir eine Umfrage machen. Ich habe gesagt, let's do it. Und jetzt ersaufen wir in Antworten. Also

Stefan Lammers: Ja, genau. Das ist doch schön. Also es zeigt auch die Interaktivität. Und das finde ich gerade klasse. Also es ist sehr viel Resonanz immer auf die Podcasts und das belebt uns ja auch in der Diskussion. Und deswegen macht auch weiter so, auch wenn wir gerade keine Frage haben, stellt einfach das, was ihr meint. Und das hilft uns, uns weiter zu inspirieren und weiterzudenken. Großartig. Danke euch.

Joel Kaczmarek: Vor allem folgt uns doch gerne mal auf LinkedIn. Also Joel Kaczmarek oder Stefan Lammers findet ihr auch auf LinkedIn und da geben wir uns immer Mühe, tolle Sachen zu machen. Und dann lasst uns doch mal gleich einsteigen. Also Matthias Göbel war das, der unter meinem Post, glaube ich, kommentiert hatte. Ist nicht der ganze Begriff Führung von gestern? Und deine Antwort darauf lautet Nein.

Stefan Lammers: Nein, genau. So wie ich es gerade eben schon gesagt habe, das Thema ist top aktuell. Es ist die Frage, was man unter Führung versteht. Also das ist natürlich in der heutigen Zeit nur noch an ganz wenigen Stellen angebracht, so dieses autoritäre von oben nach unten Statusgefälle zu haben, sondern es geht darum, sich auf Augenhöhe zu begegnen, für einen klaren Rahmen zu sorgen, für Unterstützung zu sorgen und für Bewegung. Und das ist immer so ein Bild, was ich vor Augen habe, sind, dass ich halt, etwas von links nach rechts bewegt oder dass Energie erzeugt wird. Und dazu ist Führung einfach ein ganz, ganz wichtiges Werkzeug. Und selbst wenn ich sozusagen auch in holokratischen Organisationen bin oder sowas, wenn ich eine klare Rolle definiert habe, dann kann man das auch mit Führung benennen, wenn ich da auf einmal eine Methodenkompetenz habe oder eine Fachkompetenz habe und ich damit auch vielleicht Vorgaben fürs Team mache oder für andere Rollen.

Joel Kaczmarek: Alles klar. So, dann steigen wir mal ein in unseren ersten Themenblog und zwar aufgehakt mit dem Dachbegriff Remote Work. Und ich würde mal beginnen mit einem, ich würde schon mal sagen, Freund von mir, der ist mir sehr sympathisch. Ich hatte ihn kürzlich im Podcast, habe ihn dann gefragt, ob er nicht auch was beisteuern will und zwar der liebe Jan Bredak von Veganz. Kennt ihr bestimmt dieses Unternehmen, was sich auf vegane Produkte spezialisiert hat. Der hat mir eine Audionachricht geschickt und die klingt so.

Stefan Lammers: Hallo Joel, hallo Stefan. Ich freue mich, dass ihr euch in einem Podcast dem Thema Führung widmet. Lange überfällig. Die Herausforderungen für Führungskräfte sind ja in den letzten Monaten eher größer geworden. Ich erlebe bei vielen so Ängste, Kontrollverlust durch Homeoffice etc. Deshalb meine konkrete Frage hierzu, wie Wie beratet ihr, wie wirbt ihr auf Führungskräfte ein? Erste Führungsebene, zweite Führungsebene, wenn es um dezentrales Arbeiten, dezentrale Führung, das bringt ja auch völlig neue Ansätze mit sich. Wie geht ihr da vor? Was habt ihr da für Rezepte? Was bietet ihr den Führungskräften an? Ich freue mich auf eure Antwort. Hier war Jan Bredak.

Joel Kaczmarek: Gut, Stefan, was sagst du denn zu dem Take von Jan? Was würdest du dazu antworten?

Stefan Lammers: Ich würde jetzt gar nicht sagen, dass die Herausforderungen gestiegen sind, sondern es sind andere Herausforderungen. Und ich glaube, und das würde ich jetzt auch gerne schon mal reinbringen, ganz zu Anfang bei vielen dieser Fragen ist mir irgendwann so dieser Gedanke gekommen, Mit welchem Mindset gehe ich eigentlich als Führungskraft die Themen an, die gerade anstehen? Das heißt, Themen verändern sich ja gerade. Neue Herausforderungen kommen und ich muss mich mit Dingen auseinandersetzen, die ich vorher so nicht getan habe. Und das ist natürlich so. die Frage, mit welcher Perspektive gehe ich denn da ran? Also gehe ich eher so mit diesem Noah-Mindset da dran? Ich bin gerne in dem Bereich unterwegs, wo ich mich auskenne und wo ich weiß, wie das geht oder was meine persönlichen Vorlieben sind. Oder gehe ich rein und habe eher ein Learner-Mindset und sage, ich bin neugierig und möchte erfahren, wie ich das hinkriege. Und da kann ich dann auch tatsächlich hingehen und mir überlegen, was ist denn jetzt in dieser Welt anders und was braucht es jetzt? Das ist immer so eine meiner Lieblingsfragen. Was braucht es jetzt in diesem Moment, um Remote-Führung gut zu machen, um mich selber gut zu führen in dieser Situation? Was brauche ich auch für eine Technik beispielsweise oder oder ähnliches, da kommen wir später auch nochmal drauf, um hier erfolgreich zu sein. Also insofern, ja, Herausforderungen sind andere als vorher. Und es ist natürlich so, dass für uns immer automatisch, wenn wir uns unsicher fühlen und nicht die Experten in einem Gebiet sind von Anfang an und dass dann auch Ängste hochkommen oder Unsicherheitsgefühle hochkommen. Und dafür ist es einfach ganz, ganz wichtig, das sehen wir beispielsweise, wir haben ja das Digital Leadership Programm und wir hatten jetzt letzte Woche Ein Alumni-Treffen wieder und dieses Miteinander austauschen, über die Dinge zu reden, das ist ganz, ganz wichtig. Und insofern ist es auch gerade in dieser Zeit ganz wichtig. Und Joel, du hast es eben auch gesagt, du hast gerade jemanden, der dich unterstützt in Bereichen der Digitalisierung und Ähnlichem und du lernst unheimlich viel. Und wir sind ja nicht alle so, und das geht mir genauso, dass ich jetzt alles weiß, sondern das kommt durch den Austausch und durch das Vernetzen. Und diese Frage ist, was ist so mein Impuls in diesem Moment als Führungskraft? Also fühle ich mich eher, dass ich mich alleine gelassen fühle, dass ich denke, ich kriege das nicht hin, dass ich darauf warte, dass anschließend wieder das normale Leben in Anführungsstrichen zurückkommt? Oder setze ich mich von Anfang an damit progressiv auseinander und sage, nee, ich möchte führend selber dabei sein in diesem Thema. Wo sind die Experten? Mit wem kann ich mich dazu austauschen? Wo gibt es super Work- und Lifehacks zu diesem Thema, wie ich damit umgehen kann? Wo kann ich über meine Ängste und Sorgen sprechen? Und ich glaube, das ist ganz, ganz wichtig, dass man das aktiv angeht. Dann hilft es einem schon echt weiter.

Joel Kaczmarek: In der Tat, der liebe Anton von Mango Marketing, das ist derjenige, den ich dir gerade im Vorgespräch erzählt habe, der uns bei der Prozessautomatisierung hilft, für die geneigten Hörerinnen und Hörer, weil haben wir im Vorgespräch quasi drüber geredet. Und mir kommen noch zwei Gedanken dazu, weil Jan hat ja gefragt, wie man auf diese Leute einwirkt und das Thema war ja so Kontrollverlust und Ängste, also ein Beispiel für eine Angst. Und ich hatte neulich einen LinkedIn Live mit meinem Freund Markus Diekmann und da haben wir auch drüber geredet mit Michael Artug und ein paar anderen, genau über dieses Thema diskutieren. Und ich mag das ja eigentlich immer gar nicht sagen, aber das Schlimme ist ja eigentlich, durch Remote Work kannst du ja deine Kontrollwut, deine Kontrollwahn theoretisch sogar noch ausbauen, weil diese ganzen digitalen Tools ja alles quasi traceable machen, also nachvollziehbar. Und ich habe gestern oder heute gerade einen interessanten Post gesehen, da hat ein CEO aus den USA irgendwie bei Twitter geschrieben, ja, er hat einen Freund, der guckt immer irgendwie in seinem Umfeld, wenn seine Wettbewerber irgendwas schreiben von Back to the Office, also alle Mitarbeiter müssen wieder zurück ins Büro kommen. Dann schickt er seine Recruiter immer los, die Mitarbeiter von dem anzuschreiben und hat irgendwie schon zwölf Entwickler dort abgeworben. Also diese Haltung, ins Gestern zurückzukehren, wird wahrscheinlich eher ein Marktkiller werden, würde ich damit sagen. Also diese beiden Elemente, du könntest theoretisch mehr kontrollieren, wenn du wolltest, aber du solltest es nicht tun, weil es, glaube ich, einfach noch schädlicher ist, als es vorher schon war, oder?

Stefan Lammers: Ja, da bin ich total dabei. Also es geht ja darum, gerade Remote ist für uns, aus unserer Sicht, von unserem Mindset her, Einfach die super Chance, Agilität, Ownership nach vorne zu bringen. Und Ownership heißt nicht, dass ich mehr kontrollieren muss, sondern dass ich mehr Vertrauen muss, dass ich mehr Vertrauen schenken muss in die Mitarbeiter in dem Moment und denen helfe zu wachsen. Und insofern ist es immer darauf zu gucken, wo steht denn der einzelne Mitarbeiter? Und das ist nicht nur bezogen auf Mitarbeiter, das ist auch, wenn ich in der oberen Führung bin und ich habe noch Führungslevel darunter, wo stehen die einzelnen Führungskräfte? Wie sicher und unsicher fühlen die sich? Wie kann ich auch einen Raum eröffnen, dass über diese Dinge gesprochen wird? Also wenn ich selber hingehe und die ganze Zeit sage, ich habe jetzt alles im Griff und bei mir läuft das schon, dann wird sich kein anderer öffnen und sagen, bei mir ist aber gerade schwierig oder ich habe gerade Angst und Sorge. Also ich muss diesen Raum auch kreieren, in dem Ehrlichkeit und Offenheit möglich ist und dann kann ich da auch gut unterstützen und kann auch eben wirklich Vertrauen in diesem Moment etablieren. Und das ist ganz, ganz wichtig, wenn wir selbstverantwortliche Teams haben wollen, dann muss ich identifizieren können gut zuhören können wo steht denn meine einzelne person ob das mitarbeiter oder führungskraft ist und an welcher stelle muss ich sie abholen? und wie kann ich dieses gefühl an sicherheit einfach kontinuierlich weiter ausbauen und das ist ein ganz entscheidender punkt und der fängt eben immer bei mir als führungskraft an und das ist eins. wir haben einen vortrag fünf hürden für digital leader und der der erste punkt ist dabei ich bin supermann. Wenn ich mit dem Gedanken in die Welt reingehe und versuche, Remote-Führung zu machen, also ich weiß alles, ich kenne alles und schaffe dann eben diesen Vertrauensraum nicht, dann werde ich nicht erfolgreich sein, eine gute Remote-Führung aufzubauen.

Joel Kaczmarek: Gut, machen wir weiter. Eine Frage, die uns von Max Schubert über LinkedIn erreicht hat, war, wie bekommt man Team-Kohäsion, also Kohäsion heißt Zusammenhalt, oder sehr gutes Alignment und damit Resultate hin, wenn man keine vor Ort Vertrauensbildungsmaßnahmen umsetzen kann?

Stefan Lammers: Da muss ich jetzt eine ganz tolle Vorbemerkung an dieser Ecke machen. Ich finde das gerade total witzig. Ich habe den Eindruck, dass jetzt in diesem ganzen Digitalbereich endlich mal sich um Teamzusammenhalt und ähnliches gekümmert wird. Also wenn ich das so sehe, da wird immer gesprochen davon, dass das ja sonst wohl scheinbar immer so unheimlich viel gemacht worden ist. Also ich habe das vorher nicht so stark erlebt. Also wird vielleicht mal gemeinsam ein Trinken gegangen oder sonst irgendetwas. Aber dass tatsächlich aktiv daran gearbeitet worden ist, habe ich in den wenigsten Fällen erlebt. Also finde ich ganz spannend, dass so jetzt auf einmal getan wird, als wenn das früher so automatisch immer wieder gemacht worden ist. Aber egal, gehen wir mal davon weg. Man kann unheimlich viel machen. Das ist eben zum Beispiel, dass man viele Aufgaben auch in Kooperation miteinander erledigen lässt. Also dass man kleine Teams aufbaut, die dann sich auch austauschen müssen, dass man eben auch tatsächlich Pausen schafft, wo man auch wirklich in Kommunikation miteinander treten kann. Also das ist ja eines der größten Hindernisse aus meiner Sicht für dieses ganze Thema Zusammenhalt in diesem Moment. Das ist einmal das, was ich schon mal vorher gesagt habe, also die Führungskraft selber, die nicht genug Vertrauen aufbaut und diesen Raum nicht schafft, um Dinge offen anzusprechen. Also das ist wichtig, das zu tun. Aber ein zweites ist auch einfach, ich erlebe in fast 90 Prozent meiner Gespräche mit Kunden, dass die sich mit Terminen von vorne bis hinten vollpacken, ohne irgendwelche freie Zeiten dazwischen zu lassen. Das hat extrem zugenommen. Wo soll denn da bitte Verbindung entstehen? Wo soll das private Gespräch entstehen? Wo soll Verbindung entstehen? Und das ist etwas, wo es anfängt. Also es fängt dabei an, beispielsweise eben die Meeting-Zeiten statt einer Stunde auf 45 Minuten einzustellen. Das kann man bei den meisten Kalender-Dateien einstellen, dass man nicht mehr Stunden-Slots vergibt oder Halbstunden-Slots, sondern 20 oder 45 Minuten-Slots. Und dann habe ich von Anfang an Zeit, dass ich auch Nachgespräche mache. Wir machen das beispielsweise so, dass wir bei Meetings, die wir haben, anschließend noch drinbleiben. Wer dann noch Lust hat, auch drin zu bleiben und noch weiter zu quatschen oder über ganz andere Sachen zu quatschen, der hat dann einfach diese Zeit, das zu tun. Und ich glaube, das ist ganz wichtig, dass wir uns damit auseinandersetzen. Ja, vielleicht auch wir ist es in Präsenz gelaufen. Und da ist es eben, dass man vor und nach einem Meeting noch irgendwie einen Plausch gemacht hat oder zur Kaffeetheke gegangen ist oder Ähnliches. Und das ist, glaube ich, ganz, ganz entscheidend, dass wir diese Zeiten schaffen. dass wir dafür sorgen, dass die Menschen sich begegnen können. Eine App, die, glaube ich, in größeren Unternehmen zumindest ganz gut funktionieren kann, ist Coffee Call, in der man ja einstellen kann, dass man gerade verfügbar ist. Und wer dann in dem Team auch verfügbar ist, da werden die miteinander gematcht. Und die haben dann die Möglichkeit zu sprechen. Und zwar ist das auf sieben Minuten begrenzt, so viel wie lange normalerweise so ein Kaffeetreffen dauert. Und das finde ich ganz spannend, solche Tools auch mal auszuprobieren. Bei manchen passen die, bei manchen passen die nicht. Und damit zu gucken, wie schafft man diese Inseln für Begegnung? Das ist eine Aufgabe von Führung.

Joel Kaczmarek: Und würdest du denn sagen, dass es wirklich komplett ohne geht, sich echt zu treffen? Weil viele Unternehmen setzen jetzt auch darauf, dass man so eine Art Big-Bang-Meeting macht. Also das ganze Team kommt einmal an einem Ort zusammen. Man macht irgendwie zum Beispiel so eine Art Workation, wird ja gerne sowas genannt. Also so eine Mischung zwischen Arbeiten und Urlaub machen gemeinsam. Ich habe so den Eindruck, dass selbst sehr digitale, sehr innovative Unternehmen immer noch auf solche Ansätze setzen müssen. dass man das Team kulturell zusammelt, dass man sich wenigstens einmal im Jahr trifft und irgendwie physisch was macht.

Stefan Lammers: Ich würde da tatsächlich weitergehen. Also ich will das gar nicht ausblenden, dass für uns der persönliche Kontakt auch extrem wichtig ist. Da sind einfach auch nochmal alle Sinne am Arbeiten, sage ich jetzt mal. Wir sind hier ja auch begrenzt. Wir können uns sehen, wir können uns hören. Da sind wir begrenzt in unserer Wahrnehmung. Und für uns als Mensch gehört es dazu, alle Sinne auch zu nutzen, letztendlich, um auch wirklich weiterzugehen. Und ich glaube schon, also das Thema, was du gerade gesagt hast, das gibt es ja gerade bei internationalen Teams, das habe ich schon früher, bevor wir dieses ganze Thema hatten, bei internationalen Teams in den Anfang der 2000er empfohlen, dass ich gesagt habe, geht hin, macht es so, dass ihr euch wenigstens einmal im Jahr persönlich trefft. wo ihr auch Zeit habt, euch persönlich vor allen Dingen zu begegnen und kennenzulernen. Und nutzt es auch, wenn ihr dann in internationalen Teams unterwegs seid, dass ihr zu Beginn eines Meetings immer erst den persönlichen Bereich mit reinnehmt. Wo bist du gerade? Wo stehst du gerade? Wie geht es dir gerade? Und ähnliches. Also wir nennen das ja immer Emo-Check-In. Und das haben wir schon vor dieser ganzen klassischen Remote-Arbeit, wie man sie heute sieht, genommen. Ich würde heute sagen, wenn man Teams hat, die man bei sich in der Umgebung hat, wo man die gut zusammenbringen kann, ist meine Empfehlung eigentlich, dass man gucken sollte, dass man quaterlich oder so, also einmal im Quartal zusammenkommt. Und wenn man zusammenkommt, dass man so tatsächlich, also gerade wenn man fast ausschließlich sonst remote arbeitet, dass man tatsächlich so irgendwie 60 Prozent bis 70 Prozent für die persönliche Begegnung nutzt und den Rest dann für die Arbeit. Und dass persönliche Begegnung aber nicht heißt, dass sich jetzt alle die Hucke vollhauen, sondern dass man auch wirklich Dinge macht, wo man sich kennenlernt, wo man sich begegnen kann, wo man zwischendurch auch mal Zeit hat, was auch immer, gemeinsam irgendetwas zu unternehmen und dem anderen zu begegnen. Das muss organisiert sein. Das ist nicht einfach. Man kommt zusammen und der Rest wird schon laufen, wenn wir da genug Alkohol hinstellen oder sowas. Kann mal auch schön sein, aber

Joel Kaczmarek: Ja, ich muss gerade daran denken, ich hatte mal einen Freund, der hatte ein E-Commerce-Unternehmen und dann haben die einmal so eine Dampferfahrt gemacht. Das war sehr weit vor Corona. Und ich weiß noch, der hat mir dann so völlig entspannt erzählt, wie sich seine Logistiker dann angefangen haben zu prügeln. Und dann meinte er, ach, das ist doch nicht schlimm. In der Logistik, da wird mal getrunken und da geht es mal derber zu. Haben wir uns wieder vertragen und dann ging es weiter. Naja, anyway, ich schweife ab. Nächste Frage.

Stefan Lammers: Ich könnte da ganz viele Geschichten zu erzählen, aber das sollten wir jetzt, glaube ich, hier nicht tun. Auch aus meinem former corporate life.

Joel Kaczmarek: What happens at the Betriebsfeier stays at the Betriebsfeier. Hannes Onken hat uns auf LinkedIn gefragt. Führung klappt remote in meinem Umfeld schon irgendwie, aber ich habe das Gefühl, dass da noch viel mehr geht. Was sind konkrete Beispiele aus eurer Erfahrung, wie man sich zu High-Performance-Remote-Teams weiterentwickeln kann?

Stefan Lammers: Ich denke, ergänzend zu dem, was ich eingangs gesagt habe, ist so dieser Gedanke vom Servant Leadership zum einen ganz, ganz wichtig. Also wieder auch da, als wäre, verstehe ich mich da in diesem Moment, wenn ich auf die Leute zugehe. Also es geht immer viel von der obersten Führungskraft nach wie vor aus. Deswegen haben wir auch immer dieses Bild Shadow of the Leader, also der Kulturschatten. Die Kultur entwickelt sich immer nur in diesem Schatten der Führungskraft. Also gut zuzuhören ist das eine, vorurteilsfrei zu sein und sich zu überlegen, Was heißt das für mich oder was braucht die Person auch in diesem Moment? Das andere ist, Verantwortung zu fördern. Das ist einfach ein ganz, ganz entscheidender Punkt. Also dieses Thema Ownership wird aus meiner Sicht ein zentrales Thema sein für das Thema auch Mitarbeiterbindung. Also die Leute wollen ja Verantwortung übernehmen und wollen mitgestalten. Also ich muss auch als Führungskraft in der Lage sein, wirklich mich in Frage stellen zu lassen, im Sinne von das Beste als Team zu erreichen. Und dazu gehört natürlich auch die Stärkung der Individualität der Einzelnen. Das ist etwas, was in Teams ja sehr stark verloren geht. Oftmals ist es ja auch so, dass Führungskräfte so Klone von sich selbst rekruten. weil sie eben möchten, dass sie es möglichst einfach haben. Und unser Fokus ist darauf, was gibt es für Themen und Denkweisen, die in einem Team erforderlich sind, um sich möglichst gut zu ergänzen. Und das sind unterschiedliche Persönlichkeiten. Das muss man auch aushalten können, dass da manchmal vielleicht ganz andere Typen sind, als die, wie ich normalerweise denke und agiere. Und das hilft dann dazu, auch wirklich so ein High-Performance-Team aufzubauen. Nehmen wir jetzt mal nur diesen Bereich, du hast ein Führungskräfteteam und das wird oft im ersten Moment als unterschiedlich wahrgenommen. Da haben wir den einen, der ist eher so der datenfreudige Typ, der halt drauf guckt, dass alles bewiesen ist sozusagen, der wissenschaftsorientierte, die Daten geben das her, dass wir uns so und so entscheiden. Da ist der andere, der die ganze Zeit draußen inspiriert wird. Hyperbewusstsein nennen wir das. Der sieht, was überall das Gras schon wachsen, was in der Zukunft ist. Und dann haben wir den Dritten, der die ganze Zeit nur am Machen ist. Das ist so der Umsetzer und so weiter. Und wenn du so drei Typen in so einem Team hast, also bestenfalls hat jede Führungspersönlichkeit alle drei Ebenen in sich selbst, Aber das hast du ja nicht immer. Und wenn du solche drei Typen beispielsweise in einem Team hast, dann ist das eine super Ergänzung, wenn die irgendwann erkennen, dass es nicht widersprüchlich ist, sondern dass es total ergänzend ist. Die müssen halt nur ein gutes Format finden, wie sie dann zu Entscheidungen kommen. Und alleine das ist schon, wenn du mit dieser Denkweise und mit dieser Haltung da reingehst, dein Team zu staffen. Und dann immer wieder überlegst, wie kannst du jetzt halt dafür sorgen, dass Friktionen da nicht drin sind, sondern dass wir die Potenziale ausnutzen können, die da sind. Dann kommst du brutal nach vorne.

Joel Kaczmarek: Gut, dann Christian Bothe, den beschäftigt folgendes Thema, nämlich besseres Onboarding und Einführung neuer KollegInnen in Unternehmenskultur und Teams in Zeiten von überwiegend digitalem Kontakt. Das machen Sie schon alle seit zwei Jahren irgendwie, aber vielleicht haben wir ja da noch Tipps, wie man das noch besser gestalten kann.

Stefan Lammers: Also bei uns ist es auch gerade so, unser letzter Mitarbeiter, den haben wir auch nie persönlich kennengelernt, sondern nur online und ist dann hier glücklicherweise von Hamburg nach Düsseldorf gezogen, der Jasper. Und das haben wir zum einen dadurch gemacht, dass die Teaminterviews stattgefunden haben, also nicht nur von mir. Ich bin der Letzte, der am Ende sozusagen immer eigentlich in Bewerbungsgespräche reingeht. Das machen die Mitarbeiter. Alle Mitarbeiter sprechen mit neuen Mitarbeitern. Alle Mitarbeiter reden dann zusammen darüber, was unsere Einschätzung ist. Und ich glaube, das ist schon mal einfach total klasse. Die Mitarbeiter haben von Anfang an dadurch auch eine Beziehung zu der Person, die kommt. Und die Person hat auch gleich eine Beziehung und einen Ansprechpartner bei den Mitarbeitern, weil sie sich schon vorher kennengelernt haben und nicht erst in dem Moment. Das hilft auch so ein bisschen, diesen Respekt abzubauen vor dieser Situation. Man begegnet sich da schon auf einer ganz anderen Ebene. Und dann ist es tatsächlich trotzdem ein Lernen. Man hat viel vorher in einem Bewerbungsgespräch gehört und dadurch entwickelt sich auch auf beiden Seiten eine Erwartungshaltung. Und jetzt machen wir uns nichts vor. Meistens Wird die nach kurzer Zeit irgendwie zerstört? Weil man hat sich Bilder gemacht und jetzt ist man in der Realität angekommen und da sehen manche Sachen anders aus. Und da geht es eben schon, regelmäßig auch im Dialog zu sein, nachzufragen und das zu besprechen. Und das ist bei uns im Team zum Beispiel nicht nur eine Geschichte, die ich mache, sondern das machen auch Teammitglieder untereinander. wo die miteinander sprechen. Und das ist aus meiner Sicht etwas, wo echt Verbindungen geschaffen werden, wo dieses auch, was ich vorhin schon gesagt habe, das Vorurteilsfreie und Ähnliches eine Rolle spielt, sondern wirklich danach geht, wie kann ich jemanden möglichst schnell in die Gedankenwelt auch von uns mit reinbringen, ohne dass wir wollen, dass der sich auf einmal komplett anpasst, sondern dass wir diese Unterschiedlichkeit auch wertschätzen. Und ich glaube, das ist etwas wirklich, wo es eine Haltung für braucht letztendlich und wo es auch Austausch darüber braucht, wie gehen wir damit um. Und wir haben das hier alle miteinander erarbeitet. Das ist jetzt nicht nur irgendwie, dass sich das eine Person überlegt hat und hinterher ausgerollt hat, sondern wir haben uns alle überlegt, wie können wir das gut machen. Was ist die beste Vorgehensweise dafür?

Joel Kaczmarek: Ich glaube ja vor allem, man muss sich auch Zeit nehmen mit den Leuten. Also man muss sich halt wirklich an die Hand nehmen und man denkt ja sowieso als Führungskraft immer, ich kommuniziere viel zu viel und es ist irgendwie immer zu wenig, ist das Absurde. Also was ich immer so sehe, ich habe die Tage, eine Bekannte ist anscheinend irgendwie die Pressechefin von Gorillas geworden, dann hat die ihren Arbeitsplatz fotografiert zu Hause. ihren Laptop und dann hat die so ein Onboarding-Package von Gorillas gekriegt mit so einem Schleich-Gorilla und ich fand das so festsetzend im Kopf, also wenn man es gut macht, hat es sogar noch Außenwirkung für weitere. oder ich weiß auch Spryker macht das immer ähnlich, du kriegst so ein Package von Spryker geschickt, die können ja haben so eine Art Gazelle, also vielleicht muss ich mir auch irgendwie ein Tier suchen, damit ich dann bei Schleich im Großkauf hier Tiere verschicke, aber ich meine, das macht ja was, wenn man irgendwo neu anfängt und kriegt dann erstmal ein Shirt oder einen Rucksack vom neuen Arbeitgeber, so eine Handgeschriebene, schön, dass du da bist, also so Banalitäten spielen ja auch eine Rolle.

Stefan Lammers: Bei uns sind es unsere Jacken beispielsweise, weil wir hier immer auf eine gute Durchlüftung achten, haben wir für alle Mitarbeiter eben auch Jacken angeschafft, dass wenn sie die Büros offen haben, neben Luftreinigern, die wir in jedem Büro drin haben, damit sie dann einfach auch gewärmt sind und ähnliches. Und das ist eben ein Stück weit auch Fürsorgepflicht. von dem Arbeitgeber, der auch nochmal in eine andere Ecke geht. Das will ich auch nochmal an der Ecke bemerken, weil wir uns ja gerade viel über Remote unterhalten. Regelmäßig mache ich Abfragen, was braucht ihr zu Hause an Equipment? Braucht ihr zu Hause Bürostühle? Braucht ihr zu Hause eine andere Kamera, ein anderes Mikrofon? Was auch immer. Und wenn wir ein Feedback haben, Jetzt beispielsweise, wenn wir das auch sehen, dass es bei einem nicht gut ist, dann reden wir mit der Person darüber und sagen, okay, pass mal auf, ich bestelle dir mal das und das, damit du ein Licht zu Hause hast oder sonst irgendetwas hast. Und das funktioniert dann super gut. Dann fühlen sich die Leute auch wirklich wohl und merken, dass sie auch eine Bedeutung haben und nicht nur eine Nummer sind oder was auch immer.

Joel Kaczmarek: Also, liebe Hörerinnen und Hörer, wenn ihr auch in den Genuss der Stefan Lammers SLBB-Bomberjacke kommen wollt, die euch gleichzeitig Zugang zur Motorrad-Crew von Stefan bietet, dann bewerbt euch für das Thema Marketing.

Stefan Lammers: Für Marketing oder Beratungssupport suchen wir gerade noch Leute. Gerne Bewerbungen an uns. Praktikanten, immer willkommen und so weiter.

Joel Kaczmarek: Oha, guck mal, da wacht man einmal ein Witz auf seine Kosten und der macht ja gleich Employer. Branding, sehr gut. Aber Pay, zweiter Themenblock, Kultur und Motivation. So, das ist ja eigentlich ein bisschen fließender Übergang zu Remote, kamen ja Sachen auch schon. Und wir beginnen mit einer Freundin von mir, die liebe Miriam Wohlfahrt, früher bekannt durch ihre Gründung Raidpay, jetzt mit Banksware mit einer neuen Firma unterwegs, hat folgende Frage geschickt.

Speaker 2: Also die Leadership-Frage, die mich dieses Jahr sehr stark beschäftigt, ist eben, wie bekomme ich in einem Unternehmen, was komplett remote im Moment ist, eine Unternehmenskultur etabliert, die geprägt ist von Offenheit, von Miteinander und von Loyalität. Wie bekomme ich das hin, diese Unternehmenskultur zu prägen? Also mir geht es ja immer darum, die Menschen mitzunehmen. auf die Reise. Und das funktioniert eben am allerbesten, wenn man sich auch besser kennt und sich gegenseitig vertraut. So jetzt bin ich dabei, neue Teams aufzubauen, ein neues Unternehmen, eine neue Kultur zu etablieren. Und wir sehen uns viel zu wenig. Wir haben viel zu selten die Möglichkeit, uns kennenzulernen. Und das treibt mich jetzt schon um, wie man das im Idealfall machen kann. Also die Kernfrage ist, wie bekomme ich eben eine Unternehmenskultur etabliert, wenn man sich nicht sieht und wenn man sich gar nicht so gut kennenlernen kann. Ich hoffe, das reicht so ein bisschen. Also wünsche dir noch einen schönen Tag, schöne Grüße.

Joel Kaczmarek: So Stefan, also du merkst, Miriam jemand, der Wert darauf legt, irgendwie eine gute Teamkultur zu führen, den Menschen ein gutes Gefühl zu geben, jetzt natürlich vor der Situation steht, dass sie das gar nicht mehr so machen kann und dann hat man ja auch Phasen, also das schwingt ja auch so ein bisschen mit raus. Was denkst du zu dem, was sie sagt?

Stefan Lammers: Das ist eins gerade unserer Themen, mit dem wir uns extrem viel beschäftigen. mit dem Thema, wie kann man das Team gut aufbauen und onboarden. Wir moderieren da sehr viele Online-Workshops zu diesem Thema. Wir haben auch eine ganze Reihe dazu kreiert. Und das Spannende ist für uns, dass wirklich dieses Thema Trust eine große Rolle spielt. Und das kann man online unheimlich schön machen. Beispielsweise arbeiten wir gerne mit Steckbriefen, wo die Menschen über sich selber erzählen, Fotos mit reingeben, Videos mit reingeben, wo sie sich selber präsentieren und was von ihrem Leben zeigen. Und das ist ein ganz, ganz wichtiges Element, weil damit gleichzeitig mehrere Dinge geschaffen werden. Also die einzelnen Personen geben etwas über sich preis, überraschen sich auch teilweise mit Erlebnissen oder mit Hobbys oder was auch immer, die man dem anderen gar nicht zutraut. Und das schafft einfach totale Verbindung, wenn man das miteinander macht. Und gleichzeitig passiert Folgendes und das ist eins der entscheidenden Punkte auch eben für das Thema Online-Führung aus meiner Sicht, dass man immer wieder dafür sorgt, dass man Bilder schafft. Du hast das eben schon mal gesagt mit den Gorillas beispielsweise, mit den kleinen Tierchen von Schleich. Und das ist genau einer dieser Punkte. An diesen Gorilla erinnert man sich. Wie du das gerade erzählt hast, das ist sofort eine Emotion da. Und das muss jetzt nicht immer ein Geschenk sein, was man zu Hause bekommt. Aber was sind Erlebnisse, die wir auch online kreieren können, woran sich die Mitarbeiter erinnern können, worüber sie was erzählen können, wo sie sich mit ihren Freunden darüber unterhalten können, das ist heute bei uns passiert, das hat mich überrascht, das ist bei mir hängen geblieben. diese besonderen Momente zu kreieren. Also beispielsweise, wir haben das auch gemacht zu dem Zeitpunkt im ersten Lockdown, sind wir zu all unseren Mitarbeitern persönlich hingefahren und haben denen Geschenke übergeben. Und es war auch damals die obligatorischen Rollen Klopapier dabei und so weiter, die wir besorgt hatten und sonstiges. Aber das sind Bilder, die bei den Mitarbeitern weiter da sind. Die sind auch nach einem Jahr noch weiter da, dass wir da plötzlich vor der Tür gestanden haben persönlich und haben denen etwas übergeben. Und das sind so Dinge, einfach so Kleinigkeiten. Da muss man kreativ werden und sich überlegen, was kann ich eben auch online gestalten, um die Menschen abzuholen und Bilder zu schaffen. Und das ist für mich so ein zentraler Punkt. Wir wollen Content in unserem Leben haben. Wir wollen über etwas sprechen können mit anderen Menschen. Wir wollen mit denen in Verbindung gehen können. Und dazu müssen wir Anlässe schaffen. Und wenn wir halt, deswegen bin ich nochmal bei diesem Thema, diese andauernden Meetings, die sind einfach insofern, die Meetings an sich sind gar nicht ermüdend, aber wir tun nichts zwischendurch dafür, dass die Menschen auftanken können. Und das müssen wir machen. Was sind die Zeiten, wo wir schöne Erlebnisse schaffen, wo wir Momente zum Auftanken schaffen? Und das ist wichtig.

Joel Kaczmarek: Also bei uns sieht dieses besondere Element so aus, ich schicke immer handgeschriebene Postkarten an die Leute nach Hause. Und das merkt man sich auch, wenn man eine Stunde damit verbringt, meine Sauklaue zu entziffern. Also kann ich euch sagen.

Stefan Lammers: Eine Möglichkeit durchaus. Ich glaube aber auch in der Interaktion. Manchmal ist es tatsächlich auch online Spiele machen, mal einen Online-Escape rumzumachen oder ähnliche Geschichten. Da gibt es so viele fancy Sachen inzwischen, die man machen kann. Aber eben diese persönliche Begegnung oder wirklich die Mitarbeiter während eines Meetings zu überraschen, Da passiert auf einmal was. Wieso leben wir diese Memes, wo auf einmal von da plötzlich ein Kind reingelaufen kommt oder so. Hatte ich diese Woche noch, hatte ich in einem Führungsteam, hatte ich einen Workshop und plötzlich kommt mein Sohn reingeschlichen und sagt, ich habe da im Drucker was gefunden, das wirst du bestimmt brauchen. Der wollte halt mal gucken. Und dann kommt er hier zu mir, gibt mir das Ding und dann vor der laufenden Kamera knutscht er mich erstmal von oben bis unten ab und so weiter. Aber das ist doch schön, da werden die vermutlich zu Hause drüber erzählen und so weiter und so fort. Das war jetzt nicht initiiert. Das ist etwas, was passiert ist und das ist überhaupt nicht schlimm. Das ist schön und das ist etwas Überraschendes, was passiert. Und man lacht sofort, man hat irgendetwas und wir kommen sofort aus diesem blöden Muster, was wir uns selbst irgendwie auflegen, den ganzen Tag in Meetings zu sein, raus.

Joel Kaczmarek: Ja, ich habe ja auch festgestellt, ab dem Zeitpunkt, an dem man Kinder hat, hat man am Beschenken fast mehr Freude als am Beschenktwerden. Also dieses diebische Schmunzeln innerlich, wenn man weiß, was ungefähr in den Leuten vorgehen wird, wenn sie auspacken oder wie die dann gucken. Und ich finde, das geht auch virtuell. Also ich weiß, ich habe die Tage einem Mitarbeiter von mir auf LinkedIn irgendwie geschrieben und da war der so gerührt, war bei mir auch so und so zack, also es muss gar nicht immer was Echtes sein. Also es sollte echt sein, aber es muss nicht real sein, anfassbar.

Stefan Lammers: Auch total schön. Ich habe von einer Teilnehmerin aus unserem Digital Leader Programm, da ist ja eins unserer Themen Fehlerkultur und das nennen wir immer Scheiter Heiter. Und von der habe ich eine Tasse geschenkt gekriegt. Die kam dann irgendwann an mit der Post und die habe ich dann auch innerhalb eines unserer Workshop-Meetings aufgemacht und ich habe mich total gefreut. Und auch das ist für mich ein total schönes Bild, wo ich überhaupt nicht mit gerechnet habe. Also auch da kann man individuelle Sachen machen. Man kann einem Mitarbeiter irgendwas individuell schicken oder sowas, wo man merkt, ah, der hat sich Gedanken darüber gemacht. Ich glaube, das ist ganz wichtig.

Joel Kaczmarek: Ich finde ansonsten schön, du hast mir das mal gezeigt, also es gibt diese Kudo-Karten. Normalerweise waren es immer wirklich echte Karten. Da ist man rübergegangen und der andere Schreibtisch hat dem den so an den Monitor gelehnt oder so, der Person. Und das kann man mittlerweile auch virtuell machen. Also ich glaube Kudo-Box und Kudo-Generator, ja. Ja, sowas. Und ganz ehrlich, meine Erfahrung ist, wenn man jemandem eine Kudo-Karte schickt virtuell, die freuen sich immer die Leute und sie schicken dir meistens auch immer eine zurück. Ja. So, nächste Frage.

Stefan Lammers: Stopp, nein, da lasse ich dich nicht raus. Ganz, ganz wichtiger Punkt, was du da gerade beschreibst. Unterschätzt das nicht. Jeder Mensch braucht Anerkennung und Anerkennung erzeuge ich auch dadurch, dass ich Anerkennung gebe, weil ich wieder einen Raum kreiere von psychologischer Sicherheit, dass das okay ist, das zu machen. Und insofern ist wieder diese Führungsaufgabe, wieder dieses Vorleben. Ich gebe Wertschätzung an andere und dann kreieren wir das jetzt auch in unseren Workshops beispielsweise, dass wir sagen, okay, jetzt macht das nicht nur von Führungskraft zu den Mitarbeitern, sondern fangt auch untereinander an und macht sie öffentlich, schreibt sie irgendwo an ein Board. Wir haben das ja dieses Jahr Weihnachten gemacht. beispielsweise, dass wir ein Kudo-Board initiiert haben, virtuell. was total klasse ist, was wir jetzt auch für andere Dinge nutzen. Und unsere Kunden, Geschäftspartner und so weiter konnten auf dieses Kudo-Board öffentlich was draufschreiben. Wie klasse ist das, auf einmal diese Dinge zu sehen und sie zu kommentieren und so weiter. War herrlich.

Joel Kaczmarek: Ja, und vor allem, ich habe neulich gelernt, es muss auch gar nicht immer anders gebunden sein. Also es muss nicht immer sein, bravo Bernd, dass du dieses Projekt so toll zum Abschluss gebracht hast. Es kann auch mal sein, Bernd, ich bin froh, dass du da bist. Mit dir fühlt sich die Arbeit einfach nochmal um 20 Prozent geiler an. Dann sind wir zusammen bei 120. Tschakka. Ja, irgendwie sowas.

Stefan Lammers: Ja.

Joel Kaczmarek: So, aber als nächstes die liebe Julia Bösch. Die ist CEO von Outfittery. Auch sie habe ich gefragt, ob sie mir nicht eine Frage schicken kann. Und es geht ein bisschen in eine Richtung, die wir schon hatten. Die haben sich nämlich entschieden zu Remote First zu werden und folgende Frage hat sie mir dazu geschickt.

Stefan Lammers: Hallo, ich bin Julia, Gründerin und CEO von Outfittery.

Speaker 2: Und Outfittery ist der europäische Marktführer für Online Personal Shopping.

Stefan Lammers: Und meine Frage ist zum Thema Remote, denn wir haben letztes Jahr entschieden, Remote First zu werden. Und mich beschäftigt dieses Jahr, wie schaffe ich weiter Verbindung und Vertrauen in einem Remote-First-Unternehmen, was global verteilt arbeitet? Welche Rollen können intensive Offline-Events und Erfahrungen darin spielen?

Speaker 2: Und welche besonderen Fähigkeiten müssen Führungskräfte in dieser Welt mitbringen? Vielen Dank, ich bin gespannt auf die Diskussion.

Joel Kaczmarek: So lieber Stefan, also haben wir schon ein bisschen gestriffen, glaube ich auch, im bisherigen Gesprächsverlauf. Also wir haben über Verbindung und Vertrauen schon ein bisschen geredet, auch etwas über Offline-Events und trotzdem vielleicht nochmal so zugespitzt. Was würdest du Julia mit auf den Weg geben?

Stefan Lammers: Wir sagen immer, das sind hier so die Kern-Vier-Punkte an dieser Ecke, Verbundenheit im Team zu erzeugen. Das, was ich gerade ausgeführt habe, Bilder und Momente schaffen, kleine Erfolgserlebnisse schaffen und regelmäßiges Feedback. empathisch führen und Fehler zeigen und zugeben. Also eine gute Fehlerkultur ist einfach sehr, sehr wichtig, weil es ist nochmal was anderes. Remote haben manche Leute das Gefühl, sie können sich noch mehr verstecken, wenn irgendetwas schiefgelaufen ist. Und wir betrachten ja Fehler grundsätzlich positiv, außer sie sind mit Vorsatz gemacht worden, sondern sie haben eine starke Innovationskraft, also zu ermutigen auch. Und da ist wieder diese Sicherheit durch die Führungskraft auch erforderlich, dass das okay ist, also indem man selber auch mal über Fehler redet. die man gemacht hat, schafft man auch wieder ein Stück weit den Rahmen, dass andere sich das trauen, etwas zu sagen und vor allen Dingen nie nach dem Schuldigen suchen, sondern immer nach vorne gucken und gucken, was ist da drin für mich. Dann tatsächlich auch diese gemeinsame Teamzeit zu schaffen, in der man sich um private Dinge kümmert und wo es um die Persönlichkeit geht und wo es nicht darum geht, Ergebnisse zu erzielen, sondern vielleicht wo man, wo Leute berichten, wie sie irgendwas erlebt haben, gemacht haben und in dem Austausch sind. Und auch dieses Bewusstsein als Führungskraft immer wieder, dass die Mitarbeiter, das ist nicht die Aufgabe der Mitarbeiter, mich als Führungskraft zu energetisieren, sondern es ist meine Aufgabe als Führungskraft, die Mitarbeiter zu energetisieren. Und insofern muss ich gucken, dass ich in einem guten Mindset bin. Wenn ich in Meetings reingehe, wo ich dann eben auch die Leute positiv auflade, wo mein Energielevel auch relativ hoch ist, wir nennen das immer Executive Presence, also diese Klarheit, mit der man da ist, eine klare Sprache. Ich erlebe gerade immer mehr, leider Gottes, beispielsweise dieses Thema, dass Energie, immer mehr Menschen keine Headsets nutzen, sondern einfach so im Raum sitzen. Leute, wenn ihr das macht und unbedingt machen wollt, also erst mal Punkt eins, nutzt Headsets. Und wenn ihr es unbedingt machen wollt, dass ihr frei im Raum sitzen wollt, dann schmeißt diesen Raum bitte voll mit Decken oder sonst irgendetwas, damit da nicht der Hall drin ist. Das ist für die Leute tierisch anstrengend, wenn sie euch die ganze Zeit so zuhören müssen. Und wenn ihr als Leader nicht wirkt, dann schafft ihr es nicht, die Mitarbeiter in Bewegung zu setzen. Also insofern guckt drauf, dass euer Equipment gut ist, dass ihr gut ausgeleuchtet seid, dass ihr ein gutes Headset habt, mit dem ihr sprechen könnt und dass ihr einen Raum habt, in dem kein Hall ist. Das macht unheimlich viel aus. Das macht es viel leichter für eure Mitarbeiter. Und dann schafft ihr das auch, über die wirklich wichtigen Themen zu sprechen, die ich vorher schon mal aufgeführt habe.

Joel Kaczmarek: Gut, dann der Christian Bothe, den hatte ich ja eben schon mal oben beim Thema Remote Work. Der hat noch eine zweite Frage eingereicht. Die passt, glaube ich, ganz gut als Brücke dazu. Der hat geschrieben, weil es gerade so gut passt. Digitale Jahres-Kickoffs. Do's und Don'ts, Chancen und Risiken, zwingendes Format oder alte Tradition?

Stefan Lammers: Christian, Geschäftsführer von OnVista Media. Vielleicht an der Stelle noch. Ist ein super Typ, wie er mit seinem Team vorangeht in diesem ganzen Thema. Und ich finde es toll, dass er sich da so viele Gedanken drüber macht. Die Jahreskickoffs sind für mich eben ein Stück weit energetisierend, wenn man sie energetisierend aufbaut. Das ist eine ganz wichtige Aufgabe da, von den Führungskräften als Vorreiter da zu sein, viel Energie in die Mannschaft reinzubringen. Ich halte sie nicht für antiquiert, ich halte sie für ganz wichtig, um einfach auch so ein Framing zu machen, einen Rahmen zu setzen für dieses Jahr, wo sind wir da unterwegs. eine Bestandsaufnahme zu machen, wo man möglicherweise auch tatsächlich nochmal gut Retros einsetzen kann. Wir machen da ja gerne immer die Starfish-Retro, wo man vielleicht auch nochmal in den Teams gucken kann. Start, Stop, Continue. Was ist gut gelaufen? Was wollen wir beibehalten? Womit wollen wir durchstarten? Was wollen wir aufhören? Aber auch auf die persönliche Ebene nochmal gucken in der heutigen Zeit. Wie ist mein Energielevel? Wo beziehe ich Energie her? Wo verliere ich Energie? Ich glaube, das sind gute Dinge, die man zu Anfang des Jahres nochmal machen sollte, vielleicht auch quartalsweise machen sollte. Ist auch super, wenn man eben diese gemeinsamen Treffen hat, tatsächlich im realen Leben wieder. wo man die machen kann, aber Starfish Retro kann man auch super online machen mit Miro, Miro, Concept Board oder Ähnlichem. Also das sind auch Sachen, wo viel Persönliches dann zu Tage kommen kann, was man nutzen kann, um Verbundenheit aufzubauen.

Joel Kaczmarek: Sehr schön, sehr schön. Dann nächste Frage. Wir reden ja immer davon, dass wir den Leuten irgendwie nahe sein müssen und du hast ja auch schon gesagt, sie da abzuholen, wo sie sind. Und Anna Janina Meier hat uns ebenfalls was ähnliches gefragt. Wie kann identifiziert werden, was die MitarbeiterInnen brauchen und wie schafft es eine Führungskraft, trotz unterschiedlicher Führungsbedürfnisse ein sichtbares Gleichgewicht in Führungsthemen und Verteilung sicherzustellen?

Stefan Lammers: Also ich glaube, das ist eine Kernaufgabe der Führung, ist ja empathisch mit den Mitarbeitern zu sein. Und tatsächlich sind ja die Mitarbeiter alles Individuen, die auch an unterschiedlichen Punkten stehen, die auch unterschiedliche Reife gerade haben, die unterschiedliche Bedürfnisse haben. Und gerade so unter diesem Gedanken Servant Leadership, also für die Mitarbeiter auch da zu sein und sich zu Gedanken zu machen, wie kann ich sie unterstützen, dass sie auch langfristig gute Leistung bringen und sich wohlfühlen und eine Verbundenheit zum Team haben, ist es einfach wichtig, dass ich die Individualität des Einzelnen betrachte. Wobei ich aufpassen muss, das ist so etwas, was immer ganz schnell passiert. Das ist in Teams, Teams sind ja sehr heterogen oftmals, auch von den Bedürfnissen. Und in den meisten Teams gibt es so ein, zwei, wir nennen sie manchmal notleidende Spieler, also Leute, die ein Stück weit Probleme haben und die es in irgendeiner Form im Leben gelernt haben, dass sie immer wieder Aufmerksamkeit dadurch kriegen, dass sie Probleme haben. Und wenn ich als Führungskraft da zu viel Aufmerksamkeit drauf gebe, dann vernachlässige ich in der Regel diejenigen, die gut sind. Und das ist schon etwas, was ich betrachten sollte, dass ich also den Zeitaufwand und die Aufmerksamkeit allen zugutekommen lasse und dass ich für mich auch vielleicht ein Stück weit unterscheide, an welcher Stelle ist das tatsächliche Bedürftigkeit? beispielsweise, da geht es einem gerade jemandem schlecht, Oder wo ist es ein persönliches Muster, dass ich dadurch Aufmerksamkeit erhasche, indem ich sage, es geht mir schlecht und dadurch sozusagen die Führungskraft binde an mich. Das ist ein ganz herausforderndes Feld für eine Führungskraft. Geht auch manchmal nur gut mit Coaching oder mit Teambegleitung, um sowas mal zu identifizieren. Und muss dann aus meiner Sicht auch eine Entscheidung der Führungskraft sein, auf welche Leute man dann vor allen Dingen seine Führungskraft Aufmerksamkeit legt. Wenn man in dem Bereich Hochleistungsteams ist, ist es tatsächlich so, dass man ja gemeinsam auch ein Ambitionslevel miteinander vereinbart, in dem man unterwegs sein will. Und da kann es durchaus sein, dass diese Personen, die eben eine sehr hohe Aufmerksamkeit anfordern, dass die dann merken, dass die dann nicht mehr passend sind und möglicherweise auch aus dem Team ausscheiden, von selber meistens. Und das wäre dann auch eine gute Entscheidung aus meiner Sicht. Also insofern muss man gucken, dass der Spread innerhalb eines Teams von der Leistungsfähigkeit und von der Bedürftigkeit nicht zu stark auseinander liegt.

Joel Kaczmarek: Gut, so jetzt habe ich eine Frage von Jochen Prinz hier. Da ist die Frage wahrscheinlich ähnlich lang wie die Antwort, aber ich finde irgendwie, was er schreibt, kann ich sehr gut nachvollziehen. Deswegen, ich fand das eine interessante Frage. Und zwar schrieb Jochen »Erstmals habe ich dieses Jahr erlebt, wie mir die Menschen aus meinem Umfeld berichten, dass sie irgendwie den Übergang ins Jahr 2022 verpasst haben und gefühlt gar nicht so richtig mit 2021 abschließen konnten. 2021 war ein gutes, allerdings auch sehr hartes Jahr aufgrund der nach wie vor einschränkenden Rahmenbedingungen. Sicherlich gab es und gibt es nach wie vor Möglichkeiten, sich auch digital sozial auszutauschen, allerdings nehme ich den Wunsch nach persönlicher Nähe oft wahr.«. Die Frage, die ich mir für 2022, aber auch generell schon immer gestellt habe, wie gelingt es mir, beziehungsweise was wird mein Beitrag sein, der es meinen Mitmenschen ermöglicht, selbst für ihr Glück Verantwortung zu übernehmen? Welche Schätze, in Klammern Fähigkeiten und Fertigkeiten, erkenne ich in mir, die mich dazu befähigen? Wie gelingt es mir frei von meinem Ego, mir das ein oder andere Mal mehr an die eigene Nase zu fassen und reflektiert, meine Fertigkeiten optimaler einzusetzen?

Stefan Lammers: Jochen ist Geschäftsführer von EOS Immobilien Workout und Cynthia. Und da spricht wieder der hochreflektierte Top-Manager, der einfach ein Bewusstsein darüber hat, wie viele Möglichkeiten er hat, selber einzuwirken durch seine eigene Persönlichkeit. Und ja, in der Tat, ich glaube, es ist einfach sehr viel Mindset-Arbeit, also dass ich selber als Führungskraft mit dem Growth-Mindset durch die Gegend gehe, dass ich also dieses Bewusstsein dafür habe, dass ich etwas bewirken kann, dass ich also versuche, immer wieder was anderes zu tun, immer wieder diese Bereitschaft zu haben, aus den eigenen Fehlern zu lernen und immer wieder positiv auf die Welt zu gucken. Auf der anderen Seite, wir werden es niemals erlangen, dass wir alle Leute positiv beeinflussen können. Wir machen ja nicht einen Brainwash als Führungskraft und insofern sind wir auch limitiert. Insofern bleibt einer Führungskraft zwei Möglichkeiten aus meiner Sicht. Auf der einen Seite einen guten Rahmen zu schaffen, in dem die Leute wachsen können und auf der anderen Seite eben auch tatsächlich persönliche Unterstützung anzubieten. Das kann ja sein, dass man Mitarbeiter coachen lässt oder ähnliche Themen. Aber man kann die Leute nicht dazu zwingen. Und man muss dann auch gucken, wo ist denn da so dieser Bereich zwischen, was sind meine persönlichen Erwartungen und was traue ich auch jemandem zu und was will der andere auch. Und das ist manchmal gar nicht so leicht, wenn man ambitioniert ist und wenn man gar nicht nur ambitioniert ist im Sinne von für die Firma das Beste rauszuholen, sondern auch für die Person. Aber das ist wie im Coaching. Ich kann halt auch nur erfolgreich jemanden coachen, wenn er sich auch verändern will. Und das ist gar nicht so selten, zumindest bei den Coaching-Anfragen, die kommen, dass da auch so Pseudo-Anfragen kommen, dass man sich mit einem Coach umgeben will, dass man sagt, man will wachsen. Und wenn man dann aber in der Arbeit ist miteinander oder meistens glücklicherweise kriegt man das auch ein Stück weit im Erstgespräch mit, stellt man fest, dass das so ein bisschen vorgeschoben ist. Also dass man hinterher auch sagen kann, ich habe ja jetzt alles versucht, aber es hat ja nicht geklappt. Und die warten dann darauf, dass der Coach einen dahin bringt. Nein, das ist ja eine Entscheidung, dass man selber an sich arbeiten will. Und die muss man bewusst treffen. Und die kann man nicht als Führungskraft für die Mitarbeiter treffen. Da sollte man sehr gut hingucken, wer da mitzieht und wer das möchte. Und da muss man sich als Führungskraft auch fragen an irgendeiner Stelle, reicht mir das oder brauche ich da mehr? Und zu dem Punkt des Jahresrückhalts ist es tatsächlich so, gerade, ich habe ja viel vorhin schon über dieses Thema Bilderschaffen gesprochen. Ich glaube, was ganz wichtig ist und was sehr, sehr hilfreich ist in dieser Zeit für Menschen, und er hat jetzt gar nichts mit Remote-Arbeit an sich und mit Covid und sonst irgendetwas zu tun, sondern generell, schafft Struktur und Rituale helfen uns, organisiert durch den Tag zu gehen und sind auch, sage ich jetzt mal so ein Stück weit, Gerüststangen, die uns stärken. Weil da gibt es Dinge, auf die wir uns verlassen können. Und wenn ihr euch anguckt, es gibt ja viele dieser Selbstoptimierer und von super erfolgreich Menschen, die dann so interviewt werden, was macht dich aus, wie ist dein Tagesablauf? und ähnliches. Und dann werdet ihr sehr viel Struktur feststellen und sehr viele Rituale feststellen. Und das ist sehr hilfreich. Und das ist eben auch eine wirklich wichtige Thematik für Führungskräfte, sich Gedanken zu machen, welche Rituale helfen mir, welche Struktur hilft mir und welche Rituale und Struktur hilft auch dem Team. Und dazu gehört ein ordentlicher Jahresabschluss. Da kann man ja verschiedenste Sachen machen. Also wir hier bei uns in der Familie beispielsweise machen das schon seit vielen Jahren, dass wir Wünsche aufschreiben fürs nächste Jahr, dass wir Dinge aufschreiben, von denen wir uns verabschieden wollen. Und die werden dann verbrannt anschließend. Und dabei wird irgendwie was getrunken oder ähnliches. Das ist so ein Beispiel. Ich selber persönlich für mich, für meine eigenen Dinge, mache das immer in der Silvesternacht ab. Dann gucke ich mir eine Rakete im Himmel aus und sage mir, das sind die Dinge, die damit in den Himmel geschossen werden fürs nächste Jahr. Und die nächste Rakete ist dann das, was ich alles loswerden will. Was auch immer für euch sinnvoll erscheint. Schafft euch das, was zu euch passt.

Joel Kaczmarek: So, jetzt hat Roland Mayer ein richtiges Brett für dich, Stefan. Also er hat gleich drei Fragen gestellt.

Stefan Lammers: Das kenne ich von Roland nicht anders.

Joel Kaczmarek: Was ist er? Was macht er?

Stefan Lammers: Er ist auch Geschäftsführer von der Data Science Company. Und mit Roland habe ich viele Jahre schon zusammengearbeitet. Bei Experian, als ich Geschäftsführer war im Übrigen. Und er war auch Geschäftsführer damals bei B-Direct und Ähnlichem. Und er hat auch hier bei SRBB schon mitgearbeitet eine Zeit lang.

Joel Kaczmarek: Na, wir gucken mal, ob wir seine Fragen aber auch so ein bisschen losgelöst von Corona kriegen. Er hat nämlich drei gestellt. Eure Gedanken zu folgenden Themen interessieren mich sehr. Erstens Corona-Impfung. Umgang mit nicht ausgesprochenen Konflikten zwischen Befürwortern und Kritikern.

Stefan Lammers: Das ist einer der ganz, ganz wichtigen Punkte. Das ist ein Grundprinzip einfach und da wünsche ich allen Führungskräften einfach auch sehr mutig zu sein an dieser Stelle. Ich weiß, das geht mir auch selber manchmal so, dass man Dinge am liebsten wegdrückt. Und denke, wird sich schon irgendwie erledigen. Auf der anderen Seite habe ich dann keine Einflussmöglichkeit. Wenn ich die Themen zum Thema mache, dann wird es auch vielleicht manchmal schmerzlich oder ärgerlich oder was auch immer. Aber ich habe wenigstens die Möglichkeit, einen Einfluss und ein Statement dazu abzugeben. Also insofern hochheben das Thema, ansprechen, aber vorher eine klare Haltung zu entwickeln. Was ist die Haltung für unser Unternehmen? Was ist meine Haltung für mich als Führungskraft in meinem Team?

Joel Kaczmarek: Zweitens, neue Wir-Unternehmenskultur wird gelebt und gelobt. Jedoch macht die Distanz durch Homeoffice deutlich, dass einige wenige nicht dabei sind bzw. bleiben.

Stefan Lammers: Ja, das ist jetzt die Frage, das kann ich nicht genau sagen, ob dieses nicht dabei bleiben heißt, dass die dann kündigen und weggehen oder ob das eher so eine emotionale Abnabelung ist in dem Moment. Und da würde ich sagen, wenn ich alles, was wir hier heute besprochen haben, versucht habe, Also diese Beziehung aufzubauen, die Individualität zu betrachten, zu gucken, was ist das für ein Rahmen, in dem er gerade unterwegs ist, kann ich das unterstützen? Und ich habe diese Dinge gemacht und ich stelle das dann fest. Dann bin ich bei dem Thema nach Sinnhaftigkeit zu fragen. Also wie viel Sinn macht der Job für denjenigen, der dabei ist? Das würde ich auch abklären, würde auch Erwartungshaltung gegenseitig nochmal abklären. Und wenn man da nicht zusammenkommt, dann ist das vielleicht nicht die richtige Person an dieser Stelle. Und man sollte da auch nicht zögern, einen Schlussstrich zu machen, egal ob es schwierig ist, neue Mitarbeiter zu kriegen. Da kann ich einfach nur aus ganz, ganz vielen Teambegleitungen, die wir machen, sehen. Manchmal, wenn man, ich habe immer, das kann ich jetzt nicht beurteilen in diesem Fall explizit, ich will das jetzt generalisieren. Wir arbeiten gerne mal mit diesen Bildern, wo ein fauler Apfel in einem Korb ist und wie das Ganze denn nach zwei Wochen aussieht. dann sind alle Äpfel faul. Und insofern ist es eben die Frage, was kann man zulassen? Also als erstes immer abchecken, kann ich das Potenzial heben? Gibt es da irgendwelche Dinge auf meiner Seite, die ich beitragen kann, dass diese Anbindung erfolgt? Ist genug Sinn da? Wenn ich aber auch feststelle, dass das nicht mehr da ist, würde ich mich trennen. Wir haben immer erlebt, dass dann die anderen Mitarbeiter diese Arbeit gerne aufgenommen haben und übernommen haben. Und in der Regel, wenn man ein gutes Unternehmen hat, auch in der heutigen Zeit, kriegt man auch die Leute.

Joel Kaczmarek: Drittens, Corona-Einschränkungen und Co. setzen eine Mitarbeiter stark zu. Was sind die Handlungsoptionen?

Stefan Lammers: Ja, jetzt natürlich stark zu trennen, was psychisches ist. Dann ist vielleicht dabei zu helfen, einen Psychologen oder Termin oder ähnliches zu kriegen, wenn es etwas ist, wo es einfach darum geht, Dass jemand beispielsweise mit Arbeitszeiten oder sowas nicht zurechtkommt, weil Betreuung sichergestellt werden muss oder sowas, ist die Frage, kann man andere Modelle aufbauen? Oder hält man das auch als Arbeitgeber aus, so machen wir das, dass wir gar nicht auf Zeiten oder ähnliche Sachen gucken, sondern dass wir einfach sagen, unseren Mitarbeitern muss es gut gehen. Das ist aber auch eine Frage, wir können uns das leisten, das ist gut. Und das wäre aber mein Fokus an dieser Stelle. Und man kann bis zu einem bestimmten Grad Unterstützung anbieten, aber es muss der Mitarbeiter wollen. Oder der Mitarbeitende wollen. Und es muss auch der, eben ansonsten, wenn die Grenze da ist, dass es wirklich Gefahrenpotenzial hat, das kann ja vieles sein, Suizid oder ähnliches, dann sollte man auch helfen, dass jemand psychologische Unterstützung bekommt.

Joel Kaczmarek: Gut, und unsere letzte Frage für heute stammt von Jörg Herbst. Der schreibt, ich finde das Thema interkulturelle Führung sehr spannend. In meinem Team haben die Mitglieder oft einen unterschiedlichen kulturellen Hintergrund. Einige sind sehr selbstbewusst und haben ein klares Bild, was sie wollen. Andere stammen aber aus einer Kultur, wo Führung ganz klar transaktional interpretiert worden ist. Oft sind das Frauen aus patriarchalisch geprägten Gesellschaften. Wie bekommt man so etwas in einem Team zusammen?

Stefan Lammers: Da hast du mir jetzt eine tolle Abschlussfrage gestellt. Danke, lieber Jörg, für diese Frage. Die ist gar nicht so trivial zu beantworten. Sie ist aber erst mal, muss ich sagen, ein Kompliment, dass du diese Beobachtung erst mal machst. Also, dass du diese Unterschiede gut definierst. Und das ist wichtig. Und es kann durchaus im Team sein, dass du Leute unterschiedlich ansprechen musst. Ich würde das im Team tatsächlich zu einem Thema machen. dass es diese unterschiedlichkeit im team gibt und dass das auch okay ist und dann würde ich unterschiedlich mit den menschen umgehen ist die eine möglichkeit. andererseits wenn du sagst mir ist aber wichtig dass wir in dem gleichen format arbeiten also überall transformational arbeiten dann ist es eine frage ob du den austausch im team vornehmen muss. nächster punkt ist der ganz einfach transaktional geführte leute können in bestimmten aufgaben einfach echt super wertvoll sein. Aber sie müssen dann auch wirklich so angesprochen werden. Und ich kann das verstehen. Also jetzt beispielsweise osteuropäisch. Das Coaching, wenn ich mit osteuropäischen Kunden arbeite, ist komplett different zu dem, wie ich hier arbeite. Es ist noch viel, viel deutlicher, als es hier ist, mit klaren Ansagen. Und das ist etwas, was man spielen können muss dann in dem Moment. Und das muss man selber sich fragen. Als Führungskraft kann ich diese beiden Dinge aushalten. Und ansonsten musst du anders taffen. Also mehr kann ich dazu nicht sagen. Also das ist wirklich eine Herausforderung für Führungskräfte, kann aber durchaus gelingen, wenn man da eben offen ist und transparent ist in seinem Team.

Joel Kaczmarek: Ich glaube, das nimmt ja noch zu, weil in Zeiten von Corona passiert ja mehr remote, dann kannst du auch remote rekruten. Also ich habe irgendwie Firmen bei mir im Podcast, die sagen, sie haben Mitarbeiter all around the globe. Und da passieren ja dann auch ganz ulkige Dinge. Wurde mir auch schon berichtet in einer Folge, wenn du dann eine britische Managerin auf zwei indische Angestellte oder sowas setzt, da passieren auf einmal kulturelle Themen, weil die halt eine Historie haben, eine gemeinsame, also historisch die Länder.

Stefan Lammers: Also ich bin ja völlig bei dir, aber ich habe früher immer Folgendes gesagt. Ich habe ja eine ganze Zeit lang auch viel in China gearbeitet. Und dann weiß ich noch, das war mit einem Energieversorger in Aachen, mit dem ich unterwegs gewesen bin. Und dann habe ich den Führungskräften Folgendes gesagt. Ich habe gesagt, wenn du nach China kommst und du hast dann da chinesische Mitarbeiter Da weißt du sofort, dass du anders reagieren musst. Die guckst du dir an, du siehst, die sind anders und denkst dir, aha, okay, da muss ich irgendwas anders machen an der Führung. Wenn ich osteuropäische Mitarbeiter habe, ist das relativ klar für mich, dass sie anders ticken. Das merke ich sprachlich und so weiter und so fort. Aber in Wirklichkeit ist es doch in unseren eigenen Teams überhaupt nicht anders. Wir glauben doch nur, dass alle, die deutsch sind oder was auch immer, gleich ticken. Ist doch nicht der Fall. Auch da habe ich diese Differenzierung. Und es ist eben die Aufgabe einer Führungskraft, dahin zu gucken, wie unterschiedlich sind die Menschen und was brauchen die für eine Ansprache. Und da bin ich wieder bei diesem High-Performance-Team-Gedanken. Und wenn ich aber hingehe und mit dem Team wirklich arbeite und ich schaffe ein Verständnis dafür, was unsere Ambition ist, was unser Selbstverständnis in diesem Team ist und ähnlichem, dann gibt es auf einmal auch möglicherweise für jemanden mit einer anderen Kultur einen Sinn, sich anders zu verhalten. Und die Person kann dann auch entscheiden, will sie dabei sein oder will sie nicht dabei sein. Aber wenn ich jetzt beispielsweise, wenn wir jetzt mal sehen, das Thema ukrainische Entwickler oder ähnliche Themen, das ist ja oft so, oder rumänische oder was auch immer, Entwicklungsteams, die da irgendwo unterwegs sind und für deutsche Teams was machen. Da muss ich mir ganz klar sagen, ich sage jetzt mal, ich habe die Führungskraft des ukrainischen Entwicklungsteams in meinem deutschen Team mit drin. Da nützt es nichts, wenn ich dem sage, ja, wir müssen jetzt immer transformational mit den Mitarbeitern umgehen. Wenn der jetzt anfängt, transformational mit seinen Mitarbeitern in Rumänien umzugehen oder sowas, dann wird er vermutlich keine Ergebnisse mehr hinkriegen. Und das ist etwas, was man auf dem Schirm haben muss, wo man sich mit auseinandersetzen muss, dass wir es eben mit unterschiedlichen Kulturen da zu tun haben und dass es darum geht, auch diese Unterschiedlichkeit zu respektieren und dann zu gucken, wie finde ich da einen Weg für.

Joel Kaczmarek: Magst du abschließend nochmal den Unterschied erzählen zwischen transaktional und transformational?

Stefan Lammers: Ja, transaktional heißt eben letztendlich von oben nach unten. Und das ist jetzt mal sehr einfach zu sagen, also wo es klare Vorgaben gibt und wo gesagt wird, was die Person zu tun hat und das kontrolliert wird, Und hinterher dann nochmal gesagt wird, wie die Person es machen soll, wenn es dann nicht so funktioniert hat. Und das ist jetzt mal sehr platt zu sagen. Und transformational ist eher eine inspirierende Führung, die über ein gemeinsames Verständnis geht, was viel mit Ownership dann auch zu tun hat oder Servant Leadership, wo ich dann unterwegs bin in eher einer unterstützenden Führung, wo ich daran glaube, dass die Mitarbeiter erwachsen und erfahren genug sind und das einschätzen kann, dass sie so sind, um ihre Aufgabe selbstständig zu machen. Und ich bin eher ein Supporter. Klar, bespreche ich mit denen auch, was das Ambitionsniveau und Ähnliches ist, was wir da brauchen, welche Leistung wir brauchen. Aber vertraue viel stärker darauf, dass die Leute das selbstständig organisieren können. Also es ist eigentlich der modernere Führungsstil, um das ganz kurz zu sagen. Transformational ist eigentlich der modernere Führungsstil, den man auch im agilen Arbeiten und Ähnlichem braucht. Aber es gibt, und das werde ich immer behaupten, Und Bereiche wie beispielsweise Produktion oder was auch immer oder eben so wie wir gerade eben diskutiert haben in bestimmten Kulturen oder ähnlichem, da ist ein transaktionaler Führungsstil einfach erforderlich, um die Menschen da abzuholen, wo sie stehen.

Joel Kaczmarek: Ja, ich sehe das bei unserem Handwerker immer, der seine Firma führt. Da wird auch ein anderer Ton angeschlagen. So, Stefan, schön. Das soll es für heute gewesen sein mit unseren Leadership-Fragen 2022. Wir machen in genau einer Woche weiter. Heute war es ja mehr das Thema Kultur und Remote Work und beim nächsten Mal reden wir dann über operative Führung von Change bis Recruiting. Freue mich schon drauf. Bleibt gesund bis dahin.

Stefan Lammers: Perfekt. Ja, freue mich auch. Es hat riesig Spaß gemacht und vielen Dank an euch alle für diese superklasse Fragen. Danke euch.