6 Kriterien, ob du Mitarbeitende entlassen oder entwickeln solltest 🧐

Joel Kaczmarek (00:00.142) gucken wie lange. High five, Leute, hier ist Joel und herzlich willkommen zu einem Money Monday, wo wir uns mal wieder dem Thema Führung widmen. Und zwar, vielleicht habt ihr es mitbekommen, ich habe ja regelmäßig die liebe Vanessa Laszlo zu Gast und Vanessa ist so die Nummer eins Sparrings Partnerin für Führungskräfte in Top-Lagen und sie ist halt darauf spezialisiert als Diplompsychologin auch zu übersetzen. Was passiert denn in Führung eigentlich alles psychologisch und noch viel, viel, viel mehr. Also ihr werdet merken, sie ist eine Wunderkiste an Inhalten und wir machen es ja immer so, wir nehmen uns ein Führungsthema und dann

nehmen wir uns 20 Minuten ungefähr und deklinieren das durch. Richtig praktisch. Also heute gehst du wieder mit richtig Handwerkszeug raus. Und zwar auch vielleicht ein bisschen eine Besonderheit. In der heutigen Folge haben wir quasi eine Anschlussfolge, könnte man sagen. Wir haben in letzten Episode, die verlinke ich mal in den Show Notes, darüber gesprochen, wie gehe ich denn mit einer Führungskraft oder mit einem Mitarbeitenden, wenn die Eigenwahrnehmung und die Fremdwahrnehmung komplett auseinander liegen. Und daraufhin haben wir, speziell Vanessa, ganz viele Zuschriften bekommen, wo die Leute gefragt haben.

Zum einen gab es welche, die gesagt haben, hey, muss ich überhaupt noch Leute entwickeln? Kann ich die nicht rausschmeißen mit KI? Und es gibt doch ganz viel Personal, da können wir mal eine kleine Randnotiz machen. Aber eine Frage war auch dabei von lieben Dirk, die wir heute mal aufgreifen, stellvertretend für all die anderen Anfragen, nämlich wann ist es meine Aufgabe, einen Menschen zu entwickeln und wann eine Grenze zu setzen? Also Grenze, damit man dann wahrscheinlich ihn oder sie zu entlassen. Und wir fanden das so gut und so treffend, weil sich da ganz viel ableiten lässt, dass wir uns das zum Thema gemacht haben. Und ich kann dir sagen, du wirst heute sechs Fragen dir stellen können hinterher.

Wie entscheide ich eigentlich, ob ich jemanden entwickle oder gehen lasse? Und ich fand das schon so wertvoll. Also ganz ehrlich, ich hab jetzt heiß Hunger drauf auf dieses Wissen. Ich muss jetzt loslegen. Also von daher, liebe Vanessa, schön, dass du da bist. Erstmal Moin Moin.

Vanessa Laszlo (01:35.74) Ja moin moin, vielen Dank, dass ich da sein darf und danke für diese super schöne Einleitung.

Joel Kaczmarek (01:41.191) Genau, so und der liebe Dirk hat wie gesagt gefragt, hast du es auch so verstanden wie ich mit Grenze zu setzen, damit wir einmal sauber sind, ist entlassen gemeint oder mein Grenze setzen, einfach nur den Leuten einer von Bug hauen, so sondern das ist schon das, ne?

Vanessa Laszlo (01:50.653) Nein, nein, ich denke es geht bleiben oder trennen.

Joel Kaczmarek (01:55.081) So und vielleicht nochmal auch dich, dich nochmal reinzuholen, also wir haben ja das letzte Mal darüber geredet, Selbstwahrnehmung, was ist Realität, wenn es da quasi eine Differenz gibt, du hast ja jemanden, der hält sich für den geilsten und das ganze Team sagt so wait a minute, was man dann tut und da kam ja diese Frage auf, was sind so kurz vielleicht dein Impuls dazu, was hat denn das mit dir gemacht, so diese Nachfragen auch von Dirk, du hast ja einige in der Art gekriegt.

Vanessa Laszlo (02:13.952) Ich fand es super, weil ich finde, es zeigt einen Bedarf und damit habe ich auch gerechnet. Ich denke, dass diese People-Themen manchmal ein super Gewinn sind und manchmal ein hartes Schwert für jede Führungskraft. Und die sind never ending. Und das ist eine der zentralen Fragen, nicht nur in Beziehungen, ja, bleibe ich oder gehe ich, sondern eben auch in kollegialen und in Führungsmitarbeiterbeziehungen.

Und es geht halt im Kern darum, es gibt Organisationskulturen, die legen einen sehr, sehr hohen Wert auf Beständigkeit. Ich sage es jetzt mal ganz freundlich, weil eigentlich sind die Konflikt unfähig und nicht besonders resilient. Also bleiben Leute unter allen Bedingungen. Und das ist natürlich schlecht, weil fehlendes Leadership, fehlende Entwicklung, fehlende Innovation.

Prozessfairness fehlt und so weiter. Und es gibt natürlich im Gegensatz dazu auch Organisationskulturen, die so eine typische Higher-and-Fire-Mentalität haben. Und auch das ist aus Leadership-Perspektive nicht gut. Weil letztendlich mache ich auch da kein Leadership, sondern manage nur noch ziel- und kostenorientiert. Und die Leadership-Wahrheit liegt in der Mitte, diese Ambivalenz auszuhalten und sich diese Bindendifferenzierung zu erarbeiten, wie Dirk gefragt hat, wann lohnt es sich, in jemand zu investieren? Wann lohnt es sich, das Risiko einzugehen?

sag's jetzt mal in meiner Sprache, auch Geduld einzubringen als Ressource, ja, in einem Prozess, offen ist, wofür ich stehe als Führungskraft. Ich entscheide mich für einen Menschen, der gerade nicht besonders

der sich nicht hilfreich verhält oder nicht kooperativ, der gerade gar nicht überzeugend ist und trotzdem entscheide ich mich für den. Das ist ein Risiko für eine Führungskraft. Nicht nur zahlenmäßig, sondern auch für die eigene Positionierung, für das eigene Image. Oder ich entscheide mich gegen jemanden und auch das ist ein ergebnisoffener Prozess, für den ich das Risiko trage. Das eine super spannende Frage. Und für mich ist das Allerwichtigste dabei, etwas zu verstehen. Und ich finde, wenn wir das verstehen, sind wir alle ein Level höher. Und das gilt für private Beziehungen wie für Business-Beziehungen.

Vanessa Laszlo (04:12.019) entscheidest dich nicht für oder gegen den Menschen, weil es ist eine Interaktion.

Es geht nie darum zu gucken, ach guck mal, hier ist jemand, der ist entweder ganz toll oder ganz scheiße oder so eine miese Mischung aus beiden, was mache ich denn mit dem? Nee, du bist Teil der Gleichung, ich bin Teil der Gleichung. Wenn irgendetwas nicht funktioniert, dann erzählt es auch was über mich und dann erzählt es vor allen Dingen etwas über unsere Interaktion. Also im Kern geht es darum, nicht für oder gegen den Menschen zu entscheiden, sondern irgendwann zu realisieren, mit dieser Interaktionsmuster, die wir gemeinsam vollziehen.

die bringen uns nicht weiter und deswegen gibt es eine Trennung. Oder aber, die fordern uns so heraus, dass wir uns beide daran entwickeln können. Also das wäre für mich als, ja das ist mir einfach wichtig, das nochmal zu Beginn zu staten.

Joel Kaczmarek (04:59.757) Ja, das ist ein schönes, ich kriege mir Ärger von meinem deutschen Publikum, wenn ich so viele englische Begriffe nehme, aber so ein Reframing, was ich ganz wertvoll finde. Also das Ganze nochmal neu anzuschauen. Vor allem möchte ich, bevor wir uns jetzt diesen sechs Fragen widmen, nachdem man quasi entscheidet, ob man jemand entwickelt oder ziehen lässt, also die Interaktion beendet, wie du es gerade gesagt hast, nochmal eine andere Achse aufmachen, ganz zu begehen, weil ich finde, die gehört einem abgearbeitet, nämlich, dass wir auch Feedback bekommen haben von wegen, hey,

Warum soll ich überhaupt noch mir irgendwie hier ein Willi machen, wenn ich da mit jemandem hab, der so querulant ist? Ich kann dich doch rausschmeißen jederzeit. Mit KI und irgendwie dem Arbeitskräftemarkt grade sind die Arbeitnehmer sozusagen grade im Hintertreffen. Und ich find's ein bisschen schade, weil ich glaube, was ja deutlich geworden ist aus dieser Folge, wenn die Selbstwahrnehmung mit der Realität nicht zusammengeht, dann ist es ja jetzt nicht die Einladung, jemanden rauszuschmeißen, sondern dann ist es ja eigentlich, wie du auch mal sagst, Führungsaufgabe, solche Leute zu entwickeln.

Vanessa Laszlo (05:51.964) Ja.

Joel Kaczmarek (05:52.623) Mit der Frage würde ich mit dir ganz kurz beginnen, was es mit dir gemacht hat. Diese Frage, hey, ich muss gar keine Leute mehr entwickeln. ist deren Aufgabe zu kommen, weil der Markt ist sozusagen Arbeitgeber günstig. Das fand ich so ein bisschen ... Ich fand's schwierig, aber ich bin neugierig, wie du's wahrgenommen hast.

Vanessa Laszlo (06:08.672) Ich glaube, dass das situative Bedingungen braucht, die in Deutschland zumindest jetzt gar nicht so gegeben sind. Also ich sehe das bei meinen Kunden, wie unglaublich schwierig das für manche ist, Leute, wenn sie zum Beispiel schon eine Trennungsabsicht für sich entschieden haben, die auch durchzuziehen. Weil du bist in der Hierarchie, vielleicht sieht der Chef darüber das nochmal ganz anders. Leute, die sehr eigensinnig sind, es mal dezent zu sagen, haben häufig auch einen guten Grund, dafür sich das erlauben zu können, weil die irgendwann mal keine Ahnung was Tolles initialisiert haben. Die sind oft hochkompetent.

Also so einfach ist es nicht. ich entscheide, die Person passt nicht mehr ins Team, heißt das nicht, dass ich die Entscheidungsgewalt habe über den dazugehörigen Prozess. Dann darf ich erstmal Klinken putzen bei HR. Ich brauche einen HR-Prozess. Ich darf Klinken putzen beim Betriebsrat. Ich brauche also wichtige Kooperationspartner, die alle nochmal eine völlig andere mentale Landkarte auf die Situation haben.

Es ganz oft hat eine Führungskraft nicht das Privileg, eine monokausale, singuläre Entscheidung treffen zu können. Das ist so eine Illusion, dass ich immer denke, je höher jemand kommt, desto mehr Entscheidungen hat er. In a way, yes. Aber auf eine andere Art und Weise steht die Person wieder in völlig anderen Bedrängnissen, Abhängigkeiten und Relationen. Und ich finde, und da gebe ich dir recht, das finde ich hast du total schön gesagt, wenn jemand eine Selbstbild-Fremdbild-Diskrepanz hat, ist es kein Trennungsschlepp.

sondern das ist eine Führungsaufgabe. Damit habe ich als Führungskraft erst mal eine Baustelle, die ich bewältigen muss. Und ein Stück weit ist es auch normal, sicher nicht in der Ausprägung, die zu unserer letzten Folge geführt hat. Aber ich habe zunächst mal eine Führungsaufgabe, weil ganz ehrlich Entwicklung ohne Spiegel nicht möglich ist, weil Selbstbild-Fremdbild-Diskrepanzen normal sind und wichtigster Grund vielleicht, weil Führung ohne Feedback schlichtweg verantwortungslos ist.

Joel Kaczmarek (08:00.302) Mh.

Vanessa Laszlo (08:00.994) Und ich würde dem gerne eine Trias entgegensetzen, Rückmeldung, Lernkurve, Entscheidung. Das ist eine gute Lösung. Wenn du merkst, jemand verhält sich schräg oder auch nicht adäquat oder weiß der Geier, ihr übersetzt das jetzt alles in euer Problemszenario, dann geht es im ersten Schritt erstmal darum, dem eine richtig gute Rückmeldung zu geben. Im zweiten Schritt geht es darum, die Lernkurve zu überprüfen. Und im dritten Schritt geht es darum, dann zu entscheiden.

Und diese Entscheidung gut zu machen, genau, dafür haben wir jetzt ein paar Filter.

Joel Kaczmarek (08:32.878) Sehr gut, sechs an der Zahl. Und der erste Filter dreht sich rund das Thema Erwartungen, weil es ja richtig wichtig, wenn ich möchte, dass jemand sich sozusagen nach dem verhält, was wir hier brauchen, da muss ja auch klar sein, was ich von der Person erwarte. Du hast es in eine sehr schöne Frage gegossen. Wie formulierst du das?

Vanessa Laszlo (08:51.644) Und habe ich meine Erwartungen so klar, so konkret und auch wiederholt formuliert, dass ein Missverständnis ausgeschlossen ist.

Joel Kaczmarek (08:59.883) den letzten Zusatz, by the way, auch schön wiederholt, weil, äh, ne? Das versendet sich ja auch häufig. Mhm.

Vanessa Laszlo (09:01.372) Ja.

Ja, es braucht Wiederholung. Redundanz ist in der Pädagogik nicht umsonst ein Schlüsselelement. Du brauchst Wiederholung und das individuelle Bewusstsein, was halt nicht dein Kopf ist, sondern der Kopf des anderen braucht schon Wiederholung als Bedeutsamkeitsmarker. Eine Rückmeldung reicht never ever aus.

Joel Kaczmarek (09:25.002) ich werde es gleich mal belegen, weil ich brauche auch noch mal eine Wiederholung. Was waren deine drei Faltigkeiten? Also Wiederholung, Präzise und was war denn das dritte Element in der Frage? Habe ich erwartet.

Vanessa Laszlo (09:34.921) habe ich meine Erwartungen so klar, so konkret und wiederholt formuliert, dass ich Missverständnisse ausschließen kann.

Joel Kaczmarek (09:43.213) Okay, also klar, konkret und wiederholt. würdest du sagen, dass das auch den Gedanken der Rückkopplung sozusagen beinhaltet, weil ich hab das als ein wertvolles Instrument gelernt, vielleicht sogar auch mit unter anderem von dir, dass man halt die Leute auch manchmal fragt, was hast du eigentlich verstanden, was ist denn bei dir angekommen, kannst du es nochmal mit eigenen Worten wiedergeben und dann merkt man ja diese krasse Diskrepanz zwischen dem, was man denkt, was man an der Wartung kommuniziert und was wirklich angeht.

Vanessa Laszlo (09:45.556) Ja.

Vanessa Laszlo (10:06.968) Absolut, ja. Rückkopplung ist vor allen Dingen, wenn es konfliktär wird, enorm wichtig. Du brauchst eine Ergebnissicherung. Nicht nur in Form von einer Excel-Tabelle, wie wir das alle reflexartig machen, sondern in Form von einem mentalen Landkartenabgleich. Würde Leuten in einem Dissensgespräch, was auch immer der Dissens sein mag, immer sagen, es ist mir total wichtig, zu verstehen, sind wir gerade auf einer Seite, haben wir die gleiche mentale Landkarte, teilen wir unsere Sichtweise und von daher, auch wenn es blöd anfühlt, bitte wiederholen, eigenen Worten, wie du mich verstanden

hast. Wir können nicht davon ausgehen, dass es gleich ist.

Joel Kaczmarek (10:41.792) Was sind sonst deine Werkzeuge, die du rund Thema Erwartungen kommunizieren einsetzt? Was würdest du empfehlen? Wie sollte ich vorgehen? Worauf kommt es an? Umgang miteinander, dass ich diese Frage mit einem Check markieren kann.

Vanessa Laszlo (10:55.316) Ja, ich habe da eine ganz, ganz, also ich, bei allem was ich tue, jeder der mich ein bisschen kennt, weiß das, versuche ich das Moment der Klarheit so hoch wie möglich zu drehen. Das heißt, für mich fängt eine Ergebnissicherung schon vor dem Gespräch an.

Es fängt schon an, wie ich einen Rahmen setze, wenn ich in eine Begegnung gehe. Weiß der andere klar, warum ich mit ihr spreche? Was ist der Hintergrund der Situation? Was ist der gewünschte Effekt des Gesprächs? Wie lange dauert das Gespräch? Welchen Regeln folgen wir dabei? In welchem Sound reden wir miteinander? Das sind für mich alles Klarheitsfaktoren, die letztendlich High Impact Kommunikation ermöglichen. Und jetzt kommt ein echter Hack.

je expliziter du bist, desto klarer bist du. Du kannst nicht unklar werden, wenn du explizit bist. Also das heißt, wenn du zum Beispiel, ich erfinde jetzt was, du hast eine Gesprächsvorbereitung joel für ein nächstes wichtiges Mitarbeitergespräch, das besteht aus drei Schritten. So, wie kannst du jetzt den Klarheitsgrad dieses Gespräches erhöhen, indem du die drei Schritte explizierst? Indem du sagst, du heute haben wir ein massives Gespräch vor uns, das für uns beide vielleicht nicht schön ist, aber umso wichtiger und damit uns das möglichst gut geliegt

habe ich drei Schritte vorbereitet. Im ersten Schritt möchte ich gerne mit dir gemeinsam da und da drauf gucken. Im zweiten Schritt möchte ich erfragen, was dein Platz etwa zu dem Thema. Im dritten Schritt möchte ich klären, ob wir uns gemeinsam in der Zielfindung bewegen können oder nicht. Also je expliziter du das machst, was du tust, desto klarer wirst du und desto weniger ist es überhaupt möglich, ein Missverständnis zu erzeugen.

Joel Kaczmarek (12:35.767) Und jetzt hast du ja diese Frage formuliert mit den drei Elementen. Wann stellst du die? Und gilt die dauernd? Also ist das sozusagen etwas sehr Repetitives, dass ich immer wieder Erwartungen kommuniziere und auch immer wieder nach einem Modus abfrage?

Vanessa Laszlo (12:49.144) Die gilt vor allem dann, wenn ich erlebe, dass meine Erwartungen nicht matchen.

Spätestens dann hast du ja einen Handlungsbedarf, hast du eine Leadership-Aufgabe neu dazu. Aber letztendlich ist es normal, über Erwartungen zu sprechen. Oder sollte es in einer High-Impact-Performance-Kultur sein? Weil wir sitzen ja da zusammen, Profit zu erzeugen. Das heißt, sind Zielen verpflichtet, sind Deadlines verpflichtet, wir sind bestimmten Regeln und so weiter verpflichtet. Es sollte zu einem normalen Grundrauschen sein, immer wieder zu erfragen. Aber spätestens dann, wenn du das Gefühl hast, hier läuft was schräg,

habe ich mich irgendwie unklar ausgedrückt. Wieso erreichen wir was nicht? Wieso werden wir langsamer? Wieso verfusseln wir uns? Ist es wichtig, den Explikationsgrad in Bezug auf Erwartung wieder ganz, ganz hoch zu drehen?

Joel Kaczmarek (13:37.645) Okay, also das war unser erster Filter rund das Thema Erwartungen. Den zweiten, das hast du ja so ein bisschen auch anmoderiert mit deiner Trias, die du vorhin gerade gesagt hast, Feedback und schauen, was sich entwickelt, also den Leuten eigentlich eine reale Entwicklungschance zu geben. Was ist die Frage, mit der du dich das sozusagen abfragst?

Vanessa Laszlo (13:53.949) Der zweite Shit-Filter ist, hat der Mitarbeiter überhaupt eine reale Chance sich zu entwickeln? Und damit meine ich jetzt auch situative Bedingungen.

nicht nur ein einmaliges Gespräch, sondern jetzt gucken wir uns mal eine Lernkurve an, ach guck mal, Flatline und Tschüss, sondern ich muss einfach auch schauen, gibt die Situation einen Entwicklungsraum her? Gibt es einen nachvollziehbaren, betretbaren Entwicklungsraum? Ich kann mir eine ganze Menge an organisationalen Situationen vorstellen, wo es nicht möglich ist, fundamentale Entwicklungen zu machen. By the way, wäre eine Folge wert, auf jeden Fall. Es gibt ganze Organisationskulturen, die sind in so einem Fight-or-Flight-Modus.

gefangen. In einer chronifizierten Feuerwehrsituation, da entwickelt sich gar nichts. Die sind einfach nur noch in Autopilot und wiederholen alte Gewissheiten oder sind in Stressmustern gefangen. Also das finde ich eine wirklich wichtige Shitfilterfrage. Ist es möglich, bietet die Situation einen realistischen Entwicklungsraum, den jemand betreten kann? Und falls ja, go for it, schubst die Person rein, macht den Entwicklungsraum sichtbar, steckt das ab, zählt bis zehn.

Schieß in die Luft, mach alles, damit es in Bewegung kommt. Aber der ist halt nicht zwangsläufig da.

Joel Kaczmarek (15:09.623) Und wenn er nicht da ist, was für eine Reaktion würdest du am ehesten empfehlen? Also es gibt ja verschiedene Wege. Der eine könnte ja sein, ich versuche ihn zu schaffen und Wege zu gehen. Der andere könnte sein, ich arbeite an meinen Erwartungen oder ändere sozusagen die Zielsetzung, ich mit der Person habe. Was würdest du sagen, ist so ad hoc oder aus der Erfahrung heraus das beste Vorgehen?

Vanessa Laszlo (15:26.082) Aus der Erfahrung heraus hast du als Führungskraft immer eine Kollektivverantwortung. Das heißt, du entscheidest dein Dilemma immer aufgrund des Effektes auf das Kollektiv und nicht auf die einzelne Person.

Es würde keinen Sinn machen, eine komplette Situation zu verändern, damit sich eine Person aus einem Minusbereich, sagen wir mal wieder, in so ein leichtes Grün entwickelt. Das würde keinen Sinn machen, weil auch in Ermangelung eines konkreten Beispiels würde das ganz viele Ressourcen kosten, die ja auch allen zur Verfügung stehen müssen. der Grundlegend der elementare Shitfilter ist immer zu begreifen, ich habe eine Kollektivverantwortung und nicht die Verantwortung für eine einzelne Person.

Joel Kaczmarek (16:08.477) Du hast mir gerade auch sehr schön meinen Titel hier für diesen Podcast gebaut. Sechs Shitfilter zu entscheiden. Zwei haben wir schon. Erwartungen und Entwicklungschancen. Nummer drei. hast mir im Vorfeld so schön gesagt. Ne, erzähl bitte. Entschuldigung, ich hab' ein Delay gerade.

Vanessa Laszlo (16:11.196) Ja, zwar immer schon.

Vanessa Laszlo (16:18.977) Nummer drei ist der Klassiker.

Okay, drei ist der, der glaube ich jedem sofort einfällt, nämlich wie reagiert der Mitarbeiter auf Feedback mit Reflektion oder mit Abwehr? Das ist natürlich auch ein Prediktor. Nicht immer verhalten sich Menschen, wie sie sich in der Vergangenheit verhalten haben, da muss man aufpassen, aber wenn sich jemand en général eher mit Abwehr beschäftigt als mit Reflektion, dann ist natürlich auch darin eine prädiktive Kraft, wie er oder sie das in Zukunft tut. Weil

Joel Kaczmarek (16:51.405) Mhm.

Vanessa Laszlo (16:52.62) Es kann jemand noch so schlau und noch so kompetent sein, wenn du nicht die Fähigkeit hast, dein Ego zur Seite zu stellen und dich selbst in Frage zu stellen, dann bist du nicht entwickelbar.

Joel Kaczmarek (17:04.467) Ich würde gerade sagen, an der Frage ist ja eigentlich Entwickelbarkeit quasi mit verbunden. Das heißt, also würdest du sagen oder ich glaube, es ist gar nicht so eine Frage, die man definitiv beantworten kann, sondern es ist wahrscheinlich so eher so was Praxis-Individuelles. Aber wenn jemand jetzt ad hoc sich erst mal nicht begeistert zeigt von Feedback, wenn die negative Reaktion darauf ist, hat deine Erfahrung gezeigt, dass man so was drehen kann. Also kann man die Leute dahin entwickeln?

Vanessa Laszlo (17:07.74) Genau.

Vanessa Laszlo (17:26.62) Ja, ja, und ich würde gerne den Mega Vanessa Hex sagen, weil jetzt ist die Situation, was weiß ich, ja, du gibst jemanden ein kritisches Feedback, die Person reagiert mit absoluter egozentrierter Abwehr, routinisiert, ja, Teflon, you name it. So, und jetzt ist die Situation, die wir vorhin theoretisch hatten, nämlich wie kann ich jetzt den Explikationsgrad meiner Kommunikation massiv erhöhen, eine Eindeutigkeit zu schaffen? Und jetzt sagen wir genau das.

Wir sagen, es ist leider völlig irrelevant, was du hier schon alles gerissen hast, wie unglaublich klug und kompetent du bist, wenn du nicht in der Lage bist, Feedback anzunehmen auf eine angemessene Weise, die dich selbst infrage stellen, dann bist du nicht entwickelbar und damit untragbar. You choose.

Joel Kaczmarek (18:14.509) Einmal voll auf die 12 hier.

Vanessa Laszlo (18:19.222) einmal voll auf zwölf funktioniert, super. Habe ich mega gute Erfahrungen gemacht, auch alle Menschen, denen ich das sozusagen gezeigt habe. Ja, das ist eigentlich, das ist jetzt die Metaebene unseres Gesprächs, was alles, was wir auf einer linearen Ebene jetzt ganz klein macht sozusagen, die Metaebene ist, wenn es hart wird, dann kannst du, du sollst nicht härter werden, sondern klarer.

Joel Kaczmarek (18:27.373) Hm.

Vanessa Laszlo (18:41.944) Das ist das, was dir Macht gibt. Das ist das, was dir Impact gibt und Wirksamkeit verschafft. Egal, wie scheißisch, schwer das Gespräch ist oder wie irrsinnig, schwierig sich dein Gegenüber positioniert, etc. Du musst einfach nur eins machen. Du musst den Grad deiner Explikation so erhöhen, dass es keine Möglichkeit gibt, sich nicht zu verstehen. Und das bedeutet nicht, dass wir zu 100 Prozent ein Happy End produzieren. Das bedeutet es leider nicht. würde, da würde ich jede Aktie drauf

dass man damit mega viele Happy Ends schafft, aber nicht 100 Prozent. Das wirst du nicht schaffen. Aber es bedeutet, dass du die Ungewissheit auf ein absolut vertretbares Maß reduzierst. Dass du für dich die individuelle Sicherheit hast zu sagen, ich habe diesen Ermessensraum, diese Schwammigkeit zwischen, wir haben hier ein fundamentales Missverständnis, wir reden hier aneinander vorbei wie zwei D-Züge, die in eine völlig andere Richtung fahren. Das hast du eliminiert. Und das ist ganz großartig.

Gesprächsführungskunst.

Joel Kaczmarek (19:45.613) Ich weiß nicht so richtig, ein deutsches Wort dafür ist, aber auf Englisch sagt man, glaube ich, so diese brilliant jerks. Also es gibt manchmal so, lustig, Dirk und Dirk. If Dirk had a brilliant jerk.

Vanessa Laszlo (19:56.861) Dirk, Dirk the Dirk. Sorry, alle die Dirk heißen.

Joel Kaczmarek (20:01.612) Also wenn Dirk jetzt so einen brilliant Jerk im Team hat, also jemanden der fachlich brillant ist, aber halt so ein Teamzerstörer, so wie du es gerade gesagt hast, ist auch nicht entwickelbar, wähnt sich sozusagen, weil er da was hat, das ist sozusagen der Moment wo du diese Eskalation fährst, wo du sagst, pass mal auf, Fachlichkeit und Legacy, alles schön und gut, aber ohne Entwicklung, ne? Okay.

Vanessa Laszlo (20:06.364) Ja.

Vanessa Laszlo (20:18.924) Absolut. Ja, und ich tu das sofort übrigens. Im Erstgespräch. Wenn ich jemanden nicht kenne, wenn ich, ne, natürlich ist das eine typische Einladungskarte für Vanessa, ne, irgendein Next Level Shit. So, dann ist das etwas, was ich sehr, schnell mache. Warum? Weil ich möchte, dass mein Gegenüber die Bedeutung unserer Konversation richtig einordnet.

Und dann ist es tatsächlich, und da bin ich übrigens Hardliner, brilliant hin, brilliant her, wenn jemand das Team zerstört, wie du sagst, und wir lassen jetzt mal offen, weil es gibt mannigfaltige Wege das zu tun, und man leider keinen Kellerarbeitsplatz mit einem gut trisierten Affen zur Verfügung hat, dann ist die Sache relativ schnell entschieden. Wenn jemand nicht bereit ist, U-Turn zu machen, oder auch nicht kann, was es ja auch geben kann, dann ...

bestimmte Positionen auf dem neurodivergenten Spektrum ermöglichen es auch nicht, jetzt mit Schnelligkeit eine gewisse Selbstreflektion und Operationalisierung dieser anzubringen, aber dann ist es die falsche Person an diesem Platz.

Joel Kaczmarek (21:23.532) Also wir haben jetzt schon mal halbzeit von sechs Shitfiller haben wir schon drei. Punkt eins Erwartung klarkriegen, Punkt zwei die reale Entwicklungschance überprüfen die die Person hatte, Punkt drei abfragen ob die eine Entwicklbarkeit besteht, indem man schaut wie reagiert die Person auf Feedback. Jetzt gibt es ja den vierten Punkt so das Signal auch in Richtung Team also es hat ja auch nicht nur einen Effekt zwischen dir und der Person sondern auf die ganze Mannschaft.

Vanessa Laszlo (21:40.828) Enough.

Vanessa Laszlo (21:44.765) Genau, und es ist wie mit Kindern, Menschen hören viel weniger auf Worte als wir wollen, die hören auf Muster.

Und zwar Muster von Vermeidung, wie wenn ich Aktivitätsmuster, das ist leider egal. Menschen reagieren, die hören am meisten auf Muster. Und deswegen ist der vierte Shitfilter der, überprüfe, welches Muster du gerade zeigst, welches Signal sende ich allen anderen, die ja quasi Zuschauer dieser Situation sind, welches Signal sende ich über mein Performanceverständnis, welches Signal sende ich über mein Verständnis von Verantwortung und Konsequenzen von Leadership. Das finde ich auch eine ganz, ganz, ganz wichtige Frage.

Joel Kaczmarek (22:22.716) Und was für Muster gibt es da, in denen ich denken könnte?

Vanessa Laszlo (22:27.49) Naja, ein klassisches Muster, was wir immer wieder vorfinden, ist, jemand wird toleriert, obwohl er schon seit fünf bis sieben Jahren eigentlich nur noch irgendeinen Scheiß macht. Weil er vor 25 Jahren mal was ganz Tolles gemacht hat.

Ein totales passives Muster, was sozusagen an einer Stelle einen individuellen Konflikt scheut und an anderer Stelle natürlich einen absolut performance zerstörenden Effekt produziert, weil damit eben nicht klar ist, Leistung lohnt sich zum Beispiel. Sondern das führt ja sofort zu einer Unfairness in einem Team.

Joel Kaczmarek (23:03.784) Ich meine, jetzt gibt's ja aber solche Situationen, die so glasklar sind, wie die, die du gerade beschrieben hast. wenn du so in so Raum reinfragst, wer ist hier das schwächste Glied in der Kette und du merkst alle gucken so die gleiche Person an oder wenn du so eine 360-Umfrage machst und es steht überall das gleiche drauf, dann das ist ja plain vanilla. Aber ich glaube Leute, die heute zuhören, sind ja in so einer Lage, dass es so ein bisschen wie so ein Pendel ist und du weißt ja nicht, in welche Richtung das ausschlägt. Wie gehe ich denn da vor, so ein Teamsignal mir besser zu überlegen, wenn es nicht so eindeutig ist?

Vanessa Laszlo (23:32.38) Okay, vielleicht mache ich mich jetzt unbeliebt, aber ich würde sagen, ja, drei Jahrzehnte Praxis erlauben mir das zu sagen. Die meisten Dinge sind eindeutig. Wir verwässern sie nur durch Grübeln.

Wenn wir darüber denken, und denken ist großartig, the way, people, ja, denken macht alles besser. Wenn du ernsthaft über was nachdenkst, ein seltenes Vergnügen übrigens, wirst du sofort klarer, stärker, potenter, du kriegst Ideen und so. Was wir machen, ist ein Derivat, mindfucking. Wir grübeln, wir machen letztendlich eine emotionale Prozedur, die wir gedanklich tarnen, weil sie vielleicht nicht zu unserem Verständnis passt, dass wir jetzt gerade ganz emotional sind oder eigentlich ein emotionales Problem mit der Situation haben, aber kein intellektuelles.

Die meisten Situationen, die mir bisher präsentiert wurden, im Sinne von, das ist jetzt aber richtig scheiße schwer. Und das ist also mindestens, da muss man schon eine Rakete bauen und schon mal auf dem Mond gewesen sein, das zu lösen, sind banal klar. Was nicht heißt, dass sie banal einfach zu lösen sind. Aber das, was uns im Weg steht zu einer klaren Entscheidung, zu einer klaren Haltung, sind unsere Emotionen.

Und die meisten Dinge sind sehr, klar.

Joel Kaczmarek (24:45.255) Und hast du einen guten Tipp, wenn ich jetzt in dieser Lage bin, die du gerade beschrieben hast, dass mich irgendeine Gefühlskomponente dazu verleitet, ein gedankliches Element, einen gedanklichen Schritt nicht machen zu können, wie ich da rauskomme. Also ist dann der Weg nach extern, zum Beispiel durch Coaching, irgendwie der einzig hilfreiche oder was sind so deine Pfade, die du dann einschlagen würdest?

Vanessa Laszlo (25:03.608) Also erstmal ist es natürlich hilfreich, sich begleiten zu lassen, weil du damit deinen blinden Fleck überwindest. Das ist immer per se hilfreich, finde ich. Sich zumindest immer mal wieder temporär begleiten zu lassen. Und das Zweite ist, es gibt aber natürlich auch die Möglichkeit, dir selbst ein Gegenüber zu sein. jetzt gehen wir wieder auf den Grad der Explikation. Wir erhöhen die Wirksamkeit und dann frag dich, wenn ich keine Angst haben müsste zu scheitern, was wäre meine Entscheidung hier?

Wenn ich die Gewissheit hätte, ich entscheide mich auf jeden Fall richtig, wie ist meine Entscheidung? 5, 4, 3, 2, 1, go. Und dann weißt du's. Ich mein mal ganz ehrlich, die krassesten Lebensentscheidungen, so diese großen Wetten, die wir aufs Leben setzen, die irrsinnig sind, wenn du darüber nachdenken würdest, da würdest du auf den abgefuckten Planeten keine Kinder setzen. Oder wenn du irgendwas über Paare weißt, dann würdest du dich doch nicht committen. Oder, oder,

Also ich meine jetzt wirklich diese hardcore krassen wetten die wir auf das leben einzahlen und wo wir nicht wissen geht es gut aus das tun wir weil wir emotional klar sind

Joel Kaczmarek (26:11.624) Ich hab mal mit Karin Kuschik zusammengearbeitet, die dieses Buch geschrieben hat, 50 Sätze, das Leben leichter machen. Und die hatte so eine Übung in ihrem Workshop, man musste die Luft anhalten und man durfte erst wieder atmen, bis eine Entscheidung da war.

Vanessa Laszlo (26:21.18) Ja, das erinnert mich an eine, ja, als ich eine Diplomarbeit geschrieben habe und mich nicht entscheiden konnte, dann hat mich der Professor ohne Witz in so einen Laborraum eingeschlossen und gesagt, mir reicht es jetzt, Das kostet mich hier viel zu viel Zeit und Nerven mit dir. Du darfst erst wieder raus, wenn du dein fucking Thema hast. Ich war ziemlich verzweifelt, aber dann sehr schnell klar, weil das natürlich total langweilig war, in so einem Raum zu sitzen.

Joel Kaczmarek (26:39.563) Hahaha

Vanessa Laszlo (26:46.786) Aber ja, ich glaube, dass wir sehr, klar sind im Grunde und dass die richtig schweren Dinge sehr klar sind. Aber dass wir natürlich aufgrund von Emotionen, aufgrund von Verstrickungen, aufgrund von Angst, der ganzen Palette, die das Leben auch so verschleißfrei spannend macht, uns diese Klarheit nicht gewiss sind. Und es gibt tausend und einen Weg, wieder in Klarheit zu kommen.

Joel Kaczmarek (26:46.827) Gut.

Joel Kaczmarek (27:11.487) Und jetzt ist ja der fünfte Shitfilter einer, der quasi da nahtlos dran anschließt an diese Frage, welche Signal gebe ich ans Team, nämlich die Kostenfrage. Weil die Teamwirkung ist eine Form von Kosten, die ich zahlen kann, aber es gibt ja auch noch weitere. Wie gehst du da so vor?

Vanessa Laszlo (27:18.701) Unbedingt, ja.

Vanessa Laszlo (27:25.98) Also es gibt diese Trias fachlich, emotional und kulturell. Was sind die Kosten? Und ganz oft gucken Organisationen natürlich nur fachlich. Das ist so diese Alte Meer, die gibt es leider immer noch. Das ist jetzt kein Gespenst, sondern immer noch real. Ja, also der ist vielleicht menschlich schwierig, aber fachlich top. Da würde ich sagen, nee, tut mir leid, setzen 5. Das reicht mir halt nicht. Alles unter einer 3 plus ist halt irgendwie scheiße.

Das sind genau die Kosten, die nicht im Verhältnis stehen, dass jemand zum Beispiel so eine Zumutung ist, emotional und kulturell, dass seine oder ihre Kompetenz dem gegenüber gar nicht mehr ins Gewicht fällt. Also ich brauche diese Trias an Kostenbewusstsein, nicht nur was kann er und was kann er nicht, sondern auch was für ein Faktor ist er denn im Team? Was bringt er denn kulturell mit?

Joel Kaczmarek (28:17.099) Aber jetzt bin ich immer neugierig, was ist denn dann hinter emotional? Also was versteckt sich denn dahinter? Wie ich auf denjenigen reagiere oder also kulturell verstehe ich, das ist bisschen das, was wir auch gerade hatten, Signal an das Team und Wirkung aufs Team. Fachlich, okay, ist der Einzige, der unseren Cobalt-Servant hier warten kann oder der schreibt Code doppelt so schnell. Aber emotional, was versteckt sich dahinter?

Vanessa Laszlo (28:35.906) Emotional ist fast die wichtigste Komponente dahinter versteckt sich psychological safety. Psychologische Sicherheit. Sorry, ich muss jetzt auch kurz überlegen. Mein emotionaler Impact entscheidet, ich zu einer Umgebung beitrage, in der sich andere psychologisch sicher fühlen oder nicht. Und je wichtiger ich bin, entweder qua Rolle oder Verhalten, desto wichtiger ist dieser Beitrag.

Das ist ein massiver Klimafaktor für das Kollektiv. Meine emotionale Realität. Und deswegen ist das so fatal, dass da Menschen wirklich nach wie vor einen ozeangroßen blinden Fleck perpetuieren.

Joel Kaczmarek (29:17.067) Da schließe ich mir eine Frage an, die eigentlich sich anbieten würde, ganz am Ende zu stellen, nämlich diese sechs Schritte, die ich jetzt hier mit dir durchgehe. Wenn ich so eine Entscheidung treffe, ob ich jemanden gehen lasse oder nicht, wie wichtig ist denn eigentlich das ans Team, das auch transparent zu geben? Also ist es wichtig, dass die Leute sehr klar nachvollziehen können, anhand welcher Pattern sich das entschieden hat, dass ich es vielleicht sogar deutlich mache. Weil ich habe so drüber nachgedacht, wenn man Signale setzt, man kann natürlich Signale aggressiv setzen, indem man Leute rausnimmt. Das ist dann auch immer so ein Weckruf, finde ich, für andere.

Vanessa Laszlo (29:24.426) Ja.

Joel Kaczmarek (29:45.927) Aber du willst auch keine Kultur der Angst haben. heißt, die Frage, mir aufkam, ist, wie wichtig ist es, diesen ganzen Prozess, den ich jetzt hier mit dir durchdekliniere, auch anderen Leuten sozusagen, die nicht derjenige, welche sind, den es geht, sichtbar zu machen.

Vanessa Laszlo (29:57.953) Ich glaube, konkrete Prozess muss dann sichtbar gemacht werden, wenn die Rahmenkultur klar ist. Und wenn das nicht der Fall ist und du nur den Prozess sichtbar machst, dann kommt leider nicht an, was du gerade wolltest, nämlich Sicherheit zu generieren, sondern dann wirkt es wie eine Rechtfertigung. Wir kommen einfach nicht darum, hin und immer wieder auch von Situationen zu lösen, auch wenn sie tolle Fragen kreieren und uns den Kontext anzugucken.

Joel Kaczmarek (30:16.042) Hm.

Vanessa Laszlo (30:26.812) Das ist das alles Entscheidende. Wie bin ich denn generell positioniert? Nicht nur, wenn das Licht an ist, weil irgendein Scheiß passiert ist und ich mal kurz drüber nachdenke, wer ich bin und was ich hier mache und wofür ich hier eigentlich bezahlt werde, sondern wenn ich halt wie wir alle, most of the time, im Autopiloten unterwegs bin. So und was ist denn da mein automatisierter Beitrag für unsere Performance-Kultur, für psychologische Sicherheit, für den Grad an Explikation, an Nachvollziehbarkeit, wie wir Leadership verstehen,

Also das ist sozusagen das Grundrauschen, die Koloration, die entscheidet, wie nämlich jetzt diese einzelne Farbe war. Ist sie jetzt für mich Neon oder ist sie für mich Pastel oder wirkt sie eher grün oder blau oder gelb oder whatever. Wir können uns nicht von dieser Kontextabhängigkeit lösen.

Joel Kaczmarek (30:58.218) Hm.

Joel Kaczmarek (31:16.054) hast trotzdem, bevor wir uns dem letzten Shitfilter widmen, noch so ein Tipp. Wenn wir jetzt, also wie gesagt eigentlich bisschen vorausgegriffen, aber wenn wir jetzt diese sechs Schritte durchgegangen sind, jemand muss gehen oder jemand darf auch bleiben, darf in beide Richtungen sein, wie kommuniziere ich ans Team? Also was sind so die besten Wege, das mitzuteilen?

Vanessa Laszlo (31:32.985) Also was ich gerne mache ist, wenn jemand bleiben darf, der wirklich Next Level Shit gebaut hat, dann arbeite ich mit der Person daran, dass sie es kommuniziert. Warum? Weil ich natürlich immer als ein zentrales Performance Element Verantwortung will. Ownership.

Das ist natürlich am allercoolsten. Ich erinnere mich tatsächlich mal an Klassiker bei Kunden, jemand, wirklich handlungsleitend, hochrelevant war, einer der key people in dieser Organisation, Familienunternehmen, wo der Mensch super wichtig war, nicht nur roles and responsibilities. Der war quasi der Prinz, der für ganz Großes vorgesehen war und der hat was geklaut.

Lassen wir es mal so stehen. Und das kam raus. Natürlich war der allererste Reflex, okay, das ist so eindeutig, mein Herz bricht, aber der muss gehen und ich habe mich zutiefst getäuscht. Und dann haben, das war die erste emotionale Reaktion und dann habe ich gesagt, und jetzt lassen wir, denken wir mal drüber nach, was wir für ein Signal sind.

Und dann sind wir in eine binndifferenzierte Diskussion über diesen Fall gekommen, über diesen Menschen, der bitterlich geweint hat und ihm das furchtbar leid getan hat und so weiter und so fort. Ja, also kann man sich das wahrscheinlich vorstellen, dass das eine Hardcore-Situation war.

Und dann haben wir das so geklärt, dass dieser Mensch die Möglichkeit hatte, das wiedergutzumachen. Und ein Teil dieser Wiedergutmachung war, dass er zu 100 Prozent Verantwortung dafür übernommen hat. Und das hieß, dass er sich vor die gesamte Mannschaft stellt. Es waren mehrere hundert Leute beim nächsten Call für alle. Und dann hat er das erzählt, aus seiner Sicht, wie es dazu kam und wo er da steht. Und das war wirklich großartig.

Vanessa Laszlo (33:15.918) Und by the way, mega verdientes Happy Ender ist heute einer der Leading People auf Sea Level in dieser Organisation. Und ich finde, ich liebe, liebe diese wahre Geschichte, weil sie zeigt, wir können uns nicht an unseren Fehlern messen, jedenfalls nicht, wenn wir geile Sachen vorhaben.

Joel Kaczmarek (33:32.515) Okay, also wenn die Leute bleiben dürfen, obwohl was blöd läuft, sollen sie es selber kommunizieren und wenn sie gehen müssen, was ist so da denn Kommunikationstipp?

Vanessa Laszlo (33:39.864) Wenn sie gehen müssen, leider neigen die meisten Menschen dazu, wenn sie gehen, richtig ihre Story zu erzählen aus ihrer Sicht. Es ist wichtig, dass das Management One Voice ein kollektives Narrativ hat, was möglichst ehrlich ist.

Joel Kaczmarek (33:56.888) Okay, so ich hab mich aber hinreißen lassen, einer fehlt uns ja noch, nämlich die Introspektion eigentlich. Also mal zu fragen, warum halte ich eigentlich an jemandem fest?

Vanessa Laszlo (34:02.028) Ja!

Genau. Und die Frage aller Fragen, wenn ich die Taschenlampe nach innen drehe, zumindest wenn es Performance und Leadership geht, immer, tue ich das vor dem Hintergrund von Angst oder vor dem Hintergrund meiner Kompetenzen? Oder philosophisch Angst oder Liebe? Jetzt nehmen wir hier Angst oder Power. Warum entscheide ich so, wie ich entscheide? Lasse ich jemanden gehen oder behalte ich jemanden, weil ich was vermeide?

Oder weil ich wirklich daran glaube, weil ich glaube, dass diese Entscheidung mehr Kraft hat, mehr Power hat, ein noch stärkeres Signal in den Himmel pustet, uns alle weiterbringt, uns zwingt, uns zu entwickeln. Oder an einer Stelle, die das Licht ganz hell macht, wo es nicht hell genug war oder was auch immer. Also das ist der sechste Shit-Filter. Frag dich, wozu machst du das? Machst du das aufgrund deiner Power, deiner Verantwortung, deiner Entscheidungsgewalt oder machst du das aufgrund von einer menschlich total nach

vollziehbaren, geilen Passivstrategie. Weil du nicht noch mehr Stress, noch mehr Ärger oder sonst was willst oder dich einfach gerade nicht stark genug, nicht ressourcenbehaftet genug fühlst, jetzt in irgendeinen Battle zu ziehen.

Joel Kaczmarek (35:17.77) Sind wir mal ehrlich, ist es dabei aber nicht oft so, dass man vielleicht auch blinde Flecken auf der Landkarte hat, dass es vielleicht irgendwas in der Vita ist oder dass man mit der Person irgendwie sich gut versteht oder was du gesagt hast, insgeheim sich schwach fühlt und deswegen gerade nicht möchte, aber wird sich das nicht eingestehen? Wie komme ich denn daran, wenn das quasi so im Passivbereich meines Radars ist, wo ich gar nicht so genau hingucke?

Vanessa Laszlo (35:40.765) Da kommst du nicht ran. Und das ist wirklich der Grund, warum es sich lohnt, in Begleitung zu gehen. Weil wir nicht dieselben blinden Flecken teilen.

Weil ich in deinem Lebensgebiet auf einem Försterhäuschen sitze, während du irgendwie durch hüfthohes Gras voranrobst und umgekehrt. Das ist der Grund, warum Begleitung Sinn macht. Weil wir nicht dieselben blinden Flecken teilen. Und weil das ein Maß an reflektierter Solidarität ergibt, die einfach immer besseres Ergebnis erzeugt, wie alleine vor sich hin zu wurscheln. Und trotzdem kann ich mir jetzt zahlreiche superreale Situationen denken, wo man halt jetzt nicht klickt, irgendwie so ein Genie,

Genie out of the bottle irgendwie herbeizaubern kann und wo ich einfach lernen darf, wie komme ich mir selbst auf die schliche aber wir können uns nicht komplett selbst auf die schliche kommen

Joel Kaczmarek (36:30.635) Geil. Vanessa im Försterhäuschen. Das merke ich mir jetzt auf dem Hochstein mit so einem Hut mit so einer Feder dran.

Vanessa Laszlo (36:32.732) Hätte ich gerne so eine Feder und so eine Thermoskan mit warmem Tee.

Joel Kaczmarek (36:40.793) Ja, stimmt. Gut. Okay, also wir fassen zusammen. Die sechs Shitfilter, um zu überprüfen, ob ich jemanden entwickeln möchte oder mich von ihm trennen oder ihr. Punkt Nummer eins, habe ich meine Erwartung klar kommuniziert. Punkt Nummer zwei, hatte die Person eigentlich eine reale Entwicklungschancen? Aspekt Nummer drei, wie reagiert die Person auf Feedback? sie denn entwickelbar? Nummer vier, welches Signal sende ich damit ans Team? Nummer fünf, was kostet mich der Spaß hier eigentlich? Fachlich, emotional und kulturell. Und Lesbeth und dies Nummer sechs.

Warum halte ich eigentlich an jemandem fest?

Vanessa Laszlo (37:10.98) Yes.

Joel Kaczmarek (37:12.144) Ich hab gar nichts weiter zu sagen. How cool ist that? Das war ein großes Vergnügen. Dankeschön.

Vanessa Laszlo (37:14.365) Bis bald Joel, ciao!