Führungsformen: Welche gibt es und wann nutze ich sie?

Joël Kaczmarek: Hallo Leute, Hier ist Joël und ich sitze wieder mit der lieben Judith Andresen zusammen. Ihr erinnert euch vielleicht, Die ist Organisationsentwicklerin und darüber reden wir beide regelmäßig, weil sie macht. Das mit BJA, Beratung Judith Andresen, nämlich regelmäßig. Und heute haben wir uns ein Thema rausgesucht, was, glaube ich, für vielerlei Unternehmen. Spannend ist. Wir wollen nämlich darüber reden, Welche Führungsformen gibt es und wann eignet sich eigentlich welche. Und ich kann euch so als kleines Sneak Preview schon mal mitgeben. Es gibt zwei große, die wir unterscheiden, nämlich einmal Command & Control und dann Target & Track. Und die wenden wir dann auf unterschiedliche Faktoren an. Also wir reden darüber, was sind gefahren damit, Wie setze ich eigentlich Ziele da? drin, wie sorge ich für Kontrolle, Wie organisiere ich, wie entscheide ich und wie delegiere ich. Das heißt, wir deklinieren wirklich beide immer durch. Das heißt, ihr wisst hinterher auch sehr genau, wann passt eigentlich was für mich. So, that being said, Liebe Judith, bin ich jetzt schon neugierig. Hallo, schön, dass du wieder da bist.

Judith Andresen: Ja, moin. Ich auch. Ich freue mich, dass wir hier sitzen.

Joël Kaczmarek: So, wie angedroht, Zwei grobe Richtungen, die wir als erstes Mal vorstellen. Nämlich fangen wir mit der einen an, Command & Control. Ich habe früher als Kind immer Command & Conquer gespielt. Das klingt so ein bisschen soldatisch.

Judith Andresen: Ja, kommt auch ursprünglich daher. Also führen mit Ansage hat, glaube ich, die prossische Armee als Erstes so deutlich durchdekliniert.

Joël Kaczmarek: Okay, also. Es ist ein Führungsstil, der sozusagen top-down funktioniert, wo sehr hierarchisch gearbeitet wird. Oder wie darf ich mir Command & Control vorstellen?

Judith Andresen: In hierarchischen Systemen funktioniert es auf jeden Fall, aber auch in anderen Kontexten könnte Command & Control Sinn machen. Also, da muss man einmal hingucken. Also viele sagen ja, Command & Control ist alt und doof und so und wollen wir nicht. Und Target & Track ist die neue Welt. Und das ist super. Und das ist nicht meine Blickrichtung, wie ich auf Führungsformen gucke, Sondern die Frage ist immer, was passt und was nützt. Und Command & Control heißt halt? Ich sage an, was gemacht werden soll und wie es gemacht werden soll, und ich kontrolliere die Exekution. Das heißt, Ich kontrolliere erstmal auf Maßnahmebene und dann gucke ich, Ob auch das Ergebnis eingetreten ist.

Joël Kaczmarek: Und wenn wir jetzt demgegenüber Target & Track uns anschauen, was sind da? So die wichtigsten Eigenschaften dieser Führungsform?

Judith Andresen: Da entwickelt man eine Richtung, Also, sagt, hier soll es lang gehen, Da geht es um eine Kursbestimmung. Und dann stellt man dafür Leitplanken auf, in denen sich die Beteiligten selbstständig handelnd bewegen können. Also ich habe einen Kurs, also ist, wie so ein Trichter. Also, ich habe so einen Kurs, und innerhalb dieses Trichters kann ich halt alles machen, ohne mich rückzuversichern. Was ja bei Command & Control anders wäre, weil da der Mensch, der die Ansage macht, auch die Herrschaft. Quasi über das, was. Und vor allem über das Wie hat.

Joël Kaczmarek: Okay, verstanden. Also Command & Control eher so, Ich gebe, was vor und ich kontrolliere. Und Target & Track, Ich gebe quasi einen Rahmen, und die Füllung können aber das Team selbst bestimmen.

Judith Andresen: Genau, Ich gebe einen Rahmen und eine Richtung, vor allem. Und die ist super wichtig. Also viele Leute sagen bei Target & Track, Also? Ich habe jetzt den Leuten die Entscheidung überlassen und dann passiert. Aber sowas, dann traut sich keiner mehr. Also das Wichtige bei Target & Track, Eine der Erfolgsfaktoren ist wirklich zu sagen, das ist die Richtung, Hierhin wollen wir. Diese Frage, wo wollen wir hin, ist ja Command & Control mit dem Was, also Was wollen wir erreichen, nicht vollständig geklärt, aber zumindest dieses. Eine Ziel steht fest.

Joël Kaczmarek: Dann sind wir doch an einem guten Punkt, dass wir vielleicht schon mal über die Gefahren der beiden Führungsformen reden. Also bei Command & Control höre ich raus, Das kann in so eine Richtung Micromanagement gehen.

Judith Andresen: Na, klar, also die, Wenn ich Command & Control mit wenig Vertrauen ausführe und mich nicht kooperativ, zeige, dann werde ich halt jeden. Jedes Kinkerlitzchen durchkontrollieren, Das kann dann als wirklich autonomieverhindernd erlebt werden von den Geführten, Das demotiviert total. Und gleichzeitig kenne ich Menschen, die in der Lage sind, relativ komplizierte Systeme unglaublich detailliert zu übersehen. Und wo alle Beteiligten sagen, ja, Der micromanagt, aber läuft gut. Also, ich fühle mich da ganz wohl. Die Ecke gibt es halt auch, Aber bei den meisten ist halt die Übersteigerung von Command & Control. Ein wirkliches Micromanagement, Das Autonomie nimmt und damit Motivation, klaut. Was bei Command & Control auch passieren, kann, dass Leute bisher sehr darauf verpflichtet, ein Was und ein Wie sehr genau anzugeben. Und wenn ich jetzt in Phasen von Unsicherheit bin oder das System so unübersichtlich, ist, dass ich das schwer kann, Dann entsteht manchmal so ein Entscheidungsstau, ist so ein Wort, das man so kennt. Dann geht es halt nicht voran, weil solange nicht der Mensch, der führt, sagt, das ist das, was und so geht es, mache das so, wird nichts passieren.

Joël Kaczmarek: Du bist quasi der Bottleneck, wenn du derjenige bist, der immer die Richtung vorgibt. Aber wenn du es mal in einer Sekunde nicht machst, weil du vielleicht durch rapiden Change irgendwie in deiner Umgebung überfordert, bist, dann bist du sozusagen im Hinterdreck.

Judith Andresen: Total. Und da kann man sich natürlich fragen, ob man zumindest die operativen Aufgaben nicht einfach ein Target-and-Track-System gibt. Man sagt, Guck, mal, das ist hier die Zielrichtung, jetzt mach mal. Und du darfst in dem Rahmen auch selbst entscheiden. Also, da kann man ja wirklich entbotteln, sag ich mal. Und deswegen da geschickt, zwischen den Führungsformen Hin und Her zu wechseln, das ist Halt der Trick, wie man gut durchs Leben kommt als Führungskraft. Relativ erwachsen ist, Dann können das auch alle sagen. Also, die können dann sagen, du, Ich brauche hier gerade wirklich eine klare Ansage und dann läuft das auch. Und mir hilft es, harte Messkriterien zu haben, mit denen du abliest, Ob das passiert, ist. Und umgekehrt kann es halt genauso hilfreich zu sagen, ja, da wissen wir noch gar nicht so genau, wo wir hinwollen, Aber das ist so die Richtung und es ist gut, dass ich den Freiraum habe, das auszuprobieren.

Joël Kaczmarek: Da sprichst, du was interessantes an. Ist theoretisch auch möglich, so leichte Mischformen zwischen beiden Formen zu entwickeln?

Judith Andresen: Also, ich würde niemals für die Aufgabe mischen, aber in einer Organisation würde ich sagen, Situatives Führen, ja.

Joël Kaczmarek: Jetzt hast du ja auch schon angedeutet, dass Command & Control so ein bisschen weniger En Vogue ist. Also, dass man das nicht mehr ganz so schick, findet, weil es halt sehr Bossy belegt ist. In der Wahrnehmung. Ist das so ein Problem, dass diese Führungsform wirklich dazu neigt, Leute zu demotivieren, weil man sich halt gar nicht gesehen fühlt und sich eigentlich in der Gegenwart mehr diesen anderen Stil wünscht?

Judith Andresen: Genau, also Viele Menschen wünschen sich ein Target & Track und sind total verdutzt, wenn sie da sind, weil dann mit einmal Entscheidungen zu treffen, sind, für die Sie sich vielleicht auch nicht präpariert, fühlen. Also, da muss man auch hinführen. Also, man muss in die Selbstorganisation führen und dafür sorgen, dass da die entsprechenden Lernsysteme funktionieren. Wenn ich das nicht mache, dann fallen Leute auf der anderen Seite vom Pferd. Eine andere Form, vom Pferd zu fallen an der Stelle ist, dass jemand sagt, okay, Ich habe verstanden, Micromanagement mache ich nicht mehr, also entscheide ich das nicht. Und dann kann es sein, dass ein komplettes System stehen, bleibt, weil dann keiner mehr entscheidet, weil es mag sein, dass der eine nicht mehr entscheidet, Aber das bedeutet ja nicht, dass die andere sich die Entscheidung nimmt. Das ist ja das Interessante, in der Organisationsentwicklung, einen Weg zu finden, der funktioniert und der auch Annehmbar ist und das, was häufig passiert, Das wird manchmal so verklittert, mit so einer Generationenfrage so. Und dann gibt es halt die Alten. Und die sind auch patriarchalisch, und die sind nicht auf Augenhöhe und so. Und die führen auch einfach falsch und so. Und dann sitzen da Leute mit 30 Jahren. Führungserfahrung. Die fühlen sich natürlich verarscht. Und wenn ich jemandem sage, alles, was du bis jetzt gemacht hast, ist doof. Und du bist übrigens auch doof. Und du solltest jetzt hier mal modern führen. Also, das ist jetzt nichts, wo ich jemanden mit abholen kann und sagen kann, du guck mal hier, geht auch anders. Wäre übrigens entlastend, wenn du nicht jeden kleinen Kram, durchtüdelt, sondern wenn du feststellst, dass das gut abzugeben ist, dann gib es doch einfach ab. Und gib es in die Selbstorganisation und konzentrier dich auf die Stelle, wo es vielleicht auch Command & Control braucht. Also, ich sag mal, In Krisensituationen ist es viel einfacher, wenn ein Mensch entscheidet und sagt, genau das probieren wir jetzt aus. Und nicht sich 20 Leute einigen müssen, Wie sie die Richtung genau ausfüllen und ob das irgendeine, ob Sie noch eine Leitung haben. Und an der Stelle ist es womöglich hilfreich, in ein Command & Control zurückzugehen. Für genau diese Aufgabe. Eine Alternative wäre, ein kleines, smartes Team zu haben, die relativ sich sehr erwachsen, verhalten, sich der Aufgabe bewusst sind und gut mit ihren Entscheidungsformen umgehen können. Die würden wahrscheinlich auch eher bei etwas landen, wo ein einzelner Mensch sagt, das machen wir und die anderen folgen. Also in Krisensituationen macht es halt Sinn, die Stimmen zu vereinzeln. Nicht im Sinne von Du stehst alleine da, sondern eine einzelne Stimme, entscheidet. Das macht es einfacher.

Joël Kaczmarek: Also nee, Alles, was hinkt, ist ein Vergleich, Aber ich habe gerade so an die Politik gedacht. Hat es einen treffenden Anteil, wenn man sagen würde, Command & Control ist wie eine Diktatur und Target. & Track ist mehr wie eine Demokratie?

Judith Andresen: Nee, nee im Leben.

Joël Kaczmarek: Nee?

Judith Andresen: Nee. Wir haben einen Bundeskanzler, wir hatten eine Bundeskanzlerin, Die geben schon den Kurs vor. Und die sagen, also zusammen mit ihrem Kabinett, Das, was und wie an. Diese Form von Verbrämung finde ich ganz schwierig. Also das, was ich als Vor- und Nachteil daran machen würde, ist, Ein gutes Command & Control ist sehr schnell und entscheidungsstark und fällt sich auf die Füße in dem Moment, Wo Leute anfangen, zu lange zu analysieren, zu lange zu planen. Ein gutes Target & Track ist sehr experimentier- und lernfreudig und lernwillig und kriegt richtig Tempo auf Themen, die unbekannt sind und fällt sich total auf die Füße, Wenn Leute anfangen, in die Unsicherheit hinein, Zum Beispiel im Konsensprinzip arbeiten zu wollen. Also, es gibt nicht... Die Führungsform, die richtig ist, also die eine, sondern es gibt Aufgaben und Situationen, in der eine Führungsform passen muss.

Joël Kaczmarek: Du hast es eben auch so schön gesagt, du hattest gesagt, wenn, Dann würde ich mich ja eher darauf konzentrieren, da Command & Control anzubringen, wo es sich eignet. Wo eignet sich das denn besonders? Gibt es da Bereiche oder

Judith Andresen: Momente? Im Prinzip kann das niemand Pauschal beantworten, Weil es total von den Führungspersonen abhängt und den Geführten. Persönlich glaube ich, dass es einfacher ist, in unsicheren Zeiten oder bei einer völlig unbekannten Gemengelage, dass es einfacher ist, die Stimmen zu fokussieren. Und das heißt, Dann rede ich eher von Hochinnovationsprojekten oder Vorhaben, und ich rede von krisenhaften Situationen. Wo irgendwie Schnelligkeit gefragt ist, Weil in Target & Track steckt ja immer, dass Leute sich dann irgendwie weiterorganisieren müssen und stark in die Selbstorganisation gehen. Und die sind halt in komplexen Systemen. Total stark, damit. Aber dann, wenn es chaotisch ist oder krisenhaft ist, dann mag es vielleicht helfen, dass man eher mit Sowas wie Command & Control und Verkündung arbeitet.

Joël Kaczmarek: Gut. So, Jetzt haben wir so die Gefahren von Command & Control schon mal durchgearbeitet. Wie sieht es bei Target & Track aus? Du hast ja eben schon, was angerissen, nämlich in die Richtung, dass wenn ich das jetzt wechsle, ein bisschen wie so zwischen zwei Songs, wo ich rüber mische, wie so ein DJ, Dass mir ja passieren kann, dass sich die Leute auf der anderen Seite das gar nicht annehmen. Also so eine gewisse Verantwortungslosigkeit. Ist das so die primäre Gefahr, die mir bei dem Target & Track droht?

Judith Andresen: Also, wenn ich jetzt erstmal auf die Führungspersonen gucke, also, wenn jemand gerade aus dem Micromanagement kommt, dann ist das manchmal so, dass Leute sagen, okay, dann habe ich verstanden, Target & Track. Dann sage ich eben gar nichts mehr, womöglich auch so leicht trotzig, weil man denen vorher vielleicht auch gesagt hat, alles, was Du gemacht hast, ist du. Und dann kommt so ein laissez-faire raus. Also dann weiß man halt nicht mehr, Was gilt. So das, finde ich, ist eine große Gefahr im Wechsel zwischen Command & Control und Target & Track. Also in meiner Welt, also? Ich benutze ganz häufig das Bild von so einem Ball, der Verantwortung und irgendwer muss diesen Ball halten. Also, du kannst da mitspielen, du kannst ihn durch die Gegend, also, Du kannst ihn zwischen Leuten hin und her werfen. Wenn die darauf vereinbart, sind, dass die zusammen den Ball in der Luft halten, dann ist alles gut. Aber was nicht passieren kann, ist, Da hat jemand den Command- und Control-Ball in der Hand. Und dann sagt er, ja, hier, Und dann kullert der so Rüber zum Team und das Team guckt den so an und denkt. Kann man den jetzt so anfassen? Oder welches Ballspiel wollen wir eigentlich spielen? Und dann kriegen die mit einmal so theoretische Debatten. Und dabei liegt aber der Ball da immer noch so rum. Und es passiert nichts. Und das ist ein echtes Thema im Wechsel dieser Führungsform, dass man aufpassen muss, der Ball muss im Spiel bleiben.

Joël Kaczmarek: Du hast auch eben erzählt mit der Krise, dass es schwierig ist, wenn ich dann immer so konsensbasiert arbeite, in Unsicherheit. Ist das so ein typischer Pattern, den ich bei Target & Track habe?

Judith Andresen: Also ganz viele Organisationen kennen als Entscheidungsform genau zwei, nämlich Konsens. Also alle sind alle einer Meinung, und wir haben uns alle ganz doll. Lieb dabei, weil wir sind ja so Superdufte. Und wir haben alle Widerstände schön wegdiskutiert. Oder Verkündung. Und wenn das genau meine beiden Entscheidungsformen sind. Und jetzt kommt dieser Verantwortungsball um die Ecke, dann wird es ganz schön kompliziert, weil das Team sitzt da, möchte sich jetzt in Selbstorganisation in dieser Richtung entwickeln. Keiner traut sich zu sagen, also, ich nehme jetzt diesen Ball, weil davon wollte man ja weg, dass einer den Ball in der Hand hat, und das ist auch irgendwie böse und so. Also bleibt noch Konsens übrig. Also man diskutiert sich den Wolf. So und jetzt gibt es aber konsultative Entscheidungen, Es gibt Konsent, es gibt Mehrheitsentscheidungen, es gibt Widerspruch. Stand abfragen. Also, es gibt viele Wege zu entscheiden. Und das ist eine der Sachen, die man auf dem Weg von Command & Control zu Target & Track. Ganz sicher lernen muss. Nämlich, Welche Entscheidungsformen gibt es zur Hölle und welche nutzt uns jetzt?

Joël Kaczmarek: Also, es gibt quasi unter den Führungsformen auch noch Entscheidungsformen. Sehr gut. Aber da kommen wir später auch nochmal ganz kurz drauf zu sprechen. Was mich jetzt mal interessieren würde, Wäre das Thema Zielsetzung. Weil wir wollen ja beides mal so durchdeklinieren. Command & Control. Klingt ja relativ plain vanilla. Das gibt eine Person vor, höre ich daraus.

Judith Andresen: Ja, oder man, sagt, für Ziele sorgen. Vielleicht sorgt auch genau diese ein. Also, es gibt einen Menschen, der den Ball in der Hand hat, Da steht Ziele drauf, und der sorgt dafür, dass es die Ziele gibt. Der kann ja sagen, ich lade euch fünf ein. Oder wer möchte dabei sein? Und wir werden dann die Ziele festlegen. Aber der trägt oder die trägt die Verantwortung dafür, dass diese Ziele definiert werden. Das ist in Command & Control. Ziemlich einfach. Und dann muss man noch dafür sorgen, Dass die Ziele in Maßnahmen runterdekliniert werden, Ein Plan gebaut wird und dass der durchexekutiert wird. Den kontrolliert man dann. Alles super. In der Target & Track WELT geht es ja darum, nicht das eine Ziel festzulegen, sondern so einen Zielraum. Also zu sagen, das ist hier die Richtung, in die es gehen soll. Und alles, was darauf eins zahlt, da bist du go for free. DA mach, Alles ist gut. Und da braucht es wiederum jemanden oder mehrere, Die sagen, das ist hier die, Das ist die Stoßrichtung. Da gibt es noch eine Dimension mehr anführen, in die wir gerade reinkommen, nämlich so einen Zielraum zu deklinieren, Das wäre halt eher eine strategische Aufgabe. Und dann die operative, Die ist halt klar, Die kann sich dann schön in Target & Track da rein organisieren und die Dinge machen. Wer wiederum diese strategische Entscheidung trifft, das ist unser Zielraum, Das hängt von der Organisation ab. Und jetzt kommt das, was wir davor schon hatten, wieder, nämlich ein, Wie kriegen wir dann am Effizientesten diesen Zielraum raus. Also müssen wir jetzt zusammen im Konsens das durchdeklinieren. Oder braucht es einige, die das tun? Oder braucht es genau einen Menschen, der das tut, oder braucht es einen Menschen, der andere Leute dazu einlädt. Das ist eine Führungsaufgabe, die geht nicht weg. Irgendwer wird das entscheiden müssen.

Joël Kaczmarek: Trotzdem, wenn ich auf Target & Track jetzt eher einen Korridor vorgebe, als ein konkretes Ziel, Eine Messbarkeit drin. Also, wenn ich das Ziel vorgebe, weiß ich ja, was ich messen kann. Bin ich im Korridor, dann wird es schon wieder schwammiger.

Judith Andresen: Also, was man versucht, ist, den Zielraum so zu formulieren, dass ich sagen kann, passt oder passt nicht.

Joël Kaczmarek: Binär sozusagen. Also ja oder nein.

Judith Andresen: Ja oder die Richtung stimmen. Also wir empfehlen immer, Sachen messbar zu machen, dabei, weil es einfacher dann irgendwie die Frage klärt, macht es Sinn, da weiterzumachen. Und dann sollte man sich sehr genau überlegen, was man dann die Messbarkeit gibt, weil wir kennen viele, die in der Hierarchie, die ja mit Command & Control ganz oft assoziiert ist, müsste sie nicht, aber ist sie oft, Erleben wir oft, dass Leute so Verletzungen erlitten haben, Die sagen jetzt Target & Track und alles ist safe und so. Und die deswegen keine Messbarkeit mehr wollen, Weil sie genau das als Problem erlebt haben. Da muss man halt ein bisschen gucken, dass man da sinnvolle Messkriterien aufsetzt, die für alle funktionieren und gleichzeitig aber nicht ein, Ich sag mal, Alle Teammitglieder fühlen sich zu jedem Zeitpunkt. Pudelwohl zum Messkriterium erhebt, weil die Erfahrung zeigt, Dass wenn man das Wohlbefinden der Einzelnen zum Maßstab macht, das nicht unbedingt dabei ein. Wie wirtschaftlicher Erfolg rauskommt. Sondern zum Lernen gehört das zwischendurch, das auch mal ungemütlich wird. Und das, glaube ich, muss man einpreisen.

Joël Kaczmarek: Okay, also auch so ein bisschen Gefahr, so einer Überreaktion, wenn ich quasi vom einen System ins andere wechsle, Was jetzt diese Messung der Ziele angeht. Da sind wir ja eigentlich auch schon so ein Stück weit an einem Punkt, den wir uns als nächstes vorgenommen haben, nämlich das Thema Kontrolle. Wie sorge ich für Kontrolle in beiden Systemen, in beiden Formen? Wie würdest du das so unterscheiden? Wie beschreibst du das?

Judith Andresen: Also, man kann das erstmal in den Artefakten total festmachen. Also in einer Command- und Kontrollwelt mache ich halt sowas wie Statusberichte. Also wo stehe ich und wo stehe ich mit meinem? Ist zum Plan, während ich in einer Target-and-Track-Welt eher in Lernzyklen arbeite. Und mich frage, so ein bestimmter Kurs. Erreiche ich im Prinzip, also bin ich in Richtung des Zielraums unterwegs, so Welche Messkriterien. Funktionieren gerade ganz gut, was muss ich anders machen?

Joël Kaczmarek: Ich denke gerade darüber nach. Bloß, weil der Weg zu einem Ziel ein anderer ist, Muss es denn dann eigentlich auch konsequenterweise heißen, dass ich nicht trotzdem in der gleichen Art kontrollieren kann? Also bloß, weil es quasi jemanden gibt, der diesen Ball hat. Und nicht derjenige, der immer oben ist, sondern es gibt diesen Ball der Verantwortung, den ich übergebe. Deswegen kann ich ja trotzdem eine Kontrolle reinbringen in das Thema. Oder ist es sozusagen so aufwendig, wenn die Verantwortung immer mal wechselt, in bestimmten Situationen, diese Kontrolle dann aufzubringen?

Judith Andresen: Also Tracken heißt ja nicht, das ist ja eine Form von Kontrolle. Also die Frage, wo steckst du gerade und bist du auf Kurs, Das ist ja sehr wohl eine Kontrollfrage, Aber die sagt Halt nicht, Hast du diese folgenden fünf Maßnahmen gemacht? Und was war das Ergebnis? Ist oder bei der Planerfüllung? sage ich eher, hast du diese fünf Maßnahmen gemacht? Und man erwartet, dass das Ergebnis eintritt? So und in der Target & Track WELT würde ich halt sagen, welches Ergebnis hat, hat dann folgender Schritt gebracht. Und ist der für uns nützlich? Also müssen wir den Rückabwickeln oder können wir weitermachen? Das ist eine Form von Kontrolle, die funktioniert aber anders, Weil ich erstens vielleicht ein Team frage, das diesen Ball in der Hand hat und nicht eine Einzelperson. Und auch die Verantwortung darüber, Welche Schritte ich da gegangen bin, liegt halt also. Der Verantwortungsball liegt ja bei Command & Control. De facto bei dem Menschen, der den Plan ausgibt und der den weitergibt. Und bei Target & Track habe ich den Verantwortungsball an das selbstorganisierte Team gegeben. Und die frage ich dann, wo steckt denn Ihr gerade? Und da kommen dann so Begriffe, das kennt man auch, Sowas wie dienende Leitung. Also was kann ich tun, damit ihr zur Höchstleistung kommt, ist da halt die korrekte Frage. Währenddessen ich in der Command & Control... WELT Muss ich halt fragen, okay, ist dir nicht gelungen? Was brauchst Du von mir jetzt an der Ausbildung, damit du es hinkriegst?

Joël Kaczmarek: Ist Kontrolle ausüben? Ein neuralgischer Punkt in einer Target- und Track- Organisation, gerade wenn sie aus Command & Control kommt? Also hat man da so ein bisschen so ein Reizklima?

Judith Andresen: Also bei allen Themen, die wir jetzt besprechen, gibt es so Sachen, wo man immer von der anderen Seite vom Pferd fallen kann. Und tatsächlich ist Kontrolle eines dieser Themen. Also entscheiden ist auch, so ein Thema. Dann sagen Leute mit einem Arbeit. Ich darf da jetzt entscheiden, also, ich bin jetzt endlich die Blöde hierarchie los, Wir machen das Halt jetzt selbst organisiert und das stimmt halt nicht, weil irgendwo muss der Zielraum halt herkommen. Das kann sein, dass die Teams mitentscheiden über den Zielraum, Es kann aber auch sein, dass die Entscheidung sehr bewusst woanders getroffen wird, Aus welchen Gründen auch immer. So und kontrollieren ist genauso. Leute fühlen sich total auf den Schlips getreten, haben auch da häufig Verletzungen in anderen Systemen erfahren oder vermuten Verletzungen, denen sie sich nicht aussetzen wollen. Und wenn ich jetzt in einem System bin, in dem Leute nicht. In einer guten psychologischen Sicherheit stehen, sich nicht, vielleicht das Gefühl haben, die werden nicht richtig ernst genommen, Ihnen passiert, was Doofes, wenn Sie Kritik äußern, dann wird es auch kompliziert, weil dann wird halt aus der Kontrolle ein Kritikgespräch und kein Feedbackgespräch, das man an der Stelle bräuchte, und dann sind wir wieder auf der anderen Seite.

Joël Kaczmarek: Verstehe. Lass uns weitergehen im Prozess. Und organisieren ist ja dann so der nächste Faktor. Also, ich setze mir Ziele, ich überlege mir, wie ich kontrolliere, ob mein Pfad sozusagen der Richtige ist. Und dann geht es ja darum, sich selbst zu organisieren. Wie unterscheiden sich? Beide Formen dabei?

Judith Andresen: Also in einer Command- und Kontrollwelt, gebe ich als Führender die Organisation vor. Und im Normalfall passiert das klassischerweise so, dass Leute sich einen Ablauf und eine Aufbauorganisation überlegen. Und da drin, so Rollen definieren. Und dann läuft das. Und für Aufgaben, die maximal kompliziert sind, funktioniert das auch. Und in einer Target-and-Track-Welt setzt man halt auf Selbstorganisation. Das heißt, man setzt Leute zusammen oder lässt zusammensetzen oder lässt, wie sie sich finden, im besten Falle. Und sagt, okay, das ist jetzt eure Aufgabe, und dann muss man halt gucken, was die brauchen, damit, die sich gut selbst organisieren können. Weil die müssten ja rauskriegen, Wie geht unsere Kommunikation, wie gehen unsere Entscheidungen, was machen wir eigentlich, wenn es schwierig wird. Wie geht denn eigentlich Lernen? Und das sind alles Dinge, die man vermitteln muss, Weil die in einer klassischen Führungskraft nach Komatenkontroll liegen, wie halt in der geführten Person. Also der oder die entscheidet über genau diese Dinge. Und dann versuchen Leute mehr schlecht als recht, das irgendwie zu erfüllen. Und in der Selbstorganisation muss ich dafür sorgen, als Führungsperson, Dass die Menschen, die da in der Selbstorganisation sind, in der Lage sind, Genau das alles für sich selbst zu leisten. Wenn die das hinkriegen, ist das ein Bombenthema. Und Leute, die dann selbst organisiert, auf ihren Zielraum zu steuern, sind hocheffizient, viel cooler, viel Cooler und schneller, als es jemals ein einzelner Mensch sein könnte, als in einem Command-and-Control-System. Und da laufe ich aber Gefahr,

Joël Kaczmarek: dass wenn... Durch Selbstorganisation quasi der Teil des Organisierens auf viele Schultern verteilt ist, Dass ich auch viel mehr Fehlerstellen habe. Also, sobald ein Rädchen quasi ein Problem hat, dass dann so eine Kaskade entsteht. Oder gibt es da Mechanismen für?

Judith Andresen: Also, es gibt mechanismen dafür. Also genau dafür gibt es in der Agilen WELT dieses Daily Stand-Up, weil das Macht Folgendes. Das stellt die Frage, was habe ich gestern getan? Was werde ich heute tun? Und welche Hindernisse sind auf meinem Weg? Oder was hindert mich an meiner Arbeit? Wäre auch so eine Frage. Das ist die dritte Frage. Also das ist konkrete und akute Störungs- und Fehlersuche. Und wenn ich das sauber mache, also, wenn sich da Leute nicht nur an Tickets unterhalten, also, ich habe heute die 312 gemacht und gestern die 414. Und es läuft so mehr schlecht als recht, also, so Delis, habe ich schon erlebt, dann kommen Leute nicht weiter. Aber wenn jemand sehr konkret, sagt, also heute werde ich die Nuss knacken, dass das passiert. Gestern habe ich rausgekriegt, während ich die andere Nuss geknackt habe, dass das und das passiert. Und ich bin mir noch nicht sicher, aber mein Bauchgefühl, sagt, das könnte uns noch auf die Füße fallen, dann kann halt der nächste Daneben sagen, nee, tu das nicht, weil was du noch nicht weißt, aber ich schon, ist das und das oder umgekehrt? Und oh, das ist interessant, lass mich da kurz nochmal was zu hören, bevor ich mit meiner Aufgabe anfange. Klingt so ähnlich. Und das leistet ein cooles und gutes Daily Stand-Up. Das ist die Funktion. Aktive Suche nach Störungen und Fehlern.

Joël Kaczmarek: Das ist sozusagen, so der Entstörungsdienst, Wenn mal in dem Ablauf, was hakt. Ja,

Judith Andresen: genau. Und das würdest du halt in einer Command- und Kontrollstruktur in der Form ja nicht machen. Du hast da deinen Plan und den ackerst du ab. Und was du machst, ist, Also wenn so ein Anon sich mit einmal materialisiert, dann sagst du, Fullstop, Wir müssen jetzt umplanen. Dann musst du die Sachlage analysieren und dann baust du quasi den Folgeplan dafür wieder aus.

Joël Kaczmarek: So, Jetzt haben wir eben schon über das Thema Entscheidungen gesprochen. Kannst du da auch nochmal sozusagen, die beiden Systeme gegeneinander halten, weil es ist ja teilweise ganz anders, wie da entschieden wird?

Judith Andresen: Ja, also, eigentlich müsste es so sein, dass die Entscheidungsformen, die ich gerade genannt habe, ALSO Konsens, Konsent, Verkündung, Widerstandsabfrage, Konsultative Beratung, Ich glaube, das waren Sie einigermaßen, Mehrheitsabfrage Vielleicht noch, Die müssten eigentlich in beiden Systemen, wollte nicht zur Verfügung stehen. Sinnvoll genutzt werden. Also, ich kann mich ja auch entscheiden, eine Entscheidung zu delegieren. In einem Command- und Kontrollsystem. Für die meisten Organisationen gilt unabhängig von der Führungsform, dass die eigentlich nur Verkündung und Konsens können, sich das auch gegenseitig zum Vorwurf machen. Also wenn dann jemand alleine entscheidet, sagt man immer die da oben, die alles alleine entscheiden und umgekehrt, Wir können auch nicht noch eine Runde drehen und es muss nochmal weitergehen. SO UND in... Einem Command- und Kontrollsystem muss im Prinzip erstmal die Führungskraft, von der das Command und Kontroll ausgeht, sich über die Entscheidungsform im Plan sein und vielleicht rausdelegieren, bestimmte Entscheidungstypen und die weitergeben. Faktisch und praktisch ist es normal, so, dass in der Führungskraft in verkündender Form die Entscheidung liegt, während in Target & Track-System, denen ja eigentlich auch alles zur Verfügung stehen müsste. Und man müsste da eigentlich situativ entscheiden. Erstmal vor allem Konsens herrscht, Weil endlich ist man die Böse Hierarchie los und jetzt dürfen wir zusammen entscheiden.

Joël Kaczmarek: Okay, also. Eigentlich haben beide Systeme den vollen Werkzeugkasten, Sie tendieren aber sozusagen zu recht unidirektionalen Ausrollen. Okay, ich habe gerade beschlossen, Wir werden mal eine eigene Folge machen. Über Entscheidungsformen. Ja,

Judith Andresen: da würde ich mich total drüber freuen. Es macht auch Spaß.

Joël Kaczmarek: So, Und jetzt hast du ja eben, was interessantes angerissen. Du hast delegieren gesagt. Wie sieht denn Delegation in den unterschiedlichen Systemen aus?

Judith Andresen: Also in einem Kommando-Kontrollsystem mache ich halt eine harte Delegation mit einem geringen Delegationsgrad. Also das liegt an, das ist zu tun. Da macht man im schönsten Falle noch ein Rebriefing, Kannst du nochmal genau sagen, was du verstanden hast und überlässt wenig Entscheidungsgrade an den Menschen. Also, das ist die gelebte Wirklichkeit. Auch da gilt, Eigentlich wäre der volle Werkzeugkasten da von, Es gehört alleine mir und es gehört alleine dir und allem, was da so dazwischen stattfindet. De facto leben die meisten Organisationen ein, der Mensch verkündet. Und dann geht es da weiter. Und was in beiden Systemen geübt sein muss, ist gut zu delegieren. Also, ich habe hier eine Aufgabe und da muss man als erstes klären. Wer von uns hat am Ende die Verantwortung dafür, dass es gut funktioniert? Also liegt die Lösung und die Verantwortung bei demjenigen, der delegiert. Oder liegt die Verantwortung und die Lösung bei demjenigen, der die Delegation annimmt? Es ist in beiden Systemen gleich. Die Frage muss geklärt werden. Natürlicherweise ist es so, dass man häufig in Command- und Kontrollstrukturen an eine einzelnen Menschen delegiert, währenddessen man in einem Target-and-Track-System eher an eine Gruppe delegiert.

Joël Kaczmarek: Macht Selbstorganisation eigentlich Delegation schwerer oder leichter?

Judith Andresen: Also, wenn ich ein erwachsenes Team habe, im Performing, in der Selbstorganisation, Da können die total gut Delegation annehmen und wissen, welche Fragen die Stellen müssen, wissen, Wie die auf Ihre Bauchgefühle hören und sind da relativ gut, das zu auch rückzumelden, gehen selbstständig in ein Rebriefing, wissen auch so Sachen wie, Alle müssen die Delegation hören. Oder es reicht, wenn da einer hingeht und sich die Delegation sozusagen, den Delegationsgegenstand anhört. Das funktioniert in Erwachsenensystemen. Viele sind ja noch in der Entwicklung, und dann ist es halt haarig, Weil man neben der Delegation auch noch die Frage von, Wie organisieren wir das eigentlich selbst? Gleichzeitig verhandeln muss. Und das macht es schwieriger. Also Ich würde sagen, für Teams, die angekommen sind. In einer guten Selbstorganisation, ist es eigentlich lässiger, weil die sehr genau wissen, wie sie effizient Delegationsgegenstände übernehmen können. Aber für Teams, die noch in der Entwicklung sind, ist das eine schwierigere Aufgabe, Weil die Halt noch ein zweites Thema, Das kann man da halt nicht wegdenken.

Joël Kaczmarek: Ich stehe. Und ich meine, ich komme jetzt auch ins Grübeln. Ich hatte dich ja am Anfang gefragt, welches System ist denn wann? Das Richtige? Du hast gesagt, es kommt ganz stark auf die Organisationsform an und welche Stile da herrschen. Und so weiter und so fort.

Judith Andresen: Und die Aufgabe, ja.

Joël Kaczmarek: Gibt es eigentlich einen Effekt der Größe? Also macht die Teamgröße eine der beiden Formen attraktiver oder nicht?

Judith Andresen: Also für selbstorganisierte Teams, also, da gibt es Zahlen, Sieben bis neun Teammitglieder ist eine wahnsinnig gute Zahl. Und natürlich ist es so, wenn ich in einem Command- und Kontrollsystem bin, wo ich eine relativ klare, umrissene Aufgabe, habe, Dann kann ich einfach eine andere Personenzahl führen, sage ich mal. Also, da würde ich schon sagen, da gilt. Das Gesetz der Masse, Das kann man auch sehen, Dass die Anzahl der Geführten in so komplizierten Systemen total eklatant höher ist als in komplexen Systemen. Man kann dann noch den Headcount sozusagen erhöhen, indem man nochmal auseinander nimmt, Einer Macht Personalführung und der nächste macht. Die fachliche Führung. Und so, Da kriegt man auch wieder ein bisschen mehr Bewegung rein und auch eine andere Größe. Aber im Prinzip, glaube ich, gilt, dass selbstorganisierte Teams zu größen, Das hat ganz natürliche Grenzen und zwar die eines guten Teams.

Joël Kaczmarek: Gut, so, Dann haben wir jetzt durchgeklingelt. Wir haben über Gefahren geredet, wie man Ziele setzt und Kontrolle ausübt. Wir haben über Organisation, Entscheidung und Delegation gesprochen. Meine letzte Neugierde ist, bei deiner eigenen Organisation, Ich schätze mal eher, Bist mehr Team, Target & Track, oder?

Judith Andresen: Genau, Wir sind eher Team Target & Track. Und in unserem Fall geht es bei der Frage bei Für Ziele sorgen darum, Ich gebe einmal im Jahr auf einem Jahreszielraum Workshop, Ich sag mal auf so einer Moderationskarte, so fünf Worte rein und sag, so, Das glaube, ich ist die Richtung. Und die eigentliche Ausformulierung kommt schon aus dem Team.

Joël Kaczmarek: Ja, spannend. Also nimmst du deine eigene Medizin, sehr gut. Liebe Judith, vielen, vielen Dank. Wir haben ja schon festgelegt, demnächst reden wir mal über Entscheidungsformen. Und für heute vielen Dank. Ich habe jetzt einiges zu verdauen. In Sachen Führung. Naja, bis zum nächsten Mal.

Judith Andresen: Bis zum nächsten Mal.