Erfolgreich Ziele setzen und messen 🎯

  Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von Digital Kompakt und heute habe ich wieder den lieben Stefan Lammers an meiner Seite. Ihr kennt den guten Stefan schon, einer unserer regelmäßigen Gäste, denn er ist ja der Führungskräfte-Code schlechthin. Wenn Stefan da ist, reden wir also in der Regel über High-Performance-Leadership. Denn mit SLBB, seiner Beratungsagentur, sagst du Agentur?

Stefan Lammers: Beratungsunternehmen, Unternehmensberatung.

Joel Kaczmarek: Denn mit SLBB, seinem Beratungsunternehmen, ist er ja sowohl auf Vorstandsebene von großen Unternehmen unterwegs, als auch bei Startups und Scale-Ups. Von daher gibt es dort viel, was wir ziehen können. Und heute haben wir uns das Thema Ziele zum Ziel gesetzt. Und zwar wird es um so schöne Dinge wie OKRs natürlich gehen, aber auch ganz basic. Also wir werden darüber reden, warum sind Ziele eigentlich wichtig? Wie unterscheide ich Persönliche von Unternehmenszielen? Wie gehe ich eigentlich mit der veränderten Lage um? Was macht das mit Zielen? Wie kommuniziere ich diese? Wie messe ich sie? Und, und, und. Also heute ein bunter Blumenstrauß. und that being said, lieber Stefan, moin, moin. Schön, dass du da bist.

Stefan Lammers: Moin, Moin, Joel und Moin, Moin, an die Zuhörer. Ich freue mich wieder ein spannendes Thema anzupacken mit euch.

Joel Kaczmarek: Sehr gut. Besetzt du dir denn eigentlich auch persönlich Ziele, Stefan? Nimmst du deine eigene Medizin?

Stefan Lammers: Ich nehme meine eigene Medizin. Wir haben hier immer Unternehmensziele. Wir haben auch, obwohl wir eine kleine Firma sind, wir haben persönliche Ziele. Ich habe gestern noch mit einer Mitarbeiterin Target-Setting-Meeting gehabt. Das machen wir regelmäßig, wo wir gucken, wo sind wir da unterwegs. Das sind vorrangig, sage ich jetzt mal, wenn wir im Target-Setting unterwegs sind, eher persönliche Ziele, auch die, die Einzelnen haben. und zahlen aufs große Ganze an, weil am Ende des Jahres gibt es auch Bonus, nicht Bonus und so weiter und so fort. Also insofern ist das hier schon ein Thema in der Firma.

Joel Kaczmarek: Was ist denn Target Setting? Ist das einfach nur ein cooler Anglizismus für Ziele setzen?

Stefan Lammers: Also es gibt einmal die Ziele, die für die Company da sind, aber es gibt auch individuelle Ziele, wo wir uns alle immer wieder entwickeln müssen. Und da gibt es halt regelmäßig Gespräche, wo jemand steht und vor allem dann aber unter dem Aspekt auch, Was sind Entwicklungschancen? Das ist für mich als Chef in Anführungsstrichen eine tolle Gelegenheit, nochmal rauszufinden, wo kann ich wie Mitarbeitende besser unterstützen, damit sie ihre Ziele auch gut erreichen können. Also in diesen Sitzungen ist es nicht eine Einbahnstraße, jemand hey, Daumen hoch oder Daumen runter, sondern vor allen Dingen eben auch in die Richtung, gemeinsam darüber nachzudenken, wie man unterstützen kann, wie man vielleicht Dinge ändern kann und sich auch in beide Richtungen ehrliches Feedback gibt.

Joel Kaczmarek: Okay, bevor wir das jetzt nochmal weiter vertiefen, wie sich das unterteilen lässt, lass uns doch mal mit einer ganz basic Frage anfangen. Warum sind Ziele denn eigentlich wichtig?

Stefan Lammers: Ja, das ist eine schöne Frage. Also es gibt ja einige Leute auch, die sagen, sie brauchen überhaupt keine Ziele. Ich könnte für mich auch persönlich sagen, ich habe ja in meinem Leben alle Ziele erreicht, das hatte ich auch schon mal. Das habe ich ja auch gerade in den anderen beiden persönlichen Podcasts schon mal drüber geredet. Und dann gibt es aber trotzdem wieder immer Dinge, die einen motivieren, wo man sagt, da kann ich besser werden. Und deswegen ist es schon wichtig, um Weiterentwicklung zu betreiben, sich zu überlegen, was sind die nächsten Schritte, die man angehen will. Also das jetzt erstmal aus der persönlichen Sicht in dem Moment. Und natürlich ist es bei Unternehmen auch eine Frage der Ambitionen. Also welche Ambitionen habe ich? Was möchte ich mit dem Unternehmen erreichen? Möchte ich wachsen? Es gibt ja heute auch diese Bestrebungen in manchen Bereichen zu sagen, wir wollen gar nicht mehr wachsen. Wie wollen wir dann den Bestand erhalten? Weil es ist gar nicht so einfach aus meiner Sicht, nicht wachsen zu wollen, weil das eigentlich eine Grundlage fürs Überleben auch eines Unternehmens ist. Und insofern ist das eine spannende Frage, sich damit auseinanderzusetzen, auch wenn man sagt, wir wollen diesen Wachstumswahn in Anführungsstrichen nicht mitmachen. Was sind denn meine Ziele, um überlebensfähig zu bleiben, ohne jetzt eben in das dramatische Wachstum reinzugehen. Das ist wirklich manchmal die höhere Herausforderung, als die zu wachsen.

Joel Kaczmarek: Habe ich noch nie drüber nachgedacht. Ich habe heute Morgen gerade auf LinkedIn sowas gelesen, von wegen auf einem endlichen Planeten haben wir als Unternehmen aber immer den Drang, immer nur auf Wachstum zu gucken und irgendwann ist halt mal Ende Gelände. Da habe ich noch nie drüber nachgedacht, dass das aber Status Quo Erhaltung ja irgendwie dann ein schwieriger Akt ist. Interessant. Ich gestehe auch, ich glaube, meine größte Schwäche unternehmerisch, Zielsetzungen bis heute nicht ordentlich implementiert zu haben. Und was mir immer noch so aufgeht ist, dass ich Ziele einfach auch so für Gleichschaltung der Laufrichtung irgendwie wichtig finde. Obwohl ich schlecht mache, ist mir bewusst, dass das eigentlich ein Werkzeug ist, dass alle in die gleiche Richtung rennen.

Stefan Lammers: Absolut. Und ich meine, das ist ja gerade die Herausforderung und das Wichtige in Teams. Da kommen wir auch schon in diese Unterscheidung persönlicher und Unternehmensziel oder persönlicher und Teamziele rein. Weil Jeder hat natürlich für sich selbst Interessen und Ziele, was er in seinem Leben erreichen will. Gerade wenn wir mit jungen Führungskräften oder jungen Mitarbeitenden sprechen, die wollen natürlich weiterkommen, wollen sich entwickeln, haben eine bestimmte Vorstellung, wo sie hinwollen. Und das kann natürlich auch dazu führen, dass die fünf Leute in einem Team zwar ein gemeinsames Teamziel haben, wo sie hinwollen, aber alle haben gleichzeitig noch eigene Ziele. Und das ist schon eine ganz spannende Sache. Wenn man sich das anguckt, woran Teams manchmal scheitern, ist das eben auch, dass Teams es oftmals nicht schaffen, oder Teammitglieder nicht schaffen, ihre persönlichen Ziele zurückzustellen für das gemeinschaftliche Ziel, was man in diesem Moment hat. Oder wie wir es bei meinem Freund Patrick Lencioni immer so schön nennen, Status und Ego vor gemeinsamer Zielorientierung. Und das ist aus unserer Sicht ein ganz, ganz wichtiger Schlüssel für Erfolg. Und deswegen arbeiten wir auch gerne so auf dieser Vorstands- und Founderebene und so weiter, weil gerade da oftmals sehr, sehr starke eigene Interessen auch da sind. Das sind ja auch eben Persönlichkeiten, die eine klare Vorstellung haben von dem, was sie wollen und wo sie hinwollen. Und insofern ist das gar nicht so einfach, dass die in die gleiche Richtung laufen. Und umso wichtiger ist, sich damit regelmäßig auseinanderzusetzen und wieder zu gucken, wie können wir denn zusammenarbeiten und gemeinschaftlich diese Ziele erreichen.   Joel Kaczmarek: So, und da haben wir jetzt schon mehrfach ja gestriffen, dass es eine ganz interessante Unterscheidung gibt, nämlich dass wir einerseits uns persönliche Ziele angucken können von den Menschen und von der Firma als Ganzes. Wie gehst du denn hin und strukturierst das in so einer Organisation?   Stefan Lammers: Also tatsächlich ist es erstmal wirklich nochmal dieses gemeinsame Weih herzustellen und zu fragen, wohin wollen wir eigentlich wirklich als Unternehmen gehen. Und dann sich zu fragen, wie können wir darauf einzahlen, geht auch oft, dass wir in Workshops, wir haben ja beispielsweise in diesem Startup-Bereich dieses Pioneer-Score-Modell bei uns und da wird rausgearbeitet, was jeder Einzelne für Interessen hat, was jeder Einzelne für eine Vision für sich selber hat. Darüber wird gesprochen in dem Team und dann wird geguckt, was sind denn die Schnittmengen, die wir miteinander haben und was sind die Unterschiedlichkeiten, die wir miteinander haben. Und daraus wird dann was Gemeinschaftliches gebildet. Daraus wird auch geguckt, wo sind denn unsere Felder, die wir nicht gut besetzt haben und wo kann einer bestimmte Themen übernehmen, um die voranzubringen. Und es geht nicht darum, dass wir jetzt hier eine Gleichschaltung des Denkens herbeiführen oder was auch immer, sondern diese Stärken der Interessen wirklich herausarbeiten und nicht Angst davor haben, die zu benennen und zu sagen, mir ist eigentlich das besonders wichtig, sondern gerade, dass man das offen macht und dass man dadurch eben auch diese Stärken wirklich nutzen kann, um gemeinschaftlich dieses Ziel zu erreichen. zu erreichen und festzustellen, wenn jemand unterschiedliche Stärken und unterschiedliche Interessen hat, dann ist das nicht gegen das gemeinschaftliche Ziel, sondern kann das genauso gut dafür sein. Und das ist eine wichtige Arbeit, sowas rauszuarbeiten.   Joel Kaczmarek: Wie würdest du denn hingehen und das abmischen? Also was ist denn manchmal wichtiger? Ist es manchmal wichtiger, den Leuten kleinteilig persönliche Ziele zu geben, die mit ihren Vorstellungen, ihren Visionen harmonieren? Oder ist es wichtig, die großen Ziele quasi zu priorisieren?   Stefan Lammers: Also da würde ich jetzt auch tatsächlich gerade schon mal eine Unterscheidung machen, in welchem Reifegrad oder auch in welchem Alter befinden sich eben die Teilnehmer. Weil man ganz klar sagen muss, dass du je älter du wirst in der Regel, je klarer deine Ziele auch hast, was du erreichen willst oder wo du hin willst. Und in Startups haben wir es ja oft mit jüngeren Mitarbeitenden zu tun und die sind oftmals auch viel flexibler, was gerade die Interessen sind und wo ich gerade hin will. Also insofern ist da die Volatilität, wie schnell sich Dinge ändern, was mir gerade wichtig ist, einfach viel, viel schwerer zu monitoren. oder rauszufinden, was da gerade als Interesse ist, als das in erfahreneren Teams der Fall ist. Also es geht nicht um eine Gleichschaltung oder was auch immer, sondern es geht um das gemeinsame Verständnis zu haben. Und wenn ich das Verständnis habe und wir die Dinge ausgetauscht haben, dann kann ich darüber auch als Führungskraft in dem Moment mit meinen Mitarbeitenden besser arbeiten und kann mir auch überlegen, wie kann ich eine Person gut einsetzen, dass diese ihre Fähigkeiten und ihre Qualitäten auch einsetzen kann. Und wo können wir aber auch gegebenenfalls, wenn es gravierende Abweichungen geben sollte von den Interessen, können wir eine Lösung finden innerhalb der Firma oder außerhalb der Firma. Also das ist ja in solchen Prozessen dann manchmal auch ein Fall. Wenn wir viel Klarheit darüber haben, was man erreichen will und wenn wir Klarheit haben, was ich persönlich für mich will, dann kriege ich ja plötzlich auch wieder eine Wahlmöglichkeit zu sagen, will ich dabei sein oder will ich nicht dabei sein? Und in den meisten Fällen in solchen Prozessen ist es eben so, dass dann eben tatsächlich die Mitarbeitenden selber gehen und nicht gegangen werden, weil sie dann für sich erkennen, wow, ich bin hier eigentlich irgendwie unterwegs und mache hier meinen Job, aber mit dem Herzen bin ich nicht richtig dabei. Und das ist das, was wir einfach gerne herbeiführen wollen, dass die Teams sich wertschätzen und dass jeder mit dem Herzen dabei ist, dieses Ziel zu erreichen. Und dadurch kommt auch die Performance dann hinterher zustande.   Joel Kaczmarek: Und was sagt denn so deine Erfahrung? Weil ich erlebe ja irgendwie, dass Ziele oftmals so technokratisch gedacht werden. Also Umsatzwachstum oder Net Promoter Score Entwicklung oder Wiederkaufsraten oder, oder, oder. Wie viele der Menschen, die du so coacht, haben denn auch Ziele, die eher visionär sind? Und vielleicht gibt es ja auch einen Unterschied, den du beobachten kannst zwischen Startup-Welt und Corporate-Welt.   Stefan Lammers: Also in Corporates ist das natürlich von der Historie her, dass sie sehr stark auf wirtschaftliche Ziele fokussiert gewesen sind. Also das ist das Einzige. Gerade aus dem angelsächsischen Bereich kommt das heraus, dass du eine starke Zahlenfokussierung hast, dass du in der Regel deine monatlichen Reports und ähnliches abliefern musst. Und insofern ist das halt dort typisch. Aber auch dort hält es Einzug, dass mehr und mehr auch beispielsweise eben ökologische Ziele betrachtet werden und auch soziale Ziele. Warum kommt das? Das kommt ja nicht, weil die da alle von ihrer Natur her Bock drauf haben, sondern weil ja diese Unternehmen extrem stark eben auf den wirtschaftlichen Erfolg ausgelegt sind. Und wirtschaftlicher Erfolg war früher halt, möglichst gute Ergebnisse zu liefern. Und heute kommen eben zwei weitere Komponenten dazu, nämlich dass der Kunde, eben auch mehr und stärker darauf fokussiert, wie ökologisch gehandelt wird und das natürlich auch einen monetären Effekt heute hat, was es früher nicht gab. Damals war Gas und so weiter eben extrem billig zu haben. Und gleichzeitig ist es heute eben, dass der Personalmangel eine große Rolle spielt und insofern auch das Thema der sozialen Ziele eine größere Rolle bekommen, als es in der Vergangenheit gewesen ist, aber stärker wirtschaftlich ausgerichtet. Viele Startups kommen ja eher aus einer anderen Ecke, dass sie also auch ein Gefühl vermitteln wollen und eine bestimmte Art der Zusammenarbeit miteinander haben wollen. Das heißt, da steht oftmals das Soziale viel stärker in dem Vordergrund und auch das Ökologische und bestenfalls kommen dabei auch noch Ziele rum, die wirtschaftlich erfolgreich sind. So will ich das jetzt mal so ein bisschen übertrieben polarisieren gerade sagen. Und das macht es heute allerdings auch genau diesen Startups extrem schwer, gefundet zu werden, weil es eben eine Zeit lang extrem viel Geld gab durch die Gelddruckmaschine. Und da war das eben diese, ich sage jetzt auch mal ein Stück weit diese Hoffnung, dass das am Ende aufgeht, wenn wir uns eine super Kultur geben, dass da am Ende auch ein tolles Ergebnis dabei rauskommt. Und jetzt muss man ganz klar sagen, alles im Investmentbereich ist ein Wettbewerb der höchsten Rendite und wenn ich die Wahrscheinlichkeit vom Quotienten sinkt, wie viele Startups erfolgreich werden und in wie viele ich investieren muss und damit auch gleichzeitig natürlich die Verzinsung des gesamteingesetzten Kapitals reduziert wird und ich habe jetzt ein höheres Kapital, was ich durch Anleihen, durch Festgelder oder was auch immer bekomme, dann ist es natürlich für mich nicht mehr so interessant da rein zu investieren und das wird jetzt natürlich für viele Unternehmen ein großes Problem. Das heißt also, sie müssen sich neu orientieren und ihre Ziele viel stärker an Wirtschaftlichkeit ausrichten, um eben zukünftig noch gut gefundet zu werden.   Joel Kaczmarek: Also ich habe die Frage ganz anders gemeint, weil ich habe eher daran gedacht, dass ja so viele gerade im Startup-Bereich immer diese sehr visionslastigen Ziele haben. Also die kommen ja Welt retten, Nachhaltigkeit als Thema, solche in so eine Richtung.   Stefan Lammers: Genau, das meine ich aber mit den sozialen und ökologischen Zielen an dieser Ecke. Genau.   Joel Kaczmarek: Und das, was du gerade beschreibst, ist ja quasi noch eine Ebene höher. Also dass gerade auch die Weltlage dazu führt, dass ESG mehr hinzukommt, also dass das Thema aufkommt und im Startup-Bereich verstärkt. Das, was du gerade gesagt hast, Wachstum war gestern, Profitabilität ist heute, okay, verstehe. Wie würdest du mit sowas umgehen in Zielsetzung? Also wie direkt nähert sich sowas auch? Also wie lange braucht es zwischen, ich setze mir das Ziel und wie mache ich das vor allem und dann geht es in die Umsetzung?   Stefan Lammers: Also das ist eine große Herausforderung. Also ich sage jetzt mal, es ist auf beiden Seiten eine Herausforderung. Wenn ich Menschen in einer Organisation habe, die hauptsächlich wirtschaftlich geprägt sind und auf Ergebnisziele fokussiert sind und da kommt auf einmal der ökologische und der soziale Faktor dazu, ist das für die eine große Veränderung und es ist eine große Umstellung. Bei den Startups ist es oftmals eine noch größere Herausforderung, weil es eben eine sehr starke Identifikation mit der Vision gibt. Deswegen geht man oftmals in dieses Startup rein. Und wenn plötzlich, um das Überleben zu sichern, der Fokus sich brutal ändert auf das Wirtschaftliche, Das ist dann auch eine sehr, sehr, sehr, sehr große Veränderung für die Mitarbeitenden. Und da ist die Frage, inwieweit sie das überhaupt wollen. Weil sie sind ja vielleicht unter einem bestimmten Aspekt in dieses Startup eingestiegen. Das heißt also, das kommt oftmals zu Friktionen in den Teams, weil auf einmal etwas gefordert ist, wofür sie ja ursprünglich gar nicht angetreten sind. Und das ist keine einfache Arbeit und eine ganz wichtige Arbeit, die gemacht werden muss. Und insofern ist im Moment sehr viel In Unruhe ist mein Eindruck, dass Teams eben daran arbeiten, wieder für sich Klarheit zu gewinnen, welche Ziele sie jetzt verfolgen. Und man muss ganz klar sagen, wenn ich in diesem Umfeld bin und ich bin angewiesen auf Investorengelder, muss ich mich halt damit beschäftigen, was sind die Ziele der Investoren und nicht nur meiner eigenen, weil sonst kriege ich am Ende kein Geld. Ganz einfach gesagt.   Joel Kaczmarek: Und sag mal, wie einfach oder schwer findest du denn, ich sag mal, diese soften Faktoren in Ziele zu gießen? Also wenn jemand zum Beispiel sagt, uns ist wichtig, dass unser Unternehmen nachhaltig arbeitet oder einen Wert in die Gesellschaft zurückgibt oder dass wir eine Kultur führen, die menschenaffin ist. Das ist vielleicht ein bisschen sperrig formuliert, aber du weißt glaube ich, was ich meine. Also eher diese Überzeugungstäter-Sachen.   Stefan Lammers: Gut, da gibt es ja ganz viele unterschiedliche Dinge. Also das kann man ja einmal an Aktionen ableiten, die man miteinander macht. Also was unternehmen wir, was ist unser Fokus? beispielsweise, wenn wir Geld spenden oder was auch immer. In welche Organisation geht das rein? Wie teilen wir unseren wirtschaftlichen Gewinn? beispielsweise ist eine Möglichkeit. Das andere ist, dass man solche Fragen sehr oft über Skalenfragen in der Mitarbeiterschaft abfragt, wo man sagt, okay, wenn wir uns das Thema vornehmen, wo sehen wir uns denn da? Und dann kann man eben auch wieder hingehen und sagen, wenn wir da auf die 100 Prozent kommen will, was können wir denn für Maßnahmen für uns ableiten? Und man kann eben sehen, ob man diese Maßnahmen beispielsweise hinterher umgesetzt hat. Aber das ist natürlich oftmals eine gefühlte Basis. Auf der anderen Seite kann man natürlich auch gucken, man kann eine CO2-Bilanz für das Unternehmen ja heute hervorragend berechnen lassen und kann sich da auch Sachen vornehmen, wiederum ganz konkret, wie man sagt, wie man da besser werden will. Und ich bin da immer mehr überrascht, wie viele das anbieten. Ich habe tatsächlich jetzt bei meinem Fahrzeug, müssen wir nicht weiter darüber reden, aber ich habe bei meinem Fahrzeug jetzt eingestellt und das wusste ich gar nicht vorher, dass das geht, dass ich sehen kann, wie viel Kilo CO2 ich auf meiner jeweiligen Fahrt verbraucht habe. Und alleine dieses Bewusstsein darüber. Wie viel ich verbraucht habe, gibt mir wieder auch die Motivation, immer weniger das Auto zu nutzen und genau gezielt zu überlegen, wo kann ich das Fahrrad ÖPNV und sonstige Geschichten einsetzen. Und ich glaube, das ist eben ganz wichtig, solche Messbarkeitsfaktoren auch zu etablieren, weil ich glaube auch, dass die dazu führen, dass man sich bewegt.   Joel Kaczmarek: Ja, zum Thema Messen von Zielen kommen wir gleich noch. Vorher vielleicht noch etwas Grundsätzlicheres. Wie kommuniziert man Ziele eigentlich gut und wie setzt man sie? Also ist das etwas, was ich als Führungskraft für die Organisation mache und es kaskadiert dann runter nach dem Motto Friss oder Stirb? Oder setzt man sich Ziele eigentlich eher als Gemeinschaft? Vielleicht kannst du ja zu den beiden Aktionen mal sagen und kommunizieren, wie du das angehen würdest.   Stefan Lammers: Ja, also das ist sicherlich eine Frage des Unternehmens an sich, was da für eine Struktur ist. Ich glaube, da gibt es kein richtig und kein falsch. Es gibt Unternehmen, die ganz klar von oben nach unten kaskadieren und das kann sehr erfolgreich sein. Wenn ich aber von meinem Grundsatz her als ein Unternehmen aufgebaut habe, wo wir eben eher miteinander diese Dinge erarbeiten, dann macht das auch großen Sinn, die Leute darin zu beteiligen. Ich freue mich immer und ich sehe das auch, wenn Mitarbeiter beteiligt werden, solche Dinge selber mit zu gestalten, dann ist das viel wirkungsvoller. Und wenn man das kaskadiert von oben nach unten, das wird oftmals so bäh gesehen, alte Welt, aber das kann auch sehr erfolgreich sein, wenn man sich eben das wirklich gut macht und zwar nicht nur in einer Verordnung der Kaskade, sondern dass man sich Gedanken darüber macht, was kann unser Beitrag sein in unserem Team. Und was können wir da machen? Und das halte ich für ganz wichtig, dass man sich damit auseinandersetzt. Und was ich auch ganz wichtig finde, ist, dass die Rhythmen, in denen man sich damit auseinandersetzt, nicht zu groß sind. Also das ist wie bei uns mit dem Target Setting, dass das eben alle zwei Monate ungefähr stattfindet. Das ist eben ganz wichtig, dass man da relativ eng dran ist. Und das entlässt einen auch nicht davon, regelmäßig Feedback zu geben, wenn irgendwelche Dinge direkt anliegen. Nicht, dass man wartet, bis man irgendetwas sieht. Also Das können ja manchmal Kleinigkeiten sein. Also dieses Thema, man sieht irgendwo, ob das jetzt draußen ist oder was auch immer, Schmutz rumliegen oder sowas, da kann ich dann vorbeigehen oder ich kann ihn aufheben und kann ihn in eine Mülltonne packen oder was auch immer. Man kann an so vielen kleinen Dingen einen Beitrag leisten. Ich habe immer das Gefühl, ich mache hier bei uns die ganze Straße sauber. Weil wenn ich hier irgendwo auf dem Bürgersteig irgendwo was sehe oder so, dann packe ich das an und packe das weg. Was soll ich denn daran vorbeilaufen und mich ärgern? Also bringt mich noch in Bewegung, ist doch schön.   Joel Kaczmarek: Und wie hältst du es mit der Kommunikation? Weil mal so ein Beispiel in den Raum zu werfen, ich erinnere mich noch, ich glaube Fisman war das, da haben wir mal eine Transformationsfolge gemacht, die ist fairerweise schon ein bisschen länger her. Und die sind aber zum Beispiel hingegangen und haben die ganzen Zielsetzungen des Unternehmens in der Kantine sichtbar gemacht. So nach dem Motto, am Wasserloch, wo alle Tiere zusammenkommen, so wie in der Savanne, da kommunizieren wir mal. Und das hatten die so als ein Beispiel. Vielleicht hast du ja noch weitere Beispiele, gerade auch wenn man jetzt remote arbeitet, funktioniert sowas ja in der Regel nicht mehr so gut.   Stefan Lammers: Okay, ich habe mal eine Frage an dich. Wenn du isst, worauf konzentrierst du dich denn, wenn du isst? Aufs Kauen. Aufs Kauen. Was machst du maximal noch als Ablenkung nebenbei?   Joel Kaczmarek: Quatschen mit Kollegen.   Stefan Lammers: Was noch? Handy gucken. Guckst du dir die Wände an, was da aufgeklebt ist?   Joel Kaczmarek: Ja, ich teilweise schon, aber ich glaube, ich bin ja nicht der normale Typ. Also du willst mir sagen, das ist der falsche Ort.   Stefan Lammers: Genau. Es berührt die Leute nicht mehr. Also es ist, du musst Störer machen. Also wenn du etwas lernen willst, musst du sozusagen Menschen irritieren, musst Störer machen. Und es nützt nichts, wenn du irgendwo etwas fest hinhangen hast, weil nach kurzer Zeit haben sich die Leute daran gewöhnt und nehmen das nicht mehr wahr. Und insofern ist die Kunst dabei, an unerwarteten Plätzen sozusagen plötzlich mit dem Thema aufzulaufen und das in den Kontext zu bringen. Und ich glaube, das ist ganz wichtig, sich darüber Gedanken zu machen, wie kann ich die Leute da abholen, wo sie sind. Also gibt es jetzt zum Beispiel plötzlich eine SMS an alle oder sowas, wo nochmal darauf hingewirkt wird in der Mittagszeit oder so, weil sie halt alle am Kauen sind. Da gucken sie vielleicht drauf gerade in dem Moment und denken, aha, ja, Mensch, ich erinnere mich, da war was. Wir hatten da ein Ziel, sollten wir mal wieder was machen. Aber für mich ist es vor allen Dingen der Austausch und das zum Thema zu machen und sich darüber zu unterhalten. Also wir haben auch bei uns in einem Besprechungsraum eine Kannbahnwand hängen und da stehen am Ende auch die ganzen Ziele, die wir erreichen wollen im Jahr drauf.   Joel Kaczmarek: Ich wollte gerade sagen, wie ist es denn so mit Meetingstrukturen? Also du hast jetzt gesagt, der Rhythmus ist wichtig, dass man mindestens mal alle zwei Monate darüber redet.   Stefan Lammers: Besser noch mehr.   Joel Kaczmarek: Was würdest du empfehlen, wie man das am besten macht? Macht man das in den Teams? Macht man das irgendwie so wie eine Art Townhall-Meeting? Mache ich das One-on-One? Was für eine Struktur hast du denn da? Vielleicht hast du so ein kleines Einmaleins.   Stefan Lammers: Ein kleines Einmaleins würde ich, ich bin ja kein Freund von Einmaleins, sondern ich bin ja immer ein Individualist und ich glaube immer, dass die unterschiedlichen Teams und unterschiedliche Menschen unterschiedliche Bedürfnisse haben. Was ich glaube ist halt oder was ich versuche einzuführen ist, dass die Menschen darüber reden. Und zwar mit dem Output. Und zwar nicht mit viel Output, sondern mit dem Output, der sie weiterbringt und wo sie sagen, Mensch, das ist interessant, da habe ich Bock drauf. Und gerade dieses, da habe ich Bock drauf, ist für mich so ein essentieller Wert. Oder andersrum, wir haben alle genug zu tun. Und wenn wir uns Sachen vornehmen und wenn wir Sachen vereinbaren, wo wir keine Lust drauf haben, wo wir keine Energie rausziehen, dann werden wir sie nicht tun. Die werden wir wegdrücken. Wir priorisieren innerlich und sagen, Mensch, darauf habe ich Lust, das mache ich gerne. Und deswegen bin ich immer für sehr kurze Einheiten, weil wir eben auch alle sehr immer schneller getaktet werden und gar nicht mehr die Aufmerksamkeitsspanne für eine Stunde Diskussion oder sowas haben, sondern lieber in einem Standard-Meeting auf einmal sagen, hör mal, lass uns mal gerade in Zweiergruppen gehen oder in Dreiergruppen gehen und lass uns mal drüber unterhalten, was fallen uns gerade jetzt heute für Ideen ein, die uns unsere Ziele noch näher bringen? und wer hat Lust daran mitzuarbeiten dann. Und das würde ich natürlich einbauen in die Dinge, die ich sowieso mache.   Joel Kaczmarek: Und sag mal, wie ist es mit dem Thema Inzentivierung? Weil erfahrungsgemäß, Ziele funktionieren ja dann auch häufig gut, wenn ihre Erreichung belohnt wird. Und da gibt es ja mittlerweile aber verschiedene Philosophien. Also die einen sagen, ja, nur Geld sozusagen funktioniert, dass die Menschen wie so ein Pavlovscher Hund trainiert sind. Und andere sagen, nee, Ziele sind ja eigentlich vor allem auch dafür da, dass sie mit Überzeugung verbunden sind und Geld ist eigentlich der falsche Anreiz. Zumal der auch schnell irgendwie abstumpft und dann stehst du auch nicht mehr hinter den Zielen und so weiter. Weißt du vielleicht, was ich meine, ne? Wie gehst du denn vor, um Ziele zu inzentivieren?   Stefan Lammers: Also es ist sehr, sehr unterschiedlich. Es hat auch was damit zu tun, in welchem Bereich ich unterwegs bin. Wenn ich beispielsweise in einem Vertrieb oder sowas unterwegs bin, da gehört eine Inzentivierung mit Geld einfach dazu. Das sind auch Menschen, die durch diese Dinge einfach inzentiviert werden möchten. Und insofern gibt es da kein richtig oder kein falsch. Auch da ist wieder zu gucken, mit welcher Zielgruppe bin ich unterwegs. Und andere sind halt eher über eine ideelle Erreichung einer Vision oder ähnliches begeistert und sind dadurch sehr zufrieden. Was, glaube ich, manchmal verloren gegangen ist in den letzten Jahren, ist diese Bedeutung, dass alleine eine Firma in der heutigen Zeit auch am Laufen zu halten, auch durch schwierige Situationen wie Corona zu bringen oder wie jetzt in der Phase, wo auf einmal Energie so teuer ist oder ähnliches, Die Transformation, die auf uns zukommt in Sachen Ökologie, ist halt einfach gewaltig. Die wird gewaltige Kosten verursachen. Die wird Unternehmen möglicherweise auch wegfegen von den Märkten. Dafür werden neue wieder entstehen. Zu gucken, einfach Unternehmen so weiterzuentwickeln, dass das genau richtig ist in dieser Zeit und gebraucht wird. Alleine das ist ja schon ein tolles Ziel und darauf können Mitarbeitende und auch die Unternehmer stolz sein, wenn sie das schaffen in der Zeit. Ganz klar, die Forschung sagt, dass intrinsische Motivation, also dieses Verbundenheitsgefühl, die Identifikation mit Zielen und mit dem Unternehmen einfach viel wertschöpfender ist als eine extrinsische Motivation wie beispielsweise Geldstatus oder ähnliche Geschichten. Aber gleichzeitig sage ich auch, es gibt bestimmte Geschäftsbereiche und es gibt bestimmte Ebenen, die lassen sich auch durch Geld und so weiter ganz anders motivieren. Und wenn ich gerade eine Hütte gekauft habe oder gebaut habe oder was auch immer, dann brauche ich in dem Moment Geld und dann ist meine höchste Motivation vermutlich auch Geld zu bekommen, damit ich das Ding abbezahlen kann und ich auch eine langfristig sichere Arbeit habe, um das bezahlen zu können. Also insofern ist schon eine Menge von Führungskräften da gefordert an individueller Beobachtung und Empathie, um die Leute abzuholen und zu motivieren, ihre Ziele zu erreichen. Und das ist unterschiedlich von Person zu Person.   Joel Kaczmarek: Gibt es denn nicht Konflikte, wenn die einen mit Geld belohnt werden und die anderen mit irgendwas anderem?   Stefan Lammers: Warte mal ganz kurz, da fällt mir gerade eins noch ein. Ziele aufstellen. Derjenige, der das Ganze leitet, sozusagen die Führungskraft. Das ist echt oftmals eine mega Herausforderung für die Führungskräfte, sich von ihren eigenen Vorstellungen, was gut ist und was richtig ist, als Ziele aufzustellen, zu verabschieden. Dass das nicht das Gleiche ist automatisch, was auch die Mitarbeitenden gut finden. Und das ist wichtig für eine gute Führungskraft in diesen Diskussionen, sich davon vom eigenen Bild zu verabschieden und offen dafür zu bleiben, was andere gerade denken und was die gerade in dem Moment motiviert. Da bin ich dabei, obwohl ich ja immer sage, Fairness und Gerechtigkeit hat in Unternehmen nichts zu suchen. Da gibt es ja gerade auch wieder Beschreibungen, beispielsweise dieses Entgeltgesetz. Ich weiß gar nicht genau, wie das heißt, Entgelt. Jeder darf fragen, was der andere verdient und so weiter, damit keine Ungleichheit im Unternehmen gibt und so weiter. Da haben wir ja gerade so eine deutsche Geschichte, die immer schlimmer wird, dass wir immer alles gleichschalten wollen. Deswegen werden wir ja auch immer schlechter in Deutschland und Leistung nicht mehr belohnt wird. Politisches Statement von meiner Seite.   Joel Kaczmarek: Das fügt jetzt einfach mal ein bisschen aus. Warum haben denn Fairness und Gerechtigkeit in Unternehmen nichts zu suchen?   Stefan Lammers: Fairness und Gerechtigkeit sind die individuelle Werte. Also, Entgelttransparenzgesetz heißt das, glaube ich, das Ganze. Was nützt es denn, wenn zwei Leute Den gleichen Job machen, also vom Titel her. Und die gucken sich an, was sie verdienen. Und die haben das Anrecht darauf zu erfahren, was der andere verdient und sie wollen auch hinterher das gleiche verdienen. Aber die Leistung in genau dem gleichen Job ist möglicherweise total unterschiedlich. was ist daran gerecht? und der eine der jetzt weniger verdient der sagt sich jetzt beispielsweise das ist total ungerecht ich möchte das gleiche verdienen wie der andere. der andere sagt das ist total gerecht. ich leiste ja auch viel mehr als der und deswegen verdiene ich mehr. jetzt kriegt der eine mehr geld damit er das gleiche verdient wie der andere. da sagt der eine das ist jetzt gerecht ich verdiene das gleiche wieder an. oder sagt der andere das ist total ungerecht Weil ich viel mehr leiste als der und der kriegt jetzt das gleiche Geld dafür. Und das meine ich damit, Fairness und Gerechtigkeit, das ist ein Gefühl und das ist individuell. Und das kriegen wir nicht durch eine Transparenz, ein Transparenzgesetz her, dass alle das gleiche verdienen. Und da bin ich wirklich ein Leistungsanhänger, muss ich ganz klar sagen, jeder soll das verdienen, was er verdient. Und das kann unterschiedlich sein und das nehme ich auch in Kauf. Und es gibt Menschen, die verdienen viel, viel, viel, viel mehr Geld als ich. Und wenn die was bewirkt haben, wenn die was vorangebracht haben, habe ich da null Neid oder was auch immer drauf. Vielleicht arbeiten die auch viel weniger als ich, aber die haben das geschafft, das aufzubauen und da freue ich mich für die.   Joel Kaczmarek: Naja, ich finde, das hat sowas, man sagt ja immer, vergleichen ist der Anfang des Unglücks oder so ähnlich oder das Ende des Glücks. Ich finde, die Schwierigkeit ist ja immer, dass die Leute sich nur auf einer Achse vergleichen. Wenn du dich natürlich nur über den Positionstitel vergleichst und da dein Gehalt festmachst, dann hast du natürlich in der Tat eine Disbalance. Wenn du es über die, keine Ahnung, Ausbildung, die die Person genossen hat oder die Anzahl der Jobstationen oder den Impact auf Umsatz oder was weiß ich, Gross, was auch immer anguckst.   Stefan Lammers: Was sind die Messkriterien? Ist jetzt beispielsweise tatsächlich eine Ausbildung oder sonst irgendetwas ein Messkriterium? Nee, am Ende ist es für ein Unternehmen den Outcome und Output, die eine Person in seiner jeweiligen Position leistet. Und da kann, ich sag jetzt mal Eine Person, die den falschen Stecker gerade zieht, viel Schaden verursachen, obwohl sie viel Geld verdient. Und eine Person, die ganz wenig Geld verdient, kann einen Stecker reinstecken, der aus Versehen rausgezogen worden ist und kann damit viel Schaden abwenden. Und hat damit einen viel größeren Wert für das Unternehmen als jemand anderes. Wie wird das honoriert?   Joel Kaczmarek: Hatte ich von dir die Geschichte mit dem Containerschiff, Kollegen? War das von dir?   Stefan Lammers: Ja, der das abladen musste. Nicht rausfahren durfte, oder was meinst du jetzt gerade? Nee, welche Containerschiff? Ich habe eine Containerschiff-Geschichte, aber ich weiß nicht, ob das die gleiche ist.   Joel Kaczmarek: Also die, die ich kenne, geht so. Es gibt ein großes Containerschiff und es ist kaputt. Und es fährt nicht mehr und es kostet die Gesellschaft jeden Tag Hunderttausende von Euro, dass dieses Schiff nicht aus dem Hafen kommt, weil es halt nicht ausgelastet ist, etc., Dann holen sie sich Experten und keiner kann es so richtig lösen. Einen haben sie dann, der sagt, ja, ich weiß, woran es liegt, es kostet 30.000 Euro, das Ding hier zu reparieren. Dann sagen die, super, kriegst sofort die Kohle hier einmal bei den Tisch. Dann geht er mit seinem Hammer in den Maschinenraum, klopft zweimal doll auf eine Stelle und das Ding läuft wieder. Dann sagen die Sag mal, bist du bescheuert? Das waren doch zwei Hammerschläge. Ich kann ja nicht 30.000 Euro für zwei Hammerschläge bezahlen. Und dann sagt er, ja, aber du zahlst ja nicht die zwei Hammerschläge, sondern du zahlst ja die Jahre an Erfahrung, die ich investiert habe, um zu wissen, wo ich meinen Hammer hinhauen muss. Und dass ich weiß, dass es einen Hammerschlag braucht. Und was ich noch spannend finde, wenn wir darüber reden, über das Gefühl von Gerechtigkeit, Fairness etc., was empfiehlst du denn zur Kommunikation, wenn so eine Debatte aufkommt? Also in einem Unternehmen, es gibt Ziele und man hat genau dieses Thema. Wie würdest du denn in so einer Situation vorgehen?   Stefan Lammers: tatsächlich darüber diskutieren mit der einzelnen Person, um ein gleiches Verständnis für zu entwickeln oder ein Verständnis dafür zu entwickeln, warum wir so handeln, wie wir handeln. Und am Ende ist es dann auch wieder die Entscheidung des Mitarbeitenden, Um zu sagen, damit bin ich einverstanden oder damit bin ich nicht einverstanden. Aber wir werden nicht anfangen, beispielsweise bei uns, dass wir sagen, wir machen jetzt hier eine Pauschalisierung und dieser Job macht das, sondern es hat immer was damit zu tun. auch, was hast du für Verantwortung, was hast du für einen Beitrag.   Joel Kaczmarek: Wo wir beim nächsten Thema sind, was wir auch schon mal angerissen haben, nämlich Messen, also im Sinne von die Messung. Wie gehst du denn vor, Zielerreichung zu messen? Hast du da Methoden? oder sagst du, also erzählen wir mal, was ist denn so dein Big Picture dazu?   Stefan Lammers: Also mein Big Picture ist, dass es halt verschiedenste Faktoren ja gibt. Also tatsächlich über das Aufstellen von KPIs oder OCRs oder Net Promoter Score oder was auch immer, was du da hast. Und das andere ist eben tatsächlich Skalenfragen. Skalenfragen, die die Leute einzeln beobachten machen können oder eben auch im Team, um zu gucken, wo man da unterwegs ist. Also das sind im Prinzip die Möglichkeiten, die du als hast. Du hast noch Mitarbeiterbefragungen, die du nutzen kannst. Und am Ende hast du halt deinen Finanzer, der guckt, wie die Zahlen stimmen. Und das sind die Klassiker an der Ecke.   Joel Kaczmarek: Okay, also eigentlich relativ unprätentiös.   Stefan Lammers: Ja, total.

Joel Kaczmarek: Vielleicht mal eine schöne Brücke zu einem anderen Thema, was viele, wenn sie an das Thema Ziele denken, glaube ich, beschäftigt. OKRs. Also OKR, die Abkürzung für Objectives and Key Results. Eine, wenn ich mich nicht täusche, ursprünglich von IBM erfundene Methodik, die dann durch Google groß und bekannt wurde. Wahrscheinlich ist es immer so, dass irgendwer hat es erfunden und der der Größte, der kriegt es dann irgendwie zugeschrieben. Ja. Das funktioniert ja ein bisschen, da sind wir bei dem Gedanken sehr nah dran. Also es ist ja auch so, dass du dir Objectives, also Ziele setzt, die dann runterkaskadiert auf einzelne Individuen werden. Also du guckst, wie kann ich quasi das große Ziel so bauen, dass es auf die einzelnen Mitarbeitenden irgendwie, also dass die darauf einzahlen können. Und das hinterlegst du dann mit Schlüsselergebnissen, die erzielt werden sollen, damit quasi diese Ziele erreicht werden. Was ist denn deine Erfahrung damit? Also wie viele setzen das ein? Ist das ein sehr gutes Werkzeug für Ziele oder hast du da Schmerz mit? Was ist so dein Erfahrungsschatz?   Stefan Lammers: Es wie immer, wie bei allen Sachen, liegt und fällt das mit zum einen der Person, die solche Dinge einführt und wie sie die interpretiert. und die zweite Geschichte ist, wozu sie am Ende eingesetzt wird. Das ist genau das gleiche Thema mit dem Messer. Ich kann mein Brot schmieren, ich kann jemanden umbringen. Also werden die also wirklich so eingesetzt, wie sie eingesetzt werden sollen oder werden sie vorgeschoben, um zu sagen, wir setzen auf all diese Themen, aber am Ende interessiert uns doch nur die Wirtschaftlichkeit. Also insofern muss man da immer sehr genau gucken und es gibt da eine hohe Unterschiedlichkeit, in welchen Bereichen das wie eingesetzt wird. Bei jungen Unternehmen, Startups erlebe ich das halt deutlich öfter, dass die eingesetzt werden als in großen Unternehmen. Ich erlebe es aber auch in großen Unternehmen, dass das mehr und mehr dort eingeführt wird. Aber da bin ich nicht immer sicher von der Intention, die dahinter steht, ob das das gleiche ist, wie das in Startups eingeführt wird. Also dass diese unterschiedlichen Bereiche, Betrachtungsebene, dieses von Vision, Mission und Strategie und so weiter, dass man das dann wirklich runter bricht auf den einen, um eben auch die Potenziale des Einzelnen nutzen zu können. Bei großen Unternehmen habe ich an manchen Ecken noch so ein bisschen Bauchschmerzen, dass ich das Gefühl habe, es ist eher ein besseres Kontrollmedium, um hinterher bewerten zu können. Und das finde ich ein bisschen schade. Für mich ist noch eine Frage bei OKRs, wann fange ich an, sowas einzusetzen? Also wie groß muss ich eigentlich dafür sein? Also das ist ja immer das, wo wir auch oft mit den Startups unterwegs sind, dass sie ja über verschiedene Reifephasen gehen. Zu Anfang ist man relativ klar und ist noch ganz aufgeregt, in Anführungsstrichen erstmal überhaupt das Ding ganz laufen zu kriegen. Da ist immer für mich die Frage, braucht man die da schon, braucht man die nicht, weil man ja sehr stark aligned ist in der Regel. Und ab welcher Größe fange ich dann an, das wirklich einzuführen, um eben, wenn jetzt so ein Stück weit, und das passiert ja in der Regel immer, sich im Startup so ein bisschen der Fokus der Ursprungsidee verändert, um die Leute auch wieder dahinter zu kriegen und dann, wenn ich eben breiter führen muss, die Führungsspanne größer wird, eben noch eine gewisse Transparenz dafür habe und Einflussmöglichkeit habe auf die einzelnen Leute. Aber das muss jedes Unternehmen für sich selbst herausfinden mit guten OKR-Begleitern. Und da ist immer wichtig, dass man sich Leute holt, die schon ihre Erfahrungen gemacht haben. Wir machen das nicht, wir führen das nicht ein. Da gibt es aber super Firmen, die solche Dinge machen können.   Joel Kaczmarek: Ich wollte gerade sagen, da können wir glaube ich eine ganze Folge zu machen.   Stefan Lammers: Aber da solltest du die mit anderen machen und nicht mit mir, weil ich wirklich nicht der OKR-Spezialist bin.   Joel Kaczmarek: Vielleicht auch noch eine abschließende Frage dazu. Was ist so deine Beobachtung, wenn du es bewerten müsstest? Wo wird es häufiger eingesetzt und wo funktioniert es besser? Du hast es ja eben schon so ein bisschen angerissen. Eher Startup, Scale-Up oder eher Großunternehmen?   Stefan Lammers: Scale-Up.   Joel Kaczmarek: Was mir, by the way, noch einfällt, da hab ich schon eine Weile drüber nachgedacht, als wir über das Thema Ziele geredet haben. Gestern hab ich gerade in diese Arnold-Schwarzenegger-Doku reingeguckt auf Netflix. Da gibt's so eine lustige Passage in der zweiten Folge, wo er sagt, er wurde halt so ein 80er-Jahre-Action-Movie-Held. Und irgendwann war's aber komisch, weil es gab da ja noch so einen anderen Typen, dass er sich quasi einen Battle geleistet hat mit Sylvester Stallone. Und dass die beide unabhängig voneinander gesagt haben, wir hätten wahrscheinlich nicht so viele und wahrscheinlich auch nicht so erfolgreiche Filme gemacht, wenn es den anderen nicht gegeben hätte. Das heißt, die abschließende Frage, die mich noch beschäftigt ist, Wenn ich über Ziele nachdenke, wie gut funktioniert es dann auch mit Feindbildern zu arbeiten oder sich an Wettbewerbern zu orientieren, um sich von denen quasi inzentivieren zu lassen?   Stefan Lammers: Das funktioniert super, ist aber auf Dauer kontraproduktiv. Also ich habe das mehrfach erlebt, auch in Unternehmen, die ich begleitet habe. Eines meiner ersten Unternehmen, was ich lange begleitet habe. Da war der Chef extrem stark wettbewerbsfokussiert, hat immer nur auf den Wettbewerber geguckt, den Hauptwettbewerber. Und es ging immer nur darum, den Hauptwettbewerber zu schlagen. Und die eigenen Stärken sind vernachlässigt worden. Und das Unternehmen ist durch tiefe Täler gegangen. Und als das Unternehmen angefangen ist, die Stärken wieder für sich selbst zu sehen und die hatten mega Stärken und sich gar nicht mehr auf den Wettbewerb zu konzentrieren, sondern auf die eigenen Stärken zu gehen, ist es halt durch die Decke gegangen und ist dann hinterher für einen dreistelligen Millionenbetrag verkauft worden. Das hat viel mit Mindset zu tun. Das kann mal gut sein, für eine kurze Zeit eben Feindbild zu haben, um die Leute zusammenzubringen, aber das ist energieraubend.   Und teilweise ja auch frustrierend, weil man immer hinterher rennt und man ist immer eigentlich in der Defensive und reagiert. Deswegen bin ich immer dabei, eigene Stärken aufbauen und nach vorne zu gehen. Das ist viel besser. Aber manchmal kann das als Impuls oder sowas, so ein Blick darauf gut sein. Und man sollte auf jeden Fall, unabhängig davon, immer eine gute Wettbewerbsbeobachtung haben, um zu gucken, was die anderen machen. Das ist das eine. Und weil wir gerade bei Filmen sind, möchte ich nochmal auf einen anderen Film verweisen in dem Zusammenhang. Und das ist tatsächlich The Founder. Das ist über die McDonald's Story. Den Film kann ich aus mehrerlei Hinsicht einfach extremst empfehlen. Nämlich einmal so dieses Systemdenken, Effizienzdenken aus diesem Film. Aber wenn ich auch unter Zielen gucke und da sind wir ja eingangs gestartet, deswegen passt das jetzt vielleicht auch zum Schluss nochmal ganz gut. Die beiden McDonalds-Brüder, die das aufgebaut haben, die hatten eine ganz klare Vorstellung von dem, was sie wollten und was sie nicht wollten. Und dann ist ja später jemand anderes dazugekommen, der auch eine ganz klare Vorstellung von dem hatte, was er wollte. Das war aber was anderes. Und am Ende haben die beiden, die das gegründet haben, alles verloren, inklusive dem McDonalds-Namen.   Und das ist immer so eine Frage, zu gucken, wie findet man ein gemeinschaftliches Bild. Und ich habe es auch selber in der Begleitung von Unternehmen erlebt, dass manche Unternehmen nicht kooperationsbereit gewesen sind, weil sie ihre Idee so sehr schützen wollten, dass sie mit anderen nicht zusammengehen wollten. Und am Ende waren sie nicht mehr da. Und im Prinzip ist es bei McDonald's genau das Gleiche gewesen. Es gibt McDonald's heute noch. Aber die ursprüngliche Idee ist nicht mehr da, sondern McDonalds ist heute ein Immobiliengigant, der da durch die Verpachtung der Gebäude und so weiter am meisten Geld einnimmt, durch die Vermietung und ist keine Burgerbraterei. Und das ist eine spannende Geschichte, sich das mal unter diesen Aspekten auch nochmal anzugucken. Wenn ich mein Team erweitere, wen hole ich mir mit rein? Und wie sehe ich auch die Chancen? Wie lasse ich mich auch bei einem Neuen inspirieren, dass der auch gute Ideen haben kann?   Joel Kaczmarek: Cool, gut Stefan, dann so viel mal bis hierher. Ich fühle mich jetzt noch schlechter, dass ich bei mir schlecht umsitze. Also langsam gibt es dann genug Input und ich nehme das mal mit, dass ich auch noch einen OKR-Podcast mache.   Stefan Lammers: Du brauchst dich gar nicht schlecht fühlen, sondern es einfach als Inspiration zu nehmen, zu sagen, wow, da ist das ein oder andere dran, das mache ich jetzt mal, probiere ich mal aus und mal gucken, wie das funktioniert.   Joel Kaczmarek: Sehr gut, in diesem Sinne vielen Dank und bis zum nächsten Mal.   Stefan Lammers: Sehr gerne, bis dann, ciao. Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.