Teamformen und Arbeitsprinzipien für Hochleistung

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen High-Performance-Leadership-Podcast von Digital Kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und es soll auch heute wieder um Hochleistungsführung gehen in Unternehmen. Und da bin ich wieder in kompetenter Begleitung. Mit mir dabei ist wieder Stefan Lammers. Hallo Stefan.

Stefan Lammers: Hallo Joel, ich freue mich wieder dabei zu sein.

Joel Kaczmarek: So, starten wir ins Thema. Ich gebe euch nochmal einen kleinen Abriss, was wir bisher schon behandelt haben, weil wir uns ja auch mal darum bemühen, dass das alles aufeinander aufbaut. Also wir haben in unserer ersten Folge damit begonnen, dass wir eigentlich mal erklärt haben, was genau High Performance Leadership eigentlich ist. Dass es wirklich darum geht, dass man Wege findet, das Maximum an Potenzial, was in einem Team schlummert, auszuschöpfen und nicht etwa sich noch mehr vollzuladen, noch mehr zu tun, sondern wie kann ich möglichst effizient arbeiten und effektiv. Dann haben wir uns um das Thema Team und Unternehmensvision gekümmert, also woraufhin sollte ich eigentlich steuern? Wie designe ich mein Unternehmensziel, damit alle auf eine gemeinsame Vision hin arbeiten? Und dann sind wir so auf das Thema Recruiting eingegangen. Das heißt, wie finde ich eigentlich Hochleistungsmitarbeiter? Vielleicht interessant für den einen oder anderen, dass wir uns in Folge 3 erstmal damit beschäftigt haben, wie wir Leute finden, Hochleistungsmitarbeiter, und dann eigentlich, wie man sie einsetzt. Wie steuert man sie, in welche Position sollte man sie setzen und so weiter. So. Unsere letzte Folge drehte sich ja dann um das ganze Thema Regeln, Prozesse und Feedback im Unternehmen. Und heute wollen wir mal über Teamform sprechen. Das heißt, wir gehen darauf ein, wie funktionieren Teams eigentlich miteinander? Wie arbeitet man? Wann ist man eigentlich ein wirkliches Hochleistungsteam und wann vielleicht nur eine Teamform darunter? Und wie genau müssen diese Teams eigentlich geführt werden? Was sind ihre Arbeitsprinzipien? Das ist so der grobe Themenabriss, dem wir uns heute widmen wollen. Stefan, vielleicht kannst du ja mal so ein bisschen einführen genau in diese erste Frage, was für Teamformen gibt es eigentlich, damit wir uns dann von dort aus weiterhangeln können, nach welchen Arbeitsprinzipien dort gearbeitet wird und wie man dort effizient arbeitet?

Stefan Lammers: Lieben Dank für die Einleitung und dass du auch mal wieder so schön diesen roten Faden da reinbringst, weil zum High-Performance-Thema gehört es eben, ganz viele unterschiedliche Dinge zu betrachten und da gehört auch manchmal das theoretische Modellhafte dazu. Ich beziehe mich da gerne auf Katzenbach und Smith, also Wisdom of Teams, also die Weisheit von Teams und Der hat das ganz schön unterschieden in fünf verschiedene Teamformen. Ich fange da mal einfach an, die Überschriften zu benennen. Was gibt es da eigentlich für fünf verschiedene Teams? Das ist einmal die Arbeitsgruppe, vielleicht überraschend für den einen oder anderen. Es gibt die sogenannten Pseudoteams, das potenzielle Team, was also viel in sich birgt, das wirkliche Team. Und zum Schluss auch das Hochleistungsteam, was da nochmal drüber geht. Ich möchte einfach mal einsteigen und ein bisschen was dazu erzählen, weil da gibt es ein paar ganz spannende Erkenntnisse. Und da fange ich auch gleich mit einer der spannendsten Erkenntnisse an. Das ist das Thema der Arbeitsgruppe, wo die meisten erstmal sagen werden, ist das denn überhaupt ein Team? Ja, es ist ein Team, weil es eben für einen bestimmten temporären Zeitraum zusammenkommt. Individuen, die zusammengeschmissen werden. Und es gibt hinter diesen verschiedenen Teamformen auch eine sogenannte Teamleistungskurve, Teameffizienzkurve.

Joel Kaczmarek: Darf ich da nur mal ganz kurz einhaken, damit wir vielleicht einmal sauber definieren, was genau als Arbeitsgruppe gemeint ist? Weil da denkt man irgendwie relativ schnell so an, ja weiß ich nicht, Sonderkomitee, so ein Sondereinsatzkommando oder auf einer Behörde irgendwie in einer Arbeitsgruppe. Das klingt so ein bisschen, ja Corporate-konzernig vielleicht. Also mit Arbeitsgruppe meinst du ein Team, das sich sozusagen für einen konkreten Fall für eine begrenzte Dauer zusammenfindet und daran fokussiert als Team arbeitet. Verstehe ich das richtig?

Stefan Lammers: Genau. Das können Projektteams sein oder Teams, wenn wir jetzt so im agilen Arbeiten auch unterwegs sind, die sich eines Themas annehmen, das vorantreiben wollen. Das heißt also, was das Spannende ist, und das hört man da jetzt schon gerade raus, und deswegen sind die in der Regel auch von der Teameffizienz und von der Teamleistung relativ hoch. Die haben sich oftmals freiwillig dafür entschieden, weil sie das Thema interessant finden oder weil sie Experten dafür sind. Und die haben auch ein gemeinsames Ziel. Und das Ziel ist relativ klar. Und das ist oft in solchen Arbeitsgruppen viel, viel klarer als in irgendwelchen anderen Teamformen, wofür man das macht. Und alleine das, diese Zielfokussierung, bringt halt auch eine höhere Leistung dann in diesem Moment. Und sie haben auch von sich aus ein hohes Interesse daran, Informationen zu teilen und dadurch immer wieder gemeinschaftlich schlauer zu werden. Und das führt eben auch zu einer höheren Teameffizienz und zu einer höheren Teamleistung. Und sie haben auch meistens den Anspruch, irgendetwas besser zu machen. Das ist ja überhaupt eigentlich der Ansatz, warum die sich als Arbeitsgruppe in diesem Moment zusammenfinden. Und deswegen kann es auch durchaus mal sein, um eine Krise zu vermeiden oder ein Fehlverhalten zu verändern oder daraus zu lernen.

Joel Kaczmarek: Gut, dann können wir eigentlich als Zwischenfazit schon mal festhalten, dafür, dass das jetzt eigentlich keine permanente Teamform ist, keine Teamform, wie sie von Dauer sein sollte und wie man sie sich vorstellt, ist das trotzdem eine sehr effiziente, also ironischerweise, weil gerade dieser Taskforce-Charakter eigentlich dazu führt, dass man ein sehr klares Ziel hat, etwas Gemeinsames, auf das man hinarbeitet, gerade auch mit diesem Druck, den du gerade beschrieben hast, dass man sich bemüht, etwas besser zu tun oder einen Missstand zu verändern.

Stefan Lammers: Ja, ganz genau. Und das ist auch vielleicht einer dieser Vorteile in dem agilen Arbeiten und auch immer in diesem Wechsel der Teamzusammensetzung, weil man dann sich immer wieder gemeinschaftlich auf ein neues Ziel einigt und auf dieses Ziel auch fokussiert. Das ist vielleicht auch einer der Gründe, warum diese Arbeitsform oftmals auch einen hohen Output liefert. Jetzt kommen wir aber mal eher zu diesen vier klassischen Teams, die in Unternehmen vorherrschen. Und da ist an erster Stelle das Pseudoteam zu nennen. Und das hat natürlich tatsächlich auch die niedrigste Teameffizienz und die niedrigste Teamleistung. Das heißt also, da sind eben die Summe der Personen weniger als die Anzahl der Mitglieder. Was heißt das? Da sind vielleicht ganz schlaue Leute da drin, aber die sind eben nicht gegenseitig am Ergänzen, sondern möglicherweise geht es da um Status, möglicherweise geht es da um Wissen für sich zu behalten. Das heißt also, im Grunde genommen wird das vorhandene Wissen und die vorhandene Leistung nicht wirklich ausgenutzt. Trotzdem halten sich diese Individuen oftmals für ein Team. Ja, weil sie eben so benannt werden und sie beschäftigen sich hauptsächlich mit dem Zusammensein. Also wie können wir die Beziehungsprozesse miteinander klären? Wie können wir Status miteinander klären? Vielmehr als darum, tatsächlich das eigentliche Ziel zu erreichen, eine gute Arbeit zu machen oder effizient zu sein oder was auch immer. Also Pseudoteams haben wahnsinnig viel Aufwand damit, über ihre Beziehung zu reden, Konflikte zu klären.   Joel Kaczmarek: Wie genau entsteht denn so ein Pseudoteam? Woran kann man vielleicht erkennen, dass man in einem Pseudoteam arbeitet und was kann ich dagegen tun?   Stefan Lammers: Ja, also oftmals hat das was damit zu tun, dass eben tatsächlich nicht offen miteinander gesprochen wird, also dass nicht alle Informationen auf den Tisch kommen, dass Commitments nicht eingehalten werden. Das heißt also, man geht scheinbar verbindlich aus einem Meeting raus, hat die Dinge geklärt und hinterher werden sie dann doch nicht gemacht und umgesetzt. Oder aber es wird Zustimmung signalisiert, hinterher geht man raus und draußen vor der Tür schütteln alle die Köpfe und sagen, nee, das fand ich ja eben doof. was gesagt worden ist und da mache ich nicht mit. Also es ist keine offene Kommunikation da, sich gegenseitig auch zu challengen und ehrlich die Dinge rauszubringen, wenn sie nicht in Ordnung sind, weil ja das Interesse weniger ist, dass die Sache an sich nach vorne kommt, sondern dass man sich gegenseitig nicht wehtut. Also oftmals sind solche Teams auch extrem harmonieüberladen. Harmonietrieb ist ja bei uns allen sehr stark verankert. Und dann geht man diesen wichtigen Konflikten aus dem Weg und man klärt eben nicht die Inhalte, sondern versucht die Beziehung irgendwie einigermaßen aufrechtzuerhalten. Was aber am Ende dann auch wieder nicht funktioniert, weil das ja auch wieder zu Konflikten führt und man dreht sich da eigentlich im Kreis. Scheinbar hat man einen Gewinn gemacht, dass man die Dinge nicht angesprochen hat, aber irgendwann eskaliert es dann meistens.   Joel Kaczmarek: Gut, aber nochmal kurz der Nachtrag zum zweiten Teil der Frage. Wie kann ich damit umgehen? Was kann ich tun, um dem entgegenzuwirken?   Stefan Lammers: Also das ist schon eine Frage der Haltung hier an dieser Stelle. Das heißt, die Teilnehmer, die in diesem Team Mitglied sind, die sehen schon, dass es eine Leistungsverbesserung notwendig ist, dass wir da was verändern müssen. Da geht es aber oftmals, dass es eine fehlende Klarheit gibt bezüglich Zweck, Ziele und Arbeitsergebnisse. Das hat auch sicherlich immer was mit der Führungskraft zu tun. Was ist da die Klarheit an Leistungserwartung an die einzelnen Teammitglieder? Und oftmals mangelt es bei solchen Teams dann letztendlich auch so ein Stück weit, die haben zwar das Bewusstsein, aber es mangelt dann so an der Disziplin, das dann auch tatsächlich umzusetzen. Also Disziplinmangel ist ein großes Thema in wirklich guten Teams, da unterscheiden sich oft Teams. Also in welcher Konsequenz und in welcher Disziplin werden die Dinge dann eben tatsächlich umgesetzt und eingehalten. Und wenn man dann noch eben diesen Mut hat, sich damit zu konfrontieren und zu sagen, das war jetzt nicht okay, dein Verhalten an dieser Stelle, lass uns mal gucken, wie wir das anders machen können, dann gibt es auch die Chance auf Entwicklung und auf Verbesserung. Was auch noch nicht da ist, ist eben dieses gemeinsame Verantwortungsgefühl. Also wenn ich kein klares Ziel habe und keinen klaren Zweck, dann entwickelt sich noch nicht so richtig dieses gemeinsame Verantwortungsgefühl. Und dann ist immer noch so ein Stück weit dieses Gefühl, wenn ich für mich sorge und gut dastehe, dann habe ich ja alles getan, damit alles in Ordnung ist. Und das führt natürlich noch nicht dazu, das Beste jetzt tatsächlich im Sinne der Leistungserwartung rauszuholen aus einem Team.   Joel Kaczmarek: Dann muss die logische Konsequenz dessen, was du gerade gesagt hast, ja eigentlich lauten, dass ein Pseudoteam sogar ineffizienter ist als eine Arbeitsgruppe, weil diese Zielsetzung nicht klar ist und weil man eigentlich mehr damit beschäftigt ist, seine Beziehung zu verhandeln als die eigentliche Sache.   Stefan Lammers: Und deswegen ist der, das ist auch einer der Gründe, warum ein potenzielles Team, wenn man jetzt auf Teameffizienz und auf Höhe der Teamleistung schaut, gerade auf der Höhe der Teamleistung nicht deutlich über der einer Arbeitsgruppe liegt. Eine Arbeitsgruppe hat eben diese klare Zielfokussierung und deswegen ist die von der Teamleistung eben in der Regel immer noch höher. Wobei bei der Teameffizienz ist oft ein potenzielles Team höher. Weil ja hier Ressourcen geklärt sind zumindest. In einer Arbeitsgruppe sind oftmals Ressourcen nicht geklärt. Dann haben die noch ihren Widerstreit zwischen ihrem eigentlichen Job und da, wo sie in dieser Arbeitsgruppe drin sitzen. Das führt manchmal zum Verlust der Teameffizienz. Aber in einem potenziellen Team ist eben die Höhe der Teamleistung nicht viel höher als bei einer Arbeitsgruppe.   Joel Kaczmarek: Gut, dann wollen wir jetzt natürlich wissen, wie es denn eigentlich richtig geht.   Stefan Lammers: Ja, dann kommen wir zum wirklichen Team. Das ist die nächste Stufe. Das ist wieder diese kleine Anzahl von einzelnen, mit sich ergänzenden Fähigkeiten. Auch das ist ja so. dieses Thema, wir hatten das ja schon mal bei dem Thema, die richtigen Hochleistungsmitarbeiter auszuwählen, dass viele Führungskräfte eben auch darauf gucken, dass sie so einen Klon von sich selbst einstellen. Dadurch fehlt ja sozusagen diese ganze Breite, Diversity, die Möglichkeiten der unterschiedlichen Fähigkeiten. Aber wenn dieses Team gut ausgesucht ist, wenn dann die richtigen Leute zusammensetzen, unterschiedliche sich ergänzende Fähigkeiten haben, dann ist das wunderbar. Warum so diese Betonung auf ergänzende Fähigkeiten? Ich kenne viele Teams, da sind ganz tolle Fachleute drin. die dann aber so überzeugt sind von ihrer eigenen Expertise, dass es denen wahnsinnig schwerfällt, die noch wirklich konstruktiv mit den anderen zusammenzubringen im Sinne von was Neues daraus zu machen, das Beste daraus zu machen als Gemeinschaftsergebnis. Und hier geht es eben tatsächlich bei einem wirklichen Team darum, dass das Gemeinschaftsergebnis vor dem persönlichen Ergebnis zählt. Dazu sind eben auch diese gemeinsam geteilten Zweckziele und Arbeitsansätze extrem wichtig und auch eben diese innere Haltung, dass wir uns gemeinsam für die Arbeit verantwortlich fühlen. Also dass wir so dieses Gefühl haben, ja, wir lassen niemanden da hängen. Wir haben, wenn wir uns zusammenbringen mit unseren ergänzenden Fähigkeiten, dann haben wir genau das Gegenteil zum Pseudo-Team, nämlich wenn wir mit fünf Leuten beispielsweise zusammen sind und unsere Energien dieser fünf zusammenbringen und unsere Expertise, dann wirkt das hinterher wie sechs oder sieben Leute, die zusammen gewesen sind. Wir machen also mehr raus als die Anzahl der Teilnehmer in diesem Team. Und das ist eine Haltungsfrage.   Joel Kaczmarek: Jetzt hatten wir das Pseudo-Team schon und das wirkliche Team. Wir haben das potenzielle Team jetzt noch so ein bisschen außen vor gelassen als Zwischenschritt zwischen Pseudo- und wirkliches Team. Wenn wir jetzt Katzenbach und Smith, die du ja als Quelle da herangezogen hast, nochmal betrachten. Dazu vielleicht später nochmal. Wir wollen ja jetzt aber wirklich über Hochleistung reden. Das heißt, ein wirkliches Team ist ja schon mal sehr, sehr gut. Aber was genau macht jetzt nochmal das Plus aus, dass man ein Hochleistungsteam ist?   Stefan Lammers: Ja, Hochleistungsteam on top. Und da sind wir tatsächlich, und das macht dann hinterher auch wirklich diesen Unterschied aus. An erster Stelle, wir kommen später nochmal auf das Thema der Arbeitsprinzipien von Hochleistungsteams. Aber was es ausmacht, ist diese innere Haltung. Also mit welchem Mindset bin ich jetzt hier eigentlich unterwegs? Was will ich in so einem Team erreichen? Deswegen so die Überschrift, erste Überschrift ist so dieses Thema, ein wirkliches Team plus? wir suchen permanent die Herausforderung. Wir haben ja das letzte Mal kurz nochmal auch über dieses Thema Ziele und Zielerreichung 100%, 85%, 65% und so weiter gesprochen. So einem Team, wenn du diese Leute mit der richtigen Haltung hast, da ist es eigentlich letztendlich egal, welche Zahl du denen nennst. Der Anspruch ist eigentlich immer, das überzuperformen. Ja, also ich bin eigentlich da, das ist toll, was du mir nennst und danke, das ist auch eine Richtung, aber mein Anspruch ist es jetzt wirklich das Beste daraus zu machen und zu gucken, wie kann ich das Ding jetzt eigentlich noch übertoppen. Der Anspruch für die Persönliche ist es in der Übererfüllung. Dann gibt es ein gemeinsames Gefühl der Verantwortlichkeit und der Unterstützung jedes anderen Teammitglieds. Das heißt also, wir sind davon überzeugt, dass wir in unserer Mannschaft alle so gut sind, dass wir von jedem profitieren können und dass wir hier auch erst zufrieden sind. Also nicht nur, wenn ich erfolgreich bin, bin ich zufrieden, sondern wenn wir als Team auch erfolgreich gewesen sind. Das heißt also, ich bin immer auch mit diesem Auge unterwegs, wie kann ich die anderen besser machen, wie kann ich die anderen unterstützen, damit wir hinterher auch das beste Team-Ergebnis dann erreichen können. Das ist dann eben auch so ein bisschen, was zum Schluss tatsächlich automatisch passiert. In der Regel übertreffen die die gestellten Erwartungen regelmäßig. Oftmals ist bei solchen Teams auch, dass sich wirklich so eine eigene Identität und auch so eine eigene Beziehung bildet. Manchmal sprechen die sogar eine eigene Sprache. Manchmal gibt es auch eine hohe private Bindung, wo die gemeinsam um die Häuser ziehen oder ähnliches, wo einfach eine extrem hohe Bindung ist. Und dieses Team schafft es, und das ist vielleicht auch nochmal so ein Bild, was man sich vor Augen führen kann, dieses Team schafft es eigentlich immer so im Flow-Modus zu sein.   Joel Kaczmarek: Und wie ist das bei Hochleistungsteams mit Konflikten? Also wenn du sagst, die verstehen sich privat teilweise gut, die sind immer im Flow, man hat ja irgendwie so dieses Thema Konflikt. Und da hast du ja zum Beispiel gesagt, Pseudoteams halten sich teilweise sehr auf der Beziehungsebene auf, weil die diese Konflikte versuchen zu vermeiden und irgendwie immer auf die Beziehungsebene gehen. Wie ist das Thema Konflikt bei Hochleistungsteams gestaltet?   Stefan Lammers: Also so ein Team wird Beziehungs- und persönliche Konflikte haben und wird die auch austragen, wird die klären, weil dieses Team Interesse daran hat, eine hohe Effizienz zu erreichen und eine hohe Leistung zu erreichen. Und alles, was dabei stört, wird gelöst. Das ist ja das Mindset sozusagen da drin. Das heißt, da geht es auch um die Geschwindigkeit, das sofort zu tun. Ich habe ein hohes Vertrauensverhältnis, ich bin extrem offen. Es gibt nicht diese Tabus, die es oft in Teams gibt. Es gibt eben etwas, dass wir uns wenig schonen, dass wir uns sofort mit den Dingen auseinandersetzen können, weil jeder weiß, es geht jetzt eben nicht um diese persönliche Komponente, dich schlecht zu machen, sondern es geht um die persönliche Komponente, uns besser zu machen. Und das ist dieser Mindset-Ansatz, der einfach dahinter steckt.   Joel Kaczmarek: Nun klingt ja ein Hochleistungsteam und das, was dazugehört, also was du beschrieben hattest, man sucht Herausforderungen, man hat ein natürliches Gefühl der Verantwortlichkeit, unterstützt sich gegenseitig, man übertrifft die gestellten Erwartungen an einen. Das klingt ja jetzt nicht nach etwas, was über Nacht entsteht, sondern was eher einen längeren Prozess braucht. Wie kann ich denn auf so ein Hochleistungsteam hinarbeiten bzw. was ist dafür nötig, wie lange dauert das?   Stefan Lammers: Also das braucht eine Dauer, dass es sich entwickelt. Bei manchen Teams passiert sowas einfach relativ schnell, weil da die richtigen Spieler und die richtigen Personen einfach in diesem Moment miteinander arbeiten. Und auf der anderen Seite ist es eben bei anderen, braucht es eben Prozess. Und über diesen Prozess gibt es dann auch möglicherweise eben immer wieder einen Austausch. Auch der Zusammensetzung in der Truppe, wo dann zum Schluss eine Truppe zusammen ist, die wirklich sagt, wow, das sind wir jetzt, das ist unser Kern, wir performen jetzt zusammen. Aber innerhalb dieser Prozesse, und die gehen manchmal tatsächlich ein bis zwei Jahre, wenn man das bewusst entwickeln will, dann passieren in diesem Zeitraum oftmals auch, dass sich das Team in der Zusammensetzung ändert. Und man sieht es eben auch im Sport vielleicht da einfach nochmal ganz kurz eben als Einwurf. Für mich ist da einfach nochmal dieser America's Cup ein großes Thema. Vor zwei oder drei Jahren ist es gewesen, wo die Neuseeländer, also es gibt glaube ich neun Rennen, jetzt liege ich wahrscheinlich mit allem, was ich sage, falsch. Nagelt mich bitte nicht darauf fest, ich bin kein Segler. Aber da fuhr Neuseeland gegen Amerika in San Francisco und die Neuseeländer hatten die ersten acht Rennen gewonnen. Und man braucht neun Rennen, um den America's Cup zu gewinnen. Die Amerikaner haben zum Schluss 9 zu 8 gewonnen. Alle anderen Teamformen, wenn du nicht Hochleistungsteam bist, hätten vorher aufgegeben und hätten gesagt, 8-0, wir haben keine Chance mehr. Die Amerikaner haben jeden Tag wieder daran gearbeitet, dass sie gesagt haben, was müssen wir an unserem Team umstellen. Und die haben verschiedene Positionen auch ausgetauscht und so weiter. Was müssen wir umstellen, um zum Schluss den America's Cup zu gewinnen? Und die haben es zum Schluss geschafft. Und das ist das, was ich mit der Haltung einfach auch meine. Ich gebe nicht auf, sondern ich will zum Schluss das beste Ergebnis erreichen.   Joel Kaczmarek: Das erinnert mich so ein bisschen an Moneyball. Hast du den Film mal gesehen mit Brad Pitt?   Stefan Lammers: Nein, habe ich nicht gesehen.   Joel Kaczmarek: Da geht es um einen Teambesitzer im Baseball, der darüber nachdenkt, wie er sein Team, was relativ weit hinten steht, verbessern könnte, wie er ihm sozusagen dazu helfen kann, dass sie besser werden. Und der stellt sich dann Mathematiker ein, der danach guckt, wer individuell auf seiner Position, also wirklich anhand von Statistiken, Baseball ist ja ein sehr statistiklastiger Sport, schaut, wer kann was besonders gut. Sollte ich vielleicht lieber den oder den einkaufen? Das heißt Die kaufen eigentlich datengetrieben ein, Spieler, die jetzt keine Superstars sind, die aber für eine konkrete Anwendung in Anführungsstrichen besonders gut sind. Das heißt, sie gucken so ein Level tiefer. Ist das so ein Faktor, der beim Hochleistungsteam eine Rolle spielt, dass du weißt, welche Leute du wie wo einsetzen musst?   Stefan Lammers: Also das wäre das Thema Teamzusammensetzung. Aber das Entscheidende am Ende, du kannst ein tolles Team zusammengesetzt haben, ist dann tatsächlich diese innere Haltung, dass ich eben für mich sage, ich will diese Willensstärke auch entwickeln, dieses ganze Thema umzusetzen. Und dann heißt es für mich eben, dann gehe ich jetzt gerade mal eben auf diese Willensstärke ein, wenn das für dich okay ist. Es geht letztendlich wieder um dieses Thema Disziplin an dieser Stelle, dass man einmal getroffene Entscheidungen wirklich bis zum Ende konsequent durchsetzt. Und dass man nicht davon ablässt, dass man eben tatsächlich sagt, okay, ich bin über diesen Rubikon gegangen und ich habe mich dafür entschieden. Und egal, was jetzt von anderer Seite dagegen spricht, was jetzt für neue Einflussfaktoren kommen, die wir zu Anfang noch nicht bedacht haben. Das heißt nicht, dass es unser gemeinsam vereinbartes Ziel infrage stellt, sondern wir müssen uns Gedanken machen, es gibt jetzt neue Informationen, die dazu gekommen sind, es gibt neue Herausforderungen, die dazu gekommen sind und wir entscheiden uns jetzt dafür, nach neuen Lösungen zu suchen, wie wir das Ziel beibehalten, aber wir uns verändern müssen, was brauchen wir zusätzlich, brauchen wir eine zusätzliche Ressource, brauchen wir zusätzliches Know-how, brauchen wir was auch immer, um das Ziel am Ende aber doch zu verwirklichen. Und das ist eben dieses Beispiel den Amerikanern und den Neuseeländern. Wenn ich 8-0 zurückliege, dann frage ich mich eben in diesem Moment, oder kann ich sagen, ich kann mein Ziel verändern und kann sagen, ja, wir schaffen das dieses Jahr wirklich nicht, wir machen es beim nächsten Mal. Oder ich kann sagen, nee, wir sind ja noch gar nicht am Ende und wir haben ja noch wirklich das nächste Rennen. Und dann habe ich das nächste Rennen und ich habe das nächste Rennen, bis ich zum Schluss gewonnen habe. Und das ist dieser Unterschied, der eben tatsächlich nur im Kopf stattfinden kann und der auch was damit natürlich zu tun hat. Wie glaubwürdig sind die anderen, dass die da auch mitspielen? Wie sehr kann man sich da auch zurücknehmen? Also beispielsweise, ich habe einen Navigator und ich erkenne in der Analyse, dass es vielleicht an dem Navigator liegt, dass ich diesen Navigator jetzt nicht, weil er ja die zwei Jahre sich mit vorbereitet hat und so weiter, auf seinem Posten lasse, sondern dass ich dann eben den Ersatznavigator nehme und es mit ihm ausprobiere beispielsweise. Also dass es da nicht diese persönlichen Animositäten gibt in irgendeiner Form. Für mich ist an dieser Stelle im Gegensatz zum Fußball, wo ja immer so sehr auf einen Torwart festgelegt wird, aber im Handball beispielsweise, aber auch im Eishockey, da spielt es für die Leute keine Rolle. Das weiß jeder, dass da zwei oder drei Torwarte in einem Team sind und wer gerade performt, kommt rein. Oder wer das Beste gerade verspricht fürs Team. Beim Handball ist das ja oft, dass die mehrfach während des Spiels den Torwart wechseln. Da gibt es keine Animositäten, wenn man sich das anguckt beim Handball. Die geben sich gegenseitig die Getränkeflasche und so weiter und die freuen sich, wenn der andere sieben Meter hält und so weiter, weil sie sich als Team begreifen in diesem Moment.   Joel Kaczmarek: Also ehrlicherweise muss ich aber sagen, dass ich den Begriff Willensstärke oder den Faktor Willensstärke doch irgendwie so ein bisschen schwer greifbar finde. Das scheint mir jetzt irgendwie nichts zu sein, was man trainieren, erlernen kann. Also ich glaube, das muss sich sehr lange prägen über eine Zeit. Also es ist so ein bisschen fluffy irgendwie.   Stefan Lammers: Nein, Willensstärke ist etwas, was jemand als Haltung erstmal für sich individuell entwickelt hat. Das hat man oder man bekommt es. Jetzt kommt aber eben diese Geschichte, wenn man in einem Team zusammenkommt, Und ich habe jetzt eben in einem Hochleistungsteam unterschiedliche starke Player, die für sich diese Willensstärke haben. Das ist jetzt erstmal diese Voraussetzung. Dann geht es darum, das Vertrauen in diesem Team zu entwickeln, dass wir damit die gleiche Intention verfolgen, gemeinschaftlich und zwar nicht einzeln, sondern gemeinschaftlich noch erfolgreicher zu sein als ich alleine. Und das ist ein Entwicklungsprozess. Das ist ein Vertrauensentwicklungsprozess und das ist auch ein Haltungsentwicklungsprozess, Also Menschen mit einer hohen Willensstärke sind ja oftmals auch eben sehr starke Individualisten. Und wenn ich aber in ein Hochleistungsteam reingehe, muss ich mir bewusst sein, ich bin in meinem Thema ein absoluter Spitzenleister und ich habe auch diese Willensstärke, die ich voranbringe. Und trotzdem ich so gut bin, werde ich noch besser, wenn ich es zulasse, dass andere das auch dürfen. Und ich verlasse mich darauf, dass der das auch im gleichen Sinne tut, wie ich tue und dass er sozusagen noch einen Beitrag dazu leisten kann. Das brauche ich sozusagen, diese innerliche Öffnung und deswegen auch dieses Thema Zurücknehmen an manchen Stellen. Wenn ich da zu sehr die ganze Zeit reingehe und mich in den Vordergrund stelle, dann werden sich die anderen auch in den Vordergrund stellen. Wenn ich mich aber an manchen Ecken zurücknehme, dann gebe ich auch den Raum dafür, dass die anderen auch mit rausgehen können, also sich zurücknehmen können, aber auch ihre Ideen präsentieren können. Und da gibt es oft bei diesen Hochleistern so ein Irrglaube, dass die denken, also von anderen Leuten, die auch möglicherweise vermeintlich schwächer sind. in dem Moment, kann ich nichts lernen. Und das hat sich immer wieder bei mir im Hochleistungsteam herausgestellt, dass man eben auch von anderen Leuten etwas lernen kann, die möglicherweise nicht diese Kompetenz in meinem Bereich haben. Das ist sozusagen das Geschenk, was in so einem Hochleistungsteam liegt.   Joel Kaczmarek: Dann hätten wir als Take-away für ein Hochleistungsteam hier schon mal, und das nimmt ja wieder so ein bisschen Bezug auf die Recruiting-Folge, die wir schon mal hatten, dass es bei der Bestückung eines Hochleistungsteams eigentlich sehr stark darum geht, welche Haltung bringt jemand mit und nicht nur primär welche Kompetenzen. Also dass dieser Faktor Haltung wirklich ein essentieller Bestandteil des Hochleistungs-Erzeugungsprozesses sozusagen ist.   Stefan Lammers: Ja, da spielt nicht die Rolle, spielt hier wirklich tatsächlich die Haltung die größte Rolle. Und in unserer Personalauswahl spielt ja meistens eben das Fachliche eine größere Rolle als die Haltungsrolle. Und das ist eben genau dieser Punkt, wenn ich ein Hochleistungsteam aufbauen will, dass ich mir Gedanken darüber machen muss, mit welcher Haltung ist jemand unterwegs? Hat er überhaupt diese Bereitschaft, da so reinzugehen? Hat er auch die Bereitschaft, mit anderen da zusammenzuarbeiten? Glaubt er daran, dass man im Team erfolgreicher sein kann oder nicht? Und vielleicht auch nochmal über diesen Team-Erfolg. Nochmal ein kleines Beispiel. Es gab mal ein U-Boot, was verloren gewesen ist. Da hat man alle Experten dran gesetzt auf einer Route, wo dann dieses U-Boot liegen könnte. Dieses U-Boot hat man dann gesucht und man hat es nicht gefunden. Und dann ist man hingegangen und hat von Menschen, die sich damit beschäftigen, einfach nur auf einer Route gesucht. Punkte malen lassen, was sie denken, wo das U-Boot liegt. Und dann hat man da gesucht und da hat man es auch gefunden. Also es heißt, es ist oft mal in einem Team einfach viel, viel mehr an Informationen vorhanden als eben bei dem Einzelspezialisten. Und das ist eben das, was man eben als Teil eines Hochleistungsteams sich immer wieder selber fragen darf und wo die Bereitschaft sein sollte. Wo gibt es denn möglicherweise in meinem Team Dinge, wo ich von anderen partizipieren kann, wo ich selber noch gar keine Kompetenz habe? Die muss ich da auch möglicherweise gar nicht erwerben, weil die hat ja jemand anders. Da kann ich mich drauf verlassen.   Joel Kaczmarek: Sehr schön. Jetzt haben wir eine ganze Menge über die Struktur schon gelernt in solchen Teams, also die Teamformen. Wie ist es denn jetzt eigentlich mit den Arbeitsprinzipien? Also was genau macht denn ein High-Performance-Team aus, wie es von der Arbeitsweise her zusammenarbeitet?   Stefan Lammers: Also man sagt immer, es gibt zwei verschiedene Unterscheidungen. Erstmal strukturelle Prinzipien und prozessuale Prinzipien. Ich fange mal mit den strukturellen Prinzipien an und da gibt es auch wieder zwei Überschriften. Die Arbeitsautonomie, damit beginne ich mal. Das heißt also Freedom to Act. Das heißt, es gibt eine klare Auftragslage eben. Wir hatten darüber gesprochen, gemeinsam vereinbartes Ziel. Uns ist klar, wofür wir das machen, was wir machen wollen. Und auch da andockend, was wir gerade schon gesagt haben, es gibt eben diese Freiheit, das auf die eigene Art und Weise zu tun. Ich schreibe niemanden vor, dass er das auf diese Art und Weise zu tun hat, sondern es kommt auf das Ergebnis an, was hinterher abgeliefert wird. Aber wie das Ergebnis zustande kommt, liegt in der Freiheit und in der Verantwortung der einzelnen Teilnehmer im High-Performance-Team. Was extrem wichtig ist in der Arbeitsautonomie ist natürlich, dass ich mich darauf verlassen kann, dass jemand extrem eben von der Haltung wieder eigenverantwortlich ist, dass er sich also diese Themen nimmt, dass ich nicht Angst haben muss, dass keiner da ist, der dafür Verantwortung trägt. Und dazu braucht es auch eben hohes Vertrauen, was ich gegenüber den Mitarbeitern habe, was aber auch die Teammitglieder untereinander haben.   Das ist auch vielleicht nochmal wieder zum letzten Mal, als wir über Regeln und Prozesse gesprochen haben, wo ich ja immer sage, ein gutes Team, was ein sehr klares Zielbild hat, was eine hohe Eigenverantwortung hat, das braucht in der Regel überhaupt gar keine Regeln und Prozesse, weil alles automatisiert läuft, weil die Leute einfach schon wissen, was ist die beste Vorgehensweise und das ist das Thema der Arbeitsautonomie. Dann kommen wir weiter zum zweiten Überschrift, das ist das sogenannte Coopetition-Modell. Da stutzen die meisten und sagen, Coopetition habe ich noch nie gehört. Ich habe schon Kooperation gehört und Competition gehört. Und ja, das ist auch so. Also es ist ein Kunstbegriff und der kommt eigentlich aus der Spieltheorie hier. Und da geht es darum, dass auch die, natürlich, wir haben ja gerade darüber gesprochen, das sind alles hochautonome Menschen in einem Hochleistungsteam, die eine hohe Willensstärke haben und die auch intern im Wettbewerb stehen. Die wollen ja auch performen und die wollen Anerkennung, wollen Leistung bringen, wollen die Ziele übererfüllen und ähnliches. Und das kann man jetzt aber in zwei verschiedenen Arten einsetzen. Man kann das einsetzen gegeneinander, dass wir jetzt gegeneinander spielen. Dann ist es kein Hochleistungsteam mehr.   Das sind dann so klassische Teams, wo Informationen vorenthalten werden, damit der andere nicht so gut ist oder wo tatsächlich Behinderungen sogar ganz bewusst stattfinden, wo faul gespielt wird. Nein, hier geht es darum bei Coopetition, dass man im internen Wettbewerb ist, dass man immer besser sein will als der andere, aber gleichzeitig bei einer sozialen Unterstützung. Also man hat im Hinterkopf, dass man als Team bestmöglich performen will und ich mache mir Gedanken darüber eben, wie kann ich den anderen besser machen. Und wenn ich bei dem gerade sehe, dass irgendetwas nicht gut funktioniert, dann mache ich mir nicht eins ins Fäustchen, sondern dann gehe ich da hin und sage, ich habe eine Idee, was du noch machen könntest. Bist du daran interessiert? Oder ich stelle eben kritische Fragen, damit er das nochmal hinterfragen kann, ob das der beste Weg ist, den er da in diesem Moment gerade für sich entscheidet. Also das ist ein ganz, ganz wichtiger Faktor, der eben nachgewiesenermaßen einfach die Leistung, ganz enorm nach oben bringt. Und zweiter Fehler neben dem, was ich gerade gesagt habe, dass eben nicht sozial unterstützt wird, dass man eben darauf wartet, dass der andere möglicherweise nicht performt, um selber besser dazustehen. Was ein Fehler der anderen Teamformen sein kann, ist eben, dass in den anderen Teamformen oftmals gar kein interner Wettbewerb stattfindet. Da gibt es dann oftmals dieses Management bei Jumping-Jungs. Das heißt also, sobald einer mit einer guten Idee rauskommt, dann wird der Kopf abgeschlagen. Und deswegen versuchen alle aus Harmonie, Bedürftigkeit und wir wollen ja alle nett miteinander sein, eben gar nicht mehr in den internen Wettbewerb zu gehen. Und damit nivelliert sich das Ganze eher auf einem niedrigen Niveau. Und das kann sich ein Hochleistungsteam nicht leisten. Deswegen ist interner Wettbewerb eben ein ganz wichtiger Punkt.   Joel Kaczmarek: Gut, jetzt hast du ja gerade gesagt, neben den strukturellen Prinzipien gibt es auch prozessuale Prinzipien. Also das mit der Arbeitsautonomie, dieses Freedom to Act und Vertrauen zueinander haben und so weiter, das kann ich verstehen, dass das was Strukturelles ist, aber ist Coopetition nicht schon fast eher was, was prozessual ist, also was irgendwie im Prozessverhalten des Teams eine Rolle spielt?   Stefan Lammers: Das ist wirklich innere Haltung. Da sind wir eher wirklich strukturell an der Stelle. Prozessual gehen wir mal rüber. Prozessual haben wir als erste Überschrift das Thema der Feedback-Kultur. Da gähnen jetzt viele wahrscheinlich gleich wieder und sagen, Feedback-Kultur, was soll das denn bringen? und so weiter. Da fange ich aber mal von hinten das Pferd aufzuzäumen an und sage, das Erste bei einer Feedback-Kultur hier ist nicht gemeint, wenn irgendetwas schiefgelaufen ist, darüber zu reden oder wenn mir irgendwas nicht gefällt, darüber zu reden, sondern wirklich eine institutionalisierte Kritik. Was bedeutet institutionalisierte Kritik? Das heißt, dass ich mich nicht mit allem zufrieden gebe, dass ich also immer wieder diesen hohen Anspruch habe, das Beste daraus zu machen. Dass ich also letztendlich, ohne dass das nochmal gechallenged worden ist, in Frage gestellt worden ist, die Dinge nicht einfach als gut genug hinnehme. Dieses permanente Hinterfragen, ist das das Beste, was wir gerade tun? Können wir Dinge noch anders machen, um sie besser zu machen? Wie können wir schneller irgendetwas erreichen? Wie können wir einfacher etwas erreichen? Wie können wir besser im Flow bleiben? Das sind alles so Fragen, die zur institutionalisierten Kritik gehören. Die gehören dann eingebunden in Entscheidungsprozesse, die gehören eingebunden in Meetings. Dass das da seinen Platz findet und eben regelmäßig auch verankert ist als ganz normale Handhabung. Und wenn man das in einem Team vereinbart zu Anfang, ist das für alle auch okay. Es darf nur nicht dazu führen, dass es eben jetzt wieder in vielen anderen Teams, da ist sowas anfangs nicht vereinbart und dann kommt mal institutionalisierte Kritik oder überhaupt Kritik und dann denkt jemand, oh, da will mich jetzt jemand bloßstellen. Da geht es dann sofort auf die Beziehungsebene. Deswegen ist wichtig, dass auch wirklich, deswegen prozessuales Prinzip, soll es auch tatsächlich verankert werden. Nächster Punkt wäre das Thema Information als Hohlschuld. Das heißt, ich erlebe das immer wieder auch in der Meetingbegleitung, dann wird dann auf einmal gesagt, ach, da kann ich jetzt gar nichts dazu sagen, ich hatte ja vorher keine Agenda, wusste ja gar nicht, dass das heute ein Thema wird und so weiter. Also ein gutes Team mit Leuten mit einer hohen Eigenverantwortung, dem fällt vorher auf, dass da keine Agenda da ist, der spricht dann jemanden an und sagt, sorgt dafür bitte, dass eine Agenda da ist und schickt die auch bitte an alle anderen, weil wenn sie für mich wichtig ist, hat sie auch für die anderen eine Bedeutung. Wenn ich das verankert habe, dass Information eine Hohlschuld ist, dann gehe ich ganz vielen Beziehungskonflikten aus dem Weg. Und auch das ist wieder ein prozessuales Prinzip, was man vereinbaren kann. Man wird dadurch viel, viel schneller, man wird dadurch viel, viel präziser. Und zu guter Letzt, deswegen bringe ich das an letzter Stelle, das direkte Feedback. Also das institutionalisiere ich hier auch immer, dass es in Hochleistungsteams fast kein bilaterales Feedback mehr gibt. Das ist ja in Deutschland gerne so Kultur. Ich habe in einem Meeting erlebt, da war irgendwas nicht in Ordnung. Und dann erzähle ich dem hinterher eben, was da falsch gelaufen ist, dass man das in dem Team eben vereinbart hat. Wir sprechen hier im Team über alles, was hier vorfällt, auch komplett offen, weil ja alle anderen Teammitglieder eben auch sofort mitlernen, wenn ich der einen Person jetzt ein direktes Feedback dann auch gebe. Und es wirkt dann auch sofort, weil es in Verbindung mit der Emotion steht, mit dem, was da gerade stattgefunden hat.   Joel Kaczmarek: Ich will jetzt nicht den Wiederkäuer spielen, das machen ja manche Leute so gerne in Meetings, aber ich glaube, es ist nochmal ganz gut, wenn wir den Teil nochmal ganz kurz zusammenfassen. Also die strukturellen Prinzipien hatten wir auf der einen Seite mit der Arbeitsautonomie und der Coopetition und jetzt reden wir gerade über die prozessualen Prinzipien, wo du gesagt hast, ein Baustein von zwei ist die Feedback-Kultur, wo einerseits wichtig ist, man gibt sich direktes Feedback, also immer im gesamten Team, gar nicht mehr one-on-one, sondern so, dass jeder alles mitkriegt. Man hat Informationen als Hohlschuld, also jeder ist angehalten, sich die Informationen zu besorgen, die er denkt, die wichtig sind, also Proaktivität. Und man institutionalisiert den Faktor der Kritik, dass man also nicht mehr so in diese Beziehungsebene schnell reingeraten kann, sondern es ist ganz normal, dass man sich gegenseitig kritisiert. Das ist also der eine Teil der prozessualen Prinzipien, so wie Teams zusammenarbeiten. Was ist denn der zweite?   Stefan Lammers: Die zweite ist dann in den prozessualen Prinzipien das Thema Umgang mit Konflikten. Und das ist eben auch wieder, hat wieder viel mit Willensstärken zusammen. Es gibt immer Konflikte. Jeder soll sich einfach bewusst machen, es gibt immer Konflikte und Konflikte gehören dazu. Freut euch drauf, wenn die kommen. Damit könnt ihr was machen, da ist Energie. Also viele haben immer Angst davor. Konflikte, ganz, ganz schlimm. Nee, Konflikt ist was ganz Tolles. Also Konflikte braucht man für Weiterentwicklung. Freut euch darüber. Schaut euch die an und guckt jetzt darauf auf die Lösungsorientierung. Erster Punkt, Lösungsorientierung. Was können wir damit machen? Eine Krise als Chance begreifen, als Wendepunkt zum Teamerfolg nutzen oder eben beispielsweise es gibt ein Verbot nach dem Schuldigen zu suchen. Ein Schuldiger bringt nichts. Es geht immer darum, nach vorne zu gucken und zu gucken, was ist die Lösung und wie können wir jetzt Prozesse so anpassen, dass uns das nicht nochmal passiert. Wie können wir Dinge miteinander vereinbaren, damit uns der gleiche Konflikt nicht nochmal passiert.   Joel Kaczmarek: Dass man bei Fehlern jetzt keine Hexenjagd starten sollte, ist ja irgendwie relativ naheliegend. Das hat man ja öfters schon gehört. Aber wenn ich Probleme identifizieren will und verhindern, dass sie wieder passieren, ist das nicht oft mit einem personellen Anteil verbunden? Also spielt da die Person und der Bereich, wo das aufsteht, nicht eine Rolle?   Stefan Lammers: Da habe ich jetzt zwei Antworten darauf. Also das erste ist nein. Also ich glaube, dass es in der größten Anteil darum geht, da findet man auch ohne die Person zu benennen, das Thema, worum es gerade geht, woran das gehakt hat. Und das zweite ist, natürlich hat das auch möglicherweise eine persönliche Komponente. Das heißt, wenn ich mehrfach festgestellt habe, dass aus der gleichen Ecke immer wieder Schwierigkeiten entstehen, dann muss ich mich fragen, ob das jemand ist, der in das High-Performance-Team noch reingehört. Dann ist es aber eine Personalentscheidung. Das findet dann auf einer anderen Ebene statt. Aber für das Thema der Weiterentwicklung an diesem Thema ist es, jemanden sozusagen nach dem Schuldigen zu suchen, bringt einen weg von der Wahrheit und von der Lösung. Weil wenn ich nach dem Schuldigen suche, erreiche ich immer, dass jemand automatisch in eine Verteidigung und Rechtfertigungshaltung geht. Und das Thema sozusagen, ich muss mich schützen, eine viel, viel größere Rolle als die Lösungsorientierung spielt. Und ich bin ja in diesem Moment als Team, wenn ich das beste Ergebnis erzielen will, nicht daran interessiert, ob diese Person sich schützen will oder nicht, ob es ihr gut geht oder nicht gut geht, sondern ich will dafür sorgen, dass dieses Thema erstmal gut gelöst ist und dass es nie wieder auftritt. Also muss man sich auch manchmal so eine gewisse Leichtigkeit aneignen, eben im Umgang mit Konflikten. Das ist aber eben tatsächlich auch die Grundhaltung, die dann ein Hochleistungsteam von anderen Teams unterscheidet, dass die sagen, für uns ist das gar nicht so relevant, wer das gemacht hat, sondern für uns steht wirklich im Fokus, dass wir da möglichst gut mit arbeiten können. Und das hat auch was mit Respekt zu tun. Das ist der zweite Punkt beim Umgang mit Konflikten. Diese Teilnehmer in dem Hochleistungsteam respektieren sich einfach auch sehr, sehr stark. Und da muss man auch respektvoll mit umgehen. Da haben wir an anderer Stelle, glaube ich, schon gesprochen über dieses Thema schnelle Scheitern. Ist ja heute auch eben ein großes Asset, was gesehen wird. Es passieren immer wieder Fehler. Ich bin kein Anhänger von Null-Fehler-Kultur. Da, wo gearbeitet wird, passieren einfach auch mal Fehler. Und wenn ich aber diese Mitglieder im Team habe, im Hochleistungsteam habe, dann habe ich auch einen entsprechenden Respekt und dann habe ich auch mit diesen Menschen respektvoll umzugehen. Dritter Punkt, Umgang mit Konflikten, ist das Thema No Babysitting. Und was ist mit No Babysitting gemeint? Da erzähle ich einfach mal ein Beispiel. Es gab mal eine Situation, da haben wir genau in einem High-Performance-Team zusammengearbeitet und ein Mitarbeiter hat morgens verschlafen. Und dann waren die anderen Mitarbeiter darüber am erzählen, was dann wohl alles sein könnte. Also der könnte ja verschlafen haben, die Wecke hat nicht geklingelt und so weiter und so fort. Und dann habe ich die Leute gefragt, die dann schon da waren, was wollt ihr denn jetzt damit machen? Und dann kamen die irgendwann darauf, oh ja, vielleicht sollten wir mal klopfen oder anrufen oder sonst irgendetwas, um den zu holen und nicht nur darüber zu reden. Ich sage, ja, das wäre High-Performance-Verhalten. Unterhaltet euch nicht über den Menschen, sondern helft ihm doch jetzt gerade mal. Dann kam der auch irgendwann an und dann habe ich ihn gefragt, ob ich das Beispiel von ihm mit dem Verschlafen den Tag über als Beispiel nehmen darf. Und dann hat er gesagt, ja, darf ich. Und dann habe ich das an dem Tag aber auch echt penetrant getriggert. Also ich habe ihn immer wieder als Beispiel genommen. Und dann war irgendwann eine Person, die neben ihm saß, der sagte dann auf einmal zu mir, so Herr Lamas, jetzt ist aber auch mal genug. Also den ganzen Tag hacken Sie jetzt schon auf diesem Kollegen herum mit dieser Geschichte. Also ich glaube, das sollten Sie jetzt mal sein lassen. Und dann sagte die ganze Gruppe gleichzeitig, no babysitting. Und dann habe ich gesagt, das finde ich toll, dass Sie das gerade in diesem Moment sagen, weil es macht für mich einen Riesenunterschied, ob jetzt der Kollege zu mir sagt, Herr Lammers, wir haben zwar heute Morgen eine Vereinbarung getroffen, aber es reicht jetzt für mich. Oder ob jetzt jemand anderes, der den gar nicht gefragt hat, ob es ihm reicht oder nicht, einfach nur für sich das Gefühl entwickelt hat und jetzt auf einmal über den Kollegen mit mir sprechen will. Was ein Quatsch. Wenn es ihm reicht, dann kann er mir sagen, mir reicht das gerade, aber nicht anzufangen, Babysitting für jemand anderen zu machen, jemand anderen zu schützen oder was auch immer.   Joel Kaczmarek: Mancher würde doch jetzt aber sagen, das ist doch nett und kollegial, dass er ihm da hilft.   Stefan Lammers: Ja, genau. Aber nett ist eben toll. Wer nett will, soll nicht in ein Hochleistungsteam gehen, sondern wer nett will, der soll was anderes machen, weil nett ist dann Leistungsverlust an dieser Stelle.   Joel Kaczmarek: Wobei es ja jetzt schon vorstellbar ist, dass der sich in dieser Situation wiederfindet und es einfach unangenehm findet, wie du da auf seinem Kollegen rumhackst. Also eigentlich ist das ja, wie gesagt, kollegial schützend, wenn er sich dann vor ihn stellt.   Stefan Lammers: Das kann sein, dass es ihm unangenehm ist, aber dann soll er das zum Thema machen und nicht seinen Kollegen vorschieben in dem Moment. Da muss man dann eben auch in einem Hochleistungsteam die besagten Dinge haben, um da zu agieren. Da müssen die Dinge eben einfach auch benannt werden in dem Moment. Also vielleicht auch nochmal ein Thema, wenn du jetzt gerade sagst, der Umgang mit Konflikten. Beispiel, wir sitzen in einem Meeting, wo wir jeden Teilnehmer brauchen. Wir können nicht anfangen, bevor alle Teilnehmer da sind. Ein Teilnehmer kommt eine halbe Stunde zu spät. Jetzt frage ich dich, was machst du, wenn du eine halbe Stunde zu spät in so ein Meeting reinkommst und du weißt, alle sitzen da schon, wir saßen da zu zwölft, alle sitzen da eine halbe Stunde, warten auf dich und du weißt, die können nicht anfangen ohne mich. Was würdest du machen, wenn du reinkommst?   Joel Kaczmarek: Naja, ich würde mich sicherlich erstmal für mein zu spät kommen entschuldigen.   Stefan Lammers: Und dann, was würdest du noch machen? Wie würdest du dich entschuldigen? Sag mal.   Joel Kaczmarek: Naja gut, jetzt würdest du vermutlich von mir hören, ob ich mich rechtfertigen würde für das zu spät kommen. Ob ich erklären würde, was der Grund dafür ist etc. pp.   Stefan Lammers: Würdest du es tun?   Joel Kaczmarek: Ah, jetzt stellst du mir mal eine Geweidefalle hier. Ja, jetzt würde ich von mir hören, ob ich da genau da reintappe.   Stefan Lammers: Ja, das tue ich auch gerade. Das tue ich auch gerade mit Genuss.   Joel Kaczmarek: Also wie gesagt, man mag vielleicht instinktiv denken, man müsste sich rechtfertigen, weil wenn da zwölf Leute eine halbe Stunde warten, hat man sechs Stunden Zeit verbrannt, aber Also latent muss es wohl eher darum gehen, möglichst schnell eigentlich ins Doing zu kommen, möglichst schnell zu starten.   Stefan Lammers: Ja, genau. Ja, zwölf, ja genau, sechs Stunden, genau. In dem Fall, genau, das habe ich auch gemacht. Also die Person kam dann rein und hat gesagt, Entschuldigung, es war gerade das, das, das und das und das und das. Und dann habe ich gesagt, ich sage, hören Sie sofort auf damit. Sie haben uns jeden gerade eine halbe Stunde unserer Arbeitszeit geklaut und mit jeder Sekunde, wo Sie sich nur besser fühlen wollen, wo wir uns alle nicht besser durchfühlen, Es geht gerade nur um Sie, dass Sie sich besser fühlen wollen. Verbraten Sie noch mehr Zeit von uns. Das Beste, was Sie jetzt tun können, ist reinzugehen, erwachsen hier reinzugehen. Ja, es ist nicht zu ändern. Sie sind eine halbe Stunde zu spät da. Sie haben einmal Entschuldigung gesagt und wir sind alles erwachsene Leute. Das reicht. Das ist eben auch so ein Stück von Vertrauen, was man da hat. Es wird einen guten Grund gegeben haben, sonst wäre der nicht zu spät. Natürlich ist dann wieder die Frage, wenn es zwei- oder dreimal passiert oder sowas, dann ist es eben ein ganz anderes Thema. Aber hier in diesem Moment, mit jeder Minute da noch drüber zu faseln, ob da irgendwo ein Stau war, ob das Kind weggebracht werden musste oder sonst irgendetwas, das kann einer Pause erzählen, aber da kostet es einfach die Arbeitszeit. Und das ist eben so mit dieser inneren Haltung, auch dieses Erwachsenenseins. Wir brauchen kein Babysitting. Jeder steht für sich ein, auch für das, was da eben gerade nicht läuft in diesem Moment. Das ist eine Haltung, auch mit der ich dann eben in solche Situationen reingehe.   Joel Kaczmarek: Gut, also ich kriege schon mit, ganz zimperlich geht es auch in High-Performance-Teams nicht zu. Also man muss offensichtlich schon an sich arbeiten, wenn man auf dieses Level kommen will. Also ich kann mir gut vorstellen, wie es dabei abgeht. Aber es ist vielleicht auch ein guter Zeitpunkt, um noch einmal ganz kurz zusammenzufassen, was wir jetzt über die Arbeitsprinzipien von High-Performance-Teams schon gesagt haben. Also wir hatten auf der einen Seite die strukturellen Prinzipien und auf der anderen Seite die prozessualen Prinzipien. Bei den Strukturellen hast du gesagt, es geht vor allem um Arbeitsautonomie, also dieser Freedom to Act, Vertrauen zu haben und auch eigenverantwortlich aktiv zu werden. Gleichzeitig aber einer gewissen Coopetition, also einem internen Wettbewerb, aber mit sozialer Unterstützung ausgesetzt zu sein. Das heißt, man versucht, das meiste rauszuholen, hilft sich aber auch gegenseitig. Und auf Seite des Prozessualen, also bei den Prinzipien, die eher sich um den Prozess drehen, hast du gesagt, die Feedback-Kultur ist ganz wichtig. dass man direkt Feedback gibt, dass man Informationen als eine Hohlschuld begreift, dass also jeder angehalten ist, sich selbst seine Informationen zu holen und dass es durchaus institutionalisiert wird, dass man Kritik äußert, damit sich das Team daran gewöhnt. Und was wir gerade hatten, dann den ganzen Faktor Umgang mit Konflikten, was ich ja persönlich wirklich sehr, sehr spannend finde, weil da hast du absolut recht. In Deutschland ist es ein Faktor, eine Angewohnheit, Konflikte irgendwie unterm Deckmantel zu halten oder one-on-one zu klären. Wo du aber sagst, nein, es geht schon um Respekt und um Lösungsorientierung, aber gerne in der Gruppe, dass alle davon profitieren können und diesen Faktor mit No Babysitting, dass man immer bei sich bleibt und den anderen sozusagen dann nicht irgendwie bei ihm eingreift. Hast du sonst nochmal einen Bogen, den du vielleicht über diese ganzen Arbeitsprinzipien und über die Teamform spannen kannst?   Stefan Lammers: Also Bogen von meiner Seite ist, und der geht letztendlich über unsere ganze Podcast-Reihe, gute Teammitglieder auswählen, bei der Auswahl darauf achten, dass die die richtige innere Haltung haben, als Führungskraft letztendlich für ein klares Ziel sorgen, für ein klares gemeinsames Verständnis. Zeit dafür zu geben, nicht nur inhaltlich unterwegs zu sein als Team, sondern als Team auch als Mannschaft auf der Beziehungsebene und auf der Haltungsebene sich immer weiter zu entwickeln. Das braucht auch Zeit. Die muss auch von der Führungskraft dafür gegeben werden. Die muss auch von den Teammitgliedern als wertvoll sein. erachtet werden, um eben sich kennenzulernen, einschätzen zu können, um Vertrauen erwachsen lassen zu können. Und dann geht es eben darum, tatsächlich gemeinschaftlich eben willensstark zu sein. Das heißt eben, gemeinschaftlich Entscheidungen zu treffen, die auch wirklich zu hinterfragen, dass es die Entscheidungen sind und die auch nur akzeptiert werden, wo ich sage, die entwickeln für mich eine Zugkraft, um dann die auch konsequent bis ans Ende durchzustehen und am Ende überzuperformen natürlich. Und auf diesem Weg werden immer wieder Konflikte kommen, das gehört dazu. Es werden immer wieder Herausforderungen und Probleme kommen, die gehören dazu. Und in diesem Moment nur nach vorne zu gucken und zu sagen, was heißt das jetzt für uns, wo müssen wir dann noch irgendwie uns anpassen, wo müssen wir uns möglicherweise ergänzen, um zum Schluss aber diese Ziele auch tatsächlich valide umzusetzen und überzuperformen. Und das ist eine inhaltliche Arbeit an der Persönlichkeit und ich habe wirklich Teams gesehen, die so durchgestartet sind, die ganz hinten an irgendeiner, wenn wir jetzt bei Sales-Teams denken, ganz hinten an einer Rangliste gelegen haben, die immer nur unter Druck standen, immer nur angefeindet gewesen sind, ihr kriegt das sowieso nicht hin und die zum Schluss so durchgestartet sind, die dann ganz vorne mit dabei waren. Ich gehe da wieder auf dieses Thema rein. Du hast ja auch gerade gesagt, ich kann mir vorstellen, wie es da bei dir abgeht in manchen Sachen. Und ich sage dir, da entwickelt sich aber auch wahnsinnig viel Spaß, viel Freude, viel Energie. Die Leute sind meistens eben in einem viel höheren Flow-Modus. Da laufen viele Sachen viel energetischer und einfacher als in anderen Teams. Es macht einfach unglaublich Spaß, in solchen Teams zu arbeiten.   Joel Kaczmarek: Klasse, das war doch nochmal eine schöne Ergänzung und spannt den Bogen nochmal wirklich schön über das ganze Thema. Ansonsten an euch alle da draußen, die ihr zuhört, wir tun das Ganze natürlich auch zu großen Teilen für euch, dass ihr davon möglichst viel mitnehmen könnt, profitieren. Und wir freuen uns, wenn ihr uns auch Feedback zukommen lasst, wenn ihr uns Fragen stellt. Also schreibt uns zum Beispiel gerne Kommentare, entweder unter unseren Artikeln bei Digital Kompakt oder bei Facebook. Ihr könnt uns gerne E-Mails schreiben, redaktion.digitalkompakt.de ist zum Beispiel unsere Adresse oder nutzt unseren Messenger-Service, digitalkompakt.de slash Messenger. Da könnt ihr euch anmelden, dann könnt ihr uns eure Inhalte direkt per WhatsApp, Facebook Messenger, wie immer ihr wollt, schicken. Also macht das gerne, macht da gerne von Gebrauch. Sagt uns, was euch interessiert in Sachen Leadership. Stefan steht da auch immer zur Verfügung und bringt sich ein, wenn ihr Fragen habt. Oder wir machen das dann in unserem Podcast, je nachdem, wie es sich eignet. Also macht davon gerne Gebrauch.   Stefan Lammers: Ja, ich möchte ganz kurz nochmal ergänzen. Ich bin bei Twitter immer unterwegs. Ich bringe bei Twitter vor allen Dingen immer Links auch zu aktuellen Artikeln rund um dieses ganze Thema Führung, Hochleistung und so weiter. Wer sich da interessiert, gerne. Und Background-Literatur kriegt ihr auch auf der Webseite bei uns. Wir haben eine Seite Wissen Merkenswertes. Da kann man sich einloggen, registrieren lassen. Da habt ihr Zugriff auf Videos, auf Buchempfehlungen und ähnliches. Also wer da Lust hat, kann da gerne stöbern. Und ich bin bei Joel dabei. Jeder kann mich auch immer anschreiben oder eben über den Messenger-Dienst, den ich auch ganz klasse finde, dass man da einfach Kontakt mit uns aufnimmt. Wir wollen noch interaktiver werden. Wir freuen uns schon immer, was von euch zu hören. Aber legt da ruhig noch weiter los.   Joel Kaczmarek: Sehr gut. Seht ihr, da kriegt ihr sogar noch Spitzentipps und Literatur und Videos vom Profi. Macht davon gerne Gebrauch. Ansonsten dir, Stefan, wie immer natürlich ganz, ganz herzlichen Dank, dass du so viel Zeit dir nimmst und uns auch an deiner Praxis hast teilhaben lassen. Und ja, ich freue mich schon sehr aufs nächste Mal. Danke dir.   Stefan Lammers: Danke, bis dann.