Mittels Unternehmensvision zum High Performance Team

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge High Performance Leadership. Ich bin Joel Kaczmarek und mit mir dabei ist wieder der fabulöse Stefan Lammers. Hallo Stefan.

Stefan Lammers: Hallo Joel.

Joel Kaczmarek: Sag mal nochmal ganz kurz zwei Sätze zu dir, für alle, die den ersten Podcast traurigerweise verpasst haben, das dann aber nachholen müssen, den anzuhören.

Stefan Lammers: Ja Joel, danke. Ich bin der Inhaber von SLBB, ein Beratungsunternehmen, was sich seit 15 Jahren mit Teamentwicklung, mit Organisationsentwicklung und vor allen Dingen auch mit Führungskräfteentwicklung auseinandersetzt. Unser Claim ist es eben jetzt im Moment vor allen Dingen auch zu sagen, wir begleiten Menschen in den sich stark verändernden Welten, um sie dort erfolgreich zu machen.

Joel Kaczmarek: Wir haben ja beim ersten Mal schon so einen groben Überblick gegeben, was High Performance Leadership ist, haben so ein bisschen aufgemacht, was sind Vorteile, was sind Nachteile, wie funktioniert das? Also Grundprämisse, die wir so ein bisschen festgemacht haben, ist, man will eigentlich ein besseres Arbeiten haben. Also nicht, dass Leute jetzt denken, High Performance heißt, oh Gott, jetzt wird alles ganz anstrengend, ich werde unter Druck gesetzt. Nein, das heißt eigentlich eher Strukturen schaffen, um sich zu High Performance zu befähigen.

So, und haben wir schon festgestellt, dass es da bestimmte Abläufe, bestimmte Steps gibt, die man nehmen muss. Und als ersten haben wir so das ganze Thema Vision schon mal angerissen, aber wollen da jetzt tiefer reingehen. Du hast ja auch schon beim letzten Mal einen spannenden Tipp gegeben mit dem Assignment Cinec, mit dem Golden Circle. Da gehen wir natürlich heute auch intensiv drauf ein, wer es sich noch nicht angeschaut hat. Aber lasst uns danach wirklich mal ganz basic einsteigen. Eine Vision. Helmut Schmidt hat mal gesagt, wer Visionen hat, der sollte zum Arzt gehen. Wir proklamieren das jetzt hier aber. Was genau verbindet sich mit einer Vision und warum ist es wichtig?

Stefan Lammers: Eine Vision, die setzt einfach Tatkraft in Gang und Motivation in Gang. Und zwar bei den Leuten, die sich von dieser Vision auch angesprochen fühlen. Und das ist ein ganz wichtiger Aspekt. Eine Vision funktioniert nicht für alle, sondern eine Vision muss auch so gebaut sein, dass sich möglichst viele Leute anschließen können. Und das ist auch das, woran Visionen oftmals scheitern. Da gibt es zwei Gründe, da möchte ich gleich darauf eingehen. Das eine ist, Visionen werden in großen Unternehmen sehr, sehr oft von irgendwelchen Kommunikationsabteilungen gemacht oder auch von Werbeagenturen begleitet. Und dann gibt es irgendwann eine Hochglanzbroschüre und die wird auch ganz persönlich von der Führungskraft an die Mitarbeiter übergeben. Und deswegen denken die Mitarbeiter, die ist auch ganz wichtig. Und dann stecken die die in den Schreibtisch. Falls sie gefragt werden, können sie da nochmal drauf gucken und irgendwann beim nächsten Frühjahrsbus merken die, es hat keiner danach gefragt und dann fliegt die weg in den Mülleimer. Ja, das ist nicht so erquickend.

Und insofern kommt es darauf an, dass man eine Vision baut, wo sich Leute anschließen können und die das auch möglichst mit entwickeln. Also die, die da beteiligt sein sollen, diese Zukunft des Unternehmens zu gestalten, sollten auch möglichst beteiligt werden. Und dann brennen die Mitarbeiter auch. Und das sieht man oft eben auch bei den Startups. Da hat einer eine tolle Idee und hat eine Vision von dem, was er da eigentlich aufbauen will. Das gibt es noch nicht. Oder das ist etwas, was gegen etwas anderes ist. Feindbilder funktioniert manchmal als Vision auch ganz gut. Und dann kommen Mitarbeiter, die das attraktiv finden, die das spannend finden. Und die sind jetzt bereit, da richtig mit einzusteigen und sind hoch motiviert, da mitzumachen. Letztens hatte ich mit einer Bank CIO einen Termin. Und der CIO sagte zu mir, ja, wir haben da auch echt Probleme.

So in den Startups, die haben so 30 Leute, die FinTechs, und die haben dann so ein Mini-Ding sich rausgepackt, was die total scharf finden. Und dann haben die da so Mitarbeiter, die brauchen auch keinen Schlaf und kein Essen und die hängen dann alle da voll dabei und wollen irgendetwas machen. Und wenn ich das Gleiche bei uns verändern will, dann brauche ich jetzt irgendwie 500 Berater, die ich einkaufen muss. Und das steht dann in keinem Verhältnis mehr. Und das zeigt eigentlich letztendlich, wie stark auch so eine Vision trägt und wie die auch Menschen in Bewegung setzen kann.

Joel Kaczmarek: Es gibt ja von Jim Collins dieses schöne Buch, was ja bei vielen so ein bisschen als Bibel irgendwie, also zumindest als Arbeitsbibel unterm Schreibtisch liegt.

Stefan Lammers: Vom Gute Great. Genau, oder auf dem Schreibtisch.

Joel Kaczmarek: Der hat ja auch ein ganz schönes Bild mal gefunden, da ging es um Busse. Der hat das so ein bisschen mit dem Bus gemacht. Wenn du in einen Bus einsteigst und erwartest, der fährt nach Helsinki und der fährt dann aber nach Stockholm, hast du ein Problem und bist wahrscheinlich unglücklich. Irgendwann willst du aussteigen. Wenn du in einen Bus einsteigst und steigst dort wegen der Leute ein und das, was dich mit ihnen verbindet, dann ist es eigentlich egal, wo der hinfährt. Genau an dem Punkt sind wir ja eigentlich. Klar hat ein Startup vielleicht sozusagen mal eine Ausrichtung, die sich ändert, weil Agilität ist ja da irgendwie sehr, sehr massiv, aber die Vision kann ja trotzdem dem unterliegend gleich bleiben, nur der Weg, wie man da hinkommt, wird anders.

Und ich habe so ein bisschen überlegt, es gibt einen, witzigerweise der Kollege Samwer, also Oliver Samwer ist ja so einer, der in der Internet-Szene von vielen sozusagen sehr, also stark beachtet wird und auch bewundert, der sehr viel geschaffen hat, der hat eine Abschlussarbeit geschrieben. Er macht es so ein bisschen bildlich und ich glaube, es ist ein schöner Einstieg für uns, dass wir auch mal dann auch vielleicht Startup und Konzern später gegenüberhalten, wie ein Startup funktioniert von der Steuerung her. Weil es geht ja so ein Stück weit darum, wie ich so ein Unternehmen steuere. Und da hat er gesagt, oder da fasst er so ein bisschen zusammen, man definiert eigentlich gemeinsame Werte, die einen irgendwie verbinden. Aus diesen Werten ergibt sich eine Unternehmenskultur, also etwas, das irgendwie alle gemeinsam miteinander verbindet und irgendwie einen gemeinsamen Rahmen schafft.

Und dann kannst du eigentlich hingehen und kannst Personen einstellen, die sich mit dieser Kultur vertragen und die wissen dann auch, welches Verhalten sozusagen nach diesen Werten und dieser Kultur abgeleitet, akkurat ist und was nicht. Und dann bist du in der Lage zu sagen, jetzt könnt ihr Ergebnisse produzieren, weil du musst eigentlich nicht wie in einem Konzern Prozesse einhalten oder bestimmte Regeln, wo du am besten noch in so einem Regelbuch nachgucken musst, sondern du bist extrem agil eigentlich. Das heißt, du schaffst es, Leuten Regeln an die Hand zu geben, ohne dass es Regeln gibt, nämlich indem sie einfach Werte im Kopf haben. Ist das eine Brücke, wie du auch High Performance Leadership siehst, wie eine Vision funktioniert oder welche Rolle die einnehmen sollte? oder ist das vielleicht noch ein bisschen anders gestaltet?

Stefan Lammers: Nee, das ist eine tolle Brücke und sie ist da auch sehr, sehr ähnlich. Also sie ist anders benannt. Es gibt ein Fünf-Stufen-Modell von Jennewein und Hyde bringt zu diesem Thema High-Performance-Teams. Und das fängt an letztendlich mit dem Sinn. Und das ist eben letztendlich auch die Vision. Ja, also was ist eigentlich unsere Existenzberichtigung? Was ist unsere Vision? Was ist unsere Mission? Und was sind unsere Ziele? Danach kommt das, was du auch gerade gesagt hast, nämlich die richtige Zusammensetzung des Teams, kompromisslose Personalauswahl der Personen, dieses Kennenlernen, diese gemeinsame Kultur zu entwickeln, wie wollen wir eigentlich miteinander zusammenarbeiten. Und das ist letztendlich viel, viel stärker, als sich gleich auf Spielregeln und Ähnliches zu committen. Da komme ich aber auch gleich noch mal dazu.

Wie geht es weiter in diesem Fünf-Stufen-Modell: Dritte Stufe ist dann tatsächlich die Rollenklärung erst, nämlich dieses Thema, wer macht was? Was sind auch Erwartungen an Rollen? Wie arbeiten wir da zusammen? Erst dann kommt der Arbeitsprozess, Spielregeln, Commitment und Feedback. Und zum Schluss ist natürlich eigentlich so der eigene Fokus und die persönliche Willensstärke, die eigene Haltung, mit der ich da bin. Was ist mein Anspruch? Wie gehe ich auch mit Krisen dann entsprechend um? Und das ist so die letzte Stufe erst. Aber die Basis ist letztendlich, Genau dieser Bereich der Vision und letztendlich dieser Kultur, die da gebildet wird. Und das unterscheidet auch eben einfach High-Performance-Teams von anderen Teams. Weil andere Teams, das merken wir oft, wenn wir zu Teamentwicklungsmaßnahmen im ersten Moment gerufen werden, dann heißt es oft, ja, wir müssen uns mal zusammensetzen und dann müssen wir die Spielregeln besprechen und dann müssen wir ausmachen, was geht und was nicht geht. Das ist für mich so der kleinste gemeinsame Nenner, auf den man sich treffen kann. Wenn Spielregeln vereinbart wird, wenn dann Commitment zugemacht wird, wenn dann Feedback gegeben wird, dann heißt das hinterher letztendlich, aha, wir haben ja jetzt ausgemacht, wofür ich zuständig bin, aber auch wofür ich nicht zuständig bin. So, und was ist denn jetzt, wenn dann plötzlich alle Arbeiten verteilt sind und es kommen jetzt neue dazu? Da fühlt sich keiner zuständig in diesem Moment. Also schon weg von High Performance, Low Performance in diesem Moment, nämlich da bleiben Sachen einfach liegen.

Und das ist in einer High-Performance-Welt ganz anders, nämlich da habe ich diese Kultur, dass ich diese Vision erreichen will und wenn da etwas liegt, dann fängt jemand das auf und fragt sich, entweder kann ich das selber oder wo ist es jetzt am besten aufgehangen, dass es gelöst wird. Das heißt, dieses Thema Arbeitsprozesse, Spielregeln, Commitment und Feedback spielt eigentlich eine viel stärker untergeordnete Rolle nachher. Was dazu eben zu so einem High-Performance-Team auch gehört, und das ist für mich eben auch ein Teil der Kultur, was wir beobachten, gerade so in etablierten, längerfristig zusammenarbeitenden Unternehmen und auch heute sehr, sehr falsch verstanden. Ich nenne das immer so eine Teamsauce und so eine gefühlte Wir-Sauce, die überall ausgegossen wird. Wir sind alle so harmonisch und wir sind so lieb miteinander. Da ist es eben so, dass das nicht produktiv ist. Und High-Performance-Kultur heißt für uns eben auch, in konstruktiven Dissens zu leben, in der Lage zu sein, dass es okay ist, Dinge, die nicht funktionieren, auch anzusprechen, miteinander ins Gespräch zu kommen. Das ist Teil der Kultur.

Es gibt da übrigens schon ein ganz spannendes Beispiel auch nochmal, was ich gerade bringen will. wie Harmoniekulturen funktionieren und wie stark die bei uns in unseren Köpfen verankert sind. Es gibt die sogenannten Ashes-Experimente, die auch in der Zwischenzeit mehrfach wiederholt worden sind. Und da geht es um Folgendes. Da gibt es einen Raum, in diesem Raum hängen drei Karten an der Wand. Und auf diesen Karten sind drei unterschiedlich lange Striche aufgemalt. Und dann ist ein Proband in einem Vorraum und dem wird gesagt, pass auf, du kriegst hier eine Karte mit einem Strich und geh doch bitte in diesen anderen Raum gleich rein und sortiere deine Karte dazu. Hängen Sie einfach zu eins, zwei oder drei von der Länge, wo der Strich auf dieser Karte genauso lang ist wie der Strich auf der Karte, die du jetzt gerade in der Hand hast.

Das erste Verwunderliche ist, nur 96% schaffen das, die richtige Karte zuzusortieren. Das ist ja schon mal verwunderlich, dass das 4% irgendwie nicht schaffen. Und die Studie ist mehrfach wiederholt worden. Aber jetzt kommt das Erschreckende. Und das zeigt, wie tief Harmonietrieb verankert ist bei uns. Das Erschreckende ist, dass es den zweiten Versuchsaufbau gibt. Und dann gibt es in diesem Raum, wo die drei Karten an der Wand hängen, stehen jetzt jede Menge Leute, die schon gebrieft sind. Jetzt ist der Proband wieder in seinem Vorraum und dann wird ihm wieder gesagt, pass auf, hier ist deine Karte, geh da gleich rein und häng das mal zu 1, 2 oder 3, wo das mit der Länge deines Striches übereinstimmt. Dann geht er in diesen Raum rein, da sind jetzt die gebrieften Leute und die sagen ihm, Also eins wäre jetzt richtig. Und die sagen ihm, nee, drei ist richtig. Und was schätzt du, Joel, wie viele Leute entschließen sich jetzt, bei drei ihre Karte hinzuhängen?

Joel Kaczmarek: 70 Prozent.

Stefan Lammers: Das ist Wahnsinn, dass es auf einmal total umdreht. Auf die andere Seite, dass die Leute auf einmal alle das auf diese Ecke hängen, nämlich auf die drei, also auf die falsche Ecke. Und die Frage ist jetzt, warum ist das? Jetzt hat man jahrelang geglaubt, das hat was mit Gruppendynamik zu tun. Das ist jetzt ein Einfluss von so einer Gruppe, das da hinzuhängen. Das hat man in der Zwischenzeit aber weiter untersucht und hat festgestellt, die Hirnregionen, die eigentlich das Konfliktzentrum ausmachen, reagieren null in diesen Situationen. Sondern es ist für uns einfach, wenn die Mehrheit sagt, das ist so, dieser Lemminge-Effekt, das ist so, dann ist das auch so. Und das zeigt einfach auch, wie stark so dieser Harmonietrieb in uns ist. Und deswegen ist eben in einem High-Performance-Team eine Kultur von konstruktivem Dissens auch einfach notwendig. Und da muss ich jetzt allerdings auch wieder sagen, das darf dann bei der Führungskraft auch nicht aufhören, konstruktiver Dissens herzustellen. Das heißt also nicht von oben etwas verordnen und dann werden wir wieder aus Podcast 1 transaktionale Führung, sondern wir bleiben bei transformational, nämlich damit umzugehen, was da an Feedback kommt und daraus wieder das Beste zu machen. Da sind wir vielleicht wieder beim Stichwort schnelles Scheitern, daraus lernen und es wieder transformieren.

Joel Kaczmarek: Eine Vision verbindet sich ein Stück weit auch mal mit einer Fehlerkultur, lernen wir daraus. Jetzt muss man aber eine Sache noch mal ganz kurz spezifizieren. Du hast ja gerade gesagt, man definiert Missionsziel Kultur, dann die Personenauswahl, dann die Rollen und dann im Prinzip die Spielregeln. Abschließend kommt dann das, wie reagiere ich auf Krisen. Jetzt wird ja jemand sagen, Momentchen mal, ich suche mir eine Person, bevor ich überhaupt auch nur weiß, was der für eine Rolle einnimmt. Also es ist wirklich so, dass ich jemanden eigentlich rekrutiere und dann erst, oder sozusagen meinst du Rolle jetzt nicht im Sinne von Berufsbezeichnung, sondern eher Rolle im Sinne von Verhalten.

Stefan Lammers: Nee, ich meine die auch durchaus in Berufsbezeichnung. Und da sind wir wieder bei einem Jim Collins, den du ja eben schon mal angesprochen hast. Der hat ja eben diese Untersuchung gemacht, was sind die Muster, die nachhaltig erfolgreiche Unternehmen von anderen unterscheiden. Hat dann eine groß angelegte Studie mit seinen Studenten gemacht und hat eben identifiziert, dass einer der kernentscheidenden Punkte für nachhaltige Unternehmen ist, dass die Einstellenden eben zuerst danach fragen, wer bist du und welche Einstellung hast du? und erst dann danach fragen, welche Fähigkeiten hast du. Das heißt also grundsätzlich, also na klar, müssen in so einem Team die unterschiedlichen Themen abgefackelt werden, die da gebraucht werden. Also es müssen auch die Rollen da sein, die die fachlichen Aufgaben bewältigen können. Aber wenn ich fachlich super bin und ich bin ein totaler Querulant oder wir nennen die immer Blocker, also Leute, denen du eine Aufgabe gibst und die immer Nein sagen und alles nur den ganzen Prozess aufhalten. Den dazu zu kriegen, dass er sein Verhalten und seine Einstellung ändert, ist eine Herkulesaufgabe, die mindestens sehr lange dauert und sehr viel Aufwand braucht, um den da hinzubringen. Aber jemand, der eine tolle Einstellung hat, der nach vorne guckt, der die Dinge anpackt, der Lernbereitschaft hat, ist in der Lage, viele Dinge zu lernen und deswegen auch in der Lage, viele Rollen auszufüllen.

Joel Kaczmarek: Jetzt hatten wir gesagt, dass Startup-Welt ein bisschen anders tickt als Konzernwelt. Also mal transaktional und transformational. Jetzt passiert es ja irgendwann, dass sich sowas auch ein Stück weit wandelt. Also ein Startup hat irgendwie vielleicht eine bestimmte Vision, will irgendwas schaffen und ein Konzern sagt mir immer so ein bisschen, der hat ja schon Struktur. Ob das jetzt im Sinne von Inhalten, Personal, Prozessen oder was weiß ich ist. Da arbeitest du ja anders mit als Greenfield, als grüne Wiese, auf der du startest. Absolut. Was passiert denn aber mit so einer Vision eigentlich, wenn der grüne Wiese-Gedanke langsam verlassen wird und man sich das erste Parkhaus oder das erste Häuschen hochzieht und man eigentlich die Phase wechselt? Viele sagen ja so vom Gründen zum Managen.

Stefan Lammers: Ja, ich hoffe nicht zum Managen. Managen ist bei mir immer so, ja, wirklich second best choice. Leaden, also weiter führen und inspirieren. Nämlich dafür zu sorgen, dass die Leute weiter angezündet bleiben und sich zu überlegen, für mein Team, für meinen Aufgabenbereich, was ist denn unsere Vision, was ist das, was unsere Leute anzündet, um eben den nächsten Schritt zu machen. Und dieser Prozess findet oft auch eben in etablierten Unternehmen nicht mehr statt. Da sind auch die Führungskräfte oftmals so abgeschliffen mit der Zeit, dass die selber nicht mehr so richtig ihre eigene Vision leben. Und dann wird das einfach auch schwierig, andere zu motivieren. Und da sich auch wieder diese Zeit zu nehmen, was ist denn da eigentlich für mich drin? Und was es auch erfordert ist, da komme ich jetzt wieder an meinen Lieblings-Management-Spruch, change it, love it or leave it, dieses Thema sich bewusst zu machen, wenn ich persönlich als Führungskraft auch in einer Situation bin, wo ich selber diese Motivation nicht mehr habe, dann muss ich mich erstmal fragen, wie kann ich die wiederherstellen?

Also kann ich diese Situation beeinflussen, um wieder eine hohe Motivation für mich zu haben? Was ist eigentlich meine Vision hier? Habe ich noch eine Vision? Habe ich hier echte Ziele in diesem Unternehmen, die ich auch realistisch verwirklichen kann? Wenn ich die nicht habe, dann muss ich mir die nächsten zwei Fragen stellen und zu sagen, kann ich unter dem Aspekt in meiner Rollenverantwortung noch eine Motivation für meine Mitarbeiter aufbauen? Und wenn ich das nicht kann, dann muss ich auch für mich ganz klar den Schlussstrich ziehen und nur sagen, okay, dann muss ich mir eben was anderes suchen. Es gibt eben auch unterschiedliche Typen. Es gibt eben Aufbautypen, Die sind nur dabei, wenn es gerade immer hurra nach vorne geht. Und dann muss ich das vielleicht auch mir selber ehrlich eingestehen und sagen, dann ist eben vielleicht die Verwaltung einer Aufgabe, die jetzt gut gebaut worden ist, eben nicht so unbedingt meins. Dafür gibt es eben andere Typen, die das super gut können.

Joel Kaczmarek: Ist die Findung einer Vision eigentlich ein Stück weit etwas Diskursives? Also geht man da in Diskurs drüber? Diskutiert man das? Macht man das gemeinsam? Oder ist es etwas, was so ein Leader ein Stück weit vorgibt und dann vielleicht irgendwie in der Ausgestaltung aber mit seinem Team bespricht? Weil ich kann mir sehr, sehr gut vorstellen, dass es viele Old Economies gibt, die sagen, mein Team wird bestimmt nicht darüber entscheiden, was unsere Vision ist, sondern die gebe ich vor.

Stefan Lammers: Ja, das funktioniert dann auch meistens nicht. Aber man könnte ja sagen, man sucht sich Leute, die dann dieser Vision folgen wollen. Meine Beobachtung ist in der Tat, dass es viele Führungskräfte gibt, auch vor allen Dingen gute Führungskräfte, die haben sich natürlich damit beschäftigt, was ist ihre eigene Vision und haben da auch eine Idee, aber sagen jetzt nicht, das ist es. Sondern stellen das auch zur Diskussion und reichern das eben mit den Erkenntnissen und mit den Ideen der Mitarbeiter an und gehen tatsächlich in den Diskurs, nehmen sich Zeit dafür, sich damit auseinanderzusetzen. Da helfen auch manchmal unterschiedliche Methoden. Da hilft auf der einen Seite der Golden Circle möglicherweise. Da hilft aber auf der anderen Seite auch andere Übungen. Also ich arbeite beispielsweise gerne mit einer Übung, die nennt sich Unser Meisterstück. Da antizipiert man so die Zukunft, stellt sich vor, dass man sagt, pass auf, wir haben etwas Großartiges geschaffen, die Wirtschaftspresse ist auf uns aufmerksam geworden und morgen kommt ein Haufen Journalisten, der uns hier interviewen wird, zu dem, wie wir das eigentlich geschafft haben, das herzustellen. Also was wir hergestellt haben, unseren Zustand unsere Vision zu verwirklichen und wie wir das gemacht haben.

Und dann gehen die in unterschiedliche Gruppen und machen sich Gedanken darüber, was wäre denn in fünf Jahren das, womit wir Aufmerksamkeit erzielt haben bei der Wirtschaftspresse. Und wenn die dann so ihren Kern jeweils gefunden haben, gehen die zurück von hinten und überlegen sich, was war denn nötig, an welcher Stelle, zu welchem Zeitpunkt, um da hinzukommen, um diese Vision zu verwirklichen. Und dann wird das hinterher miteinander geteilt und daraus entsteht dann eben ein gemeinschaftliches Bild, eine gemeinschaftliche Vision, die es eben möglich macht, auch mal in die Zukunft zu abstrahieren. Das fällt uns Menschen nachgewiesenermaßen eben auch sehr schwer. Wir sind da oft eher bei der Gegenwart, auch wenn wir denken, wir reden über die Zukunft. Aber das ist so eine Brücke, sage ich jetzt mal, die hilft, um sich wirklich in die Zukunft reinzuversetzen und dann nach Wegen zu suchen, wie wir da gemeinsam hinkommen.

Joel Kaczmarek: Was mache ich, wenn ich als Leader eine Vision im Kopf habe, die sich vielleicht auch mit wirtschaftlichen Zielen und wirtschaftlichen Strategien verbindet, mein Team trägt die aber nicht in Gänze mit oder vielleicht ist sogar komplett in eine andere Richtung? Weil es kann ja manchmal sein, dass man etwas erstrebenswerter findet, was vielleicht aber nicht für jemanden, der jetzt die Verantwortung trägt, nicht unbedingt umsetzbar ist. Was tue ich denn, wenn es da irgendwie einen Dissens gibt?

Stefan Lammers: Ja, da gibt es nachher tatsächlich eine Entscheidung. Also da muss ich als Führungskraft, wenn ich die Aufgabe habe, wenn ich auch ein bestimmtes Ziel habe, was ich erreichen muss, also jetzt gehen wir mal von einem inhaltlichen Ziel aus, eine bestimmte Umsatzgröße oder wie auch immer, dann muss ich mir Gedanken machen, wie ich das herstelle. Und dann muss ich schauen, welche Ressourcen habe ich da realistisch zur Verfügung. Also ich meine, es gibt da unterschiedliche Ansätze. Es gibt diese Ansätze, eben 100 Prozent Ziele zu setzen. Es gibt auch diese Ansätze, 120 Prozent Ziele zu setzen. Davon halte ich persönlich nichts. Ich glaube immer, 100 Prozent ist das Ende, sage ich jetzt mal. Das geht ja auch so ein bisschen in diese OKR-Richtung von Google, die dann sagen, okay, 75 Prozent ist eigentlich das Realistische.

Und wenn wir da nicht dann drüber kommen, dann ist es nicht ambitioniert genug gewesen. Also da gibt es unterschiedliche Ansätze, wie man sowas machen kann. Es ist aber ein realistisches Eingestehen und realistisches Abschätzen vorab. Also wenn ich die Ziele aufstelle, werde ich die am Ende auch erreichen? Kann ich mich da hundertprozentig drauf committen? Wenn ich feststelle, dass ich eine geringe Wahrscheinlichkeit habe, das zu erreichen, dann muss ich natürlich als Führungskraft aktiv werden. Und das heißt nicht für mich, dass ich versuche, die Ziele nach unten zu ziehen um es erreichbar zu machen, sondern muss ich mir Gedanken machen, wie strukturiere ich meine Mannschaft um, wie kann ich vielleicht Abläufe, Prozesse ändern, um eben zum Schluss doch bei diesen 100 Prozent auszukommen. Was ist da anderes erforderlich? Diese Bereitschaft braucht es da. Aber Joel, da bin ich auch ganz offen mit dir, diese Konsequenz haben viele Führungskräfte nicht. Entweder weil sie da selber das als zu ambitioniert betrachten oder aber weil sie sich auch vor den Konsequenzen scheuen, dass sie gegebenenfalls Leute austauschen müssen. Weil die eben oder Teams neu zusammensetzen müssen.

Joel Kaczmarek: Da bist du wieder bei den Strichen und dem Harmoniebedürfnis wahrscheinlich auch ein Stück weit.

Stefan Lammers: Ganz genau.

Joel Kaczmarek: Jetzt ist es ja so, eine Vision ist ja etwas sehr Abstraktes. Hast du irgendwie gute Ratschläge, wie man eine Vision in den Raum zu den Menschen bringen kann und sie irgendwie greifbar machen, dass man dafür wirklich ein Gefühl auch kriegt?

Stefan Lammers: Also das Gefühl kriegt man meistens beim Tun. Also in der Tat, wie ich das eben beschrieben habe mit dem Beispiel über dieses Meisterstück, dann haben die Teilnehmer auch tatsächlich dieses Gefühl, mit dabei zu sein. Und es ist eben immer darauf zu gucken, dass man etwas ins Erleben bringt. Auch da ist so oft diese Wahrnehmung, dass ich dann mit Führungskräften spreche und die sagen, ja, unsere Mitarbeiter haben es immer noch nicht verstanden. Und dann sage ich, ja, und was ist jetzt, wie wollen Sie damit umgehen? Ja, ich werde es denen nochmal erzählen. Und dann sage ich, das haben Sie jetzt dreimal erzählt, glaube ich. Beim vierten Mal klappt es dann. Glauben Sie wirklich, dass Sie jetzt nochmal einen Quantensprung machen? Was können Sie tun, um das anders zu machen? Und was wir jetzt dazu entwickelt haben, ist beispielsweise eben ein sogenanntes Vision Board, um das wirklich erlebbar zu machen für die Mitarbeiter. Wie kann ich so eine Vision eigentlich zur Entfaltung bringen? Und das sieht folgendermaßen aus.

Wir haben also gesagt, da steht oben drüber die Vision. Da macht sich das Führungsteam auch Gedanken darüber. Was sind so unsere Führungsprinzipien, um diese Vision zu erreichen? Und es werden auch ganz klar auf der rechten Seite so die Ziele festgelegt, die es braucht, um diese Vision zu verwirklichen. Und dann geht man komplett auf die andere Richtung und überlegt sich, was ist denn der tatsächliche Zustand unserer Organisation und unseres Teams gerade in diesem Moment. Macht eine SWOT-Analyse, um wirklich so eine ehrliche Bestandsaufnahme zu machen. Und dann ist im Prinzip zwischen dieser Jetzt-Welt auf der linken Seite, also dieser SWOT in den Ergebnissen der SWOT-Analyse, und der rechten Welt mit den angestrebten Zielen, haben wir dann ein Kanban oder Scrum Board gebaut. wo wir sagen, okay, und was braucht es jetzt in eurem Team als Führungskräfte beispielsweise an Themen, an To-Dos, an Doing und natürlich dann hinterher ins Done überführt, um diese Ziele zu verwirklichen. Dann gehen wir wiederum in Workshops mit den einzelnen Teams der Führungskräfte, wo wir dann eben auch entsprechend wieder diese Gesamtvision oben drüber haben, gucken, was heißt das für die Ziele dieses einzelnen Teams.

Und was sind jetzt wieder unsere Themen, was sind unsere To-Dos und Doings, die wir jetzt machen, um diese Ziele verwirklichen zu können, um diese Vision zum Schluss zum Leben zu bringen. Und das erleben wir gerade, ist eine total wirksame Arbeit. Und diese Verknüpfung von agilen Methoden mit einer sehr abstrakten Vision manchmal, bringt das tatsächlich in so ein Erleben, aha, wenn ich jetzt gerade das und das hier mache, Dann hat das einen Einfluss darauf, dass wir die Ziele erreichen. Das hat einen Einfluss, dass wir hier jetzt für das Obergeordnetenbereich oder was auch immer die Ziele erreichen. Und das erfüllt zum Schluss unsere Vision. Und da bekomme ich auf einmal auch so eine eigene persönliche Bedeutung als Mitarbeiter. Und ich kann dann eben auch einschätzen, dass meine Arbeit eben gewertschätzt wird und dass meine Arbeit auch eine Bedeutung für diese Gesamtzielerreichung hat. Und das ist natürlich eine irre Motivation.

Joel Kaczmarek: Jetzt übersetzen wir vielleicht nochmal einige Begriffe für diejenigen, die nicht ganz so firm im Beratersprech sind. Also SWOT, ich überlege gerade, was ist A? Strength, Weaknesses, Opportunities und Threats.

Stefan Lammers: Genau, also Stärken, Schwächen, Chancen und

Joel Kaczmarek: Stimmt, das ist SWOT mit O, nicht mit A. Und so ein Scrum Board, also das muss man sich ein bisschen vorstellen wie so ein Links-Rechts-Board. Vielleicht sagst du mal dein eigenes Wort mal ganz kurz.

Stefan Lammers: Ein Kanban-Bot ist einfach ein Board, das an der Wand ist, mit vier unterschiedlichen Feldern. In diesem ersten Feld sammelt man Themen, die dazu führen, dass man hinterher die Ziele und die Visionen verwirklicht. Wenn es Themen sind, die so konkret werden, dass man sagt, okay, wir entscheiden uns dazu, dass wir die wirklich angehen wollen. Da gibt es auch immer so Kanban-Zettel dafür, also wer ist dafür verantwortlich, wer macht in diesem Team mit, wann startet das, ist das ein Projekt, ist das eine Aktion, ein Vortrag oder ähnliches. Was ist der Sinn dieser ganzen Geschichte? Was ist die Geschichte dieses Themas? Und auch, was gibt es möglicherweise noch so für Beschleunigungsoptionen, um das Ganze schneller voranzubringen? So, da gibt es eine Themensammlung erstmal von allen möglichen Themen, die dazu beitragen, die Vision zu verwirklichen. Dann wird eine Art Priorisierung gemacht, womit wollen wir eigentlich wann starten? Mit den Dingen, die später gestartet werden, mit den Themen, die kommen dann eben in die To-Do-Liste. Und die Sachen, womit wir sofort starten, die kommen dann ins Doing. Und anschließend ist es das Ziel, so diese ganzen Themen eben immer von Themensammlung über To-Do, über Doing hin zu Dann zu entwickeln. Das ist so die letzte Phase. Und unter diesem Dann-Aspekt dann auch wirklich eben zu wertschätzen und zu feiern, dass diese Aufgabe erledigt ist und dass das ein Beitrag dazu ist, diese Vision wirklich zu verwirklichen.

Joel Kaczmarek: Gut, also wir merken sehr prozessual ein Stück weit, dass man auch Fortschritt sieht. Abschließend haben wir ja schon jetzt mehrfach eigentlich angekündigt, dass wir mal über diesen Golden Circle reden wollen. Ich glaube, der fasst das Ganze sehr, sehr schön zusammen und macht eigentlich sehr gut klar, was der Gedanke ist. Gib das Video doch mal wieder. Also man muss ja nicht nur Apple-Liebhaber sein.

Stefan Lammers: Naja, für mich ist eigentlich die schönste Metapher zum Schluss die Gebrüder of Right. Das ist für mich wirklich das Stärkste darin. Also es gibt zwei, die wenigsten Leute wissen das, es gibt zwei unterschiedliche Teams, die parallel eigentlich an diesem Thema einer Flugmaschine gearbeitet haben. Das war einmal der Pierpott Langley und das waren die Gebrüder Wright. Und die hatten sehr, sehr unterschiedliche Voraussetzungen. Peapod Langley hatte vor allen Dingen eine Vision, die hatte er nur für sich selber gehabt, die hat er auch nicht mit anderen geteilt. Er wollte nämlich berühmt und erfolgreich werden. Und er hatte hinten dran eine riesen Maschinerie, also der hatte einen Etat beim Verteidigungshaushalt, der hatte die Brains dabei von allen Universitäten, der hatte Journalisten, die ihn begleitet und unterstützt haben. Und auf der anderen Seite, da war so ein Team Gebrüder Wright, die hatten eine Vision, die hatten eine Vision zu fliegen.

Das war ihr Thema. Die wollten nicht berühmt werden, reich werden oder sonst was, sondern die hatten eine Vision, irgendwann zu fliegen. Und die hatten ein Fahrradgeschäft. Und mit diesen Einnahmen des Fahrradgeschäfts haben die auf kleinem Wege dafür gesorgt, das immer wieder zu finanzieren, das ganze Projekt. Und die hatten viele Freunde, die sie angesteckt haben von dieser Idee. Und die waren davon infiziert und die haben sie unterstützt dabei. Ja, und ich sage jetzt mal, dieser Proof of Unterschiedlichkeit war eigentlich in dem Moment, als die Wright Brothers das erste Mal flogen. Da war einfach das Glück bei denen da, dass die das geschafft haben und viel Unterstützung. Und bei dem Pierpont Langley, der hat davon erfahren, dass die Brüder Wright die ersten waren, die geflogen sind. Und er hat daraufhin einfach sein Projekt eingestellt. Das fiel in sich zusammen, weil er konnte jetzt nicht mehr berühmt werden. Er konnte jetzt nicht mehr super erfolgreich werden damit.

Er hat überhaupt nicht diesen Ansatz verfolgt, dass er jetzt ja vielleicht diese Flugmaschine verbessern könnte in irgendeiner Form, das war dem scheißegal, sondern es war einfach nur eine egozentrierte Vision für ihn selbst und das hat dann hinterher alles zusammenstürzen lassen. Und das ist eigentlich enttäuschend, passiert aber heute auch immer wieder. Ihr kennt auch bestimmt alle Beispiele für solche egozentrierten Geschichten. Nein, eine Vision ist eben mit mehreren Leuten geteilt. Das ist wirklich was, wo die Leute Bock drauf haben, das zu erreichen, Spaß drauf haben, davon motiviert werden und wirklich intrinsisch motiviert sind und nicht über Geld oder über irgendwelche anderen Dinge.

Joel Kaczmarek: Und wie macht es dieser Circle?

Stefan Lammers: Beim Circle geht es darum, das können wir jetzt so ein Stück weit übertragen, ich übertrage mal erstmal so die negative Situation, wie sie heute tatsächlich in Unternehmen ist. Es gibt einen Haufen von Aufgaben, die bewältigt werden müssen. Alle sind irgendwie überlastet von diesen ganzen unterschiedlichen Anforderungen, die täglich auf sie zukommen. Und diese ganzen Aufgaben finden auf der sogenannten What-Ebene statt. Nämlich Aufgabe kriege ich gestellt, wie kann ich diese Aufgabe möglichst schnell vom Tisch kriegen? und das ist diese Beschäftigung. Je schneller Sie arbeiten, umso schneller kommen neue Aufgaben. Also es ist eigentlich eine never-ending Story. Und ich kann Gott weiß wie viel Arbeitskraft da reinsetzen, es wird nicht aufhören.

Dann in manchen Unternehmen und in manchen Teams wird noch danach gefragt, und manche Leute fragen sich das auch selbst, Auf welche Art kann ich das eigentlich am besten machen? Das ist die Hau-Ebene. Die allerwenigsten fragen sich überhaupt noch nachher, warum tue ich das überhaupt? Und das ist der Unterschied des Golden Circles, der einfach auch nochmal, und das war die Untersuchung von Simon Sinek, der eben festgestellt hat, was unterscheidet auch da wieder erfolgreiche Unternehmen von weniger erfolgreicheren Unternehmen? Nämlich, dass die erfolgreichen Unternehmen sich Gedanken darüber machen und eine hohe Klarheit darüber haben, warum tun wir eigentlich diese Dinge, die wir da gerade tun? Dazu gehören auch eben, welche Leute gehören dazu? Dazu gehört auch, Welche Ziele gehören dazu? Und das ist eben Leadership. Also wer von Why aus denkt, wer vom Warum aus denkt, wofür tun wir das, von dieser Vision aus denkt, das ist ein echter Leader. Und dann, wenn ich das klar habe, erst dann stelle ich mir diese Frage, auf welche Art und Weise kann ich das denn am besten tun?

Also das How-Level. Also auf welche Art und Weise kann ich denn am besten vorgehen? Wie kriege ich die besten Leute dafür? Wie kriege ich die besten Ressourcen dafür? Und das ist so das Entscheidende. Dann bin ich auch entscheidungsfähig, welche Dinge sind eigentlich wirklich wichtig und welche sind nicht wichtig. Worauf konzentriere ich mich eigentlich? in dem, was ich tue? Und dann sind wir auf dem What-Level. zum Schluss, nämlich ganz konkret bei den Tasks, die anstehen, wo ich dann sage, tun wir jetzt, tun wir später, tun wir gar nicht. Vielleicht Eisenhauer-Prinzip, kennt der ein oder andere, also das Thema Dringlichkeit und Wichtigkeit. Und heute wird ja leider Gottes eben alles nur noch dringlich gemacht. Es wird auch teilweise empfohlen, sogar in Management-Literatur. Also alles ist heute Krise oder Notfall. Und das ist auch manchmal so meine Aufgabe, mal wieder Unterschiedlichkeitsbildung reinzubringen. Ist es eine Krise oder ist es ein Notfall? Also brauche ich Reanimation mit dem Defilibrator. Dann ist es Notfall. Es geht darum, überlebt das Unternehmen oder nicht? Dann sind wir im Notfallstadium. Oder ist es nur eine Krise? Viel geringer von der Wichtigkeit. Oder ist es nur einer, der heißen Wind macht und so tut, als wenn es eine Krise wäre?

Joel Kaczmarek: Also Golden Circle besagt im Prinzip so ein bisschen, man kann ja dieses Bild wirklich ganz charmant aufmachen, wir haben eigentlich wie so eine Zwiebel, drei Kreise ineinander. Der Nukleus ist dieses Warum, dann kommt das Wie und außen das What, also Why, How, What. Das deckt sich ja eigentlich auch mit dem, was du am Anfang schon gesagt hattest, als du meintest, man definiert irgendwie eine Mission, ein Ziel, eine Kultur, das ist ein bisschen das Why. Daraus ergibt sich die Personalauswahl, das ist ein bisschen zwischen Why und How, also ist eigentlich Who. Dann die Rollen, also das verbunden ist wahrscheinlich so dieses Who und am Abschluss die Regeln. Also wie mache ich das? Und dann hast du ja gesagt, dann kommt hinten raus, das was eigentlich so eine Krise steht an, wie reagiere ich, was tue ich, das ist diese ganze Ruhe.

Stefan Lammers: Absolut, ich werde wieder entscheidungsfähig und ich glaube, das fehlt heute in vielen Unternehmen, egal ob das Startups sind, die eine hohe Intensität und Geschwindigkeit haben oder auch in den etablierten Unternehmen aus Harmoniesucht oder was auch immer, fehlt oftmals diese Entscheidungsfähigkeit heute und es gibt eben auch eine Angst vor Entscheidungen heute.

Joel Kaczmarek: Das für sich genommen ist ja erstmal das eine, aber dass der Cine sich dann hinstellt und sagt, man fängt von innen nach außen an und nicht, wie man es sonst oft macht, von außen nach innen. Und deswegen war ich ja so ein bisschen bei diesem Apple-Beispiel, das ist mir so in Erinnerung geblieben. Ich kriege nicht mehr ganz genau zusammen, wie er es formuliert hat, aber da war ja die Sache Die haben sich jetzt nicht gesagt, was machen wir, wir bauen irgendwie geile Computer, sondern man sagt sich vielleicht irgendwie, warum mache ich das eigentlich? Weil ich Leute vielleicht enablen will, toll zu arbeiten oder eine tolle Erfahrung geben will oder, oder, oder. Hast du noch irgendwie abschließend einen Tipp, wie man so einen Golden Circle vielleicht für sich mal konkret anwenden kann, wenn man jetzt irgendwie ein Unternehmen hat und ertappt sich dabei, ach stimmt, das ist irgendwie interessant, wir denken auch immer so im Was oder im How, wie man eigentlich sozusagen da vorgeht?

Stefan Lammers: Nehmen wir jetzt mal ein Beispiel. Also es geht darum, tatsächlich eine Entscheidung zu treffen, Ressourcen zu verteilen oder ähnliches, dass man wirklich sich nochmal zusammensetzt und immer wieder fragt, warum tun wir das jetzt eigentlich? Ich gehe sogar noch ein Stück niedriger. Man kann es in einem Meeting machen, also Meetings, die ausufern. Da kann man fragen, warum sind wir jetzt eigentlich gerade zusammen? Welche Entscheidung wollen wir hier eigentlich treffen? Was ist die beste Vorgehensweise, um zu dieser Entscheidung zu kommen? Was müssen wir jetzt konkret machen? Also es ist im Prinzip ein super einfaches Modell, was sehr leicht anwendbar ist auf ganz viele Fragen im täglichen Leben. Und wenn wir alleine es schaffen, jedes Meeting auf die Hälfte zu verkürzen, das ist der Hammer. Also wir müssen echt aufpassen, dass wir nicht, von Patrick Lencioni gibt es ein schönes Buch, Tod durch Meeting, dass wir uns nicht kaputt machen und tot mieten. Und dass wir eben gucken, wie wir wirklich Effizienzen heben, indem wir uns wieder darauf konzentrieren, was eigentlich wirklich wichtig ist.

Joel Kaczmarek: Spannend. Also ich hoffe, das hat euch allen auch gefallen. Wir haben viel über Führung geredet. Wir wollen auch führen, nämlich in den iTunes-Charts. Deswegen könnt ihr auch mal, wenn ihr unsere Vision irgendwie teilt, uns da unterstützen, indem ihr uns bewertet. Am liebsten mit fünf Sternen, weil das ist das, was richtig hilft, ehrlich gesagt, wenn ich mal so frech sein darf. Ansonsten dir gilt natürlich wieder mein herzlicher Dank. Macht viel Spaß und beim nächsten Mal reden wir über die Personalaufwahl. Freue ich mich schon drauf.

Stefan Lammers: Ich mich auch. Vielen Dank, Joel.