Regeln, Prozesse und Feedback im Unternehmen

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen High-Performance-Leadership-Podcast von digital kompakt. Wieder der fabulöse Stefan Lammers. Hallo Stefan, grüß dich.

Stefan Lammers: Hallo Joel, ich freue mich, dass es wieder weitergeht.

Joel Kaczmarek: Ja, wir haben zwar schon ein paar Folgen gemacht, aber sag vielleicht auch nochmal einen Satz zu dir, dass alle Leute, die jetzt neu einsteigen, auch mal mitkriegen, was eigentlich dein Tätigkeitsfeld ist. Du bist ja in dem, was du machst, schon sehr, sehr lange unterwegs und das sehr erfolgreich. Gib mal vielleicht nochmal so einen kurzen Abriss zu dir.

Stefan Lammers: Ich bin Stefan Lammers, habe eine eigene Unternehmensberatung und unsere Leidenschaft ist das ganze Thema High Performance, High Performance Leadership, High Performance Teams und High Performance Organisation aufzubauen. Wir sind im Bereich Coaching unterwegs, Teamentwicklung, Organisationsentwicklung und es macht uns einfach großen Spaß, Unternehmen, Menschen und Teams erfolgreich zu machen. Das ist unser Credo.

Joel Kaczmarek: Sehr gut. Ich würde sagen, das ist sogar auch das Credo unseres Podcasts. Wir haben ja in der ersten Folge genau darüber gesprochen, was bedeutet eigentlich High-Performance-Leadership und den Leuten so ein bisschen nahegebracht, dass es nicht darum geht, dass man jetzt noch mehr können muss, noch enger getaktet ist, dass es noch schrecklicher alles wird. Man ist ja schon so überfordert, sondern dass es vielmehr darum geht, wie schaffe ich ein Setup, das mich wirklich dazu enabled, können wir jetzt auf Englisch sagen, also das mir ermöglicht, das Maximum aus meiner Leistungsfähigkeit rauszuholen. Dann haben wir als zweites darüber gesprochen, wie eine Unternehmensvision, also ein Ziel, auf das man gemeinsam hinarbeitet, da ein wichtiger Faktor sein kann. Und als drittes, man merkt schon, wir denken hier sehr verzahnt in diesen ersten Podcasts, wie ich eigentlich Hochleistungsmitarbeiter finde. Das heißt, ich habe mir eine Vision gesetzt, ich verstehe, was High Performance ausmacht und jetzt muss ich gucken, wen finde ich dafür. Und dann haben wir anschließend in der Folge vier über die Rollen gesprochen. Also erstmal identifizieren, welche Menschen ich dafür brauche und dann, wie ich die einsetze. Jetzt wollen wir heute eingehen auf das ganze Thema Regeln und Prozesse, was vielen Startups vielleicht auch gerade erst noch so ein bisschen fremd ist, wo man ja sagt, das ist ja genau unser Vorteil, dass wir das nicht haben gegenüber den großen Corporates. Die sind immer so langsam, so träge und so schrecklich, was ja aber mit einem was macht. Das heißt, wir wollen so genau so ein bisschen lernen, wie gehe ich eigentlich damit um? Was erreiche ich mit Prozessen und was kaufe ich mir damit auch so ein Stück weit ein? Lass uns doch vielleicht mal so ein ganz grober Einstieg machen. Genau diese Frage, was erreiche ich denn eigentlich, wenn ich mir Prozesse in meine Organisation hole?

Stefan Lammers: Ich hole mir Effizienz letztendlich in meine Organisation mit Prozessen. Ich möchte aber zu Anfang gleich eine ganz wichtige Unterscheidung an dieser Stelle machen. Gerade in der digitalisierten Welt und auch heute in den effizienzgetriebenen Unternehmen wird natürlich vorrangig erstmal auf Ablaufprozesse geschaut. Also überall, wo ich unterwegs bin, erlebe ich gerade, dass Prozessoptimierer am Start sind, um eben im Prinzip zu schaffen, dass mit möglichst wenig Mitarbeitern möglichst viel Leistung geschaffen wird. So, das ist aber ein Teil nur der Medaille. Und was wir immer wieder feststellen, auch gerade in der Einführung von neuen IT-Systemen, in der Einführung von neuen Prozessen, werden die Interaktionsprozesse, die persönlichen Prozesse, ziemlich außer Acht gelassen. Und das ist ein unglaublich großes Potenzial, was versteckt liegt, wo gar nicht so die Aufmerksamkeit bei den Unternehmen liegt, wo man einfach wirklich noch Mehrwerte und Effizienz schaffen kann. Was heißt das? Das heißt, dass Menschen in der Interaktion besser miteinander harmonieren, dass Dinge klargezogen sind und dass man vor allen Dingen eben immer wieder rauskommt aus diesen Gedankengebilden, was der andere denkt. Wir hatten das schon mal so zu diesem Thema mit der Geschichte mit dem Hammer. Die habe ich schon mal erzählt von dem Paul Watzlawick. Ja, es geht darum, Klarheit zu schaffen, wie man miteinander interagiert und vor allen Dingen, und da sind wir heute auch mit klaren Methoden auch unterwegs, den Zuhörern zu erzählen, wie kann man das denn überhaupt machen, wenn denn jetzt irgendetwas an den Spielregeln vor allen Dingen auch nicht funktioniert oder an den Prozessen nicht funktioniert, wie geht man denn eigentlich damit

Joel Kaczmarek: um? Was kaufe ich mir denn aber sonst noch ein mit Prozessen? Also dass man mal so grob das Gefüge irgendwie so ein bisschen sich vor Augen hält. Sie haben gesagt, es geht irgendwie um Effizienz. Aber was hängt noch so irgendwie dran, wenn man sich irgendwie Prozesse in ein Unternehmen zieht?

Stefan Lammers: Das ist natürlich eine Frage. Also man muss immer genau gucken, an welcher Stelle schafft man wie viel Prozesse, an welcher Stelle braucht man wie viel Kreativität und Freiraum. Ich glaube, dass es in ganz bestimmten Teilbereichen eine extrem hohe und große Prozessorganisation Sinn macht. weil einfach Abläufe so klar strukturiert werden können, dass sie einheitlich immer wiederkehrend ablaufen und dadurch eben auch mit einem extrem geringen Aufwand betrieben werden können und auch mit einer extrem großen Genauigkeit und mit einer geringen Fehleranfälligkeit. Das ist erstmal, glaube ich, ganz wichtig. Auf der anderen Seite, wenn wir das jetzt mal so auf die kreative Ebene, auf die Führungsebene, auf Sales, auf Entwicklung und Ähnliches betrachtet, dann kann das natürlich auch ein Stück weit dazu führen, dass Mitarbeiter so aus der Selbstverantwortung rausgehen. Also je klarer ich eigentlich in einem Ablauf stecke, der gar kein eigenes Mitdenken mehr erfordert, weil es über den Prozess abgedeckt ist, dann fange ich natürlich an, in dem Moment auch ein Stück loszulassen und brauche jetzt ja gar nicht mehr kreativ weiterzudenken. So, und entweder als Führungskraft initiiere ich das noch zusätzlich, wenn ich trotzdem dieses Potenzial nutzen möchte, oder aber ich frage mich immer genau, wie viele Prozesse sind gerade bestmöglich und bestnötig und wie viel Freiheit brauche ich eben noch weiterhin, um Kreativität und Innovation zuzulassen.

Joel Kaczmarek: Wie kann man denn genau so einen Fall verhindern, was du gerade gesagt hast, dass Prozesse dir eigentlich eher Innovationspotenzial nehmen, weil die Leute ihren Kopf ausschalten und nur noch Dienst nach Vorschrift machen?

Stefan Lammers: Also beispielsweise haben wir das in einem Unternehmen bei einem Logistiker identifiziert. Da gab es immer genau diesen Zwiespalt. Wir haben noch genaue Dinge miteinander verabredet, wie die ablaufen sollen. Und auf der anderen Seite gibt es dann eben diese Anfrage von der Führung wieder nach Freiheit. Wo sind denn eure kreativen Ideen? Und wenn einer nach kreativen Ideen gefragt worden ist, ist gesagt worden, ja, wir haben doch die Prozesse, an die wir uns halten sollen. Und wenn einer nach den Prozessen gefragt worden ist, hat er gesagt, ja, ich muss mich daran halten, ich darf ja auch nicht mehr kreativ sein. Also es ist dann immer wieder zu einem Zwiespalt geworden, was ist denn jetzt eigentlich unser Management-System? Und wir haben dann irgendwann festgestellt, ja, es gibt in diesem Unternehmen im Prinzip zwei unterschiedliche Ebenen. Es gibt also einmal eine Ebene, ich sage jetzt mal auf der Lagerbearbeitung oder sowas, die extrem stark prozessgetrieben ist, die dafür sorgen muss, dass wir immer alle Abläufe einhalten. Und auf der anderen Seite ist es eben im Bereich der Innovation, im Bereich des Business Developments, des Sales und so weiter, Produktentwicklung, ist es eben wichtig, diese Kreativität zu haben. Das heißt, wir haben also im Prinzip innerhalb eines Unternehmens sogar mehr oder weniger zwei Modelle gleichzeitig laufen, nämlich einmal ein weniger stark prozessgetriebenes, was mehr Freiheit und Kreativität zulässt und ein sehr stark prozessgetriebenes, was sich an ganz klare Abläufe hält. Und das ist dann oftmals auch mit unterschiedlichen Führungsmodellen verbunden.

Joel Kaczmarek: Heißt das in der logischen Konsequenz auch so ein bisschen, dass Prozesse sich vielleicht nicht für jede Abteilung gleich gut eignen? Weil wenn man jetzt zum Beispiel sagt, ich habe eine Designabteilung, wo es um Kreativität geht, da ist ja eine ganz andere Musik am Spielen als in der Logistik. Das sind jetzt Extrembeispiele. Aber du sagst ja sehr richtig, Logistik, viele E-Commerce-Startups hören uns vielleicht zu, die haben genau so einen Punkt, da muss das alles bis auf den Zentimeter genau durchgetaktet sein. Heißt das irgendwie, dass man dann manchmal auch diese ganze Prozessdenke nach Abteilungen sozusagen anpassen sollte? Oder hast du da so einen Mittelweg?

Stefan Lammers: Nee, für mich immer kontextabhängig. Das heißt also, man muss wirklich für sich gerade gucken, was ist da sinnig. Und wenn du jetzt gerade so über Design oder Ähnliches redest, ich meine, wir reden auch in diesen Bereichen ja teilweise über sehr starke Prozesse, Scrum oder Design Thinking oder Ähnliches, was da genutzt wird. Da gibt es ja auch sinnvolle, prozessgetriebene Vorgehensweisen. Und das ist aber immer wieder für sich selbst zu betrachten, ist es dann nur das eine, also gehen wir nur nach diesem einen Modell vor oder gibt es da eigentlich auch noch andere Modelle, die wir haben. Also vorher haben wir beispielsweise in einem traditionellen Unternehmen sehr stark hierarchisches Führungssystem gehabt und in diesem sehr stark hierarchischen Führungssystem haben wir beispielsweise mangelnde Kreativität gehabt, weil ja alles irgendwie so immer spitz auf die Führungskraft zugelaufen ist. Und jetzt kommen wir und haben vielleicht als Gegenentwurf, haben wir auf einmal in einem Startup-Unternehmen Design-Thinking-Prozesse, die auch klar eingehalten werden und wieder klare Regeln brauchen. Ist ja auch irgendwie autoritär auf eine ganz andere Art und Weise. Und was braucht es denn eigentlich, damit wir wirklich das ganze Potenzial ausnutzen? Also da ist Design-Thinking oder Scrum oder sonst was vielleicht eins. Das ist auch vielleicht für eine bestimmte Phase gut. Aber möglicherweise gibt es darüber hinaus noch andere Dinge, die eben gut funktionieren. Und ich bin ehrlich gesagt, außer ich sage jetzt mal ein klarer Produktionsprozess oder so, dann kann man immer weiter optimieren und so weiter. Aber da, wo es um das Denken und die kreative Kraft des Menschen geht, wird sich das, glaube ich, immer wieder verändern. Und meine Erfahrung ist es eigentlich, es gibt nicht den Megaprozess, der funktioniert, sondern da sind wir wieder bei diesem Muskelthema. Also wenn ich vom Kopf nicht regelmäßig angeregt werde, dann entwickelt sich mein Gehirn nicht weiter. Das heißt also, auch wenn ich einen Design Thinking Prozess oder einen Scrum irgendwann immer wieder so mache, dann degeneriere ich sozusagen und bin nur noch auf diesem einen Thema drauf. Und das ist die Frage, ist das jetzt wirklich das, was Kreativität anregt, wenn wir uns Neurowissenschaften angucken? Eher nicht. Also ist die Mixtur von unterschiedlichen Vorgehensweisen, Dinge immer wieder anzureizen, neue Dinge zu machen, das ist glaube ich das Mittel der Wahl. Und insofern, wenn wir dann über neue Führungswege reden heute, über New Work, über Agilität und ähnliches, dann ist das, glaube ich, auch eigentlich nur eine Form von, da gibt es jetzt ganz viele neue kreative Dinge, die reizen die Menschen unheimlich und das setzt auch gerade ein Wahnsinnspotenzial frei. Ist es das jetzt, das Ende der Fahnenstange und wird es das bis jetzt ans Lebensende sein? Nee, glaube ich nicht. Da kommt wieder das Nächste hinterher. Der nächste Hype kommt bestimmt.

Joel Kaczmarek: Ja, aber das ist eigentlich ein schönes Beispiel, da hast du recht. Also selbst in Hardcore-Kreativabteilungen gibt es eigentlich auch Regeln. CI-Guide ist ja auch genau sowas, Prozesse, nach denen man das entwickelt. Kannst du uns nochmal mit einem Satz ein bisschen tiefer gehend erklären, was du auch schon mal angerissen hattest gerade, diesen Unterschied eigentlich zwischen Produktions- und Interaktionsprozessen. Ich glaube, das ist nochmal ganz interessant, wenn wir so auf die nächsten Themenblöcke jetzt kommen. Weil man kann sich ja schon so ein bisschen denken bei Prozessen und Regeln, da geht es auch um solche Sachen wie Ziele und Feedback geben. Also das ist ja so ein bisschen so ein Kreislauf. Was genau ist dieser Unterschied zwischen Produktions- und Interaktionsprozessen?

Stefan Lammers: In der normalen Welt? gucken wir uns an, wie sind Ablaufprozesse. Das heißt also, wie kommt ein Produkt durch den ganzen Ablauf, der in der Organisation drinsteckt, bis er hinterher beim Kunden landet jetzt beispielsweise. Und dann gucke ich mir an, was gibt es da für einzelne Handschläge, die ich machen muss, für einzelne Übergaben, Schnittstellen in der IT und Ähnliches. Und da wird wahnsinnig viel Augenmerk drauf gelegt. Da gehen Herrscher von IT-Leihen rein und gucken sich diese Prozesse an, von Prozessberatern, wie das Ganze abläuft. Das ist das eine. Dann befinden wir uns aber auch bei solchen Projekten immer wieder in diesem goldenen Projektdreieck. Und dieses goldene Projektdreieck, das heißt, ich habe die Ressource, die Qualität und die Zeit als Determinanten. Das heißt, wenn ich also so eine Einführung von so einem neuen Prozessablauf machen will, dann bin ich immer von diesen drei Determinanten abhängig. Das heißt, wenn ich eine höhere Qualität will, dann brauche ich entweder mehr Ressourcen oder mehr Zeit. Wenn ich weniger Zeit will, wenn ich das schneller machen will, dann brauche ich entweder eine schlechtere Qualität oder mehr Ressourcen. Wenn ich weniger Ressourcen haben will, schlechtere Qualität oder mehr Zeit. Also es gibt immer eine Abhängigkeit. Und das ist jetzt einfach mal dieses Bild, sage ich jetzt mal, was auch so diese Prozessentwicklung beschreibt. Wenn ich mir jetzt angucke, wo kommt jetzt das Interaktionsmuster dann zusätzlich mit rein? Der Interaktionsprozess ist für mich sozusagen eine andere Dimension da drin und das ist sozusagen die Akzeptanz der Mitarbeiter. Das heißt, ich kann eigentlich in diesen drei Determinanten nichts verändern. Ich kann aber dadurch, dass die Mitarbeiter anders damit umgehen, schneller damit umgehen, das schneller begreifen und für sich akzeptieren, damit umzugehen mit diesen Prozessen, kann ich nochmal ein zusätzliches Potenzial ausschöpfen. Und das findet aber, dieses Thema Akzeptanz, findet auf der Beziehungsebene und auf der Interaktionsebene statt. Und spannenderweise bei diesen ganzen Projekten erlebe ich immer wieder, dass die überhaupt nicht betrachtet wird.

Joel Kaczmarek: Ja, das wollte ich nämlich genau gefragt haben. Also wir kennen uns ja ein bisschen besser und wir führen ja auch Vorgespräche und einer der Sätze, der spannend war, war genau dieser Satz Inhalts versus Beziehungsebene. Also man muss sich bewusst machen, dass Regeln und Prozesse nicht nur auf dem reinen Doing, also auf dem, wie machen wir Sachen rein operativ basieren, sondern dass eigentlich auch immer irgendwie eine Team, eine Menschkomponente da sozusagen mit drin hängt auch.

Stefan Lammers: Absolut.

Joel Kaczmarek: Dann lass uns nochmal so ein bisschen die Brücke schlagen. Wie ich mitgekriegt habe, wurdest du ja da auch per E-Mail irgendwie im Nachgang zu unserem Podcast schon darauf angesprochen. Wie hängen denn Regeln und Prozesse eigentlich mit Zielen zusammen? Sozusagen, was ich mitgekriegt habe, weil der Feedback-Kanal war, war dieses ganze Thema Why. Also wir haben ja über Unternehmensvisionen gesprochen, die mit diesem Why zusammenhängen. Golden Circle von Simon Sinek. Also warum tue ich etwas? und daraus leite ich ab, wie ich es tue und was ich konkret mache. Ziele sind ja irgendwie so ein bisschen so ein Faktor, wenn es eigentlich um Prozesse geht.

Stefan Lammers: Ja, absolut. Und ich finde das erstmal schön überhaupt, dass da so eine Interaktion stattfindet, auch über diesen Podcast. Ich stelle da auch gerne nochmal den Zusammenhang her. Wir haben ja ganz zu Anfang über dieses Thema Why, How, What gesprochen und wie wichtig diese Bedeutung des Whys ist, um hinterher auch wirklich erfolgreich sein zu können. Was ist unser gemeinsames Ziel oder was ist unsere gemeinsame Vision, Vorstellung von dem, wo wir hinkommen wollen? Und dazu gehören natürlich auch die entsprechenden Ziele. Das Y ist ja in der Regel eher eine Projektion auf die Zukunft und die Ziele sind letztendlich konkretere Dinge in der nahen Zukunft, die wir erreichen wollen. Und da kommen wir auch schon hin, wo der Unterschied ist zwischen dem Why und den Zielen. Bei dem Why ist es oftmals etwas, wo man relativ viel reininterpretieren kann. Ich komme nochmal so auf den Obama zurück mit dem Yes, we can, wo jeder so seine eigene Projektion reinmachen kann. Was ist das, was wir darunter verstehen? Und bei den Zielen, und die gehören da auch mit rein, wird es dann eben ein Stück weit konkreter. Und da würde ich auch gerne einfach nochmal ein paar Worte sagen, wo kommt es bei Zielen drauf an. Und ich gehe da jetzt mal einfach mit so einem klassischen Satz aus dem Sales einfach mal rein. Ich kenne viele Sales-Organisationen, wo ich da reinkomme, da heißt es, wir wollen bis zum Ende des Jahres drei Millionen Umsatz machen. Ja, schönes Ziel. Hört sich erstmal gut an. Wir wollen bis zum Ende des Jahres drei Millionen Umsatz machen. Und vielleicht wollen wir nicht schlechter als unser Wettbewerb sein. Kommt auch noch vielleicht mit rein. Solche Ziele höre ich dann oftmals. Was bedeutet so ein Ziel? So ein Ziel bedeutet für mich, wenn das so aufgestellt ist, wie ich das gerade genannt habe, dass es am Ende des Jahres stattfindet, Spätestens so nach der Sommerpause. Und man stellt fest, dass man so ein Ziel nicht erreicht. Dass dann angefangen wird, danach zu suchen, nach Begründungen, warum wir das nicht erreichen können. Es wird sich also schön geredet. Das war ja eigentlich damals schon sowieso ein sehr ambitioniertes Ziel. Das ist ja deutlich höher als im letzten Jahr und so weiter. Also fangen dann an, diese Gründe zu suchen. Und für uns geht es immer darum, dass wir nicht ausweichen. Wir haben auch schon über konstruktiven Dissens vorher gesprochen. Also dieses sich ehrlich machen, die Dinge anzugucken. Und das heißt hier, wenn ich mir ein Ziel vornehme, möchte ich ein Ziel aufstellen, dass wir am Ende des Jahres das Ziel erreichen. Und das heißt, wenn wir nach der Sommerpause feststellen, das wird schwierig, dann ist eben nicht die Frage, nach Begründungen zu suchen, sondern was können wir jetzt tun und wie müssen wir das umstellen, um das Ziel zum Schluss zu erreichen. Das heißt, es entsteht dadurch eine andere Denkweise. Das braucht aber auch anders formulierte Ziele. Da will ich mal einfach kurz drauf eingehen, worauf kommt es dabei an. Also das eine ist natürlich Ein Ziel, man nennt das smarte Kriterien, muss spezifisch sein. Das heißt, es muss konkret und unmissverständlich benannt sein, worum es geht. Sehr, sehr klar. Könnte man jetzt sagen, ist beim ersten Beispiel von mir auch schon gewesen. Zweites Beispiel, es muss messbar sein. Kriterium Messbarkeit. Drittes ist das Thema der Attraktivität. Also ich möchte es positiv beschreiben. Es gibt keine Verneinungen da drin. Sondern es gibt immer ein positives Bild, was ich zum Schluss erreiche. Dann kommt ein ganz, ganz wichtiger Punkt, das R ist für realistisch. Das heißt, ich muss mir am Anfang, also wenn ich mein Ziel beschreibe, Gedanken darüber machen, ist dieses Ziel für uns tatsächlich realistisch zu erreichen. Das heißt, diesen Endkonflikt Wenn ich das nicht betrachte, den habe ich nämlich zum Schluss normalerweise am Ende der Veranstaltung, am Ende des Jahres, dann kann ich aber nicht mehr reagieren. Dann suche ich eben nach den guten Begründungen und dann ist eine der Begründungen ganz, ganz häufig, also ganz ehrlich, als wir uns damals zusammengesetzt haben und wir haben uns das angeguckt, das war ja auch viel zu ambitioniert und war ja gar nicht realistisch. Und damit ist natürlich die ganze Wirkung des Zieles kaputt. Das heißt, diesen Konflikt, den ich normalerweise am Ende des Jahres austragen muss, diese Bereitschaft haben, den zum Anfang auszutragen, ist das eigentlich wirklich realistisch? Was brauchen wir dazu, um das zu erreichen? Können wir das? Weil Erfolg nährt Erfolg. Wenn ich ein Ziel am Ende nicht erreiche oder permanent Ziele nicht erreiche, manche Organisationen machen das sogar ganz bewusst, aber ich fahre auf Dauer meine Leute sauer. Die Leute heute wollen Erfolg haben und die wollen ihre Ziele auch erreichen. Realistisch. Und deswegen braucht es zu Anfang diese Auseinandersetzung, dieses Ringen darum, glauben wir alle da dran? Und alle dürfen auch nur sozusagen dabei sein, wenn sie wirklich sagen, dass das hundertprozentig realistisch ist. Terminiert, das heißt also ein klares Datum, nicht nur Ende des Jahres. Wann ist denn Ende des Jahres? Für den einen ist das schon im Oktober, für den anderen ist das im Januar. Also welches Datum ist das? Und dann kommt ein Punkt, den ich als extrem wichtig empfinde. Das ist so ein bisschen so ein Autosuggestionspunkt. Das ist das Thema, die Ziele als bereits erreicht formulieren. Das heißt, ich gehe nicht hin, wir wollen am 31.12.2017 das und das erreicht haben, sondern am 31.12.2017 haben wir die drei Millionen Umsatz gemacht. Das heißt, ich komme in der Diskussion wirklich dahin, es ist keine Absichtserklärung mehr, sondern am Ende des Jahres, wenn ich das nicht geschafft habe, dann habe ich echt verloren. Das tut weh, ich habe es nicht hingekriegt. Und es darf dann auch wehtun, um auf der Vorbereitung für die Ziele für das nächste Jahr entweder realistischer zu planen oder mehr Gas zu geben oder sich wirklich zu überlegen, was muss ich denn jetzt eigentlich tun, um das wirklich umzusetzen. Das ist, glaube ich, nochmal ein ganz, ganz wichtiger Punkt, diese Formulierung, das als bereits erreicht zu formulieren. Ist eine Kleinigkeit, macht megamäßig aus. Und ich kann sagen, ich habe das vor vielen Jahren innerhalb eines Callcenters gemacht. Da haben wir die ganzen Vertriebsziele darauf umgestellt. Ein Baustein neben einigen anderen Bausteinen und der Callcenter ist vom Umsatz einfach echt explodiert. Weil es für die Leute klar war, worum es wirklich geht. Was ist auch die Leistungserwartung der Führung an mich? Damit kommen die Sachen wirklich auf den Punkt. Und Ziele gehören klar ausgesprochen, gehören auch klar formuliert und es gehört ein klares Commitment dazu.   Joel Kaczmarek: Lass uns da dann nochmal ein bisschen einsteigen. Also dieses Smart ist ja etwas, was eigentlich, ich meine, das ist schon sehr, sehr lange eine Methode. Ich habe ja irgendwie öfters Leute, die in der Digitalbranche unterwegs sind, die mir sagen, das sei eigentlich schon so ein bisschen überaltert und ein bisschen überkommen. Wir haben genauso diese Denke, also was du ja auch gerade gesagt hast, wenn ich mir zum Beispiel mal dieses OKR von Google angucke oder was durch Google sehr bekannt geworden ist, eigentlich stammt es ja von IBM, muss man sagen. Also Objectives and Key Results ist ja eine Projektmanagementmethode, die sogar genau darauf abzielt, Ziele so zu setzen, dass man sie nicht erreichen kann. Die nennen das immer Stretch Goals. Also Ziele, für die man sich halt wirklich strecken muss, wo eigentlich klar ist, man erreicht die nur zu 65 bis 70 Prozent. Also Google sagt, das ist der Korridor, an dem wir sein wollen. Wenn wir 100 Prozent erreichen, haben wir uns nicht ausreichend ambitionierte Ziele gesetzt. Ist deine Antwort auf das Thema dann, dass das irgendwie schon geht, eine Weile trägt, aber so ein bisschen so ein verheizter Thema ist?   Stefan Lammers: Also ehrlich gesagt ist das ein bisschen Schwachsinn, weil es ist ja eine Frage, wir reden über die verbalisierte Welt und die gefühlte Welt. Wenn ich sage, für uns ist 65 Prozent das, was wir erreichen wollen, und wenn wir 100 Prozent erreichen, dann haben wir eigentlich unsere Ziele nicht ambitioniert genug gesetzt. Dann kann ich auch genauso gut sagen, wenn wir 100 Prozent erreichen, ist das unser realistisches Ziel. Und wenn wir 150 Prozent nicht erreichen, ist das unser unrealistisches Ziel. Das ist genau das Gleiche. Da steckt einfach eine Philosophie hinter. Man kann das ja benennen und man kann das dann auch noch schick mit Okra oder wie auch immer nennen. Und das als eigene Philosophie verkaufen. Aber das kommt bei den Menschen an. 65% ist für die Menschen 100%. Die Frage ist, wie werde ich dann anschließend bonifiziert und so weiter. Und wenn ich für 65% 100% Bonus kriege, dann ist das für mich wieder 100%.   Joel Kaczmarek: Jetzt muss man fairerweise sagen, OKA ist kein Bonussystem, sondern ist eher ein Abstimmungstool, das die ganze Organisation sozusagen orchestriert. Können wir mal einen separaten Podcast darüber machen, spannendes Thema. Aber ich erinnere mich zum Beispiel auch an mehrere Interviews, die ich im Rahmen meines Samva-Buches geführt habe, über Oliver Samva, der ja so der Outperformer schlechthin ist und der ja auch Leute dazu bringt. regelmäßig über ihre Grenzen hinauszugehen, im Positiven wie im Negativen vermutlich. Und da waren einige Leute bei, die gesagt haben, der setzt mir so abstrus hohe Ziele, von denen ich weiß, also ich fühle mich völlig überfordert, weil ich kann die gar nicht erreichen. Aber in dem Versuch, dem gerecht zu werden, wachse ich über mich selber hinaus und erreiche mehr, als ich erreicht hätte, wenn ich kleiner gedacht hätte.   Stefan Lammers: Ja, bin ich völlig dabei. Und das heißt für mich auch nicht, dass das ausfällt bei einem Smart-Ziel. Die Frage ist, wie gehe ich damit um? Also das heißt, ich kann mir ja trotzdem ambitionierte Ziele setzen. Und gerade wenn ich eben in der High-Performance-Kultur unterwegs bin, gebe ich mich nie mit dem Ist-Zustand zufrieden. Sondern mein Thema ist immer über zu performen, zu wollen. Das ist ja ein Stück weit wie Nahrung zu sehen. Ich brauche ja auch meine Anerkennung. Was kriege ich da? Ich kriege meine Anerkennung nur dadurch, wenn ich meine Dinge auch an irgendeiner Stelle erreiche. Und das können jetzt zwei Dinge sein. Also wenn ich jetzt nur mit überambitionierten Zielen unterwegs bin und ich erreiche permanent nicht diese Ebene, dann kann ich sozusagen meine Anerkennung dafür kriegen, dass mir einer sagt, ich sehe, dass du dich tierisch anstrengst, dass du alles dafür gibst, das zu erreichen, aber leider kriegst du es nicht hin. Können viele Leute Anerkennung daraus erzielen. Es gibt auch eine ganze Menge Menschen, wir Menschen ticken ja nicht alle gleich von der Motivation. Das heißt, ein Oliver Sammer oder auch Google wird natürlich diesen Typus Menschen anziehen, der genau auf diese Art von Motivation antickert. Aber nicht alle Menschen tickern auf diese Motivation an. Da bin ich wieder, was ich vorhin schon gesagt habe, kontextabhängig. Was habe ich da für eine Mannschaft? Wie reagiert da auch eine Mannschaft? Oder aber ich habe für mich eine ganz spezielle Philosophie. Ich habe eben dieses Why für mich klar. Ich habe für mich auch eine Führungskultur, die für mich klar ist. Und dann suche ich auch ganz picky wieder, dann sind wir wieder. zweiter Punkt Personalauswahl, die Leute aus, die auf meine Art zu führen, auch absolut abfahren und das unterstützen. Und das kann dann auch total outperformen. Auf die lange Sicht ist die Frage, wie sind solche Organisationen? Und ich meine, wir kriegen das ja gerade aus Amerika an vielen Ecken gespiegelt, von Uber oder von anderen, wie da ausgesaugt wird bis zum Letzten. Das ist eben auch die Frage für mich dann auch der Ethik. Wie geht man mit Menschen um da drin? Sind Menschen sozusagen eine Ware, die ich lange genug outperformen lasse, bis sie nicht mehr können und dann lasse ich sie fliegen? Oder ist es für mich ein Interesse, auch ein soziales System aufzubauen, als Firma eine Verantwortung zu spüren, um da weiterzugehen? Und ja, das ist für mich auch echt so eine Killerfrage, wo geht so diese ganze zukünftige Führungskultur und Führungsethik hin? Und im Moment, in manchen Bereichen erlebe ich sie eben tatsächlich auf Ausbeutung. Und diese Systeme, die du beschreibst gerade, sind oftmals, also ich kann das jetzt nicht bei Google oder bei Samba en Detail sagen, dazu bin ich da zu wenig drin, aber die haben schnell die Tendenz zumindest in ein ausbeuterisches System reinzuführen.   Joel Kaczmarek: Ja, ich habe gerade darüber nachgedacht, da hast du insofern auch recht, wenn man sich wieder dein Dreieck vorstellt mit Zeit, Qualität, Ressource. Ich habe da über mich selber gerade darüber nachgedacht und habe gedacht, ja, mir gehen auch mal viele Sachen zu langsam. Ich möchte immer mehr schaffen. Ich glaube, meine Krankheit ist oft, ich will zu viel zu früh oder zu viel zu schnell. Und da habe ich überlegt, das stimmt halt. Wenn man jetzt sagt, man optimiert auf Zeit, dann ist die Ressource, die da wachsen muss, der Mensch. Also dann ist sozusagen die ausgebeutete Ressource in dem Fall das Individuum. Valider Punkt. Gut, aber wir fassen nochmal das Akronym zusammen. Für alle, die mit Smart vielleicht noch nicht so viel anfangen können. Also S-M-A-R-T, S wie spezifisch, M wie messbar, A wie attraktiv, Stichwort keine negativen Verneinungen, R wie realistisch, T wie terminiert. Weil worauf wir natürlich hinaus wollen ist, bei dem ganzen Thema Regeln und Prozesse, wir haben jetzt so ein bisschen dazu was gesagt, wie man die aufsetzt, worauf es dabei ankommt und wir wollen natürlich aber auch sagen, wie gehe ich mit Prozessen und Regeln um, wenn es zum Bruch kommt, wenn etwas nicht passt. Das ist ja oft an Zielen festzumachen, deswegen dieser kleine gedankliche Umweg. Was mache ich in solch einer Situation?   Stefan Lammers: Da entsteht eigentlich auch die zukünftige High-Performance-Kultur an dieser Ecke. Also Kultur wird eben nicht über die festgeschriebenen Regeln gelebt, sondern die wird dadurch gelebt, dass diese Regeln tatsächlich eine Bedeutung für die Menschen bekommen. Das heißt also, Dinge werden immer in Teams mal nicht funktionieren oder die werden auch in der Interaktion zwischen Personen nicht funktionieren. Und da kommt es darauf an, ehrlich miteinander umzugehen. Stichwort wieder dieser konstruktive Dissens, aber auch das ganze Thema Feedback. Das heißt also, diese Dinge sofort zu benennen und damit umzugehen. Und hier gibt es auch wieder für das ganze Thema Feedback ganz bestimmte Vorgehensweisen, die man nutzen kann. Eine will ich heute einfach mal vorstellen, das ist das ganze Thema rund um Wahrnehmung, Wirkung, Wunsch und Erwartung. Also wie kann man ein Feedback letztendlich gut geben, dass es beim anderen ankommt? Also das erste ist letztendlich das richtige Timing. Also in welcher Umgebung gebe ich denn jetzt überhaupt das Feedback? Und gibt es überhaupt eine Basis dafür, dass ich ein Feedback geben kann? Also ich muss mir überlegen, als Chef oder als Kollege, wo ich jemandem was sagen will, wann ist jetzt das richtige Timing? Ist das jetzt sofort in der Gruppe vor anderen? Ist das bilateral? Und was erreiche ich damit? Und es braucht immer so diese innere Reflexionsfrage für sich selbst. Was ist eigentlich das Beste, was ich jetzt mit diesem Feedback auch erreichen kann? Also kann ich beispielsweise, kann die ganze Gruppe davon lernen, wenn ich dem jetzt ein Feedback in der Runde gebe? Damit entwickelt sich die Gruppe gleichzeitig. Ich muss möglicherweise mit fünf oder sechs Leuten die bilaterale Gespräche führen. Oder ist das etwas, wo ich nur mehr erreiche und auch mehr Offenheit bei demjenigen erreiche, wenn ich mit dem bilateral spreche? weil er sich vielleicht nicht schämt vor der Gruppe oder keine Angst hat, auf einmal als Schwächling dazustehen oder ähnliches. Das sind ja Themen, die passieren können bei Feedback geben. Wobei das bei einer guten High-Performance-Runde kein Thema ist. Da sind wir so bei diesen Methoden Fast-Failure und so weiter. Das ist eben, wenn man das etabliert hat, dass es okay ist, dass man auch mal Fehler machen darf, dann ist das überhaupt gar kein Thema. Dann wird Feedback eben permanent nur als Wachstum betrachtet und hat die Möglichkeit, eben letztendlich einen besser zu machen, als man vorher ist. Und das Unternehmen besser zu machen und das Team besser zu machen. Also Anfragen sozusagen. Bist du bereit, das Feedback gerade entgegenzunehmen? Das ist, glaube ich, wichtig. Also erstmal diese Basis dafür zu schaffen. Und das kann eben sein, dass jemand in dem Moment sagt, nee, ich habe da gerade kein Ohr für. Und dann als Führungskraft zu sagen, dann lass uns jetzt gerade mal eben festlegen, wann wir uns zu diesem Thema treffen. Also dass man das wirklich auch sofort konsequent macht, weil das hat was mit den Emotionen zu tun. Wenn wir lernen wollen, wenn wir Veränderungen wollen, brauchen wir immer dazu auch Emotionen. Das heißt, wenn ich sozusagen einen Vorfall gehabt habe, über den ich sprechen möchte, je länger ich damit warte, umso mehr ist die Emotion nicht mehr präsent. Das heißt, das Lernen daraus wird immer schwieriger, je länger ich warte. Deswegen ist immer zeitnahes Feedback eine ganz wichtige Komponente. Dann geht man eben rein mit dem Thema der Wahrnehmung. Also die eigene Wahrnehmung konkret zu beschreiben, ohne zu bewerten, zu verallgemeinern oder dem anderen irgendetwas zu unterstellen. Ich nenne jetzt einfach mal ein Beispiel dazu. Ich habe das Dokument erst gestern um 14 Uhr von Ihnen zugesandt bekommen, statt am Vortag, wie es vereinbart war. Da ist noch keine Bewertung drin, du bist schlecht oder sonst irgendetwas, sondern es wird im Grunde genommen das, was passiert wird, wird nochmal mit einer Ich-Botschaft zurückgegeben. Das ist der Vorfall, um den es gerade geht. Warum ist es so wichtig, keine Bewertung in dem Moment zu machen? Weil sobald ich da eine Bewertung reinmache, ich finde das schlecht von dir oder du hast nicht ordentlich performt oder sonst irgendetwas, geht der andere ja automatisch in entweder einen Verteidigungs- oder einen Fluchtmodus. Eine Ausrede, eine Rechtfertigung oder was auch immer. Das heißt, da ist das Lernen schon total schwierig, weil bei dem die Rollladen runtergehen für die Kommunikation. Der hat jetzt Angst, Befürchtung. Oder wenn er ein Typ ist, der eher bold ist, also eher angriffslustig oder sonst was, dann geht er in den Angriff über und Ballert irgendwas zurück. Sie haben dann das und das nicht gemacht und so weiter. Und damit hast du schon diese Öffnung, diesen Kommunikationsraum nicht mehr geöffnet, damit tatsächlich bei dem anderen etwas ankommt. Als zweites kommt dann das Thema der Wirkung. Also Wahrnehmung, Wirkung ist das zweite. Was hat das denn für eine Auswirkung auf mich oder auf andere in diesem Moment? Das Beispiel wäre hier dazu, dadurch hatte ich nicht mehr genügend Zeit, das Dokument vor dem Meeting um 15 Uhr zu überarbeiten, konnte einige wichtige Punkte nicht mehr ergänzen. Das hat der Kunde kritisch angemerkt, was mir sehr unangenehm ist. Ist also auch wieder eine Beschreibung über meinen Zustand, was bei mir passiert ist. Der andere hört das schon, dass er das ausgelöst hat. Das muss ich ihm ja jetzt nicht nochmal um die Ohren schlagen. Und dann kommt eben das Thema Wunsch-Erwartung und da geht es darum, diese eigenen Wünsche zu formulieren und je nach Schweregrad wird man das unterschiedlich sicherlich immer formulieren, worum es da geht. Meine Bitte ist es, dass wir künftig einen Termin vereinbaren, den Sie dann auch einhalten können oder dass Sie mir zumindest frühzeitig Bescheid geben, wenn die Deadline in Gefahr ist, damit wir dann eine gemeinsame Lösung finden können. Sozusagen es wird nochmal deutlich gemacht, was ist denn jetzt sozusagen unsere gemeinsame Spielregel in diesem Fall, wie wir mit solchen Sachen umgehen wollen. Und damit ist wieder jetzt eine neue Spielregel etabliert, wenn der andere sagt, ja, ist okay, mache ich. Der hat jetzt gar nicht in diesem Prozess sein Gesicht verloren, sondern es ist eine neue Vereinbarung und eine neue Spielregel entstanden. Und es ist ein neues Commitment entstanden.   Joel Kaczmarek: Wie dokumentierst du sowas?   Stefan Lammers: Ich würde das gar nicht dokumentieren.   Joel Kaczmarek: Nee. Man hat doch immer dann diese Gespräche, Herr Schmidt, Sie haben mir in unserem letzten Meeting vor drei Wochen zugesagt, dass Sie das zukünftig immer so und so machen. Dann sagt man, nö, haben Sie falsch verstanden, kann ich mich nicht daran erinnern. Das ist ja irgendwie schwierig. Oder man hat ja auch so viele Regeln, dass man dann sagt, oh Mann, ja, da haben Sie recht. Aber wir haben 15 Sachen ausgemacht in den letzten drei Wochen, das ging bei mir einfach unter.   Stefan Lammers: Ja, und das ist dann tatsächlich diese Frage, welche Kultur hat man da drin? Also deswegen bin ich immer ein Anhänger davon, sowas in Gruppen auch zu besprechen, weil das sozusagen dann gleich eine Regel für die ganze Gruppe wird. Es wird tatsächlich solche Dinge geben und es wird auch Menschen geben, die sich immer wieder an diese Dinge nicht halten. Dann ist es tatsächlich wieder eine Frage, ist das der richtige Mensch in diesem Team? Also im Grunde genommen geht es darum, in dem Moment, wenn eine Regel aufgeschrieben ist, wenn die auf einem Pappkärtchen ist oder was auch immer oder hinterher in der Schublade verschwunden ist, es guckt keiner mehr drauf. Ich kenne das so oft, dass auf den Tischen stehen, was sind unsere Meetingregeln? Aufgeschrieben. Guckt sich die einer an? Nein. Halten sich die Leute dran? Nein. Es ist mal drüber diskutiert worden. In der Kulturentwicklung sagt man immer, in dem Moment, wo die Broschüre gedruckt ist, ist die ganze Veränderungsenergie weg. Also es geht darum, den das nächste Mal dran zu erinnern und ihm zu sagen, dass das ernst gemeint war. Dass es eine Bedeutung hat. Und mit dieser Emotion und mit diesem Thema, du hast eine Verantwortung dafür, dich um diese Sachen zu kümmern und die auch einzuhalten. Also dieses Stellen sozusagen und dieses Deutlichmachen, das ist dann auch deine Verantwortung, das einzuhalten. Das macht sozusagen dieses Feedback oder auch diese Spielregeln operationalisierbar und erlebbar für die Menschen. Dass es ernst gemeint ist. Wenn ich mich nicht dran halte, dann gibt es einen Widerstand. Und darauf kommt es an, also auch in Meetings, in dem Moment die Leute nicht damit durchkommen zu lassen, dass die jetzt ein Meeting kaputt labern. Es gibt manchmal so Menschen in Meetings, die kreiseln. Ich weiß nicht, ob du den Ausdruck schon mal gehört hast. Die erzählen das Gleiche dann immer in so iterativen Schleifen, die ganze Zeit, immer wieder, die ganze Zeit. Und alle anderen kennen das schon von dem. Und die sind dann auch genervt, aber die lassen den. Und dann hinterher gehen die raus und sagen, Mensch, der hat doch wieder genervt. Wenn wir den nicht dabei gehabt hätten, wären wir eine halbe Stunde vorher fertig gewesen. Aber kein Mensch sagt was. Keiner stoppt den in dem Moment. Und darum geht es. Und das nützt nichts, wenn alle das aufgeschrieben haben. Und der macht das jetzt einmal. Und der kommt da jetzt einmal mit durch. Dann haben wir, was etabliert? Ein Mafiasystem. Ja, also ein Mafiasystem, weil der ist da jetzt einmal mit durchgekommen, wir haben das jetzt bei dem einmal toleriert und die anderen saßen ja alle dabei. Dann habe ich das nächste Mal meine Besonderheit, die ich da mit reinbringe und dann erwarte ich, dass das auch von allen toleriert wird, weil wir das ja bei dem einen toleriert haben und dann erwartet der Nächste das auch. Und es ist eine Abwärtsspirale da, alle sind gegeneinander oder miteinander verbunden in einer Abwärtsspirale, das gegenseitig zu tolerieren. Und das zu durchbrechen funktioniert, indem nur ein einziger hingeht, den Mut hat, hinzugehen und zu sagen, das ist eine Verhaltensweise, die haben wir anders besprochen, die ist nicht in Ordnung, Stopp. Du lieferst gerade keinen zusätzlichen Wertbeitrag mehr da und an der Stelle schneide ich ab. Gibt es noch etwas, was du zusätzlich noch mit reinbringen willst, dann lass uns bitte so und so vorgehen. Und als Moderator oder als Führungskraft würde ich da beispielsweise dann versuchen, auch mit einem Konsentmodell oder sowas mit reinzugehen, um so Kreiseln zu unterbinden.   Joel Kaczmarek: Wenn wir nochmal durchgehen, was du gerade gesagt hast. Also Wahrnehmung, Wirkung und Wunsch beziehungsweise Erwartung waren so die drei Faktoren. Also der erste Aspekt, diese Frage nach dem Timing, damit man vielleicht Leuten, die jetzt denken, so Moment mal, jetzt muss ich schon um Erlaubnis bitten, dass ich jemandem Feedback geben darf. Da geht es so ein bisschen um diesen Gedanken der Empfangbarkeit. Also dass der andere auch auf Empfangsmodus ist, dass das, was ich sage, eigentlich auch wirklich bei demjenigen ankommt. Wie ist es denn mit dem Setting? Weil du hast ja irgendwie gesagt, du musst dir so ein bisschen überlegen, ist das jetzt was, was ich vor der Gruppe mache, damit jeder was von hat und ich mir die ganzen Einzelgespräche spare? Ist das was, was ich lieber one-on-one mache? Also wir können sowas ja auch mal irgendwie an Beispielen so ein bisschen durchdeklinieren. Ich hatte zum Beispiel auch das Beispiel, dass ich in einer Gruppe arbeite, wo wir irgendwie zusammen unterschiedliche Dinge miteinander tun und wo wir teilweise auch über Aufgaben reden und über Verteilungsprozente. So, und dann habe ich irgendwie die Verteilungsprozente angepasst als Vorschlag, weil ich irgendwie der Meinung war, es sei leistungsgerechter, wenn wir das so machen. So, und dann kam irgendwie einer in der Gruppe an, es war für alle okay und einer hat dann irgendwie, das Medium sollten wir auch mal reden, also es ist immer Privatgespräch versus E-Mail. Einer von denen hat dann irgendwie eine E-Mail geschrieben und gesagt, nee, das geht gar nicht, das ist aus folgenden Gründen total unfair und mhm mhm mhm mhm. Das ist ja genau so eine Situation, wie du sie gerade so ein bisschen beschrieben hast. Also eine Person sieht einen Dissens, sieht irgendwie ein Problem, trägt das in die Gruppe. Jetzt war es vielleicht ein Sonderfall, weil der Kanal E-Mail, wie gesagt, kommen wir gleich mal zu reden. Wie geht man denn mit sowas um? Also da stehst du ja dann genau vor dieser Situation. Hm. Tue ich mir jetzt einen Gefallen, wenn ich zum Beispiel vor der nächsten E-Mail den mal anrufe und mit dem das irgendwie one-on-one kläre, dass man merkt, dass diese Beziehungsebene einem nicht abhebt? Oder sollte ich das knallhart immer nur in diesem gewählten Medium machen vor der Gruppe? Sollte ich beides tun? Was ist denn da, also wonach guckst du? Wonach triffst du diese Entscheidung?   Stefan Lammers: Also am besten ist, wenn man zum einen diese Spielregel auch wieder zu Anfang etabliert hat in einer Gruppe. Das heißt, ein Chef jetzt beispielsweise in so einem Team, dass der sagt, pass auf, ich habe eine bestimmte Vorstellung von Feedback geben. Ich möchte, dass wir hier zusammen das High-Performance-Team werden. Und das heißt für uns auch, dass wir auch über unangenehme Dinge problemlos sprechen können in der Gruppe. Ich möchte, dass wir möglichst effizient arbeiten. Das bedeutet für mich, dass wir hier nicht alles in Einzelgesprächen besprechen müssen, auch unangenehme Sachen, sondern das Lernen kann auch in der Gruppe stattfinden. Heißt für mich, ihr könnt mir gegenüber auch Dinge hier in der Gruppe ansprechen. Ich spreche Dinge hier auch in der Gruppe an. die vielleicht eine Einzelperson betreffen, aber wenn andere zuhören, können die auch davon lernen und wir wissen gleich, was unsere gemeinsame Haltung dazu ist. Da können wir eben auch wieder beschleunigen, indem wir das in der Gruppe machen und nicht mit jedem Einzelnen reden und die dann untereinander reden. Und das ist schlau, sozusagen mal irgendwann zu etablieren mit einer großen Offenheit und sich das Commitment der Gruppe dazu abzuholen. Und damit ist ja sozusagen der Boden gegeben. Und dann sage ich jetzt einfach, es ist wieder die eigene Verantwortung, wenn einer sagt, das ist für mich ein Thema, was ich gerne bilateral besprechen möchte, das gehört für mich nicht in die Gruppe rein. dann kann man das ja nochmal kurz miteinander überlegen, ob das wirklich Sinn macht, dass das ein bilaterales Gespräch gibt. Vielleicht sogar noch zusätzlich oder wie auch immer. Aber wenn man diese Regel zu Anfang einmal etabliert hat, dann hat man erstmal diesen Rahmen und kann sich darauf beziehen zukünftig, wenn Konfliktfälle da sind. Und das macht es einfacher. Und gibt eben auch von Anfang an dem kritischen Feedback auch eben diese Wachstumschance. Und es wird eben nicht als Verlust oder als Schwierigkeit angesehen, sondern wir können damit wachsen. Ich glaube, das ist ganz wichtig. Das zweite ist, du hast gerade so die Form angesprochen, ich sage jetzt mal, E-Mail ist ein extrem schwieriges Medium für Feedback. Alle künstlichen Mittel sind schwieriges Medium für Feedback, aber E-Mail extrem. Warum? Es fehlt komplett die ganze Emotion. Das heißt, ich sehe nicht den Gegenüber, ich kann nicht einschätzen, wie der andere darauf reagiert, wie das gemeint ist. Und insofern ist Feedback geben über E-Mail, wer das gut hinkriegt, eine ganz, ganz hohe Kunst. Und das funktioniert aber ganz, ganz selten. Und diese Kunst beherrschen wenige Menschen. Insofern, es geht letztendlich immer um den persönlichen Austausch. Ich sage jetzt mal, zweitschlechtestes Medium ist das Telefon. Da höre ich vielleicht auch noch was an der Stimmlage, aber ich sehe nach wie vor nichts. Stimmlage einschätzen ist auch nicht so die menschliche Stärke. Ich sage jetzt mal, die meisten Menschen sind eher visuelle Typen, dass sie eben aus der Mimik heraus sehen können, wie guckt der andere in dem Moment. Also insofern würde ich eher dann noch tatsächlich auf ein Skype-Gespräch oder ähnliches gehen, wo man das Gesicht auch sehen kann. Aber das Allerbeste ist dann tatsächlich die persönliche Kommunikation miteinander.   Joel Kaczmarek: Schön, also da haben wir ja schon mal aus diesem konkreten, wirklich realen Praxisbeispiel zwei Dinge gelernt. Also das eine, man sollte vorher abklären, den Modus, tut man sich einen Gefallen, wenn man dann in so eine Situation kommt. Das zweite ist die Kanalwahl. Vielleicht sollten wir auch nochmal einen Faktor irgendwie aufgreifen, der so ein bisschen in die Richtung zielt, also an dem konkreten Beispiel Produktions- versus Interaktionsprozesse. Was ja zum Beispiel auch so ein Thema sein kann, hatte ich zum Beispiel im Nachgang da so ein bisschen das Gefühl, wir hatten da ein Thema, was ich zum Beispiel sachlich angefasst habe, wo ich gesagt habe, ich habe über einen Verteilungsschlüssel nachgedacht und das rein rational an folgenden Faktoren gemacht. Ich hatte wirklich Scoring-Formeln. Ich habe Exit-Formeln gehabt. Und auf einmal fliegt dir aber so eine Kommunikation voll um die Ohren. Und du gibst noch mehr Argumente rein und es fliegt dir noch weiter um die Ohren und du gibst noch mehr Argumente rein. Das hat man ja relativ oft, also ich beobachte das bei mir oft, dass ich versuche, Sachen rational zu machen. Und ich glaube, ich könnte mir vorstellen, das ist im Business-Umfeld oft eine Krankheit der Leute, wo man vielleicht das Gefühl hat, es geht gerade gar nicht um Rationalität. Weil bei mir war es zum Beispiel in dem Beispiel auch so, das hat aufgehört zu konfligieren, als ich Anerkennung ausgesprochen habe. Als ich gesagt habe, du, auch wenn wir uns gerade streiten, ich mag dich, ich schätze dein Produkt, ich finde toll, wie du das machst seit Jahren und bitte verstehe aber auch mich, mir geht es irgendwie um Leistungserkennung und so weiter und so fort. Ist das so ein bisschen so ein typisches Beispiel für das, was du gesagt hast mit Interaktion versus Produktion? Also das wäre eigentlich auf einer Beziehungsebene?   Stefan Lammers: Absolut. Und das ist auch genau so ein Beispiel von, wie wichtig dieser Kommunikationsanteil und Interaktionsanteil letztendlich ist und Beziehungsanteil ist. Und das ist das, was ich vorhin ja nochmal beschrieben habe, wo dieses wahnsinnige Potenzial entfaltet wird in der Akzeptanz. Diese goldene Regel, die ich ja nicht verändern kann, alles ist abhängig voneinander, vielleicht doch verändern kann und beschleunigen kann, indem ich auf einmal diese Akzeptanzebene reinbringe. Wenn ich die Beziehungsebene lerne, zu beachten, dass die eben auch eine Bedeutung hat. Das ist ja auch oftmals eine Typenfrage. Gerade Ingenieure sind oftmals sehr, sehr rational getrieben. Oder auch viele Informatiker sind rational getrieben. Und wenn ich das aber teilweise lerne oder zumindest akzeptiere, dass es auf der anderen Ebene auch noch die Beziehungsebene gibt und dass die eine ganz wichtige Bedeutung hat, dann ist das eben unheimlicher Beschleuniger nochmal. Und in der Tat einer der Hauptkonflikte, wenn ich so in diesem Thema Konfliktmanagement unterwegs bin, wo sich Dinge verrennen. Gerade auch so, wenn ich Projekte betreue, IT-Projekte oder Ähnliches, die eingeführt werden und dann eskaliert das in irgendeiner Form zwischen Business und IT. Das ist ja der typische Klassiker. Dann geht es nicht um Inhalte, sondern es geht um Beziehungen, es geht um Kränkungen, es geht um Verletzungen, es geht um Statusverlust, es geht um Macht. Aber es geht in den seltensten Fällen um, ist das das richtige Produkt oder nicht und wie müssen wir das machen.   Joel Kaczmarek: Und wie erkennt man sowas und wie kann man das reparieren?   Stefan Lammers: Reparieren kann man es tatsächlich, indem man eben beispielsweise, so wie du es da gerade beschrieben hast, Anerkennung ausspricht, die auch ernst gemeint ist. Das geht hier nicht um Fakes oder was auch immer, sondern dass ich damit beginne, mich dafür zu interessieren, was ist eigentlich die Motivationslage des anderen. Ich nenne das immer, da muss man ein Stück weit wie so ein kleiner Detektiv auch manchmal unterwegs sein und sich versuchen, in den anderen reinzusetzen und da auch eben mal auf diese Beziehungsebene hinzufragen. Und das ist eben in unserer heutigen Welt gar nicht so einfach, weil in der heutigen Welt rationale Typen einfach gerade eine sehr starke Rolle einnehmen. Und weil alles effizienzgetrieben ist, ist das scheinbar erstmal rational ganz schlau. Und dann scheitert es im letzten Moment doch in der Umsetzung oftmals, weil bei anderen dann in dem Moment die Beziehungsebene total dazwischen funkt. Und jetzt will ich aber gar nicht so eindimensional reden, als wenn wir es jetzt hier nur mit rational, emotional zu tun haben. Als wenn das so 0-1 digital bei den Menschen zu beschreiben wäre. Das Spannende ist, in meiner Arbeit, wenn ich mit Führungskräften arbeite, die so rational sind, In der Außenwirkung, in der Kommunikation, in der Wahrnehmung der anderen. Ich bin immer wieder überrascht, wie emotional die selber sind, aber oftmals nicht den direkten Zugang da haben oder aber gar nicht dieses Fund, was sie da haben, ihrer eigenen Emotionalität, wenn sie das noch mit reinbringen, was das für ein Schatz ist, noch gar nicht so richtig wahrgenommen haben. Und das ist eine tolle Arbeit, die mir viel Spaß macht, das dann auch mit den Leuten herauszuarbeiten, Zugang dafür zu kriegen. Und da performen dann wirklich Leute nochmal auf einmal, weil die jetzt eben beide Ebenen spielen können. Und bei einer guten Führungskraft, und darüber unterhalten wir uns ja immer wieder, High Performance Leadership, bei einer guten Führungskraft gehört beides dazu. Ich muss die emotionale Seite steuern können und das wird in der Zukunft eine immer größere Rolle bekommen. Ich muss aber trotzdem ergebnisorientiert unterwegs sein, muss eben auch rational unterwegs sein und ich muss dieses beide in Verbindung bringen können.   Joel Kaczmarek: Lass uns nochmal einen Satz sagen zu diesem ganzen Thema Wahrnehmung versus Vorwurf, könnte man vielleicht sagen. Also du hast ja dieses Beispiel auch gebracht, dass man Wünsche äußert. Dass man sagt, ich wünsche mir von dir oder meine Erwartung wäre jetzt diese und jene und dann verständigt man sich eigentlich da drauf. Witzigerweise, ich habe das in meiner Familie teilweise auch, dass wir, wenn wir Konflikte ausüben, dass dann teilweise so die Sache kommt so, ja, was machst du mir jetzt für einen Vorwurf? Und dann sagt derjenige, nein, ich habe dir keinen Vorwurf gemacht, ich habe einen Wunsch geäußert. Oder eine Wahrnehmung, ein Gefühl, ja. Ja. Das ist ja manchmal eine Formulierungssache. Das ist lustig, man kommt dann in so Dynamiken rein. Dann heißt es immer so, ich empfinde es so, das oder ich wünsche mir, das. Ist das so ein bisschen ein Heilmittel? Weil ich ertappe mich dabei, ich finde es selbst, wenn es mit solchen Formulierungen gebaut ist. Ich empfinde ihr Verhalten hier als nicht irgendwie konform mit unseren Abmachungen. Es kommt oft trotzdem wie ein Vorwurf an, auch wenn die Formulierung sozusagen gefühlsbetont ist.   Stefan Lammers: Jetzt weiß ich nicht, wie tief wir jetzt in eure Familiengeschichte einsteigen, aber für mich ist eine Frage, wer hat denn da mit wem eine Abmachung gemacht? und ist die denn tatsächlich committed und valide? Oder ist das eigentlich nur eine Vorstellung von dir, dass es da eine Abmachung gibt und die existiert real gar nicht? Und das spiegelt das wieder, was ich oft auch wieder in Firmen vorfinde, dass eine Führungskraft denkt, das haben wir doch abgemacht. Und wenn ich dann mit den Mitarbeitern spreche, sagen die, davon wissen wir gar nichts. Also das ist ja schön, dass er das denkt, aber ist nicht so. Also neben Feedbackregeln und Feedback direkt zu geben, ist es auch, glaube ich, immer ganz, ganz wichtig, dass man in solchen Runden regelmäßig als Führungskraft auch nochmal so eine Erwartungsklärung betreibt, wo man sagt, Mitarbeiter, was erwartet ihr eigentlich von mir als Führungskraft? Und auch sehr deutlich macht, was erwarte ich von euch, was ist mein Leistungsanspruch oder meine Leistungserwartung an euch als Mitarbeiter, dass man da einfach einen möglichst hohen Grad an Klarheit auch hat. Und in der Tat, Allheilmittel, Ja-Ich-Botschaften sind schon extrem wichtig. Warum ist das so? Jeder Mensch möchte sein persönliches Ich im Kommunikations Es gibt immer so ein Dreieck, auch wieder Ich, Du, Wir. Und jeder Mensch möchte eigentlich sein eigenes Ich immer oben halten. Das ist gesund. Ich möchte ja für mich ein gutes Umfeld haben. Im Chinesischen sagt man dann eben, ich möchte keinen Gesichtsverlust erleiden. Das kennen auch vielleicht bestimmt Viele hier. Und mit einer Ich-Botschaft gebe ich etwas von mir preis. Ich schenke dem anderen was. Ich teile mit dem mein Gefühl, was ich habe. Und dieses Gefühl, was ich aus einer Interaktion rausnehme oder was auch immer, das kann kein anderer in Frage stellen. Das fühle ich so. Insofern ist das jetzt kein Angriff gegen den anderen, sondern ich spiegle wieder, was das in mir ausgelöst hat in diesem Moment.   Joel Kaczmarek: Ist das nicht so ein bisschen Totschlag-Kommunikation?   Stefan Lammers: Wie meinst du das?   Joel Kaczmarek: Du sagst ja selber, es kann dir ja keiner sozusagen was gegen sagen. Man kann ja nur eine andere Wahrnehmung gegenhalten und kann dann eigentlich verhandeln. Also ein Mitarbeiter kann ja dann irgendwie sagen, nein, ich empfinde es so, dass ich meinem Ziel gerecht geworden bin. Wenn es vielleicht ein schlecht formuliertes Ziel wird, würdest du jetzt sagen, dann ist der Rahmen unklar. Also ich finde, das ist schon mal ein gutes Take-away, was wir mitnehmen, dass diese Rahmensklärung, Abmachung, Erwartungshaltung, so das A und O bei dem ganzen Prozess ist. Aber Was ich immer beobachte, geht mir auch manchmal so, was ich daran unfair finde, ist so, ja, okay, kann ich jetzt nichts gegen sagen, gegen deine Emotionen? Ich sehe es halt anders. Und dann bist du in so einem Clash. Wie kommt man da halt da raus? Also die Brücke sehe ich manchmal noch nicht, wie man das dann wieder ins Konstruktive zurückführt, wenn man dann eigentlich sich nur gegenseitig Wahrnehmungsmuster vorspielt.   Stefan Lammers: Das wäre auch der erste Weg. Ich würde dein Wort ersetzen wollen durch ein anderes. Du hast gerade gesagt verhandeln. Für mich wäre das erst mal klären. Weil damit kriegt man ja jetzt klar, wo stehen denn beide Personen wirklich? Und das ist ja überhaupt diese Basis, um loszulegen und dafür Verständnis zu haben, okay, da stehen wir jetzt wirklich, da müssen wir hin oder wollen wir hin. Und dann haben wir jetzt die Möglichkeit, darüber nachzudenken und wie kriegen wir das hin, da hinzukommen. Und deswegen ist es für mich kein Verhandeln, sondern es muss darüber eben entweder ein Why, ein Ziel oder was auch immer. Die Frage ist dann, wofür tun wir das? Also das wäre jetzt beispielsweise, nehmen wir mal, da ist ein Bereichsleiter mit einem Abteilungsleiter. Der Bereichsleiter hat eine bestimmte Erwartung geäußert. Die ist nicht eingetreten. Der Abteilungsleiter hat die nicht geliefert. Und jetzt kommt es zu einer Situation, wie du sie jetzt gerade beschrieben hast. Und die beiden haben ihre Ich-Botschaften losgelassen, wo die jetzt gerade stehen. Jetzt kann natürlich der Bereichsleiter sein Why nehmen und sagen, pass auf, uns geht es ja darum, das und das zu erreichen. Das ist unser gemeinsames Why. Das sind unsere gemeinsamen Ziele. Und wie müssen wir jetzt vorgehen? Was sind unsere Dinge, die wir jetzt miteinander vereinbaren? Entweder habe ich als Bereichsleiter da schon eine klare Vorstellung zu und benenne die auch. Oder wir erarbeiten das dann gemeinsam und sagen, okay, wenn wir das erreichen wollen, dann brauche ich diese und diese Vorgehensweise hier. Und jetzt kann der Abteilungsleiter möglicherweise sagen, ja, das will ich aber gar nicht liefern. Das kann ich nicht liefern. Das wären die zwei Dinge. Wenn er nicht will, ist die Frage zu stellen, ist er da an der richtigen Stelle? Wenn er nicht kann, ist die Frage, wie kann der Bereichsleiter dem helfen, damit er das kann zukünftig? Und dann bist du sofort wieder in der Lösung.   Joel Kaczmarek: Interessant. Also gebe ich dir recht, ist mal irgendwie ein konkreter Anwendungsfall, wo ich, also dieses Werkzeug, das finde ich ja immer spannend, dass man sich so Kaskaden eigentlich baut, wie man dann irgendwie weiterkommt. Ganz zum Abschluss vielleicht nochmal eine Sache zum Thema Feedback. Wie kann man sich als Gruppe denn gut Feedback geben? Ich kenne es aus der Digitalbranche so, da gibt es ja gerne mal so diese 180 Grad oder 360 Grad Feedbacks. Also 180 bedeutet nur dein Team gibt dir Feedback und 360 Grad das ganze Unternehmen. Ist das ein Mittel, was du einsetzen würdest, um Gruppenfeedback zu initiieren oder gibt es da vielleicht noch bessere Wege?   Stefan Lammers: Also es gibt unterschiedliche Wege. Also ich mag 180, 360 Grad Feedback, gerade auch wenn man das dann verbindet mit dem entsprechenden Coaching, weil da einfach viele Punkte rauskommen, mit denen man arbeiten kann. Auch die sind nicht immer Wahrheiten, die da drin stehen, weil das sind ja Momentaufnahmen, das sind Stimmungen. Da habe ich heute Morgen einem eine Abfuhr in irgendeiner Form erteilt und der macht irgendwie Fünf Minuten später das Feedback, dann stehen da ganz schlimme Sachen drin oder manchmal Leute, die angepasstes Feedback geben. Aber es gibt tendenziell sind das gute Mittel, um ins Gespräch zu kommen und sich auch wichtige Entwicklungspunkte rauszuarbeiten. Was ich schön finde, High-Performance-Team wieder, ist das direkte Feedback. Also nicht abgefragt über irgendwelche Institute weit weg mit einem langen Zeitverzug und dann spricht man da später drüber und da fehlt wieder diese Emotion nachher drin, sondern am liebsten in einer Arbeit, die man miteinander macht. der Dinge, die ich zum Beispiel in Teamworkshops gerne einsetze, das Feedback-Regel nach Harrison heißt die. Da machen wir das folgendermaßen. Wir stellen im Prinzip je nach Anzahl der Teilnehmer Pinwände oder Flipcharts auf, dass keiner das Flipchart des anderen sehen kann. Die sind so im Kreis aufgestellt. Und dann stellt sich jeder an das Flipchart dran. Das ist jetzt gerade Anleitung, wie jeder das im Prinzip machen kann auch. Ich empfehle trotzdem, für den Prozess einen Moderator zu nehmen, für das, was hinterher auch weiterläuft. Und dann schreibt man oben seinen eigenen Namen drauf. Und dann geht man, wenn alle einen eigenen Namen draufgeschrieben haben und die Spielregeln kennen, gehen sie einen Schritt weiter an die nächste Flipchart. Dann stehen die jetzt ja bei dem Kollegen. Und da schreibe ich jetzt hin, beispielsweise, ich wünsche mir von dir, dass du irgendetwas neuer machst, öfter machst, deutlicher machst oder weniger. Oder dass du das genauso wie bisher weitermachst. Oder sonstige wichtige Punkte, die da drauf sind. Die werden jetzt da draufgeschrieben. Direkt. Also was möchte ich von dir an Veränderung? Und jetzt hat jeder zu seiner Person, die da gerade vor ihm ist, etwas draufgeschrieben und dann geht jeder ein Flipchart wieder weiter im Kreis. Jetzt liest er, was ein Vorgänger geschrieben hat. kann möglicherweise sagen, oh ja, sehe ich genauso und macht jetzt auch noch seinen Kürzel dahinter. Also jeder muss seinen Kürzel immer dazu machen, zu dem, was er geschrieben hat. Jetzt kann ich hingehen und kann da auch noch meinen Kürzel dahin machen und kann noch andere Dinge dazu schreiben. Und das geht jetzt so lange, bis jeder an jeder Flipchart einmal gewesen ist. Dann haben die zum Schluss eine große Flipchart mit Wünschen und Erwartungen der anderen Kollegen. Und dann haben die da teilweise drei, fünf oder sieben Kürzel dahinter stehen. Und das kriegt für einen dann schon eine Bedeutung. Dann nimmt sich jeder sein Flipchart ab, kriegt eine Reflexionszeit, um sich das anzugucken und daraus Fragen zu formulieren, Dinge, die für ihn unklar sind, die er klären möchte. Und danach geht man in ein Setting, wo alle im Plenum sitzen, einer nach vorne geht, sein Flipchart vorstellt, Klärungsfragen stellt, was ist damit gemeint, was meint ihr damit genau? und so weiter und so fort. Die Dinge nochmal bespricht, die da draufstehen, auch die Auswirkungen, was das in einem auslöst, was man damit machen will, beschreibt. Anschließend geht man dann in Diskussionen und beschreibt und bespricht, wie man jetzt damit umgeht, was man daraus macht, was man daraus lernt. Das ist ein echtes, direktes Feedback. Das ist für manche Leute, ich habe da schon ganz erschütternde Dinge erlebt, weil sie wirklich erschüttert irritiert sind in dem Moment über die Massivität, die da drin steckt. Aber das sind einfach auch Momente, in denen was passiert. Da sind Emotionen. Und wenn es ein High-Performance-Team ist, weiß das jeder immer. Es gibt keinen, der sich nicht verbessern kann, sondern jeder kann sich immer verbessern und jeder will sich auch verbessern. Ein High-Performance-Team nimmt das als willkommenes, ehrliches, gutes Feedback, um sich weiterzuentwickeln.   Joel Kaczmarek: Was ich manchmal in dem Bereich auch beobachtet habe ist, oder eine Frage, die ich mir auch schon selber gestellt habe ist, können diejenigen, die da teilweise Dinge dann ein Stück weit bewerten oder ihr Feedback dazu geben, auch überhaupt einschätzen? Weil jemand würde jetzt vielleicht sagen, naja, wenn ich jetzt 360 Grad Feedback mache, vielleicht sind wir ein kleines Unternehmen und machen das nach dem Flipchart-Weg, wie du ihn gerade beschrieben hast. Dann kommen da teilweise Menschen und geben mir irgendwie Ratschläge zu meiner Arbeit, die ich tun sollte, wie es doch besser aussehen könnte. Die haben ja gar keine Ahnung von. Oder ich mache das aus bestimmten Gründen oder es gibt immer einen Kontext zu den Sachen. Ist das ein valider Punkt oder ist das eher so ein Zeichen von, man tut sich schwer, damit Feedback anzunehmen?   Stefan Lammers: Es liegt in unserer Natur, dass wir erstmal eben so Dinge ablehnen. Und das ist eben die Aufgabe. Deswegen sage ich auch, es ist oft besser, das mit einem Moderator zu machen, dass man da eben konstruktives Setting schafft. Und wenn es mal zu einer Situation kommt, dass man selber sozusagen in so ein Loch reinfällt, Dann kann der Moderator eben da helfen, das aufzulösen und zu sagen, pass auf, was ist denn da jetzt für dich persönlich drin? Was kannst du jetzt an Entwicklungschancen daraus sehen? Worum geht es hier eigentlich? So und um auf deine Frage nochmal zu dieser Gruppengeschichte einzugehen. Leute, die gar keine Ahnung davon haben, geben mir auf einmal ein Feedback zu dem, was ich tue. Da sind wir aber eher meistens tatsächlich auch auf der Beziehungsebene unterwegs. Diese Feedbacks beziehen sich meistens stärker auf die Beziehungsebene als auf die Interaktionsebene, als auf die Resultatsebene. Das ist das eine, außer wenn einer wirklich fachlich daneben liegt. Aber das würde eben der Chef vermutlich auch schon gesagt haben. Das ist dann meistens nichts für diese Runde, kommt eher selten vor. Sie zieht sich meistens eher stärker auf die Interaktionsmuster. Da gibt es oftmals eben so einen Streit. Im Grunde genommen sagt die Theorie, dass eine Gruppenmeinung immer deutlich besser ist als eine Einzelmeinung. Und da habe ich selber an mehreren Stellen auch Erfahrungen mitgemacht. Selber als ich noch im Corporate Life unterwegs war, Hatten wir mal ein Sales-System eingeführt, Strategic Selling nach Miller-Hyman, wo es auch darum ging, bestimmte Rollen einzunehmen und da waren auch die Sekretärinnen dabei und ich muss ehrlich sagen, ich war einer der ersten, der gesagt hat, Mensch, warum sind die dabei, die wissen über den Kunden gar nichts und so weiter. Und ganz ehrlich, das waren die, die die besten Fragen gestellt haben, weil sie genügend Abstand hatten. Das habe ich aber auch da erst gelernt. Insofern glaube ich, Leute haben immer was beizutragen. Und man spricht ja auch oft so von einer organisationalen Intelligenz und von so einer Teamintelligenz, dass Teams oftmals Dinge spüren, was schon ansteht, obwohl das noch gar nicht ausgesprochen ist. Also insofern glaube ich einfach auch an eine Gruppenmeinung und an so eine kollektive Intelligenz, die da ist. Und da ist immer was drin, da ist immer ein Stück Wahrheit mit drin. Klasse, Stefan.   Joel Kaczmarek: Dann gebe ich dir jetzt das Feedback, dass ich das ganz toll fand, was wir heute durchgesprochen haben. Und ich glaube, man merkt ja auch, wir haben bei der Folge mal so ein bisschen versucht, also jeder von uns, nicht nur ich. Also ich habe auch mal erzählt, wo ich mich dumm angestellt habe und was man dann aus Praxis ziehen kann. Und du hast auch mal ein paar Beispiele erzählt. Ich glaube, das gibt so ein bisschen auch, macht so was, die Würze in so einem Thema, wenn man halt mal die Praxis damit einfließen lässt. Von daher, ich freue mich da sehr drauf oder sehr drüber. Und ich freue mich auch auf unsere nächsten Themen, die dann natürlich wieder da anklopfen. Von daher vielen, vielen Dank erstmal. Danke.