Impact Leadership: Was Teams wirklich zu Höchstleistungen bringt

  Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digital kompakt und heute habe ich wieder den lieben Stefan Lammers an meiner Seite, den Führungskräfte-Coach schlechthin und wir sprechen darüber, was Teams eigentlich wirklich zu Höchstleistungen bringt. Es ist so, müsst ihr euch vorstellen, Stefan und ich kommen manchmal zusammen, er hat total viel vorbereitet, ich weiß es aber noch nicht. und heute sagte er mir dann, naja, wir müssen über Impact statt Ego reden, über psychologische Sicherheit versus Ambitionen. Und auch über sowas wie Growth Mindset. Ich habe da ein paar Sachen im Kopf und ich habe dann für mich beschlossen, ich werde die nicht fragen, was sich hinter den ganzen Themenwelten verbirgt, weil dann verschießt man sein Pulver immer schon off-air, sondern bin total neugierig, selbst heute nochmal zu lauschen. Die Tiefensetzung quasi. Wir haben ja schon über Hochleistungsteams gesprochen, aber jetzt nochmal weitere neue Impulse zu finden, was das eigentlich ausmacht und das werden unsere drei Themenwelten heute. Also lieber Stefan, schön, dass du da bist. Moin, moin.

Stefan Lammers: Moin, Moin, nach Berlin.

Joel Kaczmarek: Wie ich es gerade schon angedroht hatte, du sagtest dann eben so im Vorgespräch zu mir, das erste, worüber wir reden müssen, wenn wir über Hochleistungsteams sprechen, Joel, das ist Impact statt Ego. Was verbirgt sich dahinter?

Stefan Lammers: Was wir ja gemacht haben, als wir schon mal über High Performance hier gesprochen haben, da haben wir ja sehr stark auch beispielsweise die Lencioni-Pyramide mit in den Vordergrund gestellt. In meiner Arbeit in den letzten Jahren ist mir einiges nochmal dazu aufgefallen. Patrick Lencioni hat sich ja damit auseinandergesetzt, was die fünf Dysfunktionalitäten in einem Team sind. In dem Zusammenhang hatte er identifiziert, dass die Dysfunktionalitäten letztendlich fehlende Offenheit, künstliche Harmonie, Zweideutigkeit, niedrige Standards und Dominanz von Status und Ego sind. Auf der anderen Seite, was da die Gegenspieler sind, Vertrauen, Konfliktbereitschaft, Selbstverpflichtung, gegenseitige Verantwortlichkeit und gemeinsame Zielorientierung. Natürlich, wenn du dir anguckst, was die Gegenspieler sind, dann ist ja unsere Aufgabe auch in der Beratung immer wieder zu gucken, was kann man denn jetzt gerade in einem Team studieren. Also was ist jetzt eigentlich das Fundament sozusagen, auf das am Ende ein Hochleistungsteam beruht? Und natürlich ist dieses Fundament für uns immer das große Thema Vertrauen und auf der anderen Seite Konfliktbereitschaft. Also diese Bereitschaft, in den konstruktiven Dissens zu gehen, das Ringen nach dem Besten zu machen. Was uns in der Zeit aber aufgefallen ist und das bekommt natürlich, wenn man sich auf die Stärkenseite konzentriert und die Pyramide anguckt und dann oben ist sozusagen der kleinste Zipfel ist dann die gemeinsame Zielorientierung, dann gerät das manchmal aus dem Fokus, weil man ja unten immer so stark arbeitet an der Vertrauens- und Konfliktebene. Und was man dann aus den Augen verliert nochmal ist so dieses persönliche Mindset auch des Einzelnen, der da drin ist, eben auch des Chefs beispielsweise. Mit welchem Mindset bin ich in diesem Moment gerade unterwegs? Patrick Lencioni hat ja schon gesagt, eben das Thema Dominanz von Status und Ego ist einer der größten Hinderungsgründe an dieser Ecke. Aber ganz selbstkritisch muss ich sagen, da habe ich zwar immer erwähnt und das habe ich auch nochmal in die Diskussion reingebracht, aber das nochmal so richtig zum Thema zu machen, das habe ich ein Stück weit verpasst. Und da bin ich jetzt in letzter Zeit angestoßen worden und habe da nochmal so meine Reflexion verändert und habe eben tatsächlich festgestellt, dass eben Status und Ego eine extrem große Rolle spielen. Und vor allen Dingen, wenn du das da auch wieder in den Kontext setzt mit dem Why, How, What. Du hast ja auf der Why-Ebene, also warum tue ich etwas, ist immer auch die Frage, mit wem oder für wen tue ich etwas. Also deswegen ist das Why auch zu erweitern, also letztendlich für wen. Und wenn ich halt eine Ego-Orientation habe, dann habe ich es oft, dass die Menschen, die Why, How, What sich angucken, dass die sehr stark darauf fokussiert sind, dass sie selber alles richtig machen. Und dass ihr Turf, für den sie verantwortlich sind, eben gut läuft. Und das ist ja gerade auch etwas, was wir wollen. Wenn wir an Startups denken beispielsweise, dann reden wir immer wieder über sehr viel Selbstverantwortung. Und dann möchte jeder halt einen guten Job machen und tut alles dafür, dass seine Aufgaben, die er macht, bestmöglich erledigt werden. Der Nutzer, an dem sich alles orientiert, ist man selber bei der Ego-Orientation. Auf der How-Ebene ist es dann eben, woran es scheitert, sich für alle einzusetzen, dass es eine Angst ist. Die Angst, Erwartungen nicht zu erfüllen oder Angst, Fehler zu machen in irgendeiner Form. Dadurch guckt man wieder nur auf sich selbst, dass man für sich selbst gut klarkommt. Und auf der What-Ebene heißt es dann am Ende, dass einzelne Teammitglieder für etwas verantwortlich gemacht werden und dass es sozusagen Belohnung oder Bestrafung gibt. Also war das gut oder war das nicht gut? Und das ist halt kein gutes System, was uns unterstützt innerhalb von Selbstverantwortung. Und das ist erstmal widersprüchlich, weil auf der einen Seite sagen wir selbstverantwortlich, ich muss mich um alles kümmern. Und auf der anderen Seite brauche ich in der Selbstverantwortung den Blick aufs große Ganze. Und das ist dann die Impact Orientation, die dagegen steht. Also, dass ich mich als Teammitglied daran orientiere, was ist denn mein positiver Beitrag, den ich für das Team oder für andere Menschen leisten kann. Es geht nicht mehr um mich. Also, ich wechsle die Perspektive in diesem Moment bei der Impact Orientation. Was ist denn mein Beitrag, den ich leisten kann, damit wir als Gemeinschaft diese Aufgabe erfüllen können? Das ist das Why. Auf der How-Ebene ist dann eben diese Bereitschaft auch da, von Anfang an eine Lernkultur zu haben, also Fehler als Lernchance zu begreifen, um davon wieder entsprechende Verbesserungen abzuleiten und an einem Strang zu ziehen. Dadurch geschieht eben, wenn ich diese psychologische Sicherheit dadurch habe, dass ich eben nicht diese Fehlerfokussierung habe und es auch nicht mit Lob und Tadel hinterher geahndet wird, dadurch habe ich eben tatsächliche Verantwortungsübernahme und habe auch die Möglichkeit, gemeinschaftlich eben bessere Qualitäten zu erreichen.

Joel Kaczmarek: Das muss ich jetzt nochmal ein bisschen prozessieren hier. Also was ich jetzt verstanden habe, du hast gesagt, die Ego-Orientierung, das einzelne Mindset ist etwas, was man nicht aus dem Blick verlieren darf.

Stefan Lammers: Die Ego-Orientierung haben wir meistens fast automatisch immer, weil wir erstmal gucken, dass wir unseren Job gut machen und dadurch haben wir eine Fokussierung auf uns selbst und das ist unterschiedlich ausgeprägt. Von der Steinzeit ging es ja nicht darum, immer nur auf den anderen zu achten, sondern erstmal selbst zu überleben und zu gucken, dass es einem selber gut geht und dass es dann vielleicht noch der Familie gut geht in irgendeiner Form.

Joel Kaczmarek: Okay, verstanden. Also ist es, sage ich mal, ein gewisser Spannungsdruck, der entsteht. Du hast ja gesagt, die Basis, das Fundament ist Vertrauen und Konfliktbereitschaft. Das heißt, ich brauche eigentlich eine psychologische Sicherheit. Ich brauche ein Element, wo ich sage, ich fühle mich hier verbunden. Ich weiß, was mein Rahmen ist. Ich fühle mich sicher. Aus dieser Sicherheit heraus bin ich bereit, in Konflikt zu gehen. Dann entstehen die spannenden Diskussionen und dann kommt die Vielfalt der Perspektive zum Tragen. In dem ganzen Spektrum ist sozusagen, dass ich auf mich selbst fixiert bin und an mich selbst denke. Einer, den ich dann da im Prinzip Tarieren muss, so höre ich das jetzt mal daraus, dass ich in diesem ganzen großen Ganzen trotzdem immer im Blick behalten muss oder eigentlich eine Steuerung brauche. Wie kann ich vereinen, dass ich eine Organisation habe, in der Vertrauen und Konfliktbereitschaft gefördert werden, ich aber eigentlich eine Ego-Perspektive habe, die dann quasi eingewebt werden muss ins große Ganze. Habe ich das so halbwegs richtig zurück übersetzt?

Stefan Lammers: Das ist mir noch ein bisschen zu kompliziert. Ich glaube, dass erstmal die Grundaussage darin ist, welche Bedeutung psychologische Sicherheit in Teams letztendlich und in den Unternehmen eigentlich hat, um wirklich das Potenzial zur Entfaltung zu bringen. Erst wenn ich genug psychologische Sicherheit habe, dass mir ein Fehler oder etwas, was ich nicht sofort hinkriege, nicht in Lob oder Tadel geahndet wird, dann habe ich auch die Bereitschaft dazu, dann kann ich mich überhaupt erstmal von dieser Ego-Orientierung lösen und kann mich darauf zu konzentrieren, was ist denn mein Beitrag, den ich zum großen Ganzen in dem Moment leiste. Und das wird eine große Bedeutung in der Zukunft kommen, weil es eben immer weniger Ego-Arbeit in Anführungsstrichen gibt, wo der Einzelne für sich alleine arbeitet, sondern wir arbeiten immer mehr in Teams. Und insofern ist eine der Grundaussagen, die dahinter steht, wenn ich keine Ego-Orientation in meiner Organisation haben will, dann muss ich mich damit beschäftigen, wie schaffe ich so viel Sicherheit, dass es keine Ego-Orientation mehr braucht. Das heißt, es ist eine organisationale Aufgabe letztendlich.

Joel Kaczmarek: Ist Ego-Orientation nicht eine Triebfeder für Wachstum?

Stefan Lammers: Eine Impact-Orientation ist genauso eine Triebfeder für Wachstum. Ich erzähle mal vielleicht von mir selber. Ich wollte ja, als ich mich selbstständig gemacht habe, immer nur Einzelkämpfer bleiben und war damit eigentlich total zufrieden. Ist ja eine Ego-Orientation im Grunde genommen. Dann irgendwann sind wir hier wieder ein Team geworden. Jetzt sind wir neun Mitarbeitende. Ich merke, was sozusagen viel mehr an Energie dabei rauskommt, viel mehr an Wertschöpfung dabei rauskommt, dass wir als Team zusammen agieren. Meine Qualität, mein Impact. den ich erzeuge, ist viel, viel größer geworden, als wenn ich weiter als Einzelkämpfer unterwegs gewesen wäre. Das wäre für mich jetzt ein Beispiel und das Gleiche passiert ja im Grunde genommen in Unternehmen auch. Habe ich da Leute, die alle nur an ihre Selbstverwirklichung denken und an ihre persönliche Leistung? oder gibt es etwas, wo wir sagen, wir haben ein gemeinsames Ziel, wir haben einen gemeinsamen Impact, den wir erzeugen wollen und da ist der Output einfach ein viel, viel größerer.

Joel Kaczmarek: Okay, und jetzt, Dickon, zu immer. nochmal kurz die Impact-Orientation, die du gerade beschrieben hast. Was verbindet sich damit, wenn du das meinst?

Stefan Lammers: Mit der Impact-Orientation ist halt letztendlich, dass wir sehr klar haben, für wen arbeiten wir eigentlich gerade? Also was ist das Ziel, was wir erreichen wollen und für wen erreichen wir das? Den Kunden zu kennen oder auch intern die Mitarbeitenden zu kennen, hat dann eine viel höhere Bedeutung als das, was ich gerade für mich als richtig ansehe. Was ist denn eigentlich wirklich mein Beitrag, den ich leiste? Was ist mein Impact, den ich erzeuge? Und das ist wichtiger, als ob ich einen Fehler mache oder Ähnliches. Oder ob ich gut dastehe oder so. Du hast jetzt beispielsweise für das Unternehmen ja ein Purpose hergestellt. Dann hat das ja für das Management beispielsweise eine andere Bedeutung als für hinterher Operations oder für IT. Daraus erwachsen ja möglicherweise ganz andere Aufgaben und vielleicht auch wieder neue Purposes. Aber es ist eben auch oft so, dass du in den Organisationen, dass jeder eigene sich Gedanken darüber macht. Beispielsweise, wie kann ich das denn am besten für mich jetzt zum Vorteil einsetzen? Und dann kommt ein neuer Purpose, der aber persönlich ist, ego-orientiert und der mich damit nicht mehr auf das Gemeinschaftliche so stark einzahlen lässt. Wir haben viele Diskussionen darüber, was ist eigentlich Purpose? Und das ist gar nicht so einfach immer zu beantworten. Und was bedeutet es denn für den Einzelnen? Vielfach wird ja eine Diskussion geführt, um einen Purpose herzustellen und dann wird nicht weiter darüber diskutiert, weil das ist jetzt given. Aber es geht ja darum, das zu operationalisieren und zu gucken, wie kommen wir da denn tatsächlich weiter? Wie können wir diese Ziele dann entsprechend erreichen?

Joel Kaczmarek: Wenn wir jetzt mal den Elfenbeinturm der Theorie verlassen, das ist ja alles sehr schön sauber gebaut. Wie sieht denn so Impact Orientation aus, wenn ich das quasi installieren möchte? Also über welche Tools tue ich das?

Stefan Lammers: Beispielsweise kann ich das super über OKIAS installieren in der Organisation. Das ist jetzt also diese Operationalisierung sozusagen der Ziele dann in diesem Moment. Aber es gibt eben auch einen großen emotionalen Punkt und das ist die Frage, was wird eben als Leistung empfunden? Wie wird darauf reagiert als Führungskraft, wenn einer keine Leistung bringt? Und wie ist der Fokus darauf, wo die Leute den Impact beispielsweise noch nicht hundertprozentig unterstützen? Wie gehe ich dann mit den Leuten um und wie motiviere ich die und mache die größer, damit die hinterher auch darauf einzahlen? Das heißt also, es geht im Grunde genommen, wenn man das auf eine höhere Ebene gibt, ganz viel darum, wie ist denn das Führungsverhalten in der Organisation? Und wie ist das Sozialverhalten in dem Umgang mit Dingen, die nicht so funktionieren, wie ich mir das gerade in dem Moment vorstelle? Was es anders auslösen würde, wenn ich die Leute in dem Moment abhole und eben nicht über Belohnung und Bestrafung agiere?

Joel Kaczmarek: Ich wollte dich gerade fragen, weil was hast du gerade gesagt hast mit, wie wird Leistung gutiert und wie wird Nichtleistung quasi sanktioniert, in Anführungsstrichen? Also das habe ich dir jetzt in den Mund gelegt. Da bist du ja wieder bei Lob und Tadel eigentlich.

Stefan Lammers: Das ist eine Form, die ich nutzen kann und die auch leider in Unternehmen immer noch viel genutzt wird. Die Frage ist, wie ich da stärkenorientiert rangehe und jemanden abhole und eben ins Lernen reingehe, als Team beispielsweise oder eben auch zusammen. Eben nicht Tadel in dem Moment und das muss man für sich rausfinden, wie man das macht. Das kommt ja wahnsinnig auf die Situation an, in der du da gerade bist. Fehlerkultur zur Lernkultur. Wenn alleine dieser Grundsatz in der Organisation ist, ist das ja schon ein Weg. Viele Organisationen sind auf null Fehler ausgerichtet und in so einer Organisation dürfen keine Fehler gemacht werden. Also gibt es keine Fehler. Also gibt auch keiner Fehler zu. Wenn ich aber eine Kultur mache, wo ich eine Klarheit habe, welchen Impact es hat, null Fehler zu machen, aber gleichzeitig auch sage, nichtsdestotrotz wissen wir, dass es passieren wird und wenn sie passieren, gucken wir sie uns an und überlegen, was wir damit machen, dann ist das eine ganz andere Verfahrensweise in

Joel Kaczmarek: diesem Moment. Gut, okay, verstanden. Wenn man es vereinfacht, geht es darum, den Team-Effekt, das große Ganze vor den Eigeninteressen zu sehen und da dann quasi zu schauen, wie kriege ich das hin, indem ich diese Steuerungsmechanismen wähle.

Stefan Lammers: Da würde ich jetzt nochmal gerne überleiten wollen, warum hat das denn eigentlich so eine Bedeutung? Wo halten sich denn die Leute gerade auf? In welcher Zone? Da gibt es halt die schöne Komfortzone, die kennen wir alle, Leistungszone, Angstzone, Apathiezone, wo man sich gerade aufhält. Und da gibt es eben auch Hilfsmittel, wie man sich damit auseinandersetzen kann. Wenn man sich also so eine Vier-Felder-Matrix mal aufmacht. Und wenn man da auf der linken Seite die psychologische Sicherheit zwischen gering und hoch betrachtet und wenn man unten, was sind denn unsere Ambitionen und was sind unsere Leistungsanforderungen, die wir hier stellen, sind die eher gering oder hoch, dann kannst du halt ein schönes Vier-Felder-Matrix aufmachen und kannst sagen, okay, wir haben hier eine Frage, die wir hier stellen.

Was wir beobachten ist, wenn du eine geringe Leistungsmotivation hast und dazu auch noch gleichzeitig eine geringe psychologische Sicherheit, da passiert nichts in dem Laden. Da bewegt sich keiner, weil er keinen Fehler machen will. Da ist eher eine Gleichgültigkeit, da laufen die mit. Sie haben eine geringe Leistungsmotivation, in irgendeiner Form selber etwas zu tun. Und jetzt kommen wir in die zwei Felder, die ich eben relativ oft beispielsweise auch in Startups sehe. Das ist einmal die Angstzone. Die Angstzone entsteht, wenn die psychologische Sicherheit gering ist, aber eine riesenhohe Leistungsmotivation da ist, einen Leistungsanspruch, den wir liefern sollen. Werden Teams verantwortlich gemacht für irgendwelche Fehler oder Einzelpersonen verantwortlich gemacht? Das ist ein hoher Leistungszudruck und es geht immer die Frage nach Schuld. Wieso haben wir das nicht hingekriegt? und so weiter und so fort.

Und das führt dazu, dass die Leute eben unter Angst arbeiten oftmals. Das hat man oftmals in hierarchischen Systemen auch. Mach lieber nichts, könnte zu einem Fehler führen. Oder aber werde vielleicht irgendwann krank oder so, weil der Anspruch zu hoch wird. Oder ich wechsle das Unternehmen. Das ist gerade jetzt in dieser Zeit ein Klassiker, wo eben Leute auch im Zuge von Big Mit und so weiter den Arbeitgeber wieder wechseln, um da aus einer Situation rauszukommen. So, jetzt kommen wir aber in die unangenehme Story, die ich jetzt auch wieder für Startups erzählen muss. Da ist die psychologische Sicherheit hoch und die ambitionierten Leistungsstandards sind nicht so hoch. Ja, das ist die Komfortzone. Ich erlebe das ja manchmal, wie viel in Wohlfühlatmosphäre investiert wird. Da ist teilweise den Gründern ja nicht hundertprozentig klar, wo man gerade hin will und was die nächsten Schritte sind. Und es gibt aber auf der anderen Seite auch ein unheimliches Streben nach Harmonie und ist eben die Gefahr, dass dann die wichtigen Sachen nicht mehr ausgesprochen werden und nicht mehr geklärt werden. Das heißt, das ist auch auch eine unproduktive Art und Weise. Das ist ja auch die Herausforderung, gerade für das ein oder andere Startup hier, seine Finanzierung zu kriegen. Und manchmal habe ich eben auch Startups erlebt, die eben ihr Geld mehr in das Thema des Wohlfühlens investiert haben, als in das Fortkommen und Fortentwickeln ihres Geschäftsmodells. Das ist eben manchmal so.

Und es ist auch manchmal für junge Leute auch gar nicht so einfach, wenn sie noch keine Erfahrung haben, wie sie das machen wollen. Was natürlich spannend ist, ist eben, wenn man eine echte Leistungszone haben will, wo Menschen und wo Teams Verantwortung übernehmen wollen, wo ein konstruktives Klima herrschen soll, da brauchst du halt eine hohe psychologische Sicherheit, dass die Leute wissen, was ist okay, was ist nicht okay, Dinge sagen können, ohne dass sie dafür abgestraft werden können. Und gleichzeitig haben sie eben auch eine hohe Leistungsanforderung, das heißt, sie wissen, Schon, genau worum es geht. Was sind die nächsten Schritte? Da bin ich auch wieder ein Stück weit bei OKRs beispielsweise, die da helfen können oder eben regelmäßige Zielgespräche. Wo wollen wir jetzt eigentlich hin? Wird manchmal vergessen, manchmal ist ja in Organisationen, dass es halt diese Visionen gibt, wo man hin will, aber Visionen sind ja meistens irgendwo zwischen fünf und zehn Jahre Laufzeit. Und was heißt denn das heute für mich? Und dieses Operationalisieren, was bedeutet das heute für mich? Was sind die nächsten Schritte? Was sind die nächsten Milestones, die wir gehen müssen? Wie besprechen wir die auch miteinander, was wir erreicht haben, was wir nicht erreicht haben? Wie machen wir uns Gedanken dann darüber, wenn wir irgendwo zurückliegen im Fahrplan, um das aufzuholen? Das ist, glaube ich, ganz wichtig, beides zusammen zu haben. Auf der einen Seite eben schon diesen Leistungsanspruch, der ganz klar macht, aha, das sind die nächsten Aufgaben, die vor uns liegen. Und auf der anderen Seite aber auch diesen Rahmen, dass ich weiß, wenn ich jetzt irgendwas nicht hinkriege, dann werde ich nicht dafür abgemeiert, dass ich es nicht hingekriegt habe, sondern dann fangen die anderen an, sich auch mit mir Gedanken zu machen, wie wir das hinkriegen können und wie können wir hier dabei unterstützen. Das ist eine Grundhaltung, das ist eine Haltungshaltung. Und die ist zentral für High-Performance-Teams und für High-Performance-Leistung und somit auch eine ganz zentrale Aufgabe für das oberste Management und fürs Leadership, eine Kultur zu schaffen und eine Umgebung zu schaffen, wo es eben Ansprüche gibt, wo es Erwartungen gibt, die auch klar sind, aber auf der anderen Seite eben auch, wo es soziale Unterstützung und Menschlichkeit gibt, um Leute wachsen zu lassen, damit sie diese Aufgaben erfüllen. Und das kommt da zusammen.

Und die Frage ist da eben, es gibt auch wieder zwei Perspektiven. Die erste ist ja, ich kann mir das im Prinzip als Chart hinlegen und kann mal überlegen, wie sieht denn unsere Organisation aus? Oder ich kann darüber gehen und sagen, wo sehe ich denn unsere Mitarbeitenden? Wo ordne ich die jetzt ein in diese Felder? Und jetzt kann ich natürlich hingehen und kann sagen, ah ja, die Mitarbeitenden, es ist nicht okay, dass die da sind. Aber ich kann daraus die Frage ableiten, was müssen wir denn an unserer Organisation ändern und an unserer Verhaltensweise in der Organisation verändern, damit die Leute überhaupt in die Leistungszone kommen können. Was müssen wir an unserer Führung ändern, damit die Leute in die Leistungszone reinkommen. Das heißt, man kann dieses Modell hervorragend nehmen, um daraus wirklich Tasks abzuleiten und sich zu überlegen, wie kommen wir da oben hin, was können wir tun. Und das kann man auch gemeinschaftlich machen. Die Mitarbeitenden fragen, was braucht ihr denn dazu, um diese Sicherheit zu haben? Was braucht ihr an Klarheit, um zu wissen, was eure nächsten Schritte zu sein und um auch die Motivation dafür zu haben, um da hinzukommen?

Joel Kaczmarek: Mega. Ich würde jetzt mit dir gerne zum Schluss nochmal über Growth Mindset sprechen.

Stefan Lammers: Wenn man halt mit einem positiven Mindset in die Welt reinguckt, also das heißt, ich versuche etwas anderes, ich lerne aus meinen Fehlern, ich werde das erlernen. Wie kann ich es schaffen? Ich kann das noch nicht erreichen. Das ist sozusagen positives Mindset. Das heißt, ich nehme das an, was gerade passiert und mache etwas Positives daraus. Das ist eine Frage, wie gucke ich auf die Welt? Ich könnte ja auch sagen, ich kann das nicht. Dann bin ich ja automatisch sehr eng. Es gibt auch keine Motivation für mich, das hinzukriegen. Ich verliere Energie. Wenn ich aber sage, ich kann das noch nicht, dann ist das ja sofort eine Aufforderung, was zu machen. Alleine dieses Mindset verleitet dazu, dass man halt mehr Gelassenheit hat. Dann wird man auch sofort flexibler, Dinge auszuprobieren. Das ist ganz wichtig. Also diese Gelassenheit ist ein entscheidender Faktor. Deswegen sprechen wir auch immer von digitaler Gelassenheit. Wenn ich jetzt mit dir unterwegs bin, da fällt mal ein Mikro aus oder sonst irgendetwas. Ja, gehört dazu. Muss ich mich jetzt nicht drüber aufregen? Kann ich mich drüber aufregen? Aber muss ich nicht. Ich kann sofort losgehen und kann überlegen, wie behebe ich das denn? Das gibt mir eben die Flexibilität zu reagieren und daraus was zu machen. Und wenn ich dann feststelle, boah, ich habe das hingekriegt, dann kriege ich sofort wieder eine positive Emotion und das zahlt auch wieder aufs positive Mindset ein. Das heißt, ich bin sozusagen in einer Growth-Mindset-Kurve in diesem Moment. Kind bleiben, zu lachen, daraus entstehen so viele wunderbare Dinge und das sollte man sich auf jeden Fall behalten, weil du brauchst als High-Performer, brauchst du Ausgleich, brauchst du Kreativität. High-Performance-Teams, die bestehen halt aus unterschiedlichen Menschen, die für sich selbst auch sorgen und dass sie gut in Shape sind und dafür sind vielleicht eine ganz gute Anregung.   Joel Kaczmarek: Sehr gut. Und ja, ich finde, war heute eine runde Sache. Ich glaube, die Leute haben viel zum Nachdenken, deswegen machen wir heute mal Schluss. Da hat man heute für eine ganze Stunde oder anderthalb zum Nachdenken, glaube ich, gehabt. Stefan, ich danke dir. Mr. Hochleistung, bis zum nächsten Mal.