Von Low zu High Performance: Moduswechsel in einer Organisation

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von Digital Kompakt und neben mir schaue ich gerade Stefan Lammers zu, wie er schon Mundtrainingsübungen macht, um sich hier mal richtig heiß zu machen. für unseren Podcast gleich.

Stefan Lammers: Vielen Dank Joel, vielen Dank. Ja, gehört dazu. Professionelles Vorbereiten.

Joel Kaczmarek: Sehr gut. So, und worum geht's heute eigentlich, liebe Hörerinnen und Hörer? Wir werden heute darüber reden, wie immer wieder, High Performance Leadership, das Leitthema von Stefan, wenn er bei uns ist. Und heute geht es konkret darum, wie schaffe ich eigentlich einen Moduswechsel in der Organisation? Weil ihr kennt das, es gibt Situationen, da muss man sowieso den Modus wechseln, zum Beispiel in der Krise, aber auch, wenn ich mir High Performance auf die Fahne schreibe und möchte Dinge bewegen, dann habe ich öfters die Situation, dass meine Organisation vielleicht in einer gewissen Weise schon eingeschwungen ist und ich die aber in einen Moduswechsel reinbringen muss, damit ich dahin komme, wo ich hin will. Und das werden wir heute mal thematisieren, wie eigentlich so diese ganzen Entwicklungsspannungsfelder aussehen, die man dabei aufmacht, wie kriegt man sowas in die Organisation getrieben. Also ich glaube, heute eine sehr, sehr schöne Folge, wie aber eigentlich immer mit dem guten Stefan. Von daher, hallo Stefan, schön, dass du trainiert und gut gelaunt da Hallo Joel.

Stefan Lammers: Ich hoffe, dass hören dann die Hörer auch hinterher, dass sich das gelohnt hat, wie ich meine Mundbewegungen und so weiter gemacht habe, um gut sprechen zu können. Und vorab möchte ich mich erstmal für die vielen Reaktionen auf den letzten Podcast auch bedanken zum Thema High Performance im Spannungsfeld zwischen Ansprechpartnern. Leistungsansprüchen und psychologischer Sicherheit. Und das hat uns auch motiviert, nochmal darüber nachzudenken, was ist heute das Thema? Wie schaffen wir das denn eigentlich, wenn ein Team sich eingeschwungen hat in irgendeiner Art und Weise, in einem Modus, wie wir das immer so schön nennen, oder auch eine Organisation, um die dann eben entsprechend wieder zu verändern, um die sozusagen aus den Sesseln zu schießen und in die Aktivität reinzubringen?

Joel Kaczmarek: Und wie wir gerade ja schon angedeutet haben, hat man ja oft die Situation oder den Fakt, man schwingt sich so ein. Man kommt in so einen Modus operandi, da ist irgendwie alles so ein bisschen, ja, schon gesetzt. Ich muss so ein Stück weit daran denken, in der Uni war es bei mir zum Beispiel immer so, da kamst du in den Hörsaal und dann hatte jeder seinen Sitzplatz und dann hattest du das Buch irgendwie rechts und die Federmappe links.

Stefan Lammers: und Sehr schönes Beispiel.

Joel Kaczmarek: Jeder macht so seine Dinge auf eine bestimmte Art und Weise. Und vielleicht können wir das ja mal so als kleinen Auftakt nehmen. Ist es in Firmen genauso, dass man sich so brutal einschwingt, wie ich das gerade beschrieben habe? Auch so dieses Revierverhalten, was da alles dazu gehört?

Stefan Lammers: Ja, ich glaube schon. Also ich glaube, da kann sich jetzt jeder mal ganz kurz innehalten und mal drüber nachdenken, welchen Platz er bei welcher Sitzung denn in welchem Raum einnimmt. Das sind in der Regel die gleichen Plätze immer. Und dass man dann schon automatisch auch die Plätze nebendran vorstellt. Für die Leute, die dann sich als nächstes dazusetzen. Und so hat man dann schon mit der Zeit so eine eingeschwungene Situation. Also ich finde das ein total cooles Beispiel. Also stellt euch das nächste Mal vor, euer Federmäppchen links kommt rein und eurem was auch immer rechts kommt rein. Also ihr wisst schon im Vorfeld, wie das Ding ablaufen wird. Wer setzt sich wohin? Und wenn ihr das bemerkt, dann wisst ihr eigentlich schon, Entschuldigung, dass ich das jetzt so sage, ist scheiße. Weil es bewegt sich nicht mehr viel, es ist eingeschwungen und ihr bleibt im Stillstand stecken ganz schnell, weil es einfach Rituale gibt, die manchmal sinnvoll sind, Rituale. Aber es gibt auch Rituale, die ganz unbewusst ablaufen und die dafür sorgen, dass man sich das bequem macht und einfach Dinge ablaufen lässt, wie sie immer ablaufen. Und das ist zum einen völlig langweilig, das ist aber auch zum anderen eben überhaupt nicht produktiv.

Joel Kaczmarek: Aber es gibt einem ja manchmal auch eine gewisse Sicherheit. Also ist es denn nur schlecht, wenn wir jetzt mal ganz am Anfang beginnen, hört vielleicht der ein oder andere gerade auch zu und sagt sich, ja, aber Moment mal, Stefan, warum muss ich denn immer einen Moduswechsel machen? Das ist ja nicht nur was Blödes, wenn ich immer neben der Barbara rechts und links neben dem Bernd sitze. Das gibt uns ja auch eine Eingeschwungheit, hat ja auch was Positives.

Stefan Lammers: Ja, bin ich völlig dabei. Also natürlich fühlt man sich wohler. Aber jetzt mal an jeden von euch gefragt, was sind so die Plätze, wo ihr euch richtig wohl fühlt? Sind das die energiegeladenen Plätze, von wo aus Bewegung startet, von wo aus richtig was abgeht? Oder sind das die Plätze, wo man es sich eher gemütlich macht? Und die Frage ist ja, dass wir ja gerade in den der heutigen Welt so unterwegs sind, dass von uns immer viel gefordert wird. Und je gemütlicher ich es mir gemacht habe, umso schwieriger ist es, auch wieder den Popus hochzukriegen und dann wieder in die Aktivität reinzugehen. Also unsere Frage, und wir haben das ja schon in anderen Folgen auch an verschiedenen Ecken gesagt, was ist denn ein guter Modus, um im Flow zu sein? Und dazu ist es eben manchmal besser, permanent zu sozusagen in unterschiedlichen Situationen zu sein, sich mit diesen Situationen auch zu konfrontieren, eben mit anderen Leuten in Kontakt zu gehen, mit denen man sonst nicht so viel in Kontakt ist, weil dann wird das auch genauso zu so einer Komfortgeschichte mit der Zeit, aber eben auf einem ganz anderen Level und es wird immer wieder inspirierend sein.   Joel Kaczmarek: Und ich kann ja auch nochmal eine ganz lustige Anekdote erzählen. Ich habe das mal erzählt bekommen vom Chef der D-School, der School of Design Thinking. Die setzen sich ja sehr viel damit auseinander, wie man Teams in Produktivität und Kreativität kriegt. Und das passt ganz schön zu dem Thema gerade, weil die haben irgendwann angefangen, die rechteckigen Tische zu verbannen. Weil sie meinten, wenn du einen rechteckigen Tisch hast, dann setzt sich die Führungskraft immer an die schmalste Seite nach vorne und dann hast du so eine Situation, wo er von der Kanzel sozusagen runterredet. Deswegen haben die Stehtische und sie sind so sechseckig oder achteckig, glaube ich sogar, Oktagone, dass man im Kreis steht und da kann man dann auch jedes Mal sich wieder neu situieren. Also ist vielleicht auch gar nicht so ein schlechtes Bild.   Stefan Lammers: Das ist total super, weil gerade wirklich dieses Thema Plätze macht unheimlich viel mit uns. Wir haben das in der Regel nicht so auf dem Schirm, wie bedeutungsvoll Plätze für uns sind, wie sie uns auf der einen Seite motivieren können, wie sie aber auch auf der anderen Seite dafür sorgen können, dass wir uns zurückziehen können beispielsweise, weil wir wissen, wir überlassen anderen jetzt die Aktivität. Und was ich ja immer wieder feststelle ist, und deswegen ist das für mich so ein ganz, ganz neuralgischer Punkt, Punkt Nummer eins, wir wollen alle mehr Platz. Selbstverantwortung und wir wollen alle mehr gemeinschaftliche Arbeit. Punkt Nummer zwei, wir wissen, dass Teamarbeit einfach erfolgreicher ist als Einzelarbeit. Punkt Nummer drei, wir wissen auch, dass die Leute und Mitglieder in Teams nicht gleich extrovertiert und introvertiert sind. Punkt Nummer vier, wer dominiert denn in der Regel die Meetings? Die Extrovertierten. Punkt Nummer fünf, gibt es bei den Introvertierten vielleicht ganz, ganz schlaue Ideen? Ideen, die nicht zur Geltung kommen? deswegen? Ich glaube schon. Und das ist eben tatsächlich etwas, was eine Frage ist, wie schaffe ich das? ja, das Gesamtpotenzial, das ist ja überhaupt dieses ganze Thema New Work, wie schaffe ich das Gesamtpotenzial der Leute rauszubringen? Also muss ich auch eine Gleichwertigkeit schaffen, damit die Leute den Mut haben, ihre Dinge rauszubringen, dass man eben nicht mehr über Hierarchie und über sozusagen unbewusste Macht etwas auslöst. Und insofern ist so eine Idee mit dem Oktagon, die du eben gesagt hast, oder mit einem eher runden Tisch oder sowas, etwas, was eben für Gleichberechtigung sorgte.   Joel Kaczmarek: Dann lass uns doch mal in die Spannungsfelder reingehen. Also wir haben jetzt mal Platz als ein sehr plakatives genommen, aber es gibt ja noch weitere. Vielleicht kannst du ja mal so exemplarisch aus deiner Berufspraxis erzählen, wie geht ihr denn vor, wenn ihr in einer Organisation einen offenen Moduswechsel einstellen wollt? Was sind so die Spannungsfelder, die ihr euch anguckt?   Stefan Lammers: Was wir tatsächlich machen, ist, dass wir als erstes uns mal versuchen, Daten zu besorgen. Das können eben tatsächlich sein Mitarbeiterbefragungen, NPS oder ähnliche Geschichten, die gefragt werden, um einfach ein Gefühl dafür zu kriegen, wo steht die Organisation eigentlich. Und dann ist für uns wichtig, dass wir ein Feedback aus der Organisation nochmal explizit abfragen. Das machen wir in der Regel in Einzelinterviews und teilweise machen wir in diesen Einzelinterviews auch Skalenfragen. Und Skalenfragen, ich will mir jetzt mal exemplarisch ein paar einfach mal nennen, um solche Spannungsfelder rauszubringen, ist eben beispielsweise eine Entscheidungsausrichtung. An wem werden denn Entscheidungen ausgerichtet? Werden die bei uns am Kunden ausgerichtet oder werden die bei uns nicht am Kunden ausgerichtet? So eine spannende Frage.   Und die erste Frage dazu ist, was ist dann auf einer Skala wichtig? halt deinen Wert, den du beobachtest und was ist der Wert, den du dir wünschen würdest, welcher eigentlich gut wäre für die Organisation. Und daraus entsteht beispielsweise so ein Entwicklungsspannungsfeld, dass du dann siehst, aha, okay, nach unserer subjektiven Meinung, die jetzt ja gefragt wird, in dem Moment stehen wir da, meine Wunschmeinung wäre da, wir haben hier zwischen ein Gap und das müssen wir in irgendeiner Form lösen. Und das ist jetzt etwas, was natürlich über die Anzahl der Personen, aber auch über Hierarchien und Ähnlichem immer valider wird, um zu sehen, wo sind wirklich unsere Entwicklungsfelder. Ein weiteres Entwicklungsfeld oder eine weitere Frage ist zum Beispiel, wenn wir uns fragen, was wollen wir für eine Art von Organisation haben? Wollen wir, dass die Leute entkoppelt arbeiten, also eher als Einzelkämpfer? Oder wollen wir halt Zusammenarbeitsquote haben, dass wir also sehr vernetzt miteinander an Ideen arbeiten? Und so kann man auch wieder die Frage stellen auf der Skala, wo stehen wir da? und kann auch wieder fragen, was ist der Ist-Zustand, was ist der Wunsch-Zustand. Dadurch entsteht wieder etwas an Messbarkeit.   Und das ist ganz wichtig, Joel, das sind ja quasi, so sagen viele Leute ja, softe Fakten. Und hier kannst du dir auf einmal in Zahlen bringen und kannst dir überlegen, kannst daraus eine Veränderungsenergie generieren. Vorher ist das sozusagen nur ein individuelles Gefühl, was da heißt, dass sich etwas verändern muss an dieser Stelle, dass wir möglicherweise noch nicht da sind, wo wir hinwollen. Und hier machst du es auf einmal transparent und aus dieser Transparenz heraus entsteht dann eben auch eine Veränderungsenergie. Beispielsweise noch, ich gebe einfach nochmal zwei Fragen mit rein. Also dann haben wir noch eine Beispielfrage, weil ich die ja einfach für Führungskräfte nochmal sehr spannend finde. Wie schnell sind wir eigentlich bei Entscheidungsfindung? Und sind wir sehr eher langsam und sind wir eher schnell? Das ist oft ein großes Gap. Also Entscheidungsfindungen sind oft sehr langsam und es gibt einen Wunschzustand, der oftmals viel, viel schneller ist. Und ich finde das gerade ganz spannend. Ich hatte die letzten Tage nochmal von dem Dr. Jörg Krämer, dem Chefvolkswirt von der. Da ging es um das Thema LNG-Germinals in Wilhelmshaven. Und wir wissen ja alle In den Behörden haben wir einen sehr langsamen Modus. Die Schnelligkeit bei Entscheidungsfindungen ist extrem langsam.   Und es hat sich eben ergeben durch diese Situation mit dem Ukraine-Krieg und so weiter, dass wir auf einmal viel schnellere Entscheidungen brauchen. Und auf einmal war dieses Bild klar für die Leute, dass sie etwas verändern müssen. Und durch diese Klarheit des Bildes hat es eine Veränderungsenergie gegeben und hat es dafür gesorgt, dass Dinge viel, viel schneller entschieden wurden, als die normalerweise entschieden werden. Und das ist ein Musterwechsel im Einzelfall. Und jetzt wäre es natürlich schön, wenn wir solche Muster aufgreifen und uns fragen, was heißt denn das für uns in der Zukunft? Also das ist ja nicht nur ein Problem jetzt bei der Ukraine-Krise und bei dieser Situation mit dem LNG-Terminal, sondern das ist ja an ganz vielen Stellen. Also was können wir jetzt daraus lernen und was können wir verändern, damit wir in Zukunft in solchen Situationen viel, viel schneller zu Entscheidungen kommen können? Und ich glaube, das ist eben immer wieder dieser Blick da drauf in der Organisation, wie schaffe ich das für Änderungsenergie auf der einen Seite, die sind in solchen Feuerwehreinsätzen in Anführungsstrichen wie in Wilhelmshaven natürlich relativ schnell herzubringen, aber wie schaffe ich das auch in der Organisation, wie komme ich da raus? dass ich mich eingeschwungen habe, möglicherweise auf einen langsamen Modus bei der Entscheidungsfindung, weil alle zehnmal gehört werden müssen oder was auch immer. Oder was ist unser Anspruch? Was hilft uns wirklich weiter?   Und dafür ist es eben wichtig, solche Dinge zu quantifizieren, damit die Menschen in der Organisation nicht nur ein Gefühl haben, wie es da geht, sondern dass man das eben wirklich nach außen bringt, dadurch ja auch messbar macht und möglicherweise eben auch nach einem halben Jahr oder nach einem Jahr nochmal checken kann, haben wir uns in die richtige Richtung bewegt. Haben unsere Initiativen, die wir ergriffen haben, jetzt auch Erfolg gehabt? Und ich möchte noch eine Modusfrage beispielsweise dazugeben, weil die ist auch immer ganz spannend. Das ist die Frage zwischen Kontrolle und Vertrauen. Also was ist unser Gefühl? Wie viel Kontrolle wird ausgeübt in der Organisation? Weil das hat gerade auch jetzt in dieser Situation, dass viele Führungskräfte gerade wieder möchten, dass man vom Remote in die Firma reinkommt. Das hat manchmal was damit zu tun, dass man auch Vielleicht nicht so viel Vertrauen hat zu den Mitarbeitenden. Das hat auch vielleicht damit zu tun, dass einzelne Mitarbeiter das Vertrauen auch ausgenutzt haben. Das gibt es auch an der Ecke gar keine Frage. Aber das sind Dinge, die müssen halt besprochen werden und dann kann man damit arbeiten und kann daraus was machen. Und es gibt nicht die eine Mail, die heißt, aus gegebenem Anlass müsst ihr wieder in die Firma kommen.   Joel Kaczmarek: Wenn ich dir so zuhöre, kann ich mir gut vorstellen, dass diese ganzen Spannungsfelder, die sind ja so richtig energiekritisch. Also wenn man das schlecht hinkriegt, ist es voll der Energiesauger und wenn man es gut hinkriegt, bestimmt ein totaler Push.   Stefan Lammers: Total gute Beschreibung mit der Energie nochmal, ja super.   Joel Kaczmarek: Jetzt überlege ich gerade, wie ist denn dann der weitere Schritt? Also ich male mir jetzt gerade eine Organisation aus, du bist da reingegangen, du machst ja quasi so eine Art Assessment, du holst dir einen Datenblick und dann holst du dir quasi das Praxis-Feedback und dann gibt es ein Ergebnis. Wahrscheinlich entscheidet man zu langsam und wahrscheinlich ist die Entscheidungsausrichtung nicht nah am Kunden dran und wahrscheinlich ist man hier und dazu entkoppelt, aber da eigentlich schon ganz solide. Was machst du als nächstes?   Stefan Lammers: Als nächstes ist zu schauen, dass man ein gemeinsames Zielbild aufbaut. Also dass man überlegt, was ist das, was wir wirklich wollen und was wir darunter gemeinsam verstehen. Was heißt das denn dann für uns am Ende auch in der entsprechenden Veränderung? Und was wir dann als nächstes machen, und da sind wir dann eigentlich, wenn man das so will, Zielbild ist dann ja wieder so diese Y-Ebene im Grunde genommen. Und dann kommen wir auf die How-Ebene, das sind dann die Leitfragen, die wir daraus ableiten. Also was müssen wir denn tun, um da hinzukommen? Was können wir tun? Was sind die Kerntreiber beispielsweise oder ähnliches? Wer ist dafür verantwortlich, diese ganzen Wie-Dinge zu beantworten, um eben daraus Ableitungen zu treffen und Maßnahmen zu treffen, die man macht?   Joel Kaczmarek: Okay, dadurch, dass es so ein Energiefaktor ist, diese ganzen Dinge, muss das ja hochgradig sensibel sein. Nimmst du da so ein ganzes Team dann immer mit in diesen Prozess oder passiert das auf Führungs? Weißt du, was ich meine? Also welche Leute bezieht man alle ein in diese Spannungsfelddebatte?   Stefan Lammers: Wir müssen unterscheiden. Zu Anfang geht es hier darum, um ein Team weiterzuentwickeln oder eine Organisation. Das macht natürlich einen großen Unterschied aus. Im Team ist es so, dass auch alle im Team daran beteiligt sein sollten und dass auch möglichst alle im Team danach befragt werden sollten, nach diesen Themen. Wenn du in der Organisation unterwegs bist, kannst du nur Stichpunkte bearbeiten. Aber letztendlich ist es so, dass du daraus eben deine Ableitungen treffen kannst und dass du dann anfängst. in der Regel, das ist zumindest wirklich immer unsere Erfahrung, also wir haben ja auch diese Grassroot-Erfahrungen und Ähnliches gemacht und Projekte begleitet, aber du Das Entscheidende ist halt einfach wirklich, dass du das obere Management halt immer wieder dabei hast, dass die diese Dinge unterstützen in einer Organisation. Unsere Frage ist immer die nach dem Economic Buyer. Wer trägt sozusagen da die Verantwortung? und die Person oder die Personengruppe, die das ist, ist natürlich wirklich mit anzustecken und muss mit Energie vorausgehen, damit die anderen Leute das eben da auch entsprechend folgen und mitmachen. Und das ist dann eben ganz unterschiedlich, wie man damit arbeitet. Manchmal ist es auch gut, in der mittleren Ebene oder so anzufangen, um da nochmal auch Energie aufzuladen. Aber am Ende brauchst du immer von der obersten Heeresleitung die Unterstützung dafür und das Verständnis. Das ist so.   Joel Kaczmarek: Boah, so eine Heeresleitung finde ich gar nicht schlecht. Klingt ein bisschen martialisch, aber in der Tat ist es ja die Frage von Bottom-up versus Top-down. Und was mich mal interessieren würde ist, wie nimmst du denn die emotionale Brisanz raus? Weil es gibt ja so diesen schönen Spruch, Veränderung ist keine Kritik an der Vergangenheit, sondern eine Notwendigkeit für die Zukunft. Aber wenn ich natürlich hingehe und mache eine Umfrage, wie seid ihr hiermit damit jenes zufrieden, Zielbild versus Istbild, das kann man ja auch sehr schnell als Angriff empfinden. Wie nimmst du denn da eine Entschärfung vor?   Stefan Lammers: Dass das Top-Down versus Bottom-Up ist, das sehe ich nicht so, sondern es ist im Grunde genommen oftmals eine Vorbereitung auf der oberen Ebene, damit man nicht, ich sage jetzt mal, Bottom-Up arbeitet und hinterher wird es von oben dann torpediert. Also insofern kannst du auf beiden Ebenen arbeiten, von beiden Ebenen ausgehen, aber du brauchst halt die Vorbereitung, dass du oben eine hohe Klarheit hast, wo du hingehst. Sonst werden ganz schnell die unteren Initiativen, je größer die Organisation, ist auch kaputt gemacht. Und ich bin da nochmal bei dem Thema, dass ja immer wieder gesagt wird, in Startups und so weiter arbeiten wir ja hierarchielos. Ich kenne ganz viele hier angeblich hierarchielose Startups, die bis zur obersten Herusleitung, um das nochmal zu gebrauchen, hierarchielos sind. Aber wenn der Chef dann doch das will, dann wird auch das gemacht. Ich weiß nicht, ob du sowas schon mal gesehen hast, Joel, aber ich schätze, du hast sowas auch schon mal erlebt.   So, jetzt habe ich aber deine zweite Frage nochmal. Das könnte als Angriff gewertet werden, oder? Ja klar, das ist ja nicht schön, sich erstmal anzugucken, dass man möglicherweise aus guter Absicht heraus etwas gemacht hat und man stellt fest, das hat noch nicht funktioniert. Und ich glaube, da gibt es zwei Punkte drauf. Das eine ist die gute Absicht, die immer dahinter steht und das zweite ist, alles, was du bisher getan hast, hat dich ja dahin gebracht, wo du jetzt gerade bist. Und das ist erstmal per se was Gutes. Und dann geht es darum zu sagen, okay, aber was ist jetzt unser nächstes Level? Wie gehen wir jetzt weiter? Und deswegen sehe ich das gar nicht als Angriff, sondern sehe es eben heute. Das muss einfach jede Führungskraft, muss das klar sein, dass dieses Thema Bescheidenheit, was für uns ja in unseren Leadership Skills auch immer wieder drin ist, als wichtiger Faktor. Diese Bescheidenheit heißt für uns ja, dass wir auch bescheiden darin sind, dass wir akzeptieren, dass andere Leute mehr wissen als wir selber und dass auch die Mitarbeitenden in vielen Situationen mehr wissen als wir selber. Ich sehe das gerade bei meinem Sohn, der hat gestern noch gesagt, ich finde das irgendwie total klasse, dass ich schlauer bin als mein Vater, weil ich weiß ja irgendwie die und die Sachen. Und das lasse ich auch zu, da gehe ich jetzt nicht rein, nein, ich bin schlauer oder sonst irgendetwas, sondern er hat bestimmte Sachen, ob das jetzt mit dem Handy ist oder sonst was mit seinen zehn Jahren oder in technischen Sachen ist er an manchen Ecken einfach total pletsch, war ich gegenüber meinem Vater früher auch und das ist okay und das ist gut.   Und diese Haltung, ich muss der Schlauste sein, das ist halt genau die Haltung, die man hinter sich lassen muss heute als Führungskraft, weil man kann ja stolz darauf sein, dass man so tolle Mitarbeiter hat, die so schlau sind und die auch manchmal Dinge wissen, die wir selber nicht kennen. Und mein Sohn, um das nochmal aufzugreifen an der Stelle, der kommt natürlich immer und sagt, um mal so eine Parallele zu ziehen, der sagt, der eine hat jetzt das Handy, der andere hat das Spiel, der andere hat die Playstation, der andere hat das und so weiter und so fort. Und ich habe nichts. Ich habe ja nur das. Und dann sage ich ihm immer, genau, und jetzt geh mal zu dem, der sagt dir genau das Gleiche und der sagt, aber ich habe nur das. Dann gehst du zum Nächsten, der sagt, ich habe nur das. Warum ist das so? Weil ihr alles seht, was interessant ist. Und genauso ist das bei einer Führungskraft auch. Es gibt Kein, der alles weiß. Aber es gibt Leute, die Dinge wissen können. Und die Aufgabe ist es heute, dieses Wissen zu strukturieren und denen einen Halt zu geben, dass die dabei das Beste rausbringen. Und das ist immer wieder die Arbeit mit den Führungskräften. Zum einen keine Angst zu haben davor und sich nicht schlecht zu fühlen, dass man vielleicht was nicht weiß, sondern dass man das als stolz empfindet, wenn man gemeinschaftlich etwas erreicht hat. Genau wie beim Teamsport. Der Torwart alleine wird kein Spiel gewinnen, sondern der wird das nur, wenn er eine gute Abwehr davorstehen hat oder was auch immer. Das gehört halt alles zusammen.   Joel Kaczmarek: Wäre eigentlich ein ganz schönes Bild über den Sport, kann man da wahrscheinlich ganz gut kommen, wenn du sagst, hast du Fußball gespielt? Ja, was warst du? Stürmer, okay, können wir dich ins Tor stellen und du hältst jeden Ball und anschließend machen wir dich noch ins Mittelfeld, dass du noch den Verteiler machst und dann schießt du vorne und, nee, kann ich nicht. Weil es ist natürlich stark stigmatisiert, dass man irgendwie den Eindruck hat, Führungskräfte müssen irgendwie alles wissen und können, darum sind es ja Führungskräfte und werden auf beiden Ebenen, also wird ja manchmal auch von Mitarbeitenden erwartet.   Stefan Lammers: Nein, sie brauchen auch Empathie, sie müssen zuhören können, sie müssen die Menschen motivieren können, stark machen können. Das ist das Wichtige.   Joel Kaczmarek: So, und jetzt hast du ja eben so ein Stück weit die Simon Sinek-Zwiebel durchgearbeitet von Why How What.   Stefan Lammers: Nein, habe ich nicht. Das ist mir zufällig angebunden an dieser Ecke.   Joel Kaczmarek: Weil ich wollte gerade fragen, du hast ja gesagt, also ich mache dieses Assessment, ich kriege meine Daten, ich kriege mein Zielbild. Also ich setze mir das dann auf, das ist das Why. Dann arbeite ich Leitfragen daraus ab, das ist das How. Und ich hätte dich jetzt gefragt, gibt es denn auch noch ein What?   Stefan Lammers: Ein What sind dann tatsächlich die Maßnahmen. Das ist jetzt die Frage beispielsweise, also ganz konkret. Wir haben ja ganz zu Anfang über dieses Thema gesprochen mit den Plätzen, wie sich die Leute gleich hinsetzen und so weiter. Und jetzt mal ganz einfach gesprochen. Da kommst du in deinen Raum. Der Raum ist wie immer. Du sitzt da in deiner Position wie immer. Also im Prinzip läuft alles irgendwo nach dem gleichen Muster. Und so sehe ich das beispielsweise in den Unternehmen auch. So sehe ich das vor allen Dingen, was ich sehr schade finde, in dem Bereich auch Remote-Arbeit. Da kriegt man dann so das Corporate Design, hat einen Hintergrund, den man drauf macht und das war es dann. Und so sieht man sich dann wieder. Und schon ist man wieder ganz schnell eingegroßt. Ja. Wenn das immer weiter rumkommt, dann sind die Leute in keinem Meeting mehr dabei. Also wie schaffe ich das, ein Meeting so interessant zu machen? Und das fängt an bei der Umgebung, indem ich beispielsweise individuelle Hintergründe habe, die gerade zum Thema passen, die da irgendetwas einspielen. Indem ich Meetings so spannend mache wie einen Kinofilm, dass ich dabei bleibe und die ganze Zeit mich einbringen möchte. Dass also das Ganze auch möglichst dicht ist, dass ich nicht Riesengruppen habe, in denen ich unterwegs bin und dass ich auch nicht die ganze Zeit Frontalvorträge halte. Wenn ich Frontalvorträge halte, die eben relativ kurz mache und sofort wieder in die Interaktion reingehe. Also wie schaffe ich das? sozusagen, Dinge zu bewegen, um da Energie reinzubringen, um da Energie voranzubringen? Und ich sage mal, manche kennen das von unseren Zuhörern. Du hast es ja beispielsweise, wenn du Restrukturierung oder Ähnliches hast oder du hast irgendwelche wichtigen Aufgaben vor dir, dann stellt man manchmal ein Sonderteam zusammen. Manchmal kreiert man sowas wie ein War Room, ein Raum, der besonders dann ausgestattet ist, der dekoriert ist sozusagen mit den Zielen oder sowas. Und jeder, der da reinkommt, ist sofort wieder in einem anderen Modus. Also wie schaffe ich das auch, einen Spirit da reinzubringen? Ganz ehrlich, ich finde, das ist gerade auch nochmal eine Riesenaufgabe in Bezug auf Großraumbüros, auf reservierte Plätze und Ähnlichem, wo keine Persönlichkeit mehr da ist. Also wie schaffe ich das sozusagen, dass dann Spirit noch entsteht? Das wird eine Riesenaufgabe und das ist wichtig für Führungskräfte, das zu beobachten. In welchem Modus sind wir in unserem Team da unterwegs? Und ist es dann die Aufgabe der Führungskraft, etwas zu identifizieren mit den Mitarbeitenden? Wie kann ich den Modus wechseln, damit wir wieder produktiv sind, energiegeladen sind und richtig Bock haben, zusammenzuarbeiten und was zu erreichen? zu generieren.   Joel Kaczmarek: Wie dosiert man das? Weil mir kam gerade ein Begriff in den Kopf, als du gesagt hast, in deinem Podcaststudio sitzt du bestimmt immer an der gleichen Stelle. Da habe ich gedacht, es gibt so einen Autopilot-Modus. Also im Podcastbereich hast du es ganz extrem, weil dann änderst du die Stimme. Eben sagst du noch, hey Alter, kannst du mir mal den Kaffee geben? Und dann immer, hallo Leute, mein Name ist Joel, ich bin hier mit Stefan. Also da hörst du an der Stimme ja schon den Modus operandi. Aber ein Autopilot hat ja auch eine gewisse Funktion, also dieses Vertraute. Du hast ja gerade gesagt, du bist ja auf das Thema Unterbrechungen gegangen. Und wie dosiere ich denn das, weil Wann ist Autopilot erlaubt und gesund und hilfreich? Weil immer nur unterbrechen ist ja auch wiederum anstrengend, wenn man immer wieder alles über den Haufen wirft.   Stefan Lammers: Also wenn ich das Gefühl habe, dass mein Team in einem Flow-Zustand ist, das heißt also alle sind beteiligt, alle sind aktiv dabei, dann muss ich nicht unterbrechen. Aber wenn ich merke, dass die Kurve so in die untermotivierte Zone reingeht, um mal zu sprechen, dann sollte ich agieren. Und das ist, glaube ich, ganz, ganz wichtig, das bewusst wahrzunehmen und das so in sein Repertoire aufzunehmen, darüber nachzudenken als Führungskraft und zu überlegen, an welcher Stelle muss ich denn jetzt gerade intervenieren, um eben Energie wieder auszulösen. Und ich glaube, dass da oftmals die Zündschnur zu lange ist bei Führungskräften, dass sie es laufen lassen und erst, ich sage jetzt mal ganz ehrlich, oftmals, wenn es unerträglich geworden ist, dann besteht auf einmal die Energie, um loszulegen. Und ich glaube, das ist wichtig, sich damit auseinanderzusetzen, das zu identifizieren und rechtzeitig gegenzusteuern.   Joel Kaczmarek: Meine Frau hat gerade eine Podcast-Folge über Paartherapie gemacht und ich habe mal von einer befreundeten Paartherapeutin gelernt, der Deutsche macht im Durchschnitt Paartherapie sieben Jahre zu spät. Also man könnte noch total viel retten, wenn man früher anfangen würde und das eher als Hygienefaktor sehen würde, denn als was Schlechtes. Viele denken ja, Moduswechsel ist was Schlechtes, das mache ich in der Krise und nicht, wenn ich im Soll bin sozusagen.   Stefan Lammers: Genau.   Joel Kaczmarek: Jetzt hast du ja eben schon mal ein, zwei Beispiele durchdekliniert, also den Sitzplatz, den Remote-Hintergrund. Was sind denn sonst so die, sage ich mal, energieschluckenden oder gebenden Faktoren, die man sich manchmal Autopiloten-Style schnell einschwingt, die du dann anfassen würdest? als erstes?   Stefan Lammers: Dass die gleichen immer wieder die Diskussion leiten, dass die gleichen wiederkehrenden Fragen kommen und dass Leute sich produzieren müssen, aber keinen Beitrag mehr leisten zur Diskussion und es ausgehalten wird und keiner mehr interveniert. Und dass es auch ausgehalten wird, dass die Hälfte der Gruppe sich abgeschaltet hat und sich nicht mehr aktiv beteiligt. Das sind alles Sachen, die dazu führen, dass keine Fragen kommen, dass die Leute nicht mehr Themen nach vorne treiben wollen. Also da gibt es ganz, ganz viele Indizien, die man betrachten kann, um hier zu reagieren und sich zu fragen, okay, was brauchst du hier gerade, damit wir in den anderen Modus reinkommen, in den Action- oder Impact-Modus oder wie auch immer wir ihn dann nennen wollen.   Joel Kaczmarek: Und wer mimt dann den Churchill, der den War Room sozusagen dann steuert? Wer ist dafür verantwortlich, diese Notwendigkeit für den Impact-Modus zu erkennen?   Stefan Lammers: Und da sind wir wieder bei dem, was ich vorhin gesagt habe. Also die Aufgabe sehe ich schon bei der Führungskraft, das zu identifizieren. Aber das muss nicht die beste Person sein, um hinterher das ganze Thema zu initiieren und voranzubringen. Das können auch durchaus ganz andere Leute entweder im Team sein oder auch teilweise, je nachdem wie tief das schon verfahren ist, kann auch der Inspiration von außen eben total hilfreich sein. Um sich überhaupt damit auseinanderzusetzen. Weil das Team an sich merkt das ja nicht unbedingt sofort. Und wenn eine Führungskraft dann plötzlich kommt und interveniert, dann kann auch manchmal vom Team so sein, der will jetzt irgendetwas von uns. Dass die selber sozusagen gerade mehr davon haben, das wird ja nicht immer sofort angenommen. dass er das im Sinne von denen macht, sondern was verspricht er sich? Das ist ja oftmals so eine typische Reaktion im Team. Und das braucht manchmal eben auch eine Zeit, um da Vertrauen reinzuentwickeln. Und je öfter man sowas eben macht und je klarer das für dieses Team ist, umso leichter fällt das dann auch und das ist selbstverständlich.   Joel Kaczmarek: Würdest du sagen, man braucht für sowas immer einen Impuls von außen, zumindest am Anfang, um den Modus operandi kennenzulernen und macht es dann irgendwann alleine oder schaffen das Organisationen auch aus sich selbst heraus?   Stefan Lammers: Schaffen auch Organisationen aus sich selbst heraus. Ich glaube aber, dass es gerade eben in der Anfangsphase viel, viel einfacher ist, wenn die Inspiration von außen kommt. Weil die Inspiration von außen ist eben ein Stück weit neutral und es ist eben nicht diese Absicht, die dahinter gesehen wird. Und dadurch kommt man dann vielleicht nochmal anders ins Gespräch. Das mag aber eben bei Teams, die sehr gut und sehr offen miteinander sind, da eine ganz andere Geschichte sein und dass die das selber hinkriegen.   Joel Kaczmarek: Und worüber wir ja noch gar nicht gesprochen haben, nachdem wir es jetzt aber einmal durchdekliniert haben, ist, wann habe ich denn eigentlich einen Anlass für einen Moduswechsel? Also gibt es so typische Auslöser oder Momente, von denen ich dann weiß, alles klar, hier kommt was auf uns zu, wir müssen jetzt in einen anderen Modus gehen?   Stefan Lammers: Es geht schon los, wenn ich mich frage, ob das ein scheiß Meeting gewesen ist, in dem ich gewesen bin und meine Zeit verballert habe für nix. Also das ist ja schon die erste Frage eigentlich.   Joel Kaczmarek: Das hat doch ein Drittel der Menschen, die ihr zuhört, jeden Tag wahrscheinlich.   Stefan Lammers: Eben. Und wenn ich das zwei- oder dreimal mitmache, dann muss ich mich fragen, ob ich echt so meine Lebens- und Arbeitszeit verballern will. Oder ob ich sagen will, ey, lass uns mal drüber nachdenken, wie wir hier in den Moduswechsel reinkommen, damit uns das wieder richtig Bock macht.   Joel Kaczmarek: Okay, so einfach. Also nur, wenn ich das Gefühl habe, ich gehe energiearm aus Meetings raus, dann das ist so mein   Stefan Lammers: Braut eurem Gefühl selber. Wenn ihr das Gefühl habt, irgendwas ist nicht mehr in Ordnung, macht es zum Thema.   Joel Kaczmarek: Gibt es trotzdem aber so klassische Momente? Also ich finde, Krise ist ein offensichtlicher Faktor für einen Moduswechsel.   Stefan Lammers: Ja, aber das ist tatsächlich Produktivitätsabfall. Das ist aber am meisten tatsächlich eher ein unspezifiziertes Gefühl, wo man sagt, irgendwas ist hier nicht in Ordnung. Oder ich langweile mich oder ich habe keinen Bock drauf oder sonst irgendetwas. Und da kann ich mich eben hinsetzen und kann sagen, ich erwarte, dass andere das für mich herstellen. Oder ich kann auch sagen, ich will das gar nicht dulden für mich, sondern mein Leben soll schöner sein. Und insofern werde ich jetzt selbst aktiv und gucke, wie ich mich da einbringen kann, damit wir uns da verändern.   Joel Kaczmarek: Love it, change it or leave it, wie man so schön sagt.   Stefan Lammers: Eben, ich bin der Freund von Change, ganz klar an dieser Ecke, weil in der heutigen Zeit aus meiner Sicht gerade jetzt in der Startup-Welt und so weiter viel zu schnell gewechselt wird und ich glaube, dass dadurch Mitarbeitenden Erfahrungen verloren gehen. Wenn ich immer nur darauf springe, wo ich mich wohlfühle und ich bleibe so lange da, wie ich mich wohlfühle und dann springe ich wieder zum Nächsten, dann fehlt mir auf Dauer die Erfahrung, auch um Führungskraft zu werden, wie gestalte ich es anders, um es hinzukriegen und um es zu verändern, damit ich mich auch da, wo ich gerade bin, es hinterher eine tolle Umgebung ist, in der ich mich wohlfühle. Denklich sozusagen, gerade diese Entwicklung des Hoppings, weil man muss auch manchmal Sachen ein Stück weit aushalten, um daran zu wachsen und zu lernen und selbst anfangen, die Dinge zu gestalten. Dazu möchte ich auch Mitarbeitende hier echt aufrufen.

Joel Kaczmarek: Ja, es gibt immer hier, ich habe in der Uni, ich bin ja gar nicht so hochtramt, die daherkommen, deswegen ordne ich es mal ein. Ich erinnere mich, habe ich mal hier Karl von Clausewitz gelesen, was ganz viele kennen als mit diesem berühmten Satz, der Krieg ist die Fortführung der Politik mit anderen Mitteln. Und der hat immer ganz schön von dem Thema Friktion geredet, Friktionen. Friktion im Militär heißt halt Reibung, also schlechtes Wetter ist eine Friktion oder ich komme nicht durch den Boden, den Untergrund durch, sowas sind alles Friktionen. und ich finde, was du gerade gesagt hast, solche Friktionen auszuhalten und dann sozusagen in Energie umzuwandeln, mir geht es immer so, das ist zwar voll nervig, aber Reibung macht auch Macht auch Wärme, denke ich mir dann immer.

Stefan Lammers: Ja, und hinterher bist du stolz auf dich, wenn du das hingekriegt hast. Und das ist eben wichtig im Leben, es auch auszuhalten, durch so eine Situation durchzugehen und die Initiative zu ergreifen und die zu gestalten. Und da möchte ich echt zu ermutigen. Es macht Spaß und es gibt hinterher echt einen großen Payback an Resonanz dafür.

Joel Kaczmarek: Und sag mal, würdest du denn sagen, dass das Thema Moduswechsel sich anders verhält in einer remoten oder hybriden Organisation als in einer, die von Präsenzkultur lebt? Macht das einen Unterschied?   Stefan Lammers: Ich glaube, dass andere Themen möglicherweise einen Unterschied machen oder dass es andere Lösungen dafür braucht. Aber grundsätzlich ist das von der Art genau das Gleiche.   Joel Kaczmarek: Sehr gut. Wenn wir nichts vergessen haben, lieber Stefan, dann würde ich sagen, dürfen unsere Zuhörenden jetzt mal auch in den Moduswechsel gehen, nämlich von Zuhören zu Nachdenken und dann hoffentlich zu Machen.   Stefan Lammers: Handeln liebe ich.   Joel Kaczmarek: Und ich freue mich schon, dich das nächste Mal wieder dabei zu haben. Auch wieder trainiert in jeder Hinsicht. Na klar. Und danke dir ganz herzlich für heute.   Stefan Lammers: Vielen Dank. Hat Spaß gemacht.