Nutzer fragen, Stefan antwortet (Teil 2)

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Hype Performance Leadership Podcast von digital kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und heute ist wieder der gute Stefan Lammers hier, unser Führungsexperte schlechthin, um sich tollen Nutzerfragen zu widmen. Hallo Stefan, grüß dich.

Stefan Lammers: Hallo Joel.

Joel Kaczmarek: Wir haben beim letzten Mal schon so um die 22 Fragen, glaube ich, beantwortet und es sind noch ein paar unbeantwortet geblieben. Und zwar haben wir unserer Messenger-Gruppe die Frage gestellt, was sie in Sachen Führung interessiert. Aus dem Bauch raus habe ich gesagt, Was ist deine erste Frage? Was beschäftigt dich? Womit setzt du dich auseinander? Weil das ist ja manchmal so das, was dann so das Intuitivste ist. Wenn ihr das übrigens auch mal machen wollt, geht einfach auf digitalkompakt.de. Da könnt ihr euch anmelden und könnt ihr per WhatsApp oder Facebook Messenger und noch ein paar andere mit uns kommunizieren. Und ich stelle da ganz oft Fragen an euch, gebe euch Fotos von hinter den Kulissen. Und by the way, wir freuen uns auch, wenn ihr uns generell Feedback gebt. Ja, auf allen Kanälen. Stefan ist immer so der LinkedIn-Twitter-Guy, ich immer viel Facebook und auch mal E-Mail. Aber ich glaube, wir sind auf beiden Plattformen irgendwie mehr damit aktiv. Und ich persönlich freue mich auch, falls wir euch dazu gewinnen können, by the way, Patreon-Unterstützer bei uns zu werden. Da kriegt ihr auch nochmal tolle extra Inhalte. Also das kostet einen kleinen Taler, dafür habt ihr irgendwie extra lange Podcasts, ohne Werbung, einen Tag früher, um euch das mal schmackhaft zu machen. So, aber voll in Action hier. Die Fragen trudeln nämlich ein. Hier wird gefragt, auf welchem Kanal erreiche ich mein Team am effektivsten? Welche Tools kann ich sinnvoll nutzen?

Stefan Lammers: Kann ich nicht beantworten, muss ich das Team für sehen. Muss ich gucken, was das für Menschen sind. Also das ist ganz, ganz unterschiedlich. Persönliche Begegnung Mensch zu Mensch ist immer noch das Beste.

Joel Kaczmarek: Okay. Hast du sonst so andere Kanäle, wo du sagst, die funktionieren erfahrungsgemäß super? Ist irgendwie E-Mail schlecht oder ist es gut? Hast du mit Slack Berührungspunkte gehabt?

Stefan Lammers: Okay, da kann ich noch was zu sagen. Alle elektronischen Medien haben den Nachteil, dass uns als Mensch die Sinne fehlen. Das heißt, ich habe schon viele Missverständnisse in E-Mails gesehen und in elektronischer Kommunikation, weil wir Menschen einfach nicht einschätzen können, was damit gemeint ist. Und wir sollten in Teams auch dazu Vereinbarungen treffen. Beispielsweise das Thema im High-Performance-Umfeld hat aus meiner Sicht Ironie und Sarkasmus beispielsweise keinen Platz, auch nicht als Spaß in irgendeiner Form, weil sie immer missverständlich sein können. Ich sage mal, das ist ein Münzwur. 50 Prozent verstehen es und 50 Prozent verstehen es nicht. Und die anderen Leute schlimmstenfalls können es missverstehen. Es kann ja missverständlich gegen mich eingesetzt werden möglicherweise. Insofern würde ich das vermeiden oder sehr klar markieren. Da würde ich dazu schreiben, das ist ironisch gemeint, weil eben uns in der elektronischen Kommunikation, ich kann jetzt nicht das Gesicht des Gegenübers sehen, wie er es im Moment meint. Ja, und unsere Sinne sind viel, viel stärker und hilfreicher, als wir uns das vorstellen können. Insofern, ich bin Freund von Mensch zu Mensch. Versucht, mehr ins Gespräch zu kommen.

Joel Kaczmarek: Ja, ich staune ja selbst, wenn man so Emojis mittlerweile bei Handynachrichten hat, wie man die missinterpretieren kann. Der eine sagt, der wirkt herablassend, der andere sagt freundlich. So, Stefan grüßt uns von der Ostsee und fragt, moin, wie geht man am besten mit Fehlern von Mitarbeitern um?

Stefan Lammers: klar ansprechen und zwar möglichst auf der Sache eben, deutlich zu machen. Also Feedback geben wäre jetzt beispielsweise, ich habe wahrgenommen, also die eigene Beobachtung zu schildern, dann anschließend zu sagen, was das in dir auslöst, bei mir löst das aus. und dann als drittes, was ich mir von dir wünsche in Zukunft. Und achtet auf das Timing, versucht möglichst schnell Feedback zu geben.   Joel Kaczmarek: Okay. Christian fragt, hallo, meine Frage, wie viel Disput muss ein Team aushalten? Wie merke ich als Führungskraft, wann jemand ein Störfaktor ist, nach dem Motto, lieber ein Hole als ein Asshole?   Stefan Lammers: Das wirst du leider dir selber erarbeiten müssen, das zu merken. Und Disput, solange er in dem Sinne ist, das beste Ergebnis zu erreichen, die beste Idee zu erreichen, ist super. In dem Moment, wo es anfängt destruktiv zu werden, wo es eigentlich nur um Status und Ego geht und selbst weg, ist er destruktiv und würde ich ihn sofort unterbinden.   Joel Kaczmarek: So, hier mal eine Hypothese. Angenommen, mein Vorgesetzter macht Micromanagement und hat kein Vertrauen, will alles selbst entscheiden. Wie kann ich das als Angestellter beeinflussen? Gute Frage.   Stefan Lammers: Ein Feedbackgespräch mit ihm suchen und ihn fragen, wie er unterstützt werden kann und was er braucht. Das ist ja vermutlich ein Gefühl von mangelnder Sicherheit, die er vorgesetzt in dem Moment hat. Oder ein mangelndes Zutrauen kann es auch sein in dem Moment. Ich würde es zum Thema machen, mutig sein an dieser Stelle und gucken, dass man da langsam aber sicher die Grenzen verschieben kann.   Joel Kaczmarek: Wann und wo lernt man endlich gutes Leadership kennen?   Stefan Lammers: Durch ganz viele Lebenserfahrungen, durch ganz viele Fehler, durch ganz viel Scheitern, vielleicht auch Ausbildung. Was aber auch gut funktioniert, ist tatsächlich sich austauschen mit anderen und Modeling. Also guck dir Leute an, die du als Vorbilder ansiehst und guck, wie die das machen und schau, wie du es für dich gut integrieren kannst.   Joel Kaczmarek: So, Caro fragt uns, wie kann ich gute Führungen mit Daten belegen und regelmäßig tracken? Ich habe von PeakOn gehört, vielleicht kennt er das ja und kann seine Einschätzung geben.   Stefan Lammers: Nein, ich kenne PeakOn nicht. Ich bin immer noch ambivalent. Ich habe mich letztens mal mit einem OKR-System etwas auseinandergesetzt. Ich will jetzt überhaupt nicht sagen, dass ich da Experte bin. Ich kann es für mich noch nicht fassen, ganz ehrlich. Ich bin da nach wie vor ambivalent. Das hat aber auch was mit mir zu tun. Ich weiß nicht, ob ich selber persönlich in so einem System gut arbeiten könnte und gut leben könnte. Ich habe mal bei einer großen deutschen Bank gearbeitet. Nach meinen Informationen war ich der einzige Mitarbeiter, der nicht gestempelt hat, weil ich meinem Chef immer gesagt habe, damit kündige ich. Wenn ich stempeln muss, ist das Raubung mal persönlichen Freiheit. Ich kündige sofort, wenn ich das muss. Und dann musste ich das nicht. Und insofern habe ich da meine gewissen Schwierigkeiten mit solchen Systemen. Und insofern bin ich da echt ein schlechter Ratgeber an der Stelle.   Joel Kaczmarek: Ist das mehr so eine persönliche Präferenz oder hast du schlechte Erfahrungen auch bei der Führung mitgemacht?   Stefan Lammers: Nee, also Freiheit ist mein oberster Wert mit Liebe und das ist mir extrem wichtig. Und ich arbeite sieben Tage die Woche und trotzdem sage ich mir, ich habe den Traumjob, den ich haben will, vor allen Dingen, weil ich mir die Zeit selbst einteilen kann. Also es schreibt mir keiner vor, ich wähle es, wann ich arbeiten will und das ist Freiheit für mich, auch wenn es wahnsinnig viel ist, was ich tue.   Joel Kaczmarek: Das hier ist auch eine Frage, die glaube ich ganz viele Leute beschäftigt. Maximilian fragt, hi Joel, Umgang mit Generation Y. Ja, weiter, was ist die Frage? Wie gehe ich mit diesen Menschen um? Also ich beobachte das ganz oft, dass du irgendwie Leute im Konzern hast oder im Bankenumfeld, die halt auf diese Generation Y trifft, die irgendwie total hohe Ansprüche haben, noch sehr wenig können, sprunghaft sind, viel wechseln und die können damit irgendwie gar nichts anfangen, habe ich festgestellt.   Stefan Lammers: Ja, Trauerspiel Nummer eins, es gibt nicht die Generation Y, auch Die Generation Y ist total gespalten in unterschiedliche Typen. Es gibt in der Generation Y Leute, die extremst auf Autorität, Werte, Einhaltung von Dingen steht und so weiter und so fort. Und es gibt welche, die extrem auf Freiheit stehen, Selbstverwirklichung und ähnliches. Es ist echt die Frage, mit wem habe ich es da zu tun. Also ich fange schon mal als erstes an, pauschalisiert nicht. und stigmatisiert nicht eine Generation Y. Es gibt wahnsinnig viele Unterschiede. Guckt euch den einzelnen Mensch an, guckt euch an, was dieser einzelne Mensch braucht und versucht da an dieser Ecke in den Kontakt mit der Person zu kommen und fragt euch, ob es dann die passende Person für das ist, was ihr anbieten könnt. Aber fangt nicht an, ein komplettes System wegen einzelner Personen in Frage zu stellen. In der Regel Ich vermute jetzt, das kommt aus einer Firma, die schon länger existiert, kann ich jetzt nicht sagen. Aber in der Regel ist es so, dass immer wieder gerne die neuesten Dinge durchs Dorf getragen werden und dabei dann auf einmal die alten guten Mitarbeiter auch vergessen werden. Und das sollte man nicht tun. Auch die haben Bedürfnisse. Und man kann sich nicht nur in so einem Unternehmen auf einmal nur auf die neuen Newcomer abstellen. Es gibt so viel Know-how, tolle Leistungsträger und so weiter, die älter sind, die ganz wichtiges Wissen haben und Erfahrung haben. Und vergesst die bitte nicht.   Joel Kaczmarek: Eine blonde Dame, in dem Fall mit sympathischem Foto, fragt, wie unterstütze und fördere ich Haltung?   Stefan Lammers: Das Thema zum Thema macht Haltung. Also indem du als Führungskraft, ich gehe jetzt mal davon aus, du bist Führungskraft, indem du eine Haltung für dich definierst, deine Überzeugungen klar hast, Und darüber auch sprichst mit den anderen, ihr voneinander die kennenlernt und euch dann auch nochmal Gedanken darüber macht, was sind denn so Haltungen, die dazu beitragen, dass ihr eure Ergebnisse gut erzielt. und was sind vielleicht Dinge auch, die euch davon wegbringen, gemeinschaftlich diese Dinge zu erzielen. und sie deutlich macht. Das ist ganz normal. Jeder Mensch hat Dinge, die da förderlich sind für bestimmte Dinge und Dinge, die einen zurückhalten. Und da müsst ihr keine Angst haben, die auszutauschen, sondern der Mut, das zu wissen und dann damit konstruktiv umzugehen und dann auch diese Unterschiedlichkeit möglicherweise in so einem Team zu nutzen, um nach vorne zu gehen, das ist, glaube ich, eine gute Möglichkeit. Aber ihr solltet schon für euer Team so eine Kernhaltung und so eine Kernidee haben, was für euch ein nützliches Vorgehen ist, was für euch nützliche Haltungen sind, die ihr zukünftig bevorzugt. einsetzen wollt, also Austausch.   Joel Kaczmarek: Markus fragt, hey Joel, wie bekommt man in einer klassischen Aufstellung eines Unternehmens, in Klammern hierarchische Strukturen, idealerweise bottom-up? ein Mindshift bei einem CEO erzeugt, dass digital andere Kulturen und Strategien, in Klammern cross-funktionale Teams mit End-to-End-Verantwortung nötig sind? Meist wird das als Angriff und nicht als Verbesserung der bestehenden Orga gewertet.   Stefan Lammers: Schwieriger Punkt. Ich glaube, es ist wichtig zuzulassen, dass der CEO auch eine Idee hat von der ganzen Geschichte. Also der CEO wird jetzt denken, ihr versteht nicht, was er will und vermutlich denkt ihr, der CEO versteht nicht, was ihr wollt. Und ich glaube, das gilt es einfach zu überbrücken. Also fangt an, Verständnis füreinander zu entwickeln und versucht, von diesem Verständnis aus eine gemeinsame Idee zu entwickeln. Also erst mal versucht, den CEO abzuholen und zu öffnen, um mit ihm in den Dialog zu kommen, aber knallt ihm nichts vor den Latz, dass ihr das allgemeine oder das wichtige Wissen schon habt, dann werden vermutlich seine Kommunikationsblockaden da sein. Er wird es ablehnen, mit euch in Kontakt zu treten. Achtet darauf, dass ihr ihn nicht vorführt. Das mag kein Mensch gerne, mögt ihr auch nicht gerne, sondern versucht, die Seiten miteinander zu integrieren. Jeder von euch wird mit Sicherheit eine gute Intention dafür haben, dass er das gerade so macht, wie er es macht.   Joel Kaczmarek: So, hier kommt eine weitere Frage. Wie geht man mit Mitarbeitern um? Gute Frage übrigens.   Stefan Lammers: Eine gute Frage? Willst du damit sagen, die anderen waren schlecht oder was?   Joel Kaczmarek: Die waren alle gut bis jetzt. Die sind alle gut.   Stefan Lammers: Ich finde das echt tolle Fragen, die hier gestellt werden.   Joel Kaczmarek: In der Tat, aber die finde ich insofern gut, als dass ich das auch manchmal schon habe. Ich kann ja nicht mit Ambitionen Ja, ist ja gut, Onkel.   Stefan Lammers: Nein, das ist wichtig, weil das ist ja auch wieder in Führung. Wir kommen schnell in so eine Bewertungshaltung rein und sagen, ah, das ist eine gute Frage. Ist es wirklich eine gute Frage oder mag ich die einfach?   Joel Kaczmarek: Also hier kommt eine Frage, die etwas positiv bei mir triggert, weil sie mich auch schon beschäftigt hat. Ich hasse nämlich Ambitionslosigkeit, da kann ich gar nicht drauf.   Stefan Lammers: Ich liebe deine schnelle Veränderung.   Joel Kaczmarek: Wie geht man mit Mitarbeitern um, die nur Dienst nach Vorschrift machen, die sich selbst keine Arbeit suchen und nicht über den Tellerrand hinausblicken? Das macht mich ja fast selbst zum Micromanager, wenn er dem nachgeht.   Stefan Lammers: Also meine Konzentration auf die Guten, ignoriere die, die Dienst nach Vorschrift machen.   Joel Kaczmarek: Du hattest ja in deinem Vortrag, ich schließe das da so ein bisschen an, so eine gaussische Verteilungskurve gehabt, wo du sagst, es gibt so ganz early adopter, es gibt dann irgendwie die innovator early adopter und dann die schnelle Masse, die langsame Masse und die late adopter.   Stefan Lammers: Also eine der Beobachtungen, die wir machen immer wieder, ist, dass die Führungskräfte sich gerne auf die Nichtleister oder auf die schwierigen Probanden oder was auch immer konzentrieren. Und unsere Empfehlung ist, konzentriert euch auf die Guten, unterstützt die und sorgt dafür, dass es möglichst viele Gute gibt, um die anderen unter Druck zu setzen. Es ist nicht nur eine Führungsaufgabe, macht es auch zur Teamaufgabe, in einem Team dafür zu sorgen, dass die Leute sich gegenseitig zur Verantwortung ziehen und sich auch einen gewissen sozialen Druck ausüben. Weil das geht ja auf Kosten der anderen, wenn Leute nicht mitleisten. Müssen die anderen ausbaden. Das ist nicht in Ordnung.   Joel Kaczmarek: Vermutlich zielt seine Frage noch so ein bisschen darauf mit ab, ob man Leute, die keine Ambitionen haben, die nicht über den Tellerrand blicken, die Dienstnachforschung, ob man die umerziehen kann oder ob man sich von denen trennen sollte, könnte ich mir auch vorstellen.   Stefan Lammers: Das weiß ich nicht. Also ich bin immer ganz vorsichtig mit Pauschalantworten, obwohl ich hier ja auch in diesem Podcast immer wieder mal polarisiere. Da muss man sich den Einzelfall angucken. Es gibt sicherlich Leute, da muss man sich fragen, die sehen keinen Sinn in ihrer Aufgabe drin oder was auch immer. Dann habe ich denen nicht den richtigen Sinn vermittelt, beispielsweise. Das kann sein, dass die dann plötzlich kommen. Ich nenne jetzt mal ein Beispiel, was mir gerade einfällt, das Thema ältere Arbeitnehmer. Da wird oft einfach pauschalisiert, ach, der hat ja nur noch drei Jahre und dann werden die abgeschrieben. Und dann gar nicht davon nehmen, nicht plötzlich eine hohe Leistungserwartung erhoffen. Und wenn wir dann mit den Leuten sprechen, beispielsweise in einem Einzelcoaching oder sowas, Jetzt mal als Beispiel, das funktioniert manchmal, zu sagen, pass auf, du bist echt hier eigentlich die wichtige Person, weil du hast das ganze Wissen, das hatten wir ja schon mal in einem anderen Podcast auch besprochen, du hast das ganze Wissen und deine Rolle in den nächsten drei Jahren kann es eigentlich sein, hier der super Mentor für die ganzen jungen Leute werden. Und all das, was du dir aufgebaut hast hier, dafür zu sorgen, dass das hinterher in dem Unternehmen weiter vorhanden bleibt. Du hast hier eine ganz, ganz wichtige Rolle für die Zukunftsausbildung unserer Mitarbeiter beispielsweise. Da habe ich schon Leute gesehen, die auf einmal total ausgebüht sind, weil sie gesagt haben, wow, ich habe auf einmal wieder einen Sinn in dem, was ich tue. Also insofern bin ich da immer vorsichtig, einfach gleich immer mit rausschmeißen und so weiter zu argumentieren. Ich würde gucken, was gibt es an Sinnvermittlung. Ich würde mit der Person ins Gespräch gehen auch, um herauszufinden, ob die klar ist, was von ihr erwartet wird. Was ist also meine Leistungserwartung an diese Person? Und dann würde ich gegebenenfalls auch hingehen. Und wenn all das nicht funktioniert, dann muss man sich Gedanken darüber machen, ob man eine andere Lösung findet. Und manchmal ist es auch, da muss es gar nicht immer die Entlassung sein, es kann ja auch in manchen Unternehmen eine Verschiebung auf eine andere Position sein, die jemand mehr erfüllt. Oder kann plötzlich jemand, der vorher, oder eine andere Führungskraft, wo man besser harmoniert. Da habe ich schon oft Situationen erlebt, da ist jemand abgeschrieben worden, der ist nur mit einer anderen Führungskraft zusammengekommen und war plötzlich ein Top-Performer. Deswegen ist es eine schwierige Antwort, so pauschal zu geben.   Joel Kaczmarek: Okay, hier kommt eine etwas längere Beschreibung einer Situation, die, glaube ich, aber, könnte ich mir vorstellen, auch andere Hörer beschäftigt. Und zwar wird hier geschrieben, wir sind ein junges Unternehmen, das aus dem Cashflow heraus versucht zu wachsen. Da wir mit vier Mitarbeitern relativ klein sind, fehlt natürlich das gewisse Etwas, um als interessanter Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Die Frage, die ich mir stelle, soll man seine Mitarbeiter versuchen zu motivieren, um die vorhandene Arbeitszeit so effektiv wie möglich zu gestalten? oder macht es Sinn, weitere Arbeitskräfte ins Boot zu holen? Falls motivieren, wie schafft man es, seine Mitarbeiter die gewünschte Wertschätzung zu zeigen, ohne auf finanzielle Benefits zurückzugreifen? Sie geben irgendwie Feedback, kommunizieren auf Augenhöhe und so weiter und so fort, aber er will wissen, motivieren oder on board holen? und wenn motivieren, dann wie?   Stefan Lammers: Also, Motivieren funktioniert eben nicht finanziell. Motivieren funktioniert von Mensch zu Mensch. Wertschätzung zu geben, die Person als Person zu sehen. Und wenn ihr fair bezahlt, ist es für mich aus meiner Sicht kein Thema, dass ihr jetzt noch extra Benefits an dieser Stelle geben müsst. So, das ist der eine Punkt. Der zweite Punkt ist der Sozialverein oder Firma. Ihr seid in der Aufbauphase. Könnt ihr euch das leisten, noch zusätzliche Leute mit reinzubringen? Und was ist eure Leistungserwartung? Also wenn die eure Leistungserwartung erfüllen und an dieser da 100% geben und die Mitarbeiter reichen dann nicht aus, dann würde ich mir auf Dauer schon überlegen, ob ich noch zusätzliche Mitarbeiter reinnehme. Wenn die die Leistungserwartung noch nicht erfüllen, dann würde ich gucken, dass ich die dahin bringe, dass sie die Leistungserwartung zu 100% erfüllen. Und dann, wenn das dann nicht mehr reicht, einen Mitarbeiter einzustellen. Und manchmal kann es auch sein, dass ihr euch das noch gar nicht in der Aufbauphase leisten könnt, zusätzliche Mitarbeiter einzustellen. Dann ist die Frage da, ehrlich und offen mit den Mitarbeitern darüber zu sprechen und zu sagen, pass auf, wir sind gerade in einer Phase, wo wir von euch eine Extrameile brauchen in irgendeiner Form und seid ihr dabei? Und dann ist es eine Frage, wie ihr das auch möglicherweise so rüberbringt, dass die Leute da auch echt Bock drauf haben. Und möglicherweise eben, und das ist dann für mich, weiß ich nicht, manche Leute brauchen dann finanziellen Anreiz oder sowas, aber ich finde es spannender einfach, das ist aber meine persönliche Vorliebe an dieser Stelle auch, im Nachhinein zu honorieren. Das, was ich gerne mache, ist tatsächlich, wenn wir einen Erfolg gehabt haben, die Mitarbeiter auch in irgendeiner Form partizipieren zu lassen. Daraus entsteht ja auch Vertrauen.   Joel Kaczmarek: Gut, hier wird gefragt, welche Anzeichen in einem Team lassen auf schwaches Leadership schließen?   Stefan Lammers: Ach so, da kann ich jetzt ja Massen aufführen. Also reden übereinander statt miteinander. Ständiges Nörgeln und Jammern. Ziele werden permanent verfehlt. Ziele sind zu ambitioniert festgelegt. Es gibt kein Vertrauen im Team. Konflikte werden nicht angesprochen. Keine Selbstverpflichtung, kein Commitment echtes. Es werden Dinge angedacht und die werden zum Schluss nicht umgesetzt. Ich empfehle zu googeln das Video von Professor Kruse, die acht Regeln für den totalen Stillstand im Unternehmen. Guckt euch die an, dann wisst ihr alles.   Joel Kaczmarek: So, ich soll dir einen schönen Gruß sagen von einem unserer Fragensteller. Das kommt hier wirklich live rein. Die bedanken sich ganz herzlich die Leute und finden die Interaktion toll. Das freut uns natürlich sehr. Wir hatten ja schon das Thema Remote Work, wie das so anzuordnen ist. Hier fragt jemand, wie man das beim Vorgesetzen ansprechen kann. Wie kann ich solche Dinge durchsetzen oder versuchen zu erreichen?   Stefan Lammers: Nicht mein Spezialgebiet, das ist nicht mein Thema an dieser Stelle. Persönliche Vorliebe ist von mir, sagt es den Leuten direkt, was eure Wünsche sind.   Joel Kaczmarek: Also stellvertretend, es muss ja gar nicht nur um Remote Work gehen, vielleicht generell Fragen. Wie stellt man Fragen, wo man Angst hat, eine negative Antwort zu kriegen oder wo vielleicht Bedenken beim Chef aufkommen können? Vielleicht kann man es ja generalistischer fassen. Da würdest du sagen, direkt drauf.   Stefan Lammers: Ich gehe direkt drauf. Die meisten Sachen spielen sich bei uns im Kopf ab. Also ich glaube, es ist immer viel mehr möglich, als man sich denkt. Aber solange man das im Kopf abspielt, diese ganze Geschichte, dass man denkt, dass das nicht gefragt werden dürfte und hinterher gibt es Konsequenzen, weiß doch keiner. Vielleicht findet er das total cool und hat immer darauf gewartet, dass du das mal fragst.   Joel Kaczmarek: Boah, Philipp stellt hier ganz viele Fragen auf einmal. Mal gucken, vielleicht kriegst du die unter einen Dach. Was heißt High-Performance-Leadership im Umfeld selbstorganisierter agiler Unternehmen, in Klammern Teams? Also wer ist im Umfeld agiler Unternehmen der Leader, in Anführungsstrichen? Ist es der Product Owner, der Agility Master, das Umsetzungsteam? Welche Rolle hat ein Leader auch im agilen Umfeld?   Stefan Lammers: Also lasst es uns der Reihe nach beantworten. Je nachdem, was in der Rollenbeschreibung festgelegt worden ist. Das wird auch unterschiedlich interpretiert und dann müsst ihr gucken. Es gibt ja in den Bereichen normalerweise sehr klar fest zugewiesene Rollen und guckt an, was da festgelegt ist.   Joel Kaczmarek: Okay. Sieht High Performance irgendwie anders aus, was ihr fragt, in agilen Unternehmen, die selbst organisiert sind? Oder ist das da ähnlich?   Stefan Lammers: Es ist ähnlich. Ich muss halt gucken, dass ich die Leute finde, die das entsprechende Engagement haben. Und ich brauche auch weiterhin genau diese Klarheit über die Vision. Rollenklarheit ist ganz wichtig. Richtige Personalauswahl, also passen die? Ich würde immer eher auf Haltung als auf Fachwissen gucken in diesem Moment. Und dazu dann brauche ich eben eine Willensstärke und Fokus in der Truppe und klare Spielregeln. Aber das ist gerade in den Bereichen ja eigentlich eher gegeben.   Joel Kaczmarek: So, eine Dame fragt hier, hey, inwieweit sind Führungspositionen bzw. die Ausübung derselben heute noch erforderlich, um nach oben zu kommen? Hintergrund, im Zeitalter von Scrum und Co. führt sich ja zunehmend jeder selbst.   Stefan Lammers: Das sehe ich nicht so. Also ich war gerade auf der Agile Ruhe und wir hatten ganz viel. nochmal dieses ganze Thema, was für eine große Bedeutung nach wie vor der CEO beispielsweise hat oder auch der C-Level, CX-Level. Das bleibt aus meiner Sicht und eben auch innerhalb der Rollen wird es ganz viel Zuweisungen geben. Also Führung wird nach wie vor eine Bedeutung haben, aber möglicherweise mit einer anderen Interpretation. Eben eher im Bereich Servant Leadership, also Führung, wo ich dafür sorge, dass ein guter Rahmen gegeben wird und die Ressourcen zur Verfügung stehen, die ich als Mitarbeiter dann brauche, um sie umzusetzen. Führung wird Bedeutung behalten.   Joel Kaczmarek: Okay. So, hier auch eine Frage, die ich schön finde, weil ich sie Na, toll. Es ist ein interessanter Gedanke, was glaube ich viele haben. High-Performance-Talente wachsen oft schneller als das Unternehmen, für das sie arbeiten. Wie geht eine Führungskraft am besten damit um, wenn Gehälter und Aufgaben sich aus kommerziellen Gründen nicht in der Geschwindigkeit anpassen lassen, wie es für das High-Performance-Talent angemessen wäre?   Stefan Lammers: Ich bin ein Ausbildungsinstitut. Also mit der Haltung reingehen, dass ich die Leute aufbaue, stolz sein, dass sie irgendwo anders hingehen und dafür sorgen, dass das publik wird, dass du da gut bist, weil du dir dann die nächsten High Performer automatisch ins Team holst. Also wenn Leute merken, dass man bei dir Karriere machen kann und dass du eine gute Ausbildung machst, willst du auch wieder gute Leute kriegen. Keine Angst davor.   Joel Kaczmarek: Also es ist so ein bisschen das Borussia Dortmund, der Leadership-Ecke sein, die die ganzen jungen Talente kriegen, aufbauen und dann gehen die zu Barcelona, man verdient 100 Millionen oder 150 und baut sich eigentlich einen guten Ruf auf.   Stefan Lammers: Okay, ich muss mich jetzt zurückhalten wegen Borussia Dortmund. Mit Fußball habe ich ja nicht so viel am Hut. Du bist ja Handballer. Nein, in der Tat. Ich kann doch ein super Ausbildungsinstitut sein. Und ich kenne wirklich tolle Führungskräfte, die sich auch wirklich so sehen und die das hervorragend machen. Und je mehr sie es publik machen und je mehr sich das rumspricht, umso mehr tolle Leute kriegen sie. Ich sehe das auch bei uns in der Firma, was wir für tolle Leute kriegen. Also wenn ich sehe, wir arbeiten viel auch mit Studenten und so weiter zusammen, was die alles für Jobs später haben, ist doch herrlich. Und ich kann die nicht halten bei mir. Und das ist toll, ich freue mich und ich bin mit denen noch nach wie vor in Kontakt, mit vielen Ehemaligen noch Kontakt und das ist einfach schön.   Joel Kaczmarek: Sollte man das vielleicht sogar ein bisschen aufbereiten, dass man im Prinzip auch mal scheidende Mitarbeiter irgendwie vorstellt, dass der bei uns war, was der gemacht hat und wo der jetzt hingeht?   Stefan Lammers: Wir laden die auch immer zu Veranstaltungen und so mit ein. Also immer wieder, wenn wir Sachen haben. Wir hatten ja unser 15-jähriges Bestehen vor zwei Jahren. Da haben wir auch die alten Mitarbeiter dabei gehabt. Das finde ich schon toll.   Joel Kaczmarek: Hervorragend, mein lieber Stefan. Ich habe jetzt gerade schon in unserer Messenger-Gruppe geschrieben. Wir haben ganz viele Fragen beantwortet. Ich habe geschrieben, wir gehen jetzt mal Schnitzel essen.   Stefan Lammers: Das finde ich eine hervorragende Idee.   Joel Kaczmarek: In diesem Sinne, danke dir.   Stefan Lammers: Danke dir. Es hat viel Spaß gemacht. Und danke euch vor allem für die tollen Fragen.