Q&A Leadership – Nutzer fragen, Stefan antwortet

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen High-Performance-Leadership-Podcast von digital kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und mit mir sitzt wieder der gute Stefan Lammers hier. Hallo Stefan, grüß dich.

Stefan Lammers: Hallo Joel.

Joel Kaczmarek: Also Stefan ist ja der Führungscoach schlechthin und wir haben gerade einen Podcast aufgenommen, hatten vorher ein Event zum Thema Leadership. Also wir sind jetzt hier voll drin und haben uns überlegt, jetzt machen wir mal ganz spontan eine Q&A-Runde. Sprich? Wir haben unseren Nutzern über unseren Messenger-Kanal eine Frage gestellt oder gesagt, angeregt, schickt uns mal eure Fragen zum Thema Leadership. Ganz aus dem Bauch raus, ganz schnell. Was ist das Erste, was euch in den Kopf kommt, wenn ihr an das Thema Führung denkt? Was brennt euch sozusagen unter den Nägeln? Wenn ihr das übrigens auch machen wollt, dann braucht ihr einfach nur auf digitalkompakt.de slash Messenger gehen. Da könnt ihr euch anmelden und könnt dann zum Beispiel über WhatsApp mit uns kommunizieren. Genau für solche Sachen. Also wir beantworten ganz, ganz viele Fragen. Ich sitze manchmal noch abends um 10 und schreibe irgendwelches Zeugs. Und Stefan hat mich gerade noch darauf hingewiesen, wir sollten übrigens alle Leute mal anregen, uns 5-Sterne-Bewertungen bei iTunes zu geben. Ja, das vergesse ich zu sagen. Mach das auch mal.

Stefan Lammers: Ja, und über uns zu twittern und das weiter zu verbreiten, was wir hier alles kostenlos für Know-how verteilen. Also twittert, linkt in und ksinkt über uns, wenn ihr zufrieden seid und verteilt es in die Welt.

Joel Kaczmarek: Genau, ein guter Punkt. So, jetzt gehen wir mal voll rein. Also, ein Nutzer fragt hier, bei uns wird gerade mit Reverse Mentoring experimentiert. Was hält der Stefan von dieser Initiative? Vielleicht sagst du mal, was das ist.

Stefan Lammers: Mentoring ist ja meistens, dass eine erfahrene Führungskraft einer neuen Führungskraft oder einer zukünftigen Führungskraft hilft, um weiterzukommen und es also als Sparringspartner zur Verfügung steht. mit all der Erfahrung und Insights aus der Organisation und sonstigen Dingen. Und Reverse Mentoring ist im Grunde genommen, dass sich in diesem Fall die erfahrenen Führungskräfte von den jüngeren Führungskräften Sparring geben lassen und unterstützen lassen. Und zwar eben beispielsweise gerade über dieses ganze Thema digitale Welt. Und ich glaube, das ist eine ganz tolle Geschichte, wenn sie so gelebt wird, wie sie gelebt werden soll. Nämlich, dass die Führungskräfte, die älteren Führungskräfte in Anführungsstrichen, da auch wirklich offen sind für diese Themen. Das heißt, die Bereitschaft haben, wirklich was lernen zu wollen und dahingucken zu wollen. Und ich glaube, dann kann das wirklich helfen, diese Schluchten, teilweise auftun im Verständnis zwischen jüngeren Führungskräften und erfahrenen Führungskräften zu überbrücken. Also ich glaube einfach durch dieses Kennenlernen, durch dieses Auseinandersetzen mit den Themen kann da viel bewirkt werden. Was ich finde ist, dass man das noch ein bisschen ausweiten kann, also wenn man wirklich Aha-Erlebnisse hat dabei, dass die älteren Führungskräfte oder auch im normalen Mentoring die jungen Führungskräfte wirklich Aha-Erlebnisse haben, sollte man sich auch fragen, ob die nicht interessant sind, mit anderen nochmal zu teilen, dass die so wertvoll sind, dass auch andere davon profitieren können, um noch eine größere Dynamik da reinzubringen.

Joel Kaczmarek: Ein weiterer Nutzer fragt, Hi, sollte ich als Firmenchef es anstreben, nur High Performer in meinem Unternehmen zu halten und alle anderen konsequent zu feuern? oder ist eine gesunde Mischung nicht am Ende die bessere Wahl, wenn es um langfristige Strategien geht?

Stefan Lammers: Naja, ist die Frage, was du dann an dieser Stelle für dich selbst als High-Performer definierst. Also ich sage jetzt mal aus unternehmerischer Sicht, sage ich mir, am liebsten hätte ich immer alles nur High-Performer. Dann habe ich ja mein Geld möglichst effizient eingesetzt. Und auf der anderen Seite ist die Frage, ob man tatsächlich in einem Unternehmen immer nur alles High-Performer haben wird. Das ist dann so eine Frage, die du dir selbst beantworten musst. Das hat sicherlich was mit Geschäftsfähigkeit. Und tatsächlich auch, was du jetzt gerade unter High Performance in diesem Moment verstehst. Also für mich kann auch eine Putzfrau eine High Performerin sein, beispielsweise, die einfach ihren Job ernst nimmt, ihre Sachen gut macht, Dinge sieht und nicht nur das tut, sage ich jetzt mal, was ihr gerade vorgeschrieben wird zu tun.

Joel Kaczmarek: Nächste Frage. Leading by Example oder Leading by Authority?   Stefan Lammers: Also meine Grundhaltung ist ja an dieser Stelle immer, dass ich sage, es gibt kein Führungsmodell, wo ich sage, das passt immer, one fits all. Gibt es in der Führung nicht, sondern es ist einfach die Frage, wo ich gerade unterwegs bin. Das hat was damit zu tun, was ist der Kontext, in dem sich das Unternehmen gerade befindet, in welcher Phase, bin ich in der Wachstumsphase, Turnaroundphase, was auch immer. Und es hat was damit zu tun, auch was habe ich für Menschen, die ich dort habe. Was ist mein Geschäftszweck? Also es ist nicht einfach so zu beantworten. Es gibt ganz, ganz große Unterschiede. Da müsste man sich im Einzelfall angucken. Du bist gerne eingeladen, mir eine Mail zu schreiben oder mich anzurufen und dann können wir darüber diskutieren, in deinem Fall.

Joel Kaczmarek: Wir haben ja auch schon einen Podcast aufgenommen zum Thema Entscheidungssysteme, der wahrscheinlich nach diesem hier kommt. Da gehen wir auch auf das Thema Konsententscheidung versus hierarchische Entscheidung ein. Das gibt, glaube ich, auch nochmal eine gute Antwort. Dann hört er sich den an und dann ruft er dich an oder schreibt dir. Das könnte auch gut passen. So, das ist wahrscheinlich für dich jetzt irgendwie ein Heavy-Hitter, weil das ist ja hier echt so Startup-Mentalität. Führung über Slack in Remote Teams. Was gibt es zu beachten?

Stefan Lammers: Generell Führung in Remote Teams. Also als ich das gerade gehört habe, habe ich innerlich erstmal ein bisschen geschmunzelt, weil das habe ich echt noch nicht drüber nachgedacht. Führung über Slack. Ja, ich kenne das Thema virtuelle Teams zu führen in unterschiedlichen Ländern beispielsweise. Eine Erfahrung, die ich daraus geben kann, ist, dass man sich zwischendurch möglichst immer mal persönlich treffen sollte. Und dass man auch schauen soll, dass man nicht nur funktionsorientiert unterwegs ist in den ganzen Ansagen, sondern dass man beispielsweise, wenn man Skype-Meetings macht oder ähnliches oder Zoom oder GoToMeeting oder was auch immer, zu Anfang auch genau, wie man das sonst auch macht, auch einen Zeitraum für die persönliche Begegnung einräumt. Also was steht gerade an, was machst du gerade? und so weiter. Also einfach nochmal so diese zwischenmenschliche Beziehung mit reinzunehmen und dann eben auch konsequent bei den Themen in der Abarbeitung sein. Aber vergesst nicht den persönlichen Kontakt auch bei virtueller Führung.

Joel Kaczmarek: Nächste Frage. In hierarchischen Führungsstrukturen, der schreibt selbst, ich weiß, old school, mit lachendem Smiley, wie viele Directs unter einem sind für einen Top-Manager machbar?

Stefan Lammers: Vielleicht kannst du mal sagen, was du gemeint hast. Als erstes, so oldschool finde ich das gar nicht. Die Frage ist nur, in den meisten oldschool-Geschichten ist es halt eine vertikale Hierarchie. Und wenn ich mir aber die ganzen Startups heute angucke und wenn ich dann im Bereich Scrum und so weiter unterwegs bin, dann haben wir auch eine ganz klare Hierarchie, die ist bloß horizontal. Es sind nämlich sehr, sehr klare Rollenzuschreibungen. Und wenn man das so will, selbst bei Holacracy sind auch sehr starke Rollenzuschreibungen. Und für mich entpuppt sich das eigentlich als nichts anderes als Hierarchien. Das wäre jetzt mal meine Antwort Nummer eins. Und Antwort Nummer zwei, also ich kenne Leute, die führen 20 Mitarbeiter. Führen die die oder geben die Anweisungen? Das ist eine andere Frage. Also wie schaffe ich das, das noch zu bewältigen, dass ich wirklich Führung mache? Man sagt, das ist so. der gute Brauch, sage ich mal, in dem Bereich, dass man sagt, eigentlich bis zu acht Personen sollte man max. im Team haben, damit man das gut organisieren kann.

Joel Kaczmarek: Gut, nächste Frage. Was tue ich mit einem Mitarbeiter, der sehr viel Spezialwissen auf sich vereinigt, aber sozial nicht mehr ins Team passt, respektive immer quer schießt?

Stefan Lammers: Ja, schwierige Frage. Da ist wirklich der Einzelfall zu betrachten. Grundsätzliche Frage wäre erstmal, kann ich in irgendeiner Form das Fachwissen sicherstellen? Und auf der anderen Seite ist es für mich so, aber das ist meine persönliche Meinung. Vielleicht gibt es auch darüber hinaus manchmal Notwendigkeiten betrieblich, die das anders sehen. Meine persönliche Meinung, ich würde mich niemals erpressbar machen. Und das hört sich nach einer erpressenden Situation an. Ich bin ausgeliefert in dem Moment. Das ist meistens kein gesundes Verhältnis auf Dauer. Und manchmal ist die Frage, ich will jetzt hier keine Aufforderung machen oder was auch immer, sondern ich will ein Gleichnis schaffen, um das vorweg zu schaffen. Auch dieser Person könnte irgendetwas zustoßen. dann ist die auch nicht mehr da und hat das Wissen nicht mehr. Was würdet ihr denn dann machen? Das ist oftmals eine gute Übung, sich das zu durchdenken. Also stellt ihr mal vor, der wäre morgen krank oder sonst irgendetwas, ein Autounfall oder sonst irgendetwas. Wie würden wir denn in der Firma damit umgehen, wenn der dann plötzlich nicht mehr da war? Das könntet ihr jetzt nicht ändern. Also insofern macht euch da noch mal Gedanken, versucht es mal auf eine andere Ebene zu bringen, weg von der Person und überlegt euch, was wäre denn, wenn die Person nicht mehr da wäre und wie müssten wir damit umgehen? und vielleicht ist das eine Hilfe für euch.   Joel Kaczmarek: Der muss ja nicht mal totgefahren werden, der kann auch abgeworben werden.   Stefan Lammers: Kann auch abgeworben werden, kann woanders hingehen oder sonst was.   Joel Kaczmarek: Aber ad hoc aus dem Bauch raus   Stefan Lammers: Aber danke, ich habe erstmal nur an das eine gedacht.   Joel Kaczmarek: Du bist vielleicht der Extremist. Aber ich meine, aus dem Bauch raus würde man doch eigentlich sagen, die Kultur muss stimmen, es hilft doch nicht, das beste Spezialwissen, wenn das Team sozusagen   Stefan Lammers: Ja, aber das ist einfach gesagt. Aber es gibt natürlich schon Spezialbereiche, wo es echt Alleinwissen gibt. Das fällt einem dann in solchen Momenten erst auf. Aber grundsätzlich, sage ich mal, ist das auch gerade in der heutigen Zeit, echt Leute, macht euch da Gedanken drüber, das wird ein Riesenthema, gerade in etablierten Unternehmen, dass so viel Wissen ausscheidet, das dann nicht mehr da ist. Macht euch rechtzeitig Gedanken darüber, wie ihr Wissen sichert.   Joel Kaczmarek: Passend zu dem, was du eben angerissen hast, fragt ein Nutzer, der hier als Logo die ANWR Group hat. Keine Ahnung, was das ist. Ist lustig, hier kommen echt die Fragen live reingeballert. Das füllt sich hier so schnell. Was ist deine Meinung zur Scrum-Methodik für Führung?   Stefan Lammers: Es gibt Bereiche, wo das gut funktioniert. Also geht es im Prinzip zur Antwort vorhin, dass es eben eine Frage ist, in welchem Kontext bin ich unterwegs, was habe ich da für Leute? und da ist Scrum durchaus ein funktionierendes Mittel. Das ist für mich vorrangig heute in prozessorientierten Bereichen oder in Produktentwicklungsbereichen, IT-Bereichen eine adäquate Methode. Ob es als Gesamtführungssystem für ein Unternehmen ist, kenne ich noch nicht so viele Beispiele.   Joel Kaczmarek: So, und dann fragt hier Steven Petter, der war sogar gerade in unserem Vortrag, also vor einer Stunde noch drüben im Raum jetzt hier. Er schreibt, ich bin auch gerade im Thema, danke für den tollen Vortrag. Mich würde interessieren, welche Methoden zum Inzentivieren Sinn machen und auch das Gegenteil, welche Mittel funktionieren am besten, wenn Leute sich nicht an Abmachungen halten? Wie viel Zeit sollte man den Leuten für den Prozess geben, sich in ein High-Performance-Team zu verwandeln? Wir sind, denke ich, schon ein gutes Stück vorangekommen, mussten uns auch diese Woche von einem Mitarbeiter trennen, wo die Kluft einfach zu groß war. Gibt es davon einen sinnvollen Zeithorizont? Also nochmal, wie kann ich inzentivieren und wie kann ich Leute, die nicht funktionieren, am besten dazu animieren, sich an ihre Abmachung zu halten?   Stefan Lammers: Inzentivierung ist generell etwas, wo ich immer eher auf Team-Ebene geben würde als auf Einzel-Ebene. Ansonsten fördert das immer Egoismus und Status. Ich habe eher teamzielorientiert, wenn überhaupt. Inzentivierung ist etwas, was eben immer nur kurzzeitig funktioniert. Da gibt es schöne Untersuchungen zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation. Ich kann mit einer extrinsischen Motivation, Bonus, Incentives, eben im Prinzip immer nur eine Nulllinie erreichen. Und wenn ich einem einen echt riesen Teil schenke oder so, ist auch diese Zeit, wann das als selbstverständlich angesehen wird, relativ kurz. Das heißt, ich muss immer wieder nachlegen. Ich weiß nicht, ob ich mich in diese Falle setzen will. Ich würde lieber über Vision und über Sinn an dieser Stelle motivieren. Das funktioniert langfristig und dauerhafter in der Regel. Und dann hatten wir auf der anderen Seite dieses Thema mit   Joel Kaczmarek: Wenn die nicht spuren, wie bringt man sie wieder in die Fahrrinne?   Stefan Lammers: Das ist natürlich extrem individuell. Ich würde mich als erstes tatsächlich fragen, habe ich genug Vertrauen in der Gruppe aufgebaut, dass wir also uns wirklich vertrauen können und bedenkenlos alles ansprechen? Haben wir diese Dinge wirklich dissensorientiert genug besprochen, dass wirklich ein echtes Commitment möglich gewesen ist? Wenn das der Fall gewesen ist, Und dann sagt der Mitarbeiter anschließend, ich halte mich nicht an die Themen. Dann ist es für mich nicht mehr Fahrlässigkeit, sondern Vorsatz. Und wenn es Vorsatz ist, musst du dir überlegen, wie lange du es dir bieten lassen willst.   Joel Kaczmarek: Wir kriegen gerade als Antwort, nice, macht weiter so ihr beiden, ich feiere eure Folgen unendlich und profitiere im Alltag davon. Schön. Mit so zwei Smilies, mit so Schnärnchen in den Augen. Sehr schön. Aber es kommen so viele Fragen rein, ich habe gar nicht auf Lob zu viel Zeit zu verwenden. Darum, nachdem ich zuletzt ein bisschen Kritik geübt habe, an dieser Stelle auch mein großes Lob, ich bin ein Fan der High-Performance-Reihe und besonders gut gefallen mir auch die verschiedenen Podcasts mit Fisman. Bei beiden Formaten schafft ihr wirklich gut die Themen von A bis Z und dabei sehr strukturell aufbereitet und es ist toll, wie sehr sich Fisman in die Karten schon lässt. Danke dafür. Okay, toll. Super. Lese ich doch nur so vor. Ah, hier oben ist die Frage. Der Podcast richtet sich zwar generell eher an die Führungskräfte, aber mal eine Frage aus Sicht des Mitarbeiters. Was kann ich tun, wenn mein Chef sich noch keinen High-Performance-Führungsstil an den Tag legt? Wie kann ich ihn zum Beispiel davon überzeugen, mehr Bottom-Up-Mentalität zuzulassen?   Stefan Lammers: Auch das ist ja eine Frage, ist es sinnvoll, eine Bottom-up-Mentalität zu haben? Also ist es etwas, was ich mir als Mitarbeiter wünsche, da würde ich mich wohlfühlen in so einem Umfeld? Ist es tatsächlich ein Umfeld, in dem Bottom-up sinnvoll ist? Wenn das da nicht sinnvoll sein sollte, würde ich mich als Mitarbeiter fragen, ist es mein richtiges Umfeld, in dem ich unterwegs bin? Wenn es ein Umfeld ist und nur die Führungskraft ist noch nicht so weit, dann könnt ihr dem mal den Podcast ans Herz legen zu hören.   Joel Kaczmarek: So ein Klassiker, also Kopierer Sachen ausdrucken und aus Versehen liegen lassen.   Stefan Lammers: Liegen lassen beispielsweise, genau. Neugierig machen und so weiter. Aber versucht nicht ihnen zu sagen, ihr kriegt das nicht hin oder so. Das funktioniert meistens nicht. Vielleicht versuchen zu öffnen und hinzugehen und nicht unter dem Aspekt, ich finde was scheiße, sondern eher unter dem Aspekt, pass mal auf, bist du interessiert an einem echten Feedback? nochmal, wie es mir gerade geht. Und wenn der da sagt ja, dann könntest du das möglicherweise da nochmal gut anbringen und vielleicht ist dadurch nochmal eine Öffnung zu erzielen und dann kannst du ihm ja irgendwie auf solche Dinge mal hinweisen.   Joel Kaczmarek: So, der gute Christian schreibt, hi Joel und Stefan, vielen Dank für den tollen Vormittag bei bzw. mit euch. Also, saß auch gerade nebenan. Ich hätte noch eine nachgelagerte Frage. Ich bin kein Freund von klassischen Hiringgesprächen und lege ebenfalls allergrößten Wert auf den Charaktercheck. Welche Tools, Tipps, Methoden etc. habt ihr, um sich darauf zu konzentrieren? Was funktioniert gut? Probearbeiten, Testworkshops? Mein Geheimtipp wäre gemeinsames Saufen, aber das passt nicht bei Leben. Danke und lieben Gruß.   Stefan Lammers: Das ist ja eine ganz spannende Geschichte. Also in der Tat, wir machen das bei uns gerade immer mit Testarbeiten. Also nach unserer Erfahrung lassen wir Testarbeiten und das funktioniert gut. Und wenn ihr die Chance dazu habt, macht es. Das ist eine gute Erfahrung für beide Seiten.   Joel Kaczmarek: Hast du noch Tipps, wie man solche Leute erkennt, was er hier schreibt, diese Charaktergespräche, Tools?   Stefan Lammers: Also tatsächlich das, was ich heute Morgen schon in dem Vortrag auch gesagt habe, ich würde hingehen und würde situative Gespräche führen, halbstrukturierte Abläufe machen im Bewerbungsgespräch. Das heißt, es gibt bestimmte Fragestellungen, die ihr begutachtet, wo ihr euch vorher schon mal gute Antworten ausdenkt. Wo ihr denkt, wenn die Person das sagt, das finden wir gut. Und dann wirklich auch so fragt, dass die Person frei antworten will. Also nicht das Klassische, was ganz viele Führungskräfte immer noch machen. Das Thema, bist du teamfähig? Ja. Bist du zuverlässig? Ja. Und so weiter. Was sollen die anders antworten? Die andere Geschichte ist auch, bitte fragt nicht nach, was sind deine fünf Stärken, was sind deine fünf Schwächen und so weiter. Das macht nichts. man heute einfach nicht mehr. Da gibt es einfach viel schlauere Ideen. Denkt an Ideen, die bei euch zum Beispiel schief gelaufen sind oder die bei euch besonders gut laufen müssen. Beschreibt diese Situation und dann lasst den Bewerber eine Antwort liefern, wie die Person mit der Situation umgehen würde. Und daraus, wenn ihr dann vorher euch Gedanken darüber gemacht habt, was ist gut und was ist schlecht, könnt ihr eine gute Ableitung machen.   Joel Kaczmarek: So, Firmen, Teams etc. werden immer zellularer. Wie führe ich dezentrale Netzwerkstrukturen? Fragt David. Geht ein bisschen eigentlich auch in die Richtung, was du verändert mit Slack, ne?   Stefan Lammers: Ja, also wir versuchen immer wieder, diesen ganzen persönlichen Aspekt mit reinzubringen, immer wieder die Leute auch mal zusammenzubringen und Nähe zu erzeugen. Immer ein Vorteil, wenn die Leute sich kennengelernt haben, ist es echt von Fall zu Fall unterschiedlich. Da müsste man sich wirklich genau den dedizierten Fall angucken.   Joel Kaczmarek: Hier wird nochmal nach Remote-Führung gefragt und wie man in dezentralen Netzwerkstrukturen wirkt, das hatten wir auch schon. Also es scheint aber was zu sein, was viele Leute beschäftigt. Hier wird gefragt, wenn ich neu ein Team übernehme, mit welchen 10 Tipps analysiere ich das Potenzial oder worauf soll ich achten?   Stefan Lammers: Also du solltest dir klar sein, was deine Vision ist für dieses Team. Du solltest dir klar sein, auf welche Art und Weise du dieses Team führen willst. Ich würde versuchen, mit den Leuten in ein Kennenlernen zu gehen, wer die Menschen sind. Ich würde sowas versuchen, wie eine Betriebsanleitung über dich selber zu erstellen. Und ich würde auch dann, wenn ihr ein bisschen zusammen seid und wenn ihr klar habt, was deine Vision ist, würde ich irgendwann in Erwartungsrunde reinzugehen. Also was sind deine Erwartungen an das Team und was sind auch die Erwartungen von dem Team an dich eigentlich eben genau gesehen unter der Vision und unter den Zielen, die wir gemeinsam erreichen wollen. Damit würde ich starten und ich glaube, das reicht erstmal.   Joel Kaczmarek: Peter Blechinger schreibt, das ist ein witziger Zeitgenosse, der schreibt mir ganz oft hier irgendwie lustiges Zeugs. Also man merkt, man entwickelt auch Beziehungen mit Messenger-Kontakten.   Stefan Lammers: Super.   Joel Kaczmarek: Der schreibt, wir waren neulich beim Mädchen-Flohmarkt. War überraschend, wie groß das Gefälle zwischen Programmierern, Datenspezialisten und so weiter ist. Wie gelingt es am besten, diese Differenzen zu balancieren bzw. verständlich zu machen? Also Typenunterschiede und im Prinzip Gefälle zwischen Mitarbeitern, fragt er hier.   Stefan Lammers: Aktive Social Time. Kennenlernen. Redet über euch. Lernt euch kennen und lernt kennen, was die Bewegungen des anderen sind, dass er so ist, wie er ist. Versucht nicht, den anderen zu verändern. Versucht, den anderen zu verstehen.   Joel Kaczmarek: So simpel? Ja. Gibt es da noch irgendwie Also viele Leute tun sich ja schwer. Hast du da nicht noch ein bisschen so Werkzeuge, um das irgendwie   Stefan Lammers: Es ist ein klassischer Fall eigentlich, wo man irgendwelche Workshops mit externen Moderatoren macht.   Joel Kaczmarek: Mhm. Mhm. Okay.   Stefan Lammers: Oder eben tatsächlich, also diese Biertrinkergeschichte oder so fand ich gar nicht so schlecht. Grill zusammen, was auch immer. Also diese Dinge, wo ihr euch zusammenbringt. Wird viel zu wenig gemacht.   Joel Kaczmarek: Wo man vielleicht auch mal aus dem Arbeitskontext raus ist und so eine andere Beziehung aufbauen kann.   Stefan Lammers: Ja, aber dann geht nicht nur auf Fußball oder sonst irgendetwas, sondern dann sprecht auch über euch.   Joel Kaczmarek: Hier wird gefragt, wenn ich es richtig sehe, ist es eine Dame anhand des Fotos. Woran erkennt man geborene Führungskräfte?   Stefan Lammers: Geborene Führungskräfte.   Joel Kaczmarek: Ich dachte, jetzt sagst du, gibt es gar nicht. Das lernt man.   Stefan Lammers: Ja, das habe ich mir jetzt verkniffen, so im ersten Moment. Nein, ich habe immer eine Unterscheidung, dass ich sage, es gibt Menschen, die sind empathisch, sie haben aber trotz ihrer Empathie nicht verloren, klar zu sein und eine klare Richtung zu geben. Die gibt es. Ich habe aber immer so eine Unterscheidung, die ich so plakativ benenne, wo ich sage, eine gute Führungskraft ist die, die intuitiv alles richtig macht und eine sehr gute Führungskraft ist die, die es bewusst richtig macht. Weil es eben in einer Zielrichtung ist und ich kann auch auf unterschiedliche Situationen sicher reagieren.   Joel Kaczmarek: Jessie fragt, wie steht ihr zu dem Thema ortsunabhängiges Arbeiten von eigenen Mitarbeitern aus Führungssicht? Denkt ihr, dass es nur ein Trend ist oder wird es weiter in diese Richtung gehen? Zurzeit haben ja viele Führungskräfte dann ein Gefühl von Kontrollverlust.   Stefan Lammers: Stimmt, viele Führungskräfte haben ein Gefühl von Kontrollverlust und viele der Mitarbeiter, die zu Hause sitzen, haben ein Gefühl von sozialer Abnabelung, stelle ich fest. Ich bin nicht sicher, ob das tatsächlich in Masse der Zukunftstrend sein wird. Ich stelle da schon echt von Mitarbeitern immer wieder in den Teams fest, die zu Hause sind, dass die sich echt abgehangen fühlen, dass die Schwierigkeiten haben, die Anbindung zu haben, sich sozial integriert zu fühlen. Und ich glaube, da muss man echt aktiv dran arbeiten an diesem Thema. Ich bin nicht sicher, dass das diesen großen Hype erleben wird, dass sozusagen 50 Prozent der Leute von zu Hause aus arbeiten. Glaube ich nicht dran. Im Moment zumindest nicht.   Joel Kaczmarek: Man hat ja auch so ein bisschen Sorge als Führungskräfte, dass sie dann zu Hause faulenzen und nichts tun und so weiter. Ist das begründet als solche Sorge?   Stefan Lammers: Manchen Mitarbeitern bestimmt. Also manchmal gar keine Sorgen. Aber das ist auch nicht einfach. Also ich kenne das ja auch. Wir arbeiten ja bei uns sehr viel im Netzwerk zusammen. Da habe ich auch keine Kontrolle, was Berater dann in dem Moment machen. Und da kann ich nur Vertrauen schenken. Und wenn ich dieses Vertrauen nicht aushalten kann, dann muss ich mir überlegen, ob das für mich die richtige Form ist. Dann muss ich mich als Führungskraft auch fragen, ob ich das zulassen kann. Oder aber, wenn es vorgeschrieben ist von der Firma und ich kann mich in Anführungsstrichen nicht dagegen wehren, dann muss ich mich fragen, ob ich an der Stelle als Führungskraft richtig bin.   Joel Kaczmarek: So, jetzt kommt eine Frage. Das ist wahrscheinlich total individuell, aber ich könnte mir vorstellen   Stefan Lammers: Das ist echt der Hammer, was hier gerade für Fragen kommen. Ich flatsch gleich zusammen, weil ich irgendwie ausgelaugt bin. Aber toll, macht Spaß.   Joel Kaczmarek: Liegt die mangelnde Effektivität meiner Teammitglieder an ihren Skills oder an meiner mangelnden Wirkung als Führungskraft?   Stefan Lammers: Der Fisch stinkt immer zum Kopf zuerst. Also ich würde jetzt erst mal sagen, deiner mangelnden Führungskraft, so hart das jetzt auch vielleicht gerade anhören mag, ich würde immer erst bei mir selber gucken.   Joel Kaczmarek: Und trotzdem kann es ja auch sein, dass es sozusagen Führungskräftethema ist, wenn man Leute drin hat, deren Skills nicht genügen.   Stefan Lammers: Das ist ein Part davon letztendlich. Ich sage mal, ich fühle mich immer auf einem sicheren Terrain. Das kann ich jetzt aber auch nur wieder für mich beantworten. Ich fühle mich auf einem sicheren Terrain, wenn ich mir in den Spiegel gucken kann und sagen kann, ich habe bei mir echt alles überprüft und hinterfragt. Und ich kann mir gerade an dieser Ecke nichts vorwerfen, sage ich mal. Ich weiß, dass ich Zumindest augenscheinlich für alles gesorgt habe. Und dann kann ich auch mit einer hohen Glaubwürdigkeit und mit einer hohen Klarheit da reingehen, eine Klarheit gegenüber den Mitarbeitern zu bringen.   Joel Kaczmarek: Welches sind die fünf Keyskills, die ein Performance-Leader benötigt?   Stefan Lammers: Ja, das hatten wir heute mit dem Textflugstück mit dem Berkleyst-Stern. Also einmal, was ist so meine Intention, dass ich darüber sehr klar bin, was ist Vision, Ziele und ähnliche Geschichten. Das ist, dass ich meine Energie voll einbringe, dass ich eine hohe Präsenz habe. Das ist auf der anderen Seite, dass ich ein gutes Wissen habe. Das muss aber nicht immer nur ein Fachwissen sein, das kann auch ein Führungswissen sein, das kann aber auch Fachwissen sein. Zum anderen ist es, dass ich über eine sehr gute kommunikative Fähigkeiten verfüge. Ich weiß also, wie ich Menschen öffne sozusagen und für eine offene Kommunikation sorge, wie ich aber auch, was es für Kommunikationsblockaden gibt, die ich einführen kann, also dass ich über Kommunikation Bescheid weiß und die einsetzen kann. Und zu guter Letzt ist natürlich so meine eigene Überzeugung, also dass ich viel über mich selbst Bescheid weiß, mich gut steuern kann und in Situationen zielgerichtet unterwegs sein kann. Das sind so die fünf Kernstände. Also um sie nochmal zusammenzufassen, die Intention, die Communication, die Überzeugung, Wissen und Präsenz.   Joel Kaczmarek: Alles klar. So, ich glaube, das reicht für den Moment. mal so viele Fragen, die du beantwortet hast. Ich danke dir ganz, ganz herzlich und wir machen bestimmt nochmal eine Q&A-Session. Also hier kommen noch weitere Fragen rein. Da nehmen wir jetzt mal separat noch was auf und eine zweite Runde. Wir nehmen, glaube ich, gar nicht den Anspruch, allwissend zu sein. Also das ist ja auch hier echt so. tack, tack, tack, tack, tack. Aber du hast ja viel Erfahrung und das freut uns, dass du dir Zeit nimmst, das zu beantworten. Danke dir ganz herzlich.