Was ist für Führungskräfte der richtige Umgang mit der neuen Realität?

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digital kompakt und heute habe ich wieder den lieben Stefan Lammers von SLBB an meiner Seite. Und ihr wisst, Stefan ist der Leadership-Coach schlechthin und ich glaube, es passt extrem gut, dass wir heute mal darüber reden, wie sieht eigentlich der richtige Umgang mit der neuen Realität aus. Was meine ich damit? Es herrscht Krise draußen am Markt, plötzlich sind die Finanzierungen nicht mehr so verfügbar wie früher, alles guckt auf einmal auf Rentabilität und nicht mehr auf Wachstum. Überhaupt, die Stimmung ist schlecht, man hat viele Ängste auszuhalten und da ist ja die Frage, wie ich als Führungskraft reagiere, wenn ich auf einmal mit Unsicherheiten zu tun habe, wenn ich mich dieser neuen Finanzierungssituation stellen muss oder auch mal über mein eigenes Organisationsdesign nachdenke. Darüber werden wir heute reden, also wirklich mal mit der Hand am Arm, wie es riecht und schmeckt, so wie ihr das von uns kennt. Und ich bin schon sehr gespannt, was Stefan so von seinen Fronten zu berichten hat. Und in diesem Sinne lieber Stefan, moin moin, schön, dass du da bist.

Stefan Lammers: Hallo Joel, ja, macht wieder super Spaß dabei zu sein, auch wenn wir ein Thema haben heute, was man sich auch anders aussuchen könnte. Aber das Geld sitzt halt nicht mehr so locker, wie das vor ein paar Monaten noch war. Und das hat Einfluss auf alle möglichen Bereiche, natürlich auch auf die Startups, genauso wie auf größere Unternehmen. Und insofern ist es, glaube ich, gerade die gute Zeit zu überlegen, was heißt das denn eigentlich auch für die Führungskräfte und wie muss man da reagieren? Oder sollte man besser nicht reagieren?

Joel Kaczmarek: Es fühlt sich auch ein bisschen manchmal an wie so ein selbstverstärkendes System. In der Presse liest man über Energiekrise und über Krieg und Börsencrash und wer alles Leute entlässt und zack fangen die Leute an, auch in so eine Haltung zu gehen, dass man kein Geld mehr ausgibt. Also ich habe oft den Eindruck, wir leben ja zum Beispiel sehr stark vom Werbegeschäft, dass eigentlich das Kapital da ist, dass es aber alle zurückhalten und dass das ein bisschen so wie ein Gefangendilemma ist. Wenn man eigentlich kooperieren würde, würde es alles ganz gut gehen, aber irgendwie die Unsicherheit insgesamt macht es schwierig. Was sagst du denn? Wie sollen denn Führungskräfte mit ihrem Team umgehen, wenn Unsicherheit herrscht?

Stefan Lammers: Da muss ich schon mal gleich wieder drauf eingehen, was du gerade sagst. Ich glaube, dass viele Sachen schon einfach ein Stück weit eingepreist sind, die ja gerade da sind. Also wir unterhalten uns über alles, was ganz schwierig ist. Wir sind gerade wieder in dieser German Angst, ergötzen uns dann, wenn alles schiefläuft und haben irgendwie wieder dabei den Fokus verloren, was eigentlich alles auch gut läuft in solchen Zeiten. Nichtsdestotrotz hat natürlich so eine Haltung, wenn die in der Gesellschaft existiert, auch einen Einfluss. Und da kann man eben unterschiedlich darauf reagieren. Wie das viele Unternehmen machen, ist ja auch teilweise verständlich, weil Geld fließt immer dahin, wo es die meiste Rendite gibt. Und wenn ich eben nicht so viel Rendite erwirtschaften kann, muss ich Kosten sparen. Das ist ja irgendwie so eine Weisheit, wie die bei den Leuten ist. Gibt aber auch Menschen, die das anders machen, die eben sagen, nee, das ist jetzt gerade die Zeit zu investieren, um den Markt aufzubauen für sich selbst. Weil es gibt immer, und da muss man Differenzierung machen, Situationen, wo man weiß, tatsächlich ein Geschäftsmodell ist, was ich gar nicht mehr weiter betreiben kann. Aber vielleicht muss ich auch diese Zeit einfach nutzen für eine gute Positionierung für mich. Und das ist eben zu unterscheiden. Corona-Zeit für uns war natürlich als Berater im ersten Moment total beschissen, weil wir haben natürlich großteils Präsenz-Workshops gemacht zu dem Zeitpunkt. Das war schon auch viel Online-Coaching, aber großteils Präsenz. Einige Kollegen haben da eben in dem darauf reagiert, dass sie gesagt haben, okay, ich halte das jetzt nicht aus. Spare jetzt meine Kosten. Wir haben das Gegenteil gemacht. Wir haben halt massiv in Technik investiert und Knowledge hier in der Company, um uns eben auch als Digital-Hybrid- und Präsenz-Leader aufzustellen und eben in jeglicher Form das machen zu können. So haben wir die letzten Monate wieder sehr viel in Präsenz gemacht. Für uns waren das mega erfolgreiche Jahre in der Corona-Zeit und wir haben ganz viele Kollegen gesehen, bei denen war das nicht. Aber wir haben halt investiert, wir haben die Chance genutzt.

Joel Kaczmarek: Im Prinzip sagt man ja eigentlich antizyklisches Verhalten. Ich finde, dein Beispiel ist da sehr frappierend und ich habe es bei uns auch gerade, also ich glaube, wir schlucken auch selber die Medizin, die wir jetzt heute hier predigen, weil es ist ja bei uns wirklich so, wenn wir mal ganz offen und ehrlich über unsere Situation reden, ich habe seit, ich glaube, acht Wochen nicht einen Werbespot verkauft bei uns. Seit acht Wochen. Und es liegt nicht daran, dass das Produkt schlecht ist, sondern dass wir im Prinzip auf eine Situation treffen, wo die Leute ihr Geld halten. Das Gegenteil ist sogar der Fall. Unsere Reichweite steigt sehr, sehr deutlich. Wir haben die beste Technologie jetzt mittlerweile und das beste Filtering, was wir jemals hatten. Und ich glaube, auch der Markt relativ einzigartig ist. Also das beste Produkt, was ich je anbieten konnte, trifft jetzt auf die geringste Nachfrage ever. Bei unseren Auftragsarbeiten sieht es nicht viel anders aus. Ich habe in vier Wochen nach meinem Urlaub alle meine Auftragsdienstleistungen, wo wir Podcasts für andere produzieren, verloren. Mit einem Schlag. Und dann saß ich da und dann denkt man sich halt so, gut, was machst du jetzt? Wie du genau beschreibst, der klassische Weg ist ja eigentlich Runway verlängern, also Kosten sparen, dass man länger durchhält, aber das bringt ja keinen neuen Umsatz. Und ich saß so da und dachte, naja, Moment. Erstens mal eine Chance, ich defokussiere mich nicht mehr dadurch, indem ich Podcasts für andere mache. Also was ich mir da an Aufmerksamkeit gewinne, kann ich bei mir investieren. Zweitens, wenn ich hier irgendwie mehrere hunderttausend Werbeimpressionen pro Monat ausspielen könnte und kein anderer will sie gerade haben, dann nimm sie doch selber. Ja, also bewirbt auf was Eigenes. Was haben wir also gemacht? Das Projekt, was wir seit anderthalb Jahren recherchieren und was so unsere größte Wette werden soll, nämlich der Aufbau eines Business Clubs, beziehungsweise einer Business Community, sage ich eher, weil Business Club klingt so nach alte weiße Männer, haben wir einfach massiv beschleunigt. Und ich glaube, es trifft sehr stark auf Nachfrage, gerade mit allen, mit denen ich rede. Es ist fairerweise invite-only, aber ich glaube, wir werden da sehr gute Resonanz haben, weil alle Leute brauchen gerade Gemeinschaft. Jeder wünscht sich eigentlich gerade Nähe. Von daher hoffe ich auch darauf, dass dieses den Kopf nicht in den Sand stecken, sondern in den Wind sich da in der Richtung sozusagen auszahlt. Was ist denn aber so dein Big Picture? Machen das viele am Markt so oder ist der Großteil eher der Storchenmodus mit Kopf in den Sand?

Stefan Lammers: Ich würde da schon sehr stark unterscheiden. Also in dem Umfeld von shareholdergetriebenem Business, sage ich jetzt mal, also Aktien und Ähnlichem, ist es schon so, dass es sehr stark auf Kostensparen geguckt wird. Also dass das Geld zusammengehalten wird. Also gerade jetzt bei etablierten Unternehmen. Und woran wird als erstes gespart? Das sind externe Berater, das sind Weiterbildungen, wirklich neue Investitionen in bestimmte Bereiche. Das ist die eine Welt. Die zweite Welt ist natürlich die Welt der Startups, wo es einfach schwieriger wird, an Geld zu kommen, neue Finanzierungsrunden zu kriegen. Ich nehme war in unserer Kundschaft, wir begleiten ja viele Gründerteams, dass da eben diese Sorge auch ist. Was ist mit der nächsten Finanzierungsrunde? Der Approach verändert sich. Und das hat natürlich einen Impact auf das tagtägliche Leben, dass eben tatsächlich Rendite stärker im Fokus steht. Und jetzt habe ich natürlich eine Mordsaufgabe auch als Leader. Weil ich habe natürlich immer in den letzten Jahren, gerade in dem Startup-Umfeld und aber auch immer mehr in anderen Unternehmen, wo nicht unbedingt immer die Rendite im Vordergrund stand, da war oftmals das Thema Vision im Vordergrund, also wo wollen wir gemeinsam hin, wie wollen wir die Welt verbessern? und Ähnliches. auf einmal dieses gefährliche Wort Rentabilität und ähnliches da eingeschlichen. Und jetzt heißt das natürlich für die Lila da, wie reagieren wir denn da drauf? Weil wir haben da eine Mannschaft, die ist mit wahnsinnig viel Spaß und viel Energie unterwegs. Und wir haben uns auch bestimmte Dinge rausgenommen an Aktivitäten, die wir zusammen gemacht haben und ähnliches. Und jetzt wird auf einmal für sowas das Geld kurz. Können wir uns das leisten, noch so viel Gemeinschaft zu investieren? Du hast es gerade gesagt, gerade in dieser Zeit ist das wichtig, eben auch Gemeinschaftserlebnisse zu haben. Das Handelsblatt hat vor kurzem eine Überschrift gemacht, so steht es wirklich um die 36 deutschen Unicorns. Die Bedingungen für Gründer werden härter, Investoren verlangen Rentabilität statt Vision. Also sind Visionen jetzt überflüssig auf einmal? Darf man das nicht mehr erwähnen? Darf man sich da nicht mehr mit auseinandersetzen? Oder aber, wie schaffe ich denn die richtige Balance, dass wir weiterhin die motivierten Mitarbeiter haben, die an einem Strang zu einer guten Richtung ziehen, aber gleichzeitig eben auch auf die Kosten achten und vor allen Dingen auch dieses Thema der Rentabilität in den Vordergrund stellen. Und da verändert sich gerade viel.

Joel Kaczmarek: Ich fand ja komisch, als du mir im Vorgespräch erzählt hast, dass das so die Dualität ist. Auf der einen Seite Rentabilität oder Profitabilität, auf der anderen Seite Vision. Ich hatte eigentlich immer den Eindruck, dass auf der einen Seite Profitabilität und auf der anderen Seite Wachstum steht. Also ganz oft war es ja so, das Geld war billig im Markt, man kriegt es quasi hinterhergeworfen. Man hat dann das Dilemma, man muss es auch ausgeben, wenn es kommt und man muss ja auch das Wachstum zeigen, damit die nächste Finanzierung ein Laien ist, also dass das dann nicht so Down-Rounds werden. Und ich hätte gar nicht gedacht, dass das das Gegenteil von Vision ist, sondern eher das Gegenteil von Wachstum, dass der Pfad ein anderer ist, dass man jetzt viel mehr hingucken muss, wie die eigenen Kohorten gestaffelt sind, ob die auch wirklich profitabel sind, weil ganz oft hat man sich halt Nutzer eingekauft, um zu wachsen und nicht um profitabel zu sein.

Stefan Lammers: Natürlich ist in einem positiven Umfeld und einem Umfeld, wo einfach viel, viel mehr Geld zur Verfügung steht, die Bereitschaft von Investoren, größer zu denken und auch visionärer zu denken. Die Wahrscheinlichkeit, dass etwas passiert und dieses visionäre Denken hat zum einen etwas mit der Verbesserung der Welt zu tun, es hat aber auch etwas mit dem anderen zu tun am Ende, dass ich daran glaube, dass aus der Vision am Ende ein Mehrwert für den Kunden entsteht, aus dem ich ja am Ende auch wieder einen Nutzen mache. So, jetzt haben wir aber wieder diese, in Anführungsstrichen, Angst, Realität, was auch immer, wie man das nennen will, weil vorher dieses Gelddrucken war ja auf Dauer vielleicht auch nicht die beste Lösung. Jetzt kommen wir eben in eine neue Realität. und was wir immer ganz gerne machen, ist ja, dass wir von einem Extrem ins andere wandeln hier. Aber das ist etwas, egal wie, wenn die Investoren anders denken, müssen natürlich auch die Gründer darauf reagieren. Weil ich kann halt eben nichts ohne die Kohle machen. Und wenn wir jetzt gerade sehen, dass Leute die Bereitschaft haben, Geld zu sparen, weil sie eben nicht einschätzen können, was beispielsweise nächstes Jahr an Energiekosten, andere Sachen, Wohnungskosten und so weiter auf die zukommt. Das sind ja Dinge, die aufs Wachstum aufschlagen auch. Also wo die Frage ist, inwieweit ist Wachstum noch möglich? und machen die Leute, unsere Kunden, sich nicht darüber, auch viel mehr Gedanken darüber, was ist denn für mich wirklich sinnvoll, was brauche ich wirklich? Und dieser Spaßfaktor, mit dem man auch gearbeitet hat, womit man ja auch viel Wachstum erzeugen konnte, geht vielleicht so ein bisschen flöten. Insofern glaube ich schon, dass dadurch auch wieder mehr auf die Rentabilität, also auf diese Wahrscheinlichkeit, dass mein Geld am Ende mehr Ertrag erwirtschaftet, als das, was ich an wo auch immer auch erlösen kann.

Joel Kaczmarek: Der heilsame Teil dieser Überlegung ist ja eigentlich, dass es dazu führt, dass man den Impact seines Produktes hinterfragen muss. Also wenn man ehrlich ist, müsste jetzt auch ein Joel sagen, vielleicht ist Podcast-Werbung einfach ein Luxusprodukt. Ja, brandorientiert, Leute aufmerksam machen. Vielleicht gibt es einfach noch andere Werkzeuge, für die du den Podcast nutzen kannst, die wichtiger sind.

Stefan Lammers: Könnte eins sein oder du hast in dem Fall den Marktwert deiner Werbung, die du da bei dir hast, noch nicht gut genug rausgestellt.

Joel Kaczmarek: Das heißt, in Zeiten des Überflusses, ich habe die Tage gerade ein Interview über die Samwa-Brüder gegeben, da wurde ich wieder gefragt, was so deren Taktik da war. und dann dachte ich, ja stimmt, damals war das ja immer so, ganz schnell der Größte werden, schnell aufbauen, Geschwindigkeit und dann sich fragen, was ist wirklich rentabel, was ist wirklich nötig, was ist wirklich werttreibend etc. etc. Von daher, die Zeiten sind wahrscheinlich ein bisschen vorbei, wahrscheinlich kann man schon wachsen, man muss über Wertgetriebener denken. Und jetzt die spannende Frage.

Stefan Lammers: Stopp, weil das finde ich jetzt nochmal wieder spannend. Weil das ist ja genau dieses Thema Amazon Alexa beispielsweise. Das war eine Vision, dass Amazon ja über Alexa, Alexa ist ja kein Spaßprodukt, sondern es ist ein Produkt, worüber sie Produkte verkaufen wollten. am Ende. Jetzt stellen sie fest, also das haben sie sich geleistet über den ganzen Zeitraum. Und jetzt auf einmal wird ja in der ganzen Tech-Welt umgedacht auch. Also guckt ihr an, wie viele Leute da entlassen werden und ähnliches. Alexa soll eingestellt werden. Fünf Milliarden Kosten im Jahr. Also es hat nicht diese Rentabilität erfüllt. Also wird jetzt drüber nachgedacht, was macht man mit Alexa? Wie wickelt man Alexa ab oder was auch immer? Und das ist genau das, was du eben beschrieben hast mit der Werbung oder ähnliches. Jetzt ist die Frage, was kann man anders machen? Wie können wir den Wert steigern oder ähnliches? Und das wird dann eben tatsächlich nochmal hinterfragt, ist es das Geschäftsmodell oder nicht? Und am Ende kann es sein, dass Alexa nicht mehr gibt, weil es halt eine Liebhaberei ist eigentlich.

Joel Kaczmarek: Na, mir fällt das Facebook-Beispiel an, das ist ja auch sehr frappierend, wo man gemerkt hat, das Werbebusiness hat halt aus unterschiedlichen Ecken gelitten. Einerseits, weil Apple angefangen hat, dass man nicht mehr dieses App-Tracking machen darf. Also damit ging dir ganz viel Datenschatz und damit Werbequalität verloren. Dann hast du eine Krise, wo die Leute die Werbung einstellen. Und gleichzeitig, also ich weiß nicht, ob du es verfolgt hast, mein letzter Stand war, dass die Ausgaben, die Facebook, also Meta, das Unternehmen dahinter, in das Metaverse steckt, derzeit pro Monat, da muss man sich mal ganz kurz hinsetzen, eine Milliarde Dollar umfassen. Eine Milliarde pro Monat. Man sieht ja auch so die Reaktion, was war das Ergebnis? 11.000 Menschen, glaube ich, entlassen. Das heißt, die Börse hat auch solche Wetten eigentlich eher abgestraft. Man könnte ja sagen, es ist per se mutig, die realisieren, Social Networks sind irgendwie auf dem absteigenden Ast und gegen TikTok hat man irgendwie nicht mehr so die Chancen. Man verliert die junge Zielgruppe, wagt neue Sachen, aber es wird eigentlich eher bestraft. Aber jetzt zurück zur eigentlichen Frage, die ja so ein Stück weit im Raum stand. Wie geht man denn mit der Situation um, wenn man einerseits sieht, am Markt wird gerade mutiges Verhalten vielleicht eher bestraft, die Luft wird dünner, man muss sich mehr auf Qualität konzentrieren. Das Thema Vision wird gechallenged auch von deinen Geldgebenden. Was sagst du denn jungen Gründern, die jetzt sagen, Stefan, pass mal auf, Situation folgendes, Rentabilität vor Vision, ich muss dies, ich muss das, ich muss jenes.

Stefan Lammers: Du gehst ja als Gründer in so einem Moment auch durch eine Change-Kurve. Du läufst ja gegen eine Mauer oder um es noch härter zu sagen, du kriegst ja in dem Moment irgendwie so einen Full-Stop ins Gesicht. Also du hast die ganze Zeit gekämpft dafür, nach vorne zu gehen. Alle haben das honoriert, andere fanden das geil. Und dann kommt auf einmal einer und sagt zu dir, alles, was du bisher gedacht hast, war gut, hatte ich auch hier hingebracht, aber es reicht nicht mehr aus für das, was jetzt kommt. Jetzt kommt eine neue Phase. Jetzt gehst du durch die Change-Kurve. Also willst du das denn? Hast du noch die Motivation dazu? Gründer sind ja oft eben so super Dynamiker und so weiter. Und jetzt geht es auf einmal ja so ein Stück weit ans Verwalten dran. Du musst darüber nachdenken, wo ich Geld ausgebe und so weiter und so fort. Und da brauchst du Unterstützung. Und das ist eben die Frage, wie geht die Persönlichkeit der Einzelnen damit um? Flee, freeze or fight? Was eben, glaube ich, ganz, ganz wichtig ist, auch für die Entwicklung der Persönlichkeit von Gründern langfristig, ist ja eben nicht nur in der rosigen Zeit ein erfolgreicher Kapitän auf so einem Schiff zu sein und das Ding aufzubauen und eine Idee zu haben, wo ich hin will, sondern eben auch so ein Ding da durchzusteuern. Ich kann einfach nur sagen, das sind natürlich auch einfach Lehren, die man da ziehen kann, die einen fürs ganze Leben prägen und die helfen, auch wieder in anderen Situationen, wir haben immer Zyklen und es wird wieder irgendwann gut gehen und es wird leichter, dass man dann auch wieder andere Entscheidungen treffen kann und noch bessere Entscheidungen treffen kann, weil man eben auch mal Dreck gefressen hat und durch so eine Situation durchgegangen ist und was damit gemacht hat.

Joel Kaczmarek: Die andere Frage ist ja, wenn man über Unsicherheit redet, wie ist der Teamumgang? Weil so der Classic ist ja eigentlich immer, dass man sagt, als Führungskraft den typischen Spagat. Auf der einen Seite die Mitarbeitenden quasi nicht zu sehr unter Druck setzen, also ein bisschen den Puffer geben, ein bisschen der Filter sein. Auf der anderen Seite schon transparent sein und irgendwie ein gewisses Feeling für die Situation geben. Wie würdest du denn so einen kommunikativen Umgang in unsicherer Entscheidungslage empfehlen?

Stefan Lammers: Also das eine ist, dass man für sich selber echt klar sein muss erstmal. Was ist meine Haltung zu dieser Situation? Du hast natürlich mehrere Botschaften. Also so wie ich das gerade gesagt habe mit dem Flee, Freeze und Fight, so geht es ja den Mitarbeitern im Grunde genommen in so einer Situation auch. Ist das jetzt eine schlechte Company deswegen? Also wir haben auch schon von Leuten gehört, die jetzt entlassen worden sind, weil es keine neue Finanzierungsrunde gab und so weiter. Also in welcher Situation befindet sich denn das Unternehmen wirklich? Je mehr ich an Transparenz geben kann, umso mehr Sicherheit kann ich geben. Und dann geht es natürlich darum, auch ehrlich zu sein. Wir sind ja immer große Freunde davon, eben so brutal truth, also die Wahrheit zu sagen, um dann gemeinschaftlich zu überlegen, wie gehen wir damit um? Was machen wir jetzt in diesem Moment damit? Damit haben wir super gute Erfahrungen. Und das, was du eingangs gesagt hast, spielt da eine ganz, ganz große Rolle, eben dieses Thema, diese Nähe zu bringen, kurzfristiger in Interaktion zu sein, dass die Leute sehen, aha, okay, wir sind gemeinschaftlich da auf dem Weg, etwas zu bewegen. Eine Reaktion, die wir immer wieder erfahren, ist leider Gottes ein anderer in dem Moment. Eher dieses Zurückziehen der Führungskraft. Sie traut sich nicht, die unangenehmen Botschaften drüber zu bringen oder versucht, irgendetwas zu beschönigen und auch die Mitarbeitenden nicht in die Pflicht zu nehmen. Und das ist eben nicht so wirkungsvoll. Aber wir haben es früher sehr, sehr oft erlebt. Wenn ich nur fünf Jahre zurückdenke bei mir, dann hatte ich hier permanent. Führungskräfte sitzen nach irgendwelchen Krisensituationen in ihren Unternehmen. Die haben vorher mit mir beispielsweise Coaching gemacht oder ich habe die Teams begleitet oder ähnliches. Und dann ist es schwierig geworden und dann haben die das abgebrochen. Und dann haben die hinterher hier gesessen und dann habe ich gesagt, anderthalb Jahre hatten wir keinen Kontakt. Was ist inzwischen passiert? Ja, wir hatten eine ganz große Krise und es war alles ganz schwierig und so weiter und so fort. Und dann unterhalten wir uns darüber, was wären denn Lösungsmöglichkeiten gewesen und Umgangsmöglichkeiten und so weiter. Und dann höre ich regelmäßig immer, hätte ich das mal damals gewusst, wäre ich mal zu Ihnen gekommen und hätte mich darüber mit Ihnen unterhalten und so weiter. Das ist fatal, in diese Situation zu gehen und das ist eben manchmal für so Führungskräfte innerliegend. Wenn es schwierig wird, denke ich, ich muss das alleine lösen. Wenn ich in so einer Situation bin, habe ich oftmals keinen ausgewogenen Blick mehr, weil ich mit mir selbst zu dealen habe, mit der Situation zu dealen habe, die Verantwortung für die Mitarbeitenden habe. Und da ist Das ist eben wichtig, sich immer wieder Sparringspartner zu suchen, die an der Seite stehen, die auch solche Sachen schon erlebt haben, die einem dann eventuell nochmal eine andere Sichtweise, eine andere Perspektive geben, um auch nochmal qualifiziertere und bessere Entscheidungen treffen zu können. Das ist ganz, ganz wichtig und das ist ein großes Fault. Und ich bin froh, auch in der Corona-Zeit, dass ich das oftmals ganz anders heute erlebt habe, auch bei Gründern und bei Unternehmern, dass die eben genau in der Zeit das erkannt haben, wie wichtig das ist, sich zu begleiten zu lassen und wie erfolgreich sie damit auch durch diese Zeit gesegelt sind.

Joel Kaczmarek: Ich habe das auch bei mir in der Organisation gemerkt, als ich mich mit meiner Frau darüber unterhalten habe, dass die meinte, nee, du darfst den Leuten keine Angst machen, du darfst jetzt nicht sagen, dies und das ist so und dann passiert ja das und das. Es ist interessant, weil eigentlich hast du recht, man ist in so einem Sturm und hat gar nicht mehr den vollen Blick und anstatt, dass man sich an den Händen packt und alle Tasten in alle Richtungen, was geht, verlässt man sich auf sich alleine.

Stefan Lammers: Ja, und es kommen auch tolle Ideen. In solchen Situationen sitzen wir dann beispielsweise zusammen und sagen jetzt, komm, lass uns mal ein Meeting hier machen zu diesem Thema. Und das ist immer wieder toll, was da für Ideen auf einmal kommen, wo ich da selber nicht dran gedacht habe. Und es beflügelt mich dann auch wieder, gibt mir Energie in diesem Moment. Das ist ja auch wieder total wichtig. Und solche Sachen lassen wir dann auch teilweise wieder moderieren. Wenn es schwierig wird, heißt das nicht, dass alles schlecht ist und dass man in diesen Momenten auch als Führungskraft das herausstellt, was denn gut läuft, auch in dieser schwierigen Zeit. Das ist für die Mitarbeitenden auch etwas, was denen Motivation gibt. Du hast das gemacht, du hast da die Erfahrung gemacht, lass uns das zusammenpacken. Und dann haben die Bock. Du merkst ja immer, wenn du in die Aktivität kommst und was machst, dann hast du ja auch sofort wieder dieses Gefühl, dass du diese Situation gut handeln kannst. Heißt also auch, du fühlst dich innerlich viel, viel wohler. Und das können wir als Führungskräfte bei den Mitarbeitenden in solchen Momenten eben ganz hervorragend erzeugen, indem wir diese Anerkennung und Wertschätzung gerade auch in solchen Zeiten ganz speziell darauf legen, wo sind denn deine Fähigkeiten, die uns jetzt auch weitertragen können, auch in herausfordernden Zeiten eben sehr erfolgreich zu sein.

Joel Kaczmarek: Ja und vor allem mehr noch, was mir gerade so auffällt ist, ganz oft ist es ja so, dass die Mitarbeitenden viel näher an der Front dran sind. Also die Sales-Leute wissen manchmal, was die Kunden wollen und was nicht. und gar nicht der Chef oder die Projektmanager, die mit den Partnern zu tun haben, die merken eigentlich, was ist so die Stimmung. Von daher lässt man sogar richtig was liegen, wenn man dieses Wissen nicht anzapft.

Stefan Lammers: Und es ist auch einfach wichtig, in solchen Momenten zu identifizieren, es gibt keine generelle Krise, sondern es gibt immer Bereiche, die gerade davon betroffen sind und es gibt immer Bereiche, wo Dinge gut laufen. Und ich glaube, das ist auch ganz wichtig, auch das wieder zu differenzieren. Energie erzeugt Energie, also bleibt dabei und unterstützt euch weiter und feiert eben auch Erfolge, auch kleine Erfolge und verbietet euch die nicht, weil es ja euch gerade schlecht gehen muss.

Joel Kaczmarek: Und ich meine, Stefan, lass uns doch vielleicht auch nochmal auf die Kosten von Flucht oder Freeze eingehen. Ein Beispiel, was mir gerade so einfällt, ist, dass ich mit ganz vielen Marketingmanagern telefoniert habe, die gesagt haben, wir hätten das Geld und wir könnten es auch investieren. und ich weiß genau, dass ich bei dir jetzt nichts mache, das wird mir in sechs Monaten auf die Füße fallen, weil dann wieder unsere Konvertierungsraten nach unten gehen, weil wir zu wenig in Brand investiert haben. Also von daher sind Krisenlösungen ja manchmal auch irgendwie sehr, sehr kurzfristig gedacht und dieses Verharren, den Preis zahlst du halt erst deutlich später. Aber was siehst du denn sonst noch so als Kosten, sage ich mal, dieser Freeze-und-Flee-Haltung?

Stefan Lammers: Tatsächlich verpasste Chancen, die da sind. In der heutigen Zeit ganz, ganz klar, wenn ich nicht aktiv bin in dieser Situation, dass mir die Mitarbeiter abhauen, dass die Verbindung abreißt zu den Mitarbeitenden. Bisher ist es ja in Deutschland auch so gewesen und da bin ich echt stolz auf unsere Verhaltensweisen, tatsächlich so wenig Leute entlassen worden sind. Das ist ja eigentlich die übliche Reaktion, die in diesem Moment da ist. Dieses Bewusstsein zu haben, dass die Mitarbeitenden nicht mehr auf den Bäumen wachsen und nicht mehr so viel zur Verfügung stehen und dass ich eben vielleicht auch mit denen durch eine schwere Zeit gehen muss, das finde ich schon mal mega. Davon braucht es mehr in anderen Punkten. Klar kann ich sagen, ich investiere in die Entwicklung vom Team nicht mehr rein. Was wir im Moment extrem viel feststellen, ist, dass es ganz viele Konflikte in den Teams gibt. Wenn ich keinen Mechanismus etabliere, wie kann ich damit umgehen? Wenn ich in den Teams nicht diese Sichtweise etabliere, eben tatsächlich auf diese Rentabilität zu gucken. Und wie können wir Rentabilität aber trotzdem machen, dass es uns dabei Spaß gibt und so weiter. Dann passieren halt Abbrüche und Mitarbeitende gehen möglicherweise. Teams sind nicht so effizient. Wenn du da nicht rein investierst, kannst du halt wieder nach einem Jahr vorbeikommen und kannst sagen, schade, dass wir das nicht eher gemacht haben. Aber hast viel Geld verloren in der Zwischenzeit.

Joel Kaczmarek: Ja, wobei ich noch so überlege, ehrlich gesagt, wenn wir jetzt mal an die Börse denken, da haben vielleicht viele Unternehmen keine Mitarbeitenden entlassen, aber in der Startup-Branche eigentlich schon. Gorillas war so ein Beispiel, die haben, glaube ich, sogar 50 Prozent der Mitarbeitenden entlassen. Tiermobility waren es, glaube ich, so 16 Prozent. Wir irgendwie Unternehmen wie ein Klana, okay, die sitzen jetzt nicht deutsch, aber auch so die Branche. Pleo fällt mir ein, ich glaube, SumUp hat was gemacht, Sports Club, Moss, also da gab es schon einige, die irgendwie sich relativ rege beteiligt haben, Leute zu entlassen. Und wenn ich jetzt mal so auf den US-Markt gucke, dann finde ich sogar im Gegenteil, dass man da manchmal so das wahre Gesicht der Firmen gesehen hat. Wie kann denn in Facebook irgendwie mehrere tausend Mitarbeitende entlassen, so mit so einem Wimpernschlag oder auch so ein Twitter? Es ist ja absurd, was irgendwie so ein Elon Musk da wieder da mit der Streitachse irgendwie durchgeht und dann sogar noch die Leute wieder bitte zurückzugucken, weil er sie fälschlicherweise entlassen hat, ja? Woher kommt dieser Impuls, dass man meint, die Menschen, die eigentlich dir jahrelang die Stange und die Treue gehalten haben und die eigentlich das Rückgrat deiner Firma sind, dass wenn die Krise kommt, dass das Erste ist, dass du in den Sicherheitsboot mal ein paar Plätze streist und die Leute über Bord wirfst. Weißt du, was ich meine?

Stefan Lammers: Da komme ich wieder mit meinem Lieblingswort, du merkst das schon, Differenzierung im Moment gerade rein. Das kann man natürlich in dem Zusammenhang sehen, der jetzt gerade existiert. Ich würde aber auch sagen, bei manchen Leuten stimmt das Geschäftsmodell einfach nicht. Und die haben das die ganze Zeit halt mit dem billigen Geld durchgezogen, in der Hoffnung, dass das doch noch irgendwie dann mal irgendwann funktioniert. Und jetzt machen wir uns mal nichts vor. Für so manchen Gründer ist es auch gar nicht so einfach, Leute zu entlassen. Und das machst du mit einer gesamtwirtschaftlichen Story deutlich einfacher, als wenn du sagst, meine Firma ist scheiße oder ich habe das Geschäftsmodell nicht gut aufgebaut oder sonst was. Also ich kann mir auch durchaus vorstellen, dass der eine oder andere gerade die Gelegenheit nutzt, um sich gesund zu schrumpfen. Also insofern ist, glaube ich, wichtig, da wirklich sehr genau hinzugucken. Was ist das Geschäftsmodell? Was ist die Art und Weise, wie dieses Unternehmen geführt wird? Wie effizient es geführt wird? Es gibt sehr unterschiedliche Gründer. rausgehauen haben. Und es gibt manche, die eben diesen Sprung auch in dieser Rentabilität einfach nicht schaffen oder nicht die Bereitschaft haben, das Geschäftsmodell anzupassen, um es erfolgreich zu machen, weil sie noch immer an ihre Visionen glauben oder ähnliches. Da gibt es so vielfältige Gründe. Also da wäre ich ganz vorsichtig zu sagen, das ist jetzt das eine.

Joel Kaczmarek: Als letztes würde ich mit dir gerne noch über ein Thema reden. Ich habe mit Josef Brunner, einem Freund von mir, mich neulich unterhalten, der Gründer von Relayer unter anderem. Also wir haben jetzt eine Antwort gehabt über das Geschäftsmodell, dass das manchmal nicht trägt und dann müssen wir über das Thema Vision reden. Und sein Punkt war so der Faktor Organisationsdesign, dass er gesagt hat, jetzt wo das Geld teurer wird und nicht mehr nur auf Wachstum geschaut wird, da merkt man halt eine Kultur, die nur auf Kicker und Obst in der Küche basiert, die funktioniert halt nicht. Ich habe für mich dann nur so festgestellt, dass ich noch gar nicht so ein klares Bild habe, was er alles meint mit Organisationsdesign, was dazu noch gehört. Was wäre das für dich?

Stefan Lammers: Da gibt es jetzt ganz vielschichtige Dinge drin, in denen, die du da gerade sagst. Zum einen, welches mentale Modell hat denn eigentlich das Unternehmen? Und das ist nicht despektierlich gemeint. Einfach, um das mal jetzt zu labeln, sind wir unter dem Aspekt, wir wollen die Welt verbessern, unterwegs. Wir sind unterwegs, weil wir ein Unicorn werden wollen und einen Exit machen wollen. Wir wollen an die Börse, was auch immer. Das sind unterschiedliche mentale Modelle, die dann dahinterstehen, wie ich ein Unternehmen aufbauen will, was ich von den Mitarbeitenden und von der Organisation auch erwarte. Dann kommen wir auf den nächsten Bereich, das ist die Organisationskultur. Kultur besteht ja immer aus den Geschichten, die innerhalb der Organisation erzählt werden und die in der Organisation drin sind. Mit welcher Kultur sind wir denn jetzt eingestiegen? Also haben wir so diese Startup-Kultur, wie du das gerade eben so stereotyp schön gesagt hast. Und da habe ich viele Gründer erlebt, die sagen, diese Startup-Kultur ist mir ganz, ganz wichtig, die zu erhalten. Wo die Mitarbeitenden schon gesagt haben, ey, hör bitte bitte noch mit auf. Wir brauchen jetzt mal klare Ansagen und brauchen jetzt mal Organisationen und Regeln und sonst irgendetwas, damit wir gut arbeiten können.

Da gibt es die anderen, die eben, wir haben nie so richtig auf Effizienz geguckt und so weiter. Uns war es wichtig, dass wir uns alle wohlfühlen. Es gibt so viele unterschiedliche Derivate da auch wieder an Kultur. Und ich muss mir überlegen, wie passt das zusammen mit dem, wo wir hinwollen, mit dem, was wir als Ergebnis abliefern können. Und es gibt ja Unternehmen, die auch tatsächlich sagen, okay, wenn ich das Geld nicht mehr kriege, ist es okay. für Für uns ist die Kultur eben wichtiger und das ist auch okay. Und es gibt andere Unternehmen, die sagen, nee, wir wollen langfristig erfolgreicher Player am Markt werden. Dann werde ich vermutlich die Bereitschaft haben, an bestimmten Dingen Abstriche zu machen. Und das muss ich dann aber mit den Mitarbeitenden machen. Und es kann auch sein, dass sich in so einem Prozess auch teilweise die Mitarbeiterschaft verändert, dass Leute mich auch verlassen und sagen, das ist nicht mehr meins. Dann muss ich gucken, wie ich wieder die Leute finde, die dazu passen zu dieser Struktur. Es ist die Frage, wie sind Abläufe organisiert? Sind die auf Effizienz schon getrieben? Ja, nein.

Und das wird sicherlich in so einer Situation heute eine größere Bedeutung bekommen. Schöpfen wir unsere Märkte schon richtig aus? Also das heißt, es gibt ganz viele Dinge, die auf dieses Thema Organisationskultur, auf Organisationsbilden ausgelegt sind. Das ist manchmal eben auch eine Frage, was können wir uns leisten? Das gilt es auszuhandeln. Und das sind auch wieder eben Prozesse, weil hier oftmals Erwartungen da gewesen sind. Manchmal sind die auch nicht mal klar geäußert worden. Und diese Erwartungen werden dann möglicherweise enttäuscht. Also es sind Mitarbeitende, die aufgrund einer Erzählung bestimmter Kulturen da hingekommen sind und stellen dann plötzlich fest, okay, wir reden jetzt gar nicht darüber, wie wir uns wohlfühlen können oder wie wir unsere Arbeit machen, sondern die wollen ja auf einmal Ergebnisse sehen oder was auch immer. Um das jetzt mal ganz krass zu sagen, das ist ein blödes Beispiel. Und dann ist jemand möglicherweise und sagt, okay, Deswegen bin ich noch gar nicht hingekommen. Ich hatte doch was ganz anderes vor. Und wir haben es ja eben oftmals mit Führungskräften, die noch nicht so viel Erfahrung haben. Da braucht es eben oftmals auch die Unterstützung, denen zu helfen. Wie gehe ich denn damit um?

Joel Kaczmarek: Sehr gut. Ich glaube, das war ein bunter Ritt. Und vielleicht war das ja heute auch ein Stückchen Hilfe, wie man damit umgeht. Bin schon gespannt aufs nächste Mal. Ich hoffe, wir werden nicht so viele Pleitegänge und entlassene Mitarbeitende sehen, sondern im Gegenteil mutig anpackende Führungskräfte. Deinen Beitrag hast du heute geleistet. Von daher vielen Dank dafür und bis zum nächsten Mal.

Stefan Lammers: Sehr gerne. Danke dir, Joel. Bis dann.