Die richtige Haltung eines Leaders

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen High-Performance-Leadership-Podcast von digital kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und ich sitze heute ganz gerade und in toller Begleitung mit dem guten Stefan Lammers. Wir reden heute nämlich über Haltung. Hallo Stefan.

Stefan Lammers: Ja, hallo Joel. Das ist wirklich mal wieder eine perfekte Überleitung von dir. Ja.

Joel Kaczmarek: Ach, wie bildlich man sich das vorstellen kann jetzt. Wir wollen heute darüber sprechen, wie ein High-Performance-Leader, also jemand, der wirklich bestrebt ist mit hoher Performance, gar nicht mit, das sage ich ja immer wieder, High-Performance bei uns heißt ja nicht, sich zu Tode stressen, Burnout-Kandidat werden, sondern aus seinen Möglichkeiten das Maximum rauszuholen. Und wir sprechen heute darüber, was für eine Haltung denn so ein Leader eigentlich mitbringen sollte und was für Elemente da eine Rolle spielen. Das heißt, wir werden viel auf das Thema eingehen, dass man so ein bisschen intrinsisch guckt. Wie bin ich eigentlich? Wie funktioniere ich? Dass wir auch mal versuchen zu unterscheiden, was für Typen von Umgang gibt es denn eigentlich mit Kritik, mit Herausforderungen, mit Problemen? Und dann natürlich auch, welche Kriterien brauche ich als Führungskraft? wie trainiere ich das, wie motiviere ich Mitarbeiter etc. pp. Das Ganze steht unter dem Leitspruch, nur wer sich selbst führen kann, kann auch andere führen. Ich schreibe mir von Stefan manchmal so Zitate auf, die ich dann durch so einen Podcast durchsteuere und das soll heute unser Motto sein. Also wirklich gleich mal rein starten, die Haltung eines High-Performance-Leaders, wo der erste Satz, den du zu mir gesagt hast, Stefan, ja ist, eigentlich ist wichtig, dass man sich selbst kennt. Was genau ist denn aus deinem Verständnis damit gemeint?

Stefan Lammers: Ja, sich selbst kennen ist wirklich eine der Grundvoraussetzungen. Das heißt, ich muss ja eine, letztendlich muss ich ein Stück weit Kontrolle über mich selber haben, insofern, dass ich zwar ich selbst sein sollte, gar keine Frage, ich aber einschätzen kann, wie ich in bestimmten Situationen reagiere. Also je mehr ich über mich selbst weiß, was bei mir die roten Knöpfe sind beispielsweise, ich glaube, diesen Ausdruck kennen ganz viele Leute, Rote Knöpfe sind Knöpfe, die man hat im Prinzip, die andere nutzen können, um einen in Bewegung zu setzen, sowohl positiv als auch negativ für einen selber, weil sobald jemand rote Knöpfe bei mir drückt, bin ich nicht mehr am Führen, sondern führt der andere mich. Und insofern ist es ganz, ganz wichtig, ein Bewusstsein dafür zu entwickeln, was sind denn meine roten Knöpfe, wo bin ich denn auch manipulierbar von anderen. Oder wo reagiere ich eben sehr, sehr stark auf andere Situationen und tue da jetzt eigentlich Dinge, die gar nicht so meiner eigentlichen Grundhaltung entsprechen?

Joel Kaczmarek: Ja, das kann man ja schon ganz im Kleinen, finde ich, im eigenen Familienleben manchmal beobachten. Also man selbst bei seinen Eltern oder vielleicht auch, wenn man schon selber Kinder hat, bei den eigenen Kindern. Es ist immer faszinierend. Kinder wissen genau, welche Knöpfe sie drücken müssen, um was zu bekommen. Und auch Eltern zum Beispiel, mit Müttern habe ich das mal gesagt, bekommen wissen super gut, wie man seine Kinder eigentlich manipuliert, um bestimmte Dinge zu tun. Also dieses Wort Derailer, was du ja da mal auch bei mir schon früher in einen anderen Podcast eingeführt hast, das ist so ein bisschen mein Wort des Jahres irgendwie, weil ich das ein ganz schönes Bild finde. Ja, schön. Dass Menschen einen zum Entgleisen bringen, dass man aus seinem soliden Fahrwasser rauskommt, dass man nicht mehr eigentlich so richtig gut steuern kann, weil man nicht mehr die Führung für sich selbst hat. Was gibt es denn da für Ansätze, dass man sich solche Derailer bewusst macht? und vielleicht sagst du auch nochmal ein oder zwei professionellere Sätze, als ich das jetzt getan habe zu diesem Derailer-Konzept.

Stefan Lammers: Also die Railer heißt ja Entgleisungstendenzen, das heißt ich komme unter einen Druck und der kann ausgelöst werden von außen in der Regel, dass ich entweder von jemandem manipuliert werde, weil der meine Knöpfe kennt und entsprechend einsetzt. Das kann aber auch dadurch kommen, dass insgesamt von mir wahnsinnig viel erwartet wird, wo ich gerade keine Möglichkeit sehe, das richtig zu erfüllen. Und jetzt kommen wir auf den internen Teil. Das kann dann natürlich in diesem Moment auch was mit so einem Stück beispielsweise das Gefühl von Kontrollverlust oder ähnlichem einhergehen, dass ich das Gefühl habe, die Situation nicht mehr selber steuern zu können. Und dann gibt es von uns immer wieder, ich sage jetzt mal Ja, aus dem Urtrieb im Grunde genommen, bestimmte Dinge, die wir gelernt haben, die für uns hilfreich in solchen Situationen sind. Und ja, das ist ja fast teilweise, vor allen Dingen, wenn das aus mir selbst herauskommt, beispielsweise können das sein, Fluchttendenzen dann, dass man versucht, aus der Situation rauszugehen. Manche reagieren total aggressiv in so einem Moment. Das kennt vielleicht der eine oder andere von Cholerikern. Und andere, die verfallen dann mehr in so eine Starre und machen nichts mehr. Und die wenigsten sind eigentlich in der Lage, dann in diesem Moment konstruktiv mit so einer Situation umzugehen und da das Beste draus zu machen. Das ist im Prinzip, nur wer sich selbst führen kann, kann andere führen, ist dieses Bewusstsein darüber zu erhalten. Was sind denn diese Punkte, die mir Angst machen? Was sind denn diese Punkte, die mich unter Druck setzen? Damit ich eben in diesen Situationen gut vorbereitet bin, darauf reagieren kann und dann sofort wieder auch in diese konstruktive Haltung reingehen kann, um aus dieser Situation was Neues, Gutes zu machen.

Joel Kaczmarek: Was ist denn deine Erfahrung nach der Ursprung von solchen Derailern? Ist es was, was wirklich Angst triggert oder ist das Überforderung oder so ein bisschen was von beidem? Also ist das so vielleicht aus der Familie manchmal ganz alt gelerntes Verhalten, was man so in seiner Sozialisierung mitgenommen hat. oder wie erklären sich solche Derailer?

Stefan Lammers: Also ich sage jetzt mal, mein Gefühl ist, dass dieses Thema der Derailer eigentlich zunimmt. Das hat was damit zu tun, dass wir oftmals gar nicht mehr in der Lage sind, all das zu bewerkstelligen, was von uns gerade gefordert wird. Wir haben früher schon mal über dieses Thema Harmonie gesprochen. Da werden oftmals ganz, ganz lange Dinge aufgestaut, weil man versucht, eine Harmonie herzustellen. Man merkt aber, eigentlich geht das gar nicht mehr harmonisch. Man traut sich dann aber auch nicht mehr, das anzusprechen, weil man auf einmal der Tabubrecher ist. Und dann explodiert das. Das ist ähnlich, da gibt es ja diesen Brückenspruch, der letzte Tropfen, der das Fass dann zum Überlaufen bringt. Und dann gibt es eben die Frage, wie gehe ich damit um? Also was mache ich damit? Und dafür ist es eben enorm wichtig, über sich selbst Bescheid zu wissen und sich die Zeit zu nehmen, zu reflektieren und für sich mal aufzuschreiben, was sind denn Situationen, die mich unter Druck bringen? wie reagiere ich da normalerweise und was sind denn möglichkeiten wie ich mich darauf vorbereiten kann auf seine situation? ich spreche ja immer von diesem rezept buch was man dann hat in diesen momenten also dass man in den momenten wo man nicht so stark unter druck steht oder nicht manipuliert wird sich das anguckt auf schreibt um dann in den momenten wo man unter druck gerät einfach noch mal in sein rezept buch reingucken kann. was kann ich denn jetzt in diesem moment tun um wieder über mich selbst die Steuerung zu erlangen und ein gutes Gefühl dafür zu haben, mit dieser Situation umzugehen.   Joel Kaczmarek: Im Beratersprech gibt es ja dafür diesen schönen Begriff Assessment. Man kann ja auch ein Self-Assessment machen, also sich selbst einer Untersuchung unterziehen, um zu verstehen, wie man selber tickt, was diese Derailer sind, was sind Stärken, was sind Schwächen, also so eine SWOT-Analyse so ein bisschen vielleicht auch. Wie mache ich denn sowas aber eigentlich? Wie werde ich mir meines eigenen Können und Nichtkönnens bewusst machen?   Stefan Lammers: Also es gibt da einmal die Möglichkeit tatsächlich über die Selbstbeobachtung oder aber auch das Befragen vom vertrauensvollen Umfeld. Das kann im Privaten sein, weil ich hoffe, nicht alle sind schizophren. Der eine oder andere vielleicht doch, wer weiß von unseren Zuhörern. Und wir sind also immer der gleiche Mensch, egal ob im Beruf oder privat. Das heißt Dinge, auf die wir reagieren im privaten Umfeld, die werden uns vermutlich auch im beruflichen Umfeld in Probleme bringen. Und da geht es eben darum, eine Selbstbeobachtung zu machen. Das ist das eine. Und dann gibt es natürlich jede Menge diagnostische Dinge, die man zum Teil auch selber für sich in Anspruch nehmen kann. Da kann man das Internet durchsuchen. Da sollte man aber wirklich darauf achten, dass man da seriöse Auswertungsprogramme bekommt, die valide sind. Wir arbeiten zum Beispiel, wenn wir mit Führungskräften arbeiten, sehr gerne mit Hogan Assessments oder TalentQ, dem Bochumer Persönlichkeitsinventar. Das sind so verschiedene Assessments, die man machen kann. Die sind ganz unterschiedlich teuer, aber auch erschwinglich. Aber ich sage jetzt mal, für eine Führungskraft ist das ein echt gutes Investment, so eine Persönlichkeitsdiagnostik mal zu machen. Und sich dann das auch mit jemandem, der ein Profi ist, der dafür zertifiziert ist, auszuwerten. Das fällt sehr schwer, das alleine zu tun, weil einem oftmals so die Hintergründe fehlen und weil oft auch bestimmte Variablen einfach zusammenspielen. Das heißt also beispielsweise beim Hogan werden drei verschiedene Dimensionen abgefragt. Das heißt also einmal, was sind so meine inneren Treiber, meine Werte, was ist mein Leadership-Potenzial und was sind eben meine Derailer. Und da gibt es aus der Profisicht, sage ich jetzt mal, auch Dinge, wo sich bestimmte Konstellationen eliminieren, aber wo sich auch bestimmte Konstellationen befeuern und sie noch viel schlimmer machen. Und darüber zu reflektieren und sich Gedanken zu machen, wie gehe ich dann, was gibt es da für Situationen, wie ich wo reagiere und wie bin ich dann vorbereitet in einer Situation, die zukünftig auf mich zukommt, ist einfach extrem wichtig. Und das ist einer wirklich der Kernsachen. Ich meine, wir reden hier gerade so von den großen Sachen. Ich weiß nicht, ob ich das schon mal früher in einem Podcast gesagt habe, aber für mich gibt es zwei Gründe. Klassiker, das ist einmal der Joe Ackermann, kennt jeder vielleicht mit dem Victory-Zeichen, wie er da stand und sich im Prinzip nochmal so über diese Situation, in der er war, hinweggesetzt hat. Später hat er das auch nochmal gemacht bei einem Gerichtsverfahren, wo er gesagt hat, das deutsche Rechtssystem ist nicht in Ordnung. Also er stellt sich immer gerne so über die geltende Meinung und hat das Recht für sich gepachtet. So was ist das? klassische Verarbeitungsstrategien, um mit Druck umzugehen. Ob die jetzt gut sind, weiß ich nicht. Sie können nämlich echt firmenwert kosten und das haben wir ja gesehen hier bei dem amerikanischen Airline-Präsidenten. Der eigentlich sogar noch irgendwie aufsteigen sollte, das aber nicht mehr getan hat, nachdem er mit irgendwie ein oder zwei Twittern Nachrichten da massiv, ich glaube eine halbe Milliarde Firmenwert vernichtet hat innerhalb von einem Tag. Und das sind so klassische Direller. Und insofern ist es eben gut für eine Führungskraft, jetzt reden wir hier gerade mal von den ganz großen Sachen, das auch als Führungskraft für sich im Kleinen zu wissen, weil die Masse dieser Themen, die fallen ja nicht in den Medien auf, sondern die finden statt in kleinen Teams oder in bilateralen Gesprächen, wenn ich meinen Mitarbeiter führe und wenn ich als Führungskraft gegebenenfalls daran scheitere, dass ich hinterher nicht das Ergebnis kriege, was ich mir eigentlich erwünscht habe. Und die Führungskräfte gucken dann ganz, ganz oft bei den Mitarbeitern, wie unfähig die sind und was die nicht hingekriegt haben. Aber mein Grundprinzip ist dann anders, wenn eine Führungskraft muss dabei sich selbst gucken. Also wenn ich für mich dieses Prinzip aufmache, dass wenn ich von den anderen eine Veränderung will, ich was bei mir selbst verändern muss. Weil ich habe das ja nicht hingekriegt, den anderen so zu instruieren oder so zu motivieren, dass er genau das macht, was ich mir gewünscht habe. Da muss ich bei mir selber gucken. Und da gehört eine Ehrlichkeit mit sich selbst zu und ein hoher Grad von Selbstreflexion.   Joel Kaczmarek: Kannst du mal ein Gefühl dafür geben, was so eine Persönlichkeitsdiagnostik grob kostet? Also du sollst jetzt nicht auf den Euro genau sagen, aber wenn jemand, unser Zuhörer, das jetzt gerne sich mal anschauen möchte, dass er da nicht auf Scharlatanerie reinfällt. Was muss ich denn grob an Kosten und Aufwand für sowas rechnen?   Stefan Lammers: Also ich schätze jetzt mal irgendwo zwischen 150 und 550 Euro. Eine gute Diagnostik. Und dann würde ich jetzt auch noch sagen, sollte jemand in der Regel anderthalb bis zwei Stunden Coaching auf jeden Fall nur für die Auswertung noch dazunehmen.   Joel Kaczmarek: Gut, das ist ja schon mal Relativ konkret. Was ist mit so Sachen wie 180 Grad Feedbacks, 360 Grad Feedbacks? Also 360 heißt ja, in einem ganzen Unternehmen macht man eine Umfrage zur eigenen Leistung, Entwicklung, Performance und 180 Grad heißt nur im eigenen Team. Ist das ein Tool, was hier, wenn es um Haltung geht und sich selbst kennenlernen sinnvoll ist?   Stefan Lammers: Ja, das ist auf jeden Fall unterstützend, weil es einfach auch nochmal ein ehrliches Feedback aus dem Umfeld heraus gibt. Das finde ich immer sehr spannend, wenn ich mit Führungskräften darüber rede und das auswerte, dass die meisten Führungskräfte in diesem Moment dazu tendieren, Und einmal rausfinden zu wollen, von wem kommt das denn jetzt gerade? Wer hat das denn jetzt wohl gesagt? Und um dann im Zweiten danach zu suchen, was ist denn wohl der Grund, dass er das so gesagt hat? Und das gibt immer ganz logische Erklärungen dafür aus Sicht der Führungskraft in dem Moment. Und da sage ich jetzt mal, da ist die Führungskraft noch nicht bei sich selbst angekommen in diesem Moment, wirklich selbst zu reflektieren. Weil der Auslöser dafür, egal wie es jetzt gekommen ist, ist die Führungskraft selbst in dem Moment. Und diese Dinge dann ernst zu nehmen und zu gucken, was heißt das jetzt für mich, was habe ich da für eine Erkenntnis, da geht es gar nicht darum, ob diese einzelne Sache dann noch geklärt werden muss, sondern die Frage ist einfach nur, was lerne ich daraus und wie gehe ich da zukünftig mit um. Ja.   Joel Kaczmarek: Gibt es da irgendwie gute Vorlagen oder sollte man sowas sozusagen auch extern machen lassen, solche 360 oder 180 Grad Feedbacks? oder gibt es da irgendwie ein Buch, was du empfehlen kannst oder solche Geschichten?   Stefan Lammers: Nein, es gibt zwei unterschiedliche Versionen, so würde ich das jetzt mal sagen. Also es gibt einmal, dass man das von einem externen Unternehmen machen sollte. Das sollte man von Profis machen, weil ja nicht nur Freitextfelder da abgefragt werden und echte Kommentare, sondern weil es ja auch eine Statistik dazu gibt. In der Regel macht die Führungskraft zu Anfang selbst eine Selbsteinschätzung und dann anschließend gibt es das Feedback beim 360 Grad eben vom Vorgesetzten, von Kollegen, von Kunden und von Mitarbeitern. Und die Interpretation ist manchmal eben recht unterstützungsbedürftig und insofern ist es schon wichtig, das von Profis machen zu lassen. Es gibt noch die zweite Version, die wir auch öfter einsetzen, dass wir im Prinzip, wenn wir jetzt ein Coaching beginnen, dass wir tatsächlich eine persönliche Befragung auch machen. Das machen wir meistens auf oberen Führungsebenen, dass wir dann tatsächlich auch mit den Peers und mit den Vorgesetzten persönlich nochmal eine Befragung machen.   Joel Kaczmarek: Jetzt hast du ja vorhin schon angedeutet, du bist der Meinung, man müsste eigentlich vor der eigenen Haustür kehren als Führungskraft. Und hast ja auch so eine Unterscheidung in Lerner und Noah, die ich sehr spannend finde. Die hat mich nämlich so ein bisschen erinnert an Jim Collins. Da kommen wir ja gleich nochmal dazu. Wir fangen mal an mit diesem Lerner-Noah-Konzept, weil das finde ich, ist eine schöne Überleitung zu dieser Fragestellung gerade. Kannst du mal mit eigenen Worten beschreiben, was damit gemeint ist?   Stefan Lammers: Ja, Lerner und Noah ist die Frage, das passt zu dem, was ich eben schon mal gesagt habe, wie Führungskräfte oftmals verarbeiten, wenn sie die Ergebnisse und Auszüge aus diesen Persönlichkeitsdiagnostik-Bögen bekommen, dass sie oftmals wissen, warum andere das so sagen. Und das ist ein typisches Noah-Verhalten. Und viele Führungskräfte sind Noah. Viele Führungskräfte sind unterwegs, dass sie die ganze Zeit Botschaften senden, dass sie alles wissen. Und das hat viel damit zu tun, was ist deren eigene Denkweise, was sind deren Grundwerte und Überzeugungen. Dagegen steht auf der anderen Seite der Learner. Der Learner ist derjenige, der ist neugierig, der sendet eher Fragen oder stellt eher Fragen in dem Moment, der ist interessiert daran, was zu lernen, sich weiterzuentwickeln, um das zu nutzen, jetzt das Beste für das Team zu erreichen. Und diese beiden Grundhaltungen, die unterscheiden sich sehr stark. Die haben wir jetzt vielleicht auch bei unseren Zuhörern hier gerade. Da gibt es die eine Fraktion, die hört den Podcast die ganze Zeit so unter diesem Aspekt, dass sie sagt, aha, ich kriege jetzt Bestätigung, genau, das wusste ich schon immer, das wusste ich schon immer, check, das wusste ich schon immer, check. Ja, und dann gibt es die andere Gruppe, die sagt, ah, das ist spannend. Unter dem Aspekt habe ich das noch gar nicht gesehen. Ich probiere das jetzt mal aus. Und das ist so diese Grundhaltung, mit der man unterwegs ist. Und ich sage jetzt mal, wenn ich das in Workshops nutze, nutze ich gerne das Basketball-Gorilla-Video. Ja. Ich weiß nicht, ob du das kennst, das Basketball. Du bist ja ja Handballer. Ja, ich bin Handballer eigentlich, aber das Basketball-Gorilla-Video ist einfach total klasse, weil man an diesem Video, ich will nicht mehr erzählen, weil vielleicht nutze ich das ja nochmal irgendwie bei dem einen oder anderen Zuhörer, wer weiß. Da geht es darum, mit welchen Wahrnehmungsfiltern wir eigentlich durch die Gegend laufen die ganze Zeit. Dass wir bestimmte Dinge, wenn wir uns auf bestimmte Dinge konzentrieren, andere Dinge eben ausblenden und nicht mehr wahrnehmen. Und insofern spricht man eben bei einem Noah auch immer so von dieser Arroganz des Noahs. Der sagt einfach, meine Erfahrung bestimmt die Realität und ist die Wahrheit. Und die Überschrift oder Unterschrift ist dazu, ich bin blind und ich weiß es aber nicht. Mhm. Weil ich ja die ganze Zeit glaube, dass was ich sage ist richtig, dann habe ich damit auch einen Blindspot einfach aufgebaut und kann nicht mehr die andere Welt akzeptieren. Und dann gibt es auf der anderen Seite die Bescheidenheit des Lerners und der sagt eben, meine subjektive Erfahrung ist meine Meinung, aber das ist nicht die Wahrheit. Bescheidenheit des Lerners ist auch, dass er sagt, ich bin blind. Aber ich bin neugierig. Ich bin neugierig, etwas Neues zu erfahren. Und das ist dann eben diese Öffnung dahin, Dinge zu machen. Dann will ich nochmal so unterscheiden. Also was macht ein Noah aus? Ein Noah, der will sein Gesicht wahren, der will Wissen sagen, der gibt keine Fehler zu, ist eher defensiv, hat Angst, nicht recht zu haben. Selbstwertgefühl hängt davon ab, dass er recht hat. Er äußert keine Zweifel, ist argumentativ, will gewinnen und äußert immer seine Meinung als Tatsachen. Ja, und hat so diese Grundhaltung, was ich denke, ist richtig. Also ich glaube, jeder von uns kennt solche Leute und vielleicht macht ihr euch den Spaß und listet mal gerade, während ihr hier zuhört, einfach mal ein paar Noah auf, die ihr so in eurem Umfeld kennt. Und dann gibt es auf der anderen Seite den Lerner. Und sein Selbstwertgefühl ist an das Lernen geknüpft. Der äußert Zweifel offen, der ist neugierig und der steht auf Effizienz und Lernen. Der gibt Fehler zu, hat kein Problem damit, nicht alles zu wissen. Macht deutlich, dass es nicht seine Meinung ist oder dass es von anderen kommt. Und er macht sich eben Gedanken. Meinungsverschiedenheiten sind eine Chance zum Entwickeln und nicht irgendwie zum Konflikt. Das ist jetzt natürlich gerade so pur, wie ich das gerade genannt habe. Da gibt es natürlich auch immer wieder Unterschiede drin und auch unterschiedliche Situationen, wie ich mich verhalte. Also beispielsweise, natürlich, wenn wir zwei hier gerade unterwegs sind, spielen wir perfekt die Rollen. Du, Joel, bist in vielen Situationen mehrheitlich der Lerner. Und ich bin mehrheitlich der Nauer in dem Moment, weil ich jetzt hier Wissen preisgebe. Wenn ich in einer anderen Rolle bin, beispielsweise als Coach, dann bin ich viel, viel stärker in der Lernerrolle, weil ich was von dir erfahren will, um dir zu helfen, auf neue Ideen zu kommen. Also da sind beide eigentlich bestenfalls, sowohl der Coach als auch der Coachee in der Lernerhaltung. Wenn ich hier Führungskraft in meinem Unternehmen bin, dann gibt es in manchen Situationen, wo ich der Knower bin und in manchen Situationen gibt es die Situation, wo ich der Learner bin, wo ich von den anderen wieder Dinge mitnehme. Also je mehr ich sozusagen in der Lage bin, mir bewusst zu sein, da kommen wir wieder zu diesem Thema über sich selbst bewusst zu sein, wo bin ich da gerade? wie wichtig das ist. Umso mehr ich über mich bewusst bin, wo ist das gerade angebracht, Lerner zu sein und Neuer zu sein, ist es natürlich gut und kann ich es besser steuern.   Joel Kaczmarek: Also geht es ja eigentlich ein Stück weit darum, um geistige Offenheit und auch irgendwo Empathie, finde ich. Also das ist was, was bei mir da auch so mitschwingt.   Stefan Lammers: Genau, das ist ein ganz wichtiger Punkt, um Dinge wahrzunehmen. Und ja, wir werden später nochmal drauf kommen, wenn wir über das Thema Motivation nochmal reden, wie wichtig Empathie da ist. Abschließend zu diesem Learner Noah würde ich gerne noch mal eben ganz kurz was sagen. Auch noch mal so, um das ganz explizit zu machen, an einem Beispiel oder an drei Beispielen genau genommen, wo ist der Unterschied auch sprachlich zwischen einem Noah und zwischen einem Learner? Also Beispiel Brokkoli. Ja, Brokkoli, ja okay. Also der Noah würde jetzt sagen Der Brokkoli ist eklig und deshalb mag ich ihn nicht. Und der Knower hat an dieser Stelle eben diese Grundhaltung, dass er sagt, die Realität bestimmt meine Welt. Also der Brokkoli ist eklig. Also wenn er für mich eklig ist, ist er für alle eklig. Deswegen steht das zu Anfang und deshalb mag ich ihn nicht. Und der Lerner an dieser Stelle würde sagen, ich mag keinen Brokkoli. Und deshalb sage ich, er ist eklig. Also der ist mehr bei sich selbst in diesem Moment, sagt, ich bin für mich alleine, ich kann nicht die Wahrheit für alle Menschen sagen, sondern für mich alleine ist Brokkoli nicht in Ordnung, ich mag den nicht und deshalb ist er für mich eklig. Und ein anderes Beispiel, der Nauer sagt, das ist der falsche Ansatz, deshalb bin ich nicht einverstanden. Ja, also generell wieder Ablehnung des Ansatzes, der ist falsch. Und der Learner würde sagen, ich bin mit dem Ansatz nicht einverstanden, deshalb glaube ich, er ist falsch. Also es ist immer eine andere Perspektive, die ich in diesem Moment einfach einnehme. Und das ist vielleicht einfach wichtig für sich auch nochmal sprachlich zu hinterfragen, auch da wieder Die Aufforderung, macht euch mal Gedanken, nicht nur über die anderen, die ihr als Knower und Learner kennt, so als Grundhaltung, sondern schreibt für euch auch mal auf, in welchen Situationen habt ihr euch selbst mal als Learner erlebt und in welchen Situationen habt ihr euch als Knower erlebt. Und wenn ihr ganz mutig seid, fragt doch mal eure Mitarbeiter oder Kollegen, wie die das sehen. Und da werdet ihr ganz spannende Antworten kriegen und da werdet ihr auch eine Menge über euch lernen.   Joel Kaczmarek: hat ja auch so ein bisschen was von Imperialismus auf eine Art, also wie so ein Missionar, dass ich sage, also Imperialismus, da denke ich, stelle ich mir mal so vor, altes Europa, kommt nach Afrika, die kleinen Negerlein, ihr seid ja so unterentwickelt, wir kommen jetzt mal, geben euch mal ganz tolle Religionen und ihr müsst ja für uns arbeiten, wir wissen, wie es richtig geht und so weiter und so fort. Dieses Missionieren, dieses der Meinung sein, so wie ich es tue, ist es besser. Ich habe diesen Glauben, deswegen bin ich der Überzeugung, dass es das Beste ist. Das ist ja so eine typische Noah-Eigenschaft und so verstehe ich das gerade, dass das überspitzt zu doll.   Stefan Lammers: Ja, ich finde das total klasse. Ich würde nur nicht so weit weggehen. Also das erste Beispiel, was mir dazu einfällt, wenn du schon so ein großes nimmst, wäre für mich das Thema die Übernahme des Ostens durch den Westen. Also wie sind die Wessis in Ostdeutschland, Mitteldeutschland, wie auch immer, aufgetreten? Direkt nach der Wende und vielleicht auch heute noch an manchen Momenten. Und das wäre für mich so eine Frage an dieser Stelle.   Joel Kaczmarek: Ja.   Stefan Lammers: Das wäre für mich aber auch eben heute tatsächlich zu sehen, wenn wir uns politische Debatten anschauen. Politische Debatten finden nicht mehr in einer Lernerhaltung statt, sondern fast immer in einer Noah. Das ist im Übrigen auch ganz spannend. Da kommt mir ein tolles Beispiel gerade nochmal in den Kopf. Ich nenne das immer den Talkshow-Effekt. Also was passiert eigentlich während eines Meetings? NOAH-Meetings laufen folgendermaßen ab, genau wie bei einer Talkshow. Da wir zum Anfang senden alle eine Botschaft, wofür sie stehen. Dann laufen die alle parallel aneinander her über die gesamte Sendung, kriegen da Fragen gestellt und innerhalb dieser Sendung nutzen die Leute einfach diese Zeit für die Fragen, um ihre Position, die sie schon eingangs genannt haben, wieder zu bestätigen. Zum Schluss werden sie nach einem Abschlussstatement gefragt und da zum Schluss bestätigen sie nochmal das, was sie eingangs gesagt haben. Das ist also während einer Talkshow, deswegen sind die so sinnlos, ist nichts passiert. Die sind völlig wertlos, diese Talkshows, weil man braucht sich nur die erste Minute angucken, dann weiß man, wofür die stehen und am Ende hat sich sowieso nichts verändert. Also spart Zeit, indem ihr keine Talkshows mehr guckt. Und ein Learner-Meeting läuft anders ab. Da gibt es einige Talkshows, die gab es früher, ich glaube, drei nach acht oder so hießen die in den dritten Programmen beispielsweise. wo auf einmal die Teilnehmer in eine Diskussion gekommen sind und auf einmal Neues entstanden ist. Das heißt also, alle kommen in einem Eingangsstatement rein, warum sie da sind und jetzt fangen die Gäste an, miteinander zu diskutieren und Neues zu entwickeln. Das ist also ein kreativer Raum, in dem Neues entsteht. Und am Ende haben alle eine andere Position als vorher und sind gegebenenfalls entweder in so einer Talkshow berührt davon, was sie gehört haben und sind sich menschlich begegnet oder aber in Business-Meetings, da ist was Neues entstanden, was besser ist als das, womit wir da reingegangen sind. Und das muss doch das Ziel sein, dafür macht man Meetings. Deswegen sind auch so viele Meetings einfach total uninteressant, weil die Noah-mäßig abgehalten werden. Da haben die Leute auch gar keinen Bock drauf.   Joel Kaczmarek: Wenn wir das jetzt nochmal auf die Führungsqualitäten zurückmünzen, das erinnert ja auch so ein bisschen, finde ich, das war so mein Eingangsmomentum, als ich Learner Noah zum ersten Mal von dir gehört habe, hat mich das an den Jim Collins erinnert, der Weg zu den Besten. Das war diese bekannte Management-Fibel, wo er an einer Stelle sagt, ein Zirkuspferd kann zwar tolle Kunststücke, aber ein Ackergaul kann besser flügen. Und hat das auf ein Führungsbild runtergebrochen, dass er sagt, Führungskräfte, die leistungsorientiert sind auf die Inhalte und nicht auf die Darstellung, dieses ich weiß alles, ich muss gut dastehen, schaffen mehr, sind effizienter und sind eigentlich damit auch erfolgreicher. Und er hatte so ein Bild, dass er gesagt hat, wenn etwas nicht funktioniert, sollte eine Führungskraft eigentlich eine erfolgreiche, der nennt die Level-5-Persönlichkeit, in den Spiegel schauen. Also sich selbst hinterfragen, was bei ihm irgendwie falsch gelaufen sein könnte, was er besser machen könnte. Und im Erfolgsfall sollte er aus dem Fenster schauen zu seinen Mitarbeitern und sein Team anschauen, wo denn eigentlich die Stärken liegen, die er beim nächsten Mal vielleicht wieder einsetzen könnte. Und eine schwache Führungskraft würde das genau umgekehrt machen. Also bei Erfolg in den Spiegel schauen und bei Misserfolg aus dem Fenster. Das ist so ein bisschen, wo mich dieses Learner-Noah-Paradigma daran erinnert hat. Ist das richtig verstanden?   Stefan Lammers: Ja, das passt perfekt dazu und es passt auch noch dazu zu dem Beispiel, was du jetzt mit dem Zirkuspferd gerade genannt hast, Patrick Lencioni, der dann sagt, eben Status und Ego dominieren beim Noah viel, viel stärker als die Resultatsorientierung. Also auch, was ist das Ergebnis dann hinterher für das Unternehmen oder für das Team, für den Bereich? wo ich als Chef gerade verantwortlich bin. Aber viele Chefs sind eigentlich an ihrem eigenen Fortkommen und an ihrer eigenen Haltung, ich spreche dann auch öfter von Söldnern, interessiert als daran, dass das Ergebnis eben gut ist. Und das hat dann auch was damit zu tun, wie Wertschätzung stattfindet. Und wer feiert denn wann? Also was ich oftmals in Teams erlebe, ist, also Erfolge werden gar nicht gefeiert. So, Punkt. Überwiegender Teil. Erfolge werden nicht gefeiert. Zweitmeisterteil oder zweithäufigster Teil ist das Thema, dass Erfolge gefeiert werden. Da wird irgendetwas gemacht, was ganz toll gewesen ist und das wird dann rausgestellt. So, jetzt frage ich mich, wieso feiert ihr nicht das Lernen? Also beispielsweise Also wieso wird in Unternehmen gar nicht gefeiert, wow, auch wenn was schief gelaufen ist, wir haben uns da richtig reingehangen und wir haben alles getan, was wir konnten und es hat trotzdem nicht gereicht, aber unseren Einsatz, den wir gebracht haben, feiern wir. Oder warum feiern Teams nicht die Erkenntnisse, die sie da vielleicht gewonnen haben? Beispielsweise, dass sie eine Erkenntnis gewonnen haben, der Auftrag war nicht der richtige für uns. Diese Geschichte war eine Nummer zu groß für uns. und so weiter und so fort. Dahin zu gehen und zu sagen, wow, eine Lerngeschichte, die wir gemeinsam geschrieben haben, die uns weiterbringt, die ist so viel wert, dass sie uns doch feiern, wenn wir sie gemeinsam erreicht haben. Ja und das würde schon einen Unterschied machen, das führt dann auch zu einem Unterschied in der Kultur in einem Unternehmen, wie man denkt.   Joel Kaczmarek: Kann ich total teilen. Ich ertappe mich auch dabei. Vielleicht liegt das in unserem gemeinsamen Podcast und auch aber in dem, was man als Unternehmer so erlebt, dass ich mittlerweile Probleme und Herausforderungen unglaublich gerne mag. Dass ich sage so, ja geil, da funktioniert was nicht auf Anhieb. Da muss ich halt mal richtig die grauen Zellen anstrengen und auf dem Wege dahin, vielleicht kriege ich das Problem gar nicht gelöst, aber mir fallen manchmal zwei, drei andere Sachen ein, die mir an wieder einer anderen Stelle helfen, mich da weiterbringen. Und Ich zitiere dich da an der Stelle oder hebe dich da ein bisschen als Urheber hervor, weil du, glaube ich, auch mal den Satz gesagt hast, dass es ein unglaubliches Geschenk ist, wenn Leute zum Beispiel auch Kritik einbringen, wenn sie halt das, wie es ist, angreifen. Man ist ja dann immer so, das tut erstmal weh und der Deutsche will immer perfekt sein, aber dass jemand eigentlich einem das Geschenk macht und diesen Wortsatz, den will ich immer wieder, ich mache dir das Geschenk, dir zu sagen, was gerade kacke läuft. Das ist sozusagen, was mit dem Kopf bei mir da diesen Hebel so ein bisschen umgelegt hat. Und jetzt würde ich mit dir gerne aber noch auf einen bisschen härteren Faktor eingehen, also dass wir nochmal ein bisschen mehr Greifbarkeit reinkriegen. Das waren ja gerade so Haltungssachen, also wirklich Haltung ist ja unser Thema in diesem Podcast, aber sich selbst kennen und diese Learner-Knower-Entscheidungen sind ja wirklich Haltungsaspekte. Ich würde trotzdem gerne auch nochmal so Führungskriterien herausschälen. was es vielleicht an konkreten Elementen gibt, die so eine High-Performance-Leadership-Person mitbringen sollte. Also wie binde ich zum Beispiel Mitarbeiter ein, Fehlerumgang, solche Geschichten sind ja sozusagen relativ hart benennbare Fakten. Was für Kriterien für Hochleistung siehst du denn in so einem Führungszusammenhang?   Stefan Lammers: Ich meine, wir haben schon mal über Kriterien für Hochleistungsteams gesprochen und auch für Hochleistungsführung. Vielleicht nochmal so ein paar grundsätzliche Dinge, die ich wirklich einfach gerade mal so auflisten will. Vielleicht kommen wir da an anderer Stelle nochmal tiefer wirklich rein. Das wäre einmal so dieses Thema der Förderung der Selbstorganisation. Also dieses Verantwortung und Kompetenzen an die Mitarbeiter zu geben, dass sie wirklich ihre Aufgaben gut bewerkstelligen können, dass denen klar ist, was ist meine Erwartung, auch meine Leistungserwartung an sie und dass ich dann aber diesen Rahmen auch freigebe, dass der Mitarbeiter das für sich selbst erarbeiten kann, die Autonomie hat und dass das aber auch sehr klar ist, wie ist die Rollenverteilung? und dazu muss man sich wirklich Gedanken machen. Das andere ist auch eine Klarheit darüber zu haben, in welcher Situation führe ich wie. Ich komme ja immer wieder dazu, dass ich sage, es gibt nicht das Führungsinstrument, sondern das ist auch abhängig davon, in welchem Zustand sich das Unternehmen und das Team befindet, wer dabei ist in der Teamzusammensetzung. Und da muss ich mich darauf einstellen können und da muss ich mir auch Zeit für nehmen, um mich darauf vorzubereiten, zu analysieren, wie ist denn eigentlich mein Team gestrickt und wie gehe ich da am besten mit um. Auch das Thema Beteiligung der Mitarbeiter, wie kann ich jetzt unter dieser Learner-Noah-Haltung, also unter dieser Learner-Haltung dann in dem Moment, auch tatsächlich etwas rausnehmen, aus den Erkenntnissen meines Teams von den Leuten lernen. Dass einer der großen Fehler ist, wenn eine Führungskraft eben Noah ist, dann limitiert sie das gesamte Team. Wenn die Führungskraft alleine glaubt, sie weiß schon alles, dann ist damit das ganze Wissen und das ganze Potenzial des Teams weg. Und das muss ich der Führungskraft immer wieder bewusst machen, wenn ich in der Lernerhaltung bin, neugierig bin, die Mitarbeiter haben so viel mitzugeben, die haben so viele Ideen. Ich habe in meinem Leben auch noch, als ich in den Unternehmen war, so viele Sachen erlebt, wo ich von Seiten, die ich nicht erwartet habe, Impulse bekommen habe, gute Fragen gestellt bekommen habe, die uns einfach echt Meilen weitergebracht haben. Dann ist für mich das Thema, was wir eben schon gehabt haben, Fail Fast, also den Mut haben zu scheitern und schnell zu scheitern, aber wirklich immer unter dem Aspekt auch daraus zu lernen. Eine gute Unternehmenskultur zu entwickeln, und da sage ich immer, eine Unternehmenskultur zu entwickeln ist kein einfacher Prozess, der hat vor allen Dingen was immer mit allen Beteiligten in dieser Kultur zu tun, aber ist zum Thema zu machen und sich auch zu überlegen, wo man gemeinsam hin will, einen gemeinsamen Anspruch, eine gemeinsame Haltung zu entwickeln. Und zu guter Letzt ist für mich immer das Thema, was sind unsere Entscheidungskriterien? Aus meiner Sicht ist das ein Riesenthema, wo Potenziale auf der Strecke bleiben, dass Führungskräfte immer wieder nach einem und demselben Entscheidungsmuster Entscheidungen treffen und sich viel zu wenig Gedanken darüber machen, in welcher Situation ist denn eigentlich welches Entscheidungsmodell das beste? Und es gibt so viel. Und die meisten kennen immer nur Konsens, Kompromiss oder Autorität. Aber es gibt noch viel, viel mehr. Vor allen Dingen eben das Konsensprinzip, von dem ich einfach ein massiver Anhänger bin. Also ich glaube, dass diese Variabilität und dieses Bewusstsein dazu, was ist jetzt in welcher Situation nötig für ein Entscheidungsmodell, ist einfach extrem wichtig. Und dann nicht zu guter Letzt ist für mich noch extrem wichtig, eine extrem gute Kommunikation, und zwar eine ehrliche Kommunikation. Ich muss meine Gedanken, die ich mir mache über die Entwicklung eines Teams, was ich für mich für richtig halte, meine Landkarte, die muss ich meinem Team auch mitteilen. Ich kann mit einem Team alles machen. Also ich kann zum Beispiel eben Consent-Entscheidungen einführen. Aber die kann ich nicht einführen, wenn ich ein Team die ganze Zeit arbeiten lasse und zum Schluss sage ich zu denen, und jetzt entscheiden wir nach dem und dem Modell. Dann sagen die alle, was soll das denn jetzt? Jetzt haben wir die ganze Zeit da miteinander gearbeitet und jetzt kommst du und sagst so und so. Das heißt, ich muss mir vorher Gedanken machen, muss das Meeting eröffnen, muss sagen, pass auf, ich möchte heute nach dem Consent-Modell arbeiten, so und so ist die Vorgehensweise dafür, damit ihr informiert seid. Und jetzt können sich die Leute in diesem Modell Gedanken machen. Das wird von Führungskräften ganz, ganz oft vergessen. Die haben einfach die Situation schon durchdacht. Sie haben schon von ihren Chefs wiederum gehört, was ansteht. Das heißt, die haben immer einen Informationsvorsprung. und sich dem bewusst zu sein, ich habe einen Informationsvorsprung, die anderen sind noch nicht so weit, die müssen noch durch die Change-Kurve gehen. Ich glaube, das ist ein ganz, ganz entscheidender Punkt. Deswegen braucht es eben diese Zeit für Selbstreflexion.   Joel Kaczmarek: Jetzt hast du natürlich Neugierde geweckt. Du musst jetzt einmal sagen, was es mit diesem Konsensprinzip auf sich hat.   Stefan Lammers: Das Konsentprinzip heißt letztendlich, dass es, da können wir auch was auf die Webseite setzen, da können wir fast einen eigenen Podcast nochmal zu Entscheidungssystemen machen. Ich glaube, das sollten wir vielleicht wirklich machen. Es ist echt spannend. Aber ganz kurz gesagt, es geht darum, wenn einer eine gute Idee hat, dass die vorgestellt wird und dass es eigentlich nur noch zwei Optionen gibt, nämlich dass einer sagt, ich habe ein totales Veto. Und ich kann da nicht mitgehen, dann muss er das erklären und dann muss man gucken, wie man die Situation so verändern kann, dass die Person mitgehen kann oder möglicherweise endet das in einer hierarchischen oder Machtentscheidung, dass man sagt, okay, auch wenn du das Veto hast, du musst da jetzt mit leben und musst eine Entscheidung für dich treffen, was du hier zukünftig machst, ob du dabei sein willst oder nicht, das kann mal passieren. Aber das viel konstruktivere ist für mich eben die zweite Situation, dass ich das eben, also ich habe eine gute Idee vorgestellt und dass dann nur noch diejenigen etwas dazu beitragen dürfen, die eine maßgebliche Verbesserung dieser Idee haben. Also wenn ich jetzt sage, stopp, ich habe da nochmal was zu, dann muss ich jetzt sagen, okay, was macht diese Idee jetzt wirklich besser als dieser Zustand, den wir hier gerade vorgeschlagen haben. Und wenn ich keine Verbesserung dazu habe, dann habe ich auch meine Klappe zu halten. Weil das ist eines der großen Probleme bei diesem Konsens- und Kompromisskram, vor allen Dingen bei Konsens. Da labern sich die Leute eine Backe voll, weil sie sich die ganze Zeit in Schleifen drehen, sich immer wieder hervortun wollen. Und wenn ihr da Gruppen habt mit 10 oder 15 Beteiligten, die alle was gesagt haben wollen zu dem Thema Dann ist man halt eine Stunde oder anderthalb Stunden mit einer Entscheidung zugange, die man eigentlich hätte in zehn Minuten treffen können. Und wenn ich da zehn Leute sitzen habe, nehmen wir zwölf, ist einfacher zu rechnen, zehn Minuten Entscheidung schwanger zu gehen, die unsinnig sind, sind bei zwölf Leuten zwei Stunden Arbeitszeit vernichtet. Und bei einer Stunde keine gute Entscheidung getroffen, bei zwölf Leuten sind anderthalb Tage vernichtet. Macht euch das klar. Entscheidungen zu treffen in einer guten Qualität ist eine Kernaufgabe von Führungskräften. Gute Entscheidungssysteme, verschiedene zu kennen. Da wird so viel Energie gespart, da wird so viel Motivation gegeben, wenn die Dinge schnell laufen. und gut laufen. Und auf der anderen Seite, Dismotivation wird abgeschafft und so weiter. Und jeder von uns kennt langweilige Meetings.   Joel Kaczmarek: Motivation ist doch eine schöne Brücke. Das wäre so ein Faktor, über den ich auch gerne mit dir mal sprechen möchte, wenn es um das Thema Haltung geht. Was glaubst du, ist irgendwie ein Faktor, um Motivation zu fördern?   Stefan Lammers: Also für mich ist tatsächlich einmal, ihr kennt alle das Thema Why, How, What? Das hatten wir schon, tatsächlich dieses Thema der Sinnstiftung. Also wenn man sich Motivation anschaut, was motiviert Menschen, dann gibt es eine Gruppe, die über Geld funktioniert. Das sind meistens Menschen, die sich auch dann bewusst für den Sales-Bereich entscheiden. Für die hat Geld so eine große Rolle oftmals und so eine Statusbedeutung, dass es auch tatsächlich eine langfristige Motivation auslöst. Es muss aber auch langfristig meistens immer mehr werden. Wenn wir darüber reden, über alle anderen Sachen, dann sind das immer Hygienefaktoren. Das heißt also, ob ich jetzt ein großes Auto habe, ein gutes Gehalt habe, ob ich ein Handy habe oder sowas, da komme ich immer an eine Nulllinie der Motivation dran. Was heißt das? Das heißt, es gibt eine Erwartungshaltung beim Mitarbeiter, was mir zusteht. Und wenn ich diese Erweiterungshaltung nicht erfülle, dann ist der Mitarbeiter im Minusbereich und ist sauer. Wenn ich ihm das gebe, was er haben will, dann ist er maximal im Nullbereich und sagt, aha, jetzt habe ich das gekriegt, was mir zusteht. Ich kriege ihn nicht in den Plus der Motivation rein. Einfaches, ganz plakatives Beispiel. Du gibst einem Mitarbeiter, der 50.000 Euro verdient im Jahr, dem gibst du eine Gehaltserhöhung. Herzlichen Glückwunsch, du verdienst jetzt 50% mehr. Du kriegst ab jetzt 75.000 Euro für den gleichen Job wie vorher. Super Sache. Da könnte man sich jetzt ja vorstellen, der ist ja echt super lange davon motiviert. Allerspätestens, verspreche ich euch, ein Jahr später. Alle anderen kriegen 3% Lohnerhöhung. Und derjenige kriegt keine, weil er hat ja im letzten Jahr 50% gekriegt. Ist er total unzufrieden, weil er sagt, alle anderen kriegen eine Lohnerhöhung, nur ich nicht. Da sind diese 50%, die er im Jahr vorher gekriegt hat, schon wieder so ein Selbstverständnis geworden. Das steht mir ja zu. Ich bin wieder an dieser Nulllinie angekommen und es passiert nichts mehr. Das Einzige, was langfristig funktioniert, ist das Why. Das ist also diese intrinsische Motivation, dass ich einen Sinn sehe in dem, was ich tue. dass ich mich wohlfühle bei dem, was ich mache. Wenn wir das jetzt weiterspielen, gibt es eben ein Thema, das hatten wir vorher auch schon, das ist das Thema Status und Dominanz und Ego. Viele Führungskräfte glauben eben, sie müssen vorne stehen, als das Zug fährt und können damit Leute motivieren. Und viele Führungskräfte kennen dieses Erleben, dass es leider nicht funktioniert. Das Prinzip, das psychologische Prinzip dahinter ist eigentlich, dass man einen First Follower generieren muss oder mehrere First Follower generieren muss. Darum geht es, dass ich Leute finde, die sagen, das, was ich sage Das ist richtig als Führungskraft. Also dass ich Leute finde, die sagen, ich finde das interessant, das möchte ich auch gerne machen. Aber wenn ich diese Leute gefunden habe, dann kommen andere Leute hinterher und sagen, ah, wenn die sagen, das ist richtig, dann ist das ja gut, dann gehe ich da auch mit. Und das zieht dann hinterher so eine Welle nach sich. Das Problem bei dieser Geschichte ist, die Führungskraft spielt ja überhaupt gar keine Rolle mehr. Und viele Führungskräfte halten das nicht aus. Die wollen ja die ganze Zeit vorne ihr Ego schmeicheln und wollen vorne stehen und wollen sagen, ich habe das doch bewirkt. Aber was will ich? Will ich, dass ich die Anerkennung von den Leuten kriege, dass die sagen, ich habe was bewirkt? Oder will ich, dass sich tatsächlich was verändert? Und wenn sich tatsächlich was verändern soll, dann bin ich selber als Führungskraft völlig egal. Weil die Wichtigen sind die, die mir zuerst gefolgt sind und die sagen, das ist richtig, was ich tue. Auf die kommt es an, um die Masse zu bewegen. Und wenn ich mich davon freimachen kann als Führungskraft von diesem Gefühl, dann komme ich auch weiter. Für den, den es interessiert, wir werden einen Link mit auf die Webseite setzen. Leadership Lessons from a Dancing Guy. Den könnt ihr auch googeln oder auf YouTube anschauen, genau unter diesem Text. Und da könnt ihr euch dreieinhalb Minuten ein super Video zu diesem Thema angucken, wie man was in Bewegung setzt. Und wer da Fragen zu hat, kann sich gerne mit mir in Verbindung setzen. Ihr wisst ja, könnt ihr immer über Twitter, LinkedIn oder Xing euch vernetzen oder auch sonst wie Mails Fragen schicken, um da mal drüber zu reden, weil das ist ein spannendes Thema und ich habe die Überschrift dafür immer, ich kann die Psychologie gegen mich arbeiten lassen, ich kann sie aber auch für mich   Joel Kaczmarek: arbeiten lassen. Welche Rolle spielt Wertschätzung beim Thema Motivation von Mitarbeitern?   Stefan Lammers: Ja, das kriegen wir immer wieder gesagt, wenn wir Befragungen machen und wenn wir in Kulturentwicklungs- oder Change-Projekten sind, sagen die Mitarbeiter immer, uns fehlt die Wertschätzung. Und dann kommen die Führungskräfte und sagen, wir müssen was mit Feedback machen und so weiter und so fort. Und dann fragen wir die Mitarbeiter, was meint ihr mit Wertschätzung? Und was wir da genannt kriegen, ist was ganz anderes. Das ist meistens, wir möchten wieder gesehen werden. Wir möchten als Person wahrgenommen werden, dass wir wichtig sind, dass wir einen Anteil haben und dass wir eine Bedeutung haben. Und ich glaube, das ist ein ganz entscheidender Punkt in Bezug auf Achtsamkeit als Führungskraft. Du sprachst eben von Empathie, sich die Zeit zu nehmen zum Führen und dann auch wirklich hinzuschauen, was leistet da jemand, dem zu begegnen, ihn anzugucken, sich Zeit für diese Person zu nehmen und mit der wirklich in Kontakt zu sein. Ja. Und das geht immer mehr verloren in der heutigen Zeit, weil immer mehr die Aufgaben zu viele sind und weil zu wenig Zeit für Führung sich selbst eingeräumt wird. Und das ist ein riesen Defizit bei Mitarbeitern. Und da, wo ich das merke, dass den Menschen begegnet wird, dass sie ernst genommen wird, ist auch eine riesige Motivation da.   Joel Kaczmarek: Das ist eine schöne Brücke zu unserem letzten Themenkomplex, das Trainieren dieser Haltung. Weil das ist ja so ein bisschen, also das ist ja die Frage, kann ich sowas überhaupt trainieren? Wenn ja, wie? Wie oft sollte ich das tun? Kaufe ich mir da so einen Muskelexpander oder ein paar, was sind die geistigen Hanteln sozusagen? Was sagst du, was ist denn da dein Vorgehen, um sowas zu trainieren, all diese Dinge, die wir jetzt besprochen haben?   Stefan Lammers: Ja, ich weiß ja nicht, wer von euch Bock hat, immer regelmäßig ins Fitnessstudio zu laufen. Das ist jetzt echt mal ein Ding, das könnt ihr zu Hause machen. Also da müsst ihr erst gar nicht aus dem Büro oder sonst wo rausgehen. Könnt ihr aber auch. Ich frage gerne in Gruppen und ich habe das letzte Woche noch auf so einem Mittelstands-Workshop mit Unternehmern gemacht. Da habe ich folgende Frage gestellt und ich stelle sie euch auch einfach mal. Wer von euch hat einen Lieblingsverein? Das denkt man drüber nach. Ich vermute, ein ganz großer Anteil unserer Hörer hat einen Lieblingsverein. so und jetzt stellt euch mal vor der Trainer eures Lieblingsvereins der sagt euch jetzt also wir haben jetzt aufgehört zu trainieren weil wir spielen ja einmal in der Woche und manchmal auch zweimal in der Woche und das reicht uns. wir lernen ja während des Spiels. und jetzt gebe ich euch mal gerade eine kleine Pause um drüber nachzudenken. was würdet ihr da jetzt wohl sagen? Die Mittelständler haben unter anderem gesagt, ja, das wäre jetzt irgendwie komisch oder das ist eine interessante Idee. Das ist ja mal was ganz anderes. Aber die meisten waren eher in dem Profifußballverein, der nicht mehr trainiert und die Spieler sind nur noch zu den Spielen da. Das wird nicht lange gut gehen. Wenn wir Befragungen machen in Unternehmen bei Führungskräften, ist eine unserer Fragen, wie viel Zeit investiert ihr eigentlich, um Führung zu trainieren? Und dann kriegen wir als Antwort in der Regel gar nicht. Das machen wir, wir sind ja im Job und wir machen das on the job. Und da macht euch jetzt mal Gedanken, wenn ihr das auch gerade so beantwortet. Also ich meine, ihr seid jetzt schon alle, die jetzt zuhören, ihr seid ja schon ganz weit vorne, weil ihr investiert gerade eine Stunde an dieser Stelle, um an Führung zu arbeiten. Ihr hört euch einen Podcast an beispielsweise. Aber die meisten Menschen nehmen sich nicht die Zeit, um Führung zu trainieren. Sie wollen aber Profis sein im Führen und sind der festen Überzeugung, sie können das total gut. Aber wie viele von euch nehmen sich wirklich wöchentlich Zeit für diese Reflexion, über die ich eben gesprochen habe, um Coaching zu machen, um sich über einen Podcast zu hören, um sich über Führung schlau zu machen. Das machen die wenigsten. Und ihr werdet jede Woche Zeit brauchen. Und um ein prominentes Beispiel vom Stefan Wachtel hier zu nennen, auch ein Auftrittscoach im Executive-Bereich, der hat auf seiner Webseite etwas Schönes veröffentlicht, das nennt sich Lob des Trainings. Und da geht es unter anderem um Barack Obama und Bill Clinton. und ich will nur eben auf Barack Obama eingehen. Ich frage immer wieder gerne Menschen, ob sie Barack Obama für einen guten Redner halten. und die meisten Leute sagen, ja, Barack Obama ist ein super Redner. Und dann sage ich, nee, Barack Obama ist ein schlechter Redner. Wenn ihr euch die ersten Jahre von Barack Obamas Reden anguckt, hat er extrem, wie ich von keinem Politiker kenne, jedes Wort absolut nur vom Beamer abgelesen, von seinem Teleprompter. Er hat nichts frei gesagt. 0,0. Er ist extrem gut vorbereitet gewesen. Er hat nichts frei gemacht. Er fängt jetzt gerade an, frei zu reden. Und Barack Obama hat beispielsweise ein Riesenteam um sich, was Auftritte, Reden und so weiter vorbereitet und ihn auch vorbereitet. Er übt regelmäßig das Auftreten und regelmäßig das Reden. Und sein Team sagt dann auch mal wieder, oh, Barack muss mal wieder üben, wenn er schlecht geworden ist. Und die sind da als Support-Team, um mit ihm zu arbeiten. Also Barack Obama hat ein gutes Reden gelernt, weil er es übt. Und da solltet ihr mal drüber nachdenken. Da denkt man, der ist einfach mal so ein guter Redner. Nee, der macht da ganz viel für. Und jetzt frage ich euch, seid ihr alle gute Führungskräfte? Und was tut ihr dafür, um gute Führungskräfte zu sein? Übt.   Joel Kaczmarek: Eigentlich müssten wir jetzt aufhören mit dem Podcast.   Stefan Lammers: Ja, aber ich will da nochmal eben ganz kurz, das ist jetzt gerade die Stelle, wo ich da auch nochmal einen Werbeblock anhängen möchte. Nein, also ein Thema, was wir immer wieder feststellen, ist Folgendes. Wir machen ja auch viel im Einzelcoaching. Und was wir festgestellt haben in Unternehmen, ist, dass auch Führungskräfteentwicklung heute immer mehr von Seminaren weggeht und in Einzelcoaching reingeht. Was wir aber auch feststellen ist, dass es da ganz unterschiedliche Coaches gibt und auch ganz unterschiedliche Richtungen eingeschlagen werden und dann eben Führung auch für Unternehmen nicht mehr so klar ist, wo ist denn unser gemeinsames Bild. Und deswegen haben wir uns überlegt, dass wir gerne mit Teams arbeiten wollen, Führungsteams in einer Mixtur aus Workshops und Coaching. Wo es darum geht, zu sagen, wir legen eine gemeinsame Linie fest, wo wir hinwollen. Dann gibt es einen individuellen Entwicklungsplan. Da wird auch dann so etwas wie ein 360 Grad oder eine Diagnostik gemacht und anschließend gecoacht. Und zwischendurch und am Ende kommt man auch wieder zusammen, um eben wirklich was Gemeinsames in der Führung nach vorne entwickelt zu haben. Und wir haben da für das Jahr 2018 vor, in diesen Bereich reinzugehen. Und ich möchte euch das einfach nur als allererste anbieten. Wir haben dazu für drei Teams gearbeitet. Sonderkonditionen fürs nächste Jahr, um da mit uns in diesen Piloten reinzugehen für dieses Thema. Und ja, wenn ihr Bock habt, meldet euch einfach bei uns. Und das geht los irgendwann vermutlich im zweiten Halbjahr oder im zweiten Quartal nächsten Jahres. Drei Teams zu Sonderkonditionen. Das geht los ab Teams mit fünf Personen und geht hoch bis Teams bis 15 Personen.   Joel Kaczmarek: Guckt mal hier, der Stefan ist eigentlich der einzige Co-Moderator, dem ich so direkte Werbung erlaube, weil er wirklich ein Guter ist. Also nehmt das mal wahr, meldet euch da.   Stefan Lammers: Ja, komm, ist ja auch ein Special-Angebot hier für die Hörer.   Joel Kaczmarek: Digital Kompakt Sonderdiscount, der Lammersche Sonderdiscount. Nein, finde ich sehr gut, finde ich sehr wichtig. Letzter Satz, was können Leute tun, um ihre Führungsqualitäten zu trainieren? Also Bücher lesen, Podcasts hören, sich coachen lassen. Gibt es noch andere Dinge, die dir einfallen?   Stefan Lammers: Wenn ihr coole Leute habt, andere Führungskräfte, die ihr kennt, die cool sind und die möglichst unterschiedlich zu euch sind, aber ihr versteht euch auf der menschlichen Ebene, dann gründet sowas wie einen Führungszirkel oder was auch immer, trefft euch regelmäßig und tauscht euch über Führung aus, lernt voneinander. Und traut euch, schwierige Cases reinzubringen, wo ihr sagt, hey, ich komme da gerade nicht weiter und traut euch, andere Leute mit reinzunehmen. Ich kann euch wirklich sagen, ich glaube, ich weiß echt eine ganze Menge über Führung, über Change, über das ganze Kram, über die Psychologie. Und ich nehme auch immer wieder in Anspruch, mich mit Kollegen oder ich habe beispielsweise einmal im Jahr drei Tage Supervision mit einem Profi, mit anderen Kollegen zusammen beschäftigt. Wo wir unsere Probleme auf den Tisch legen, wo wir sagen, da kommen wir gerade nicht weiter oder wir haben da eine Idee, wie könnte man das machen, um voneinander zu lernen und daran zu wachsen. Das geht mir selbst als Profi in diesem Bereich so. Also ich übe auch regelmäßig. Ich gebe jedes Jahr mindestens zehn Tage für Fortbildung aus. Macht das, tut was für euch.   Joel Kaczmarek: Ja, und ich kann das wirklich bezeugen. Also Stefan fährt teilweise nach Berkeley und zahlt da richtig viel Geld für solche Kurse plus die ganze Reise und die Unterkunft. Also du bist wirklich ein Mensch, das kann ich bezeugen und man merkt ja auch, es lohnt sich, der viel Geld in sowas investiert.   Stefan Lammers: Ja, England, China, Amerika, das ist vielleicht auch nochmal so ein Punkt. Sucht euch immer ganz unterschiedliche Leute wirklich aus, sucht euch ganz unterschiedliche Ausbildungen, weil von dieser Breite und von dieser Vielfalt dann das eigene zu machen, diesen eigenen Führungsstil zu entwickeln, das macht euch hinterher echt zum absoluten Führungsstar, der dann auch tatsächlich die Möglichkeit hat, Karriere zu machen.

Joel Kaczmarek: Sehr gut, Stefan. Ich danke dir ganz herzlich. Wir haben viel über die Haltung von High-Performance-Liedern gelernt, waren, glaube ich, auch konkret mit Modellen, mit Ansätzen, mit Tipps. Und ich freue mich schon, wahrscheinlich müssen wir dann beim nächsten Mal wirklich über Entscheidungssysteme reden. Das wird dann so unser nächstes Ding.   Stefan Lammers: Ja, gerne. Können wir gerne machen.   Joel Kaczmarek: In diesem Sinne, danke dir und bis zum nächsten Mal.   Stefan Lammers: Super, danke auch. Ciao.