Mit welchem Entscheidungsverhalten (Remote) Führung gelingt

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen High-Performance-Leadership-Podcast von digital kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und wie immer an meiner Seite der liebe Stefan Lammers, der Führungskräftekode schlechthin, wie ich immer sage, von SLBB. Hallo Stefan, schön, dass du da bist.

Stefan Lammers: Ja, danke.

Joel Kaczmarek: So, liebe Hörerinnen und Hörer, und ihr habt heute eine sehr, sehr gute Entscheidung getroffen, nämlich diesen Podcast einzuschalten. Und wenn man eine Führungskraft ist, dann muss man sich ja andauernd entscheiden und deswegen ist unser heutiges Thema Entscheidungsverhalten. Wir hatten schon mal eine Episode dazu, wer nachgucken möchte, es war die Folge 11. Ich habe mir heute nochmal angeguckt, was wir da behandelt haben und habe gedacht, da muss ich selber nochmal rein und es klang echt cool, was ich da gelesen habe. Und heute werden wir ganz dezidiert darüber sprechen, gerade in der digitalen Welt, wo wir jetzt immer mehr mit Remote-Führung auch zu tun haben Und wo man ja ganz oft den Effekt auch hat, dass es irgendwie ermüdend ist, was da in Videomeetings so passiert, wollen wir uns das Thema anschauen und mal fragen, was hat eigentlich Entscheidungsverhalten für eine Ursachenwirkung auf Remote-Führung? Und wir werden ganz konkret auch über zwei Dinge noch sprechen, nämlich über das sogenannte Consent-Verfahren, dazu später mehr, sowie den Delegations-Poker. Also ihr nehmt heute tolle Dinge mit, gerade wenn ihr Entscheidungen treffen müsst in Sachen Remote, Digital und wenn ihr noch ein bisschen weiteren Blick haben wollt, dann hört euch wie gesagt Folge 11 nochmal an. So Stefan, aber That being said, ich glaube das kennt jeder gerade so ein Stück weit, diese Fatigue sagt man ja glaube ich teilweise auch, Remote-Fatigue oder Digital-Online-Video-Fatigue, also dieses dauernde in Online-Meetings hängen so ein bisschen ermüdend ist, aber es ist ja trotzdem irgendwie ein wichtiger Teil von Führung. Wie ist denn dein Blick als Profi da drauf?

Stefan Lammers: Naja, der Blick ist der, dass alleine wie du das gerade wieder so charmant eingeleitet hast, mir schon wieder tausend andere Sachen zu diesem Thema einfallen, wo ich dann denke, sollten wir noch darüber sprechen und darüber sprechen, weil das Ausschlaggebende an der Stelle ist, dass ich natürlich auch immer wieder auf meine innere Balance gucke und dass ich für mich selber schaue, dass es mir gut geht, das will ich erstmal vorweg schicken. Und dazu ist auch zu fragen, was lasse ich denn überhaupt zu an Meetings und welche Meetings mache ich nicht? Und das ist erstmal ein ganz wichtiger Faktor. Und an der Stelle sind wir schon mittendrin in diesem Thema. Entscheidungen treffen. Priorisierung und ähnliches ist nichts anderes als Entscheidungen zu treffen. Also was ist mir eigentlich gerade besonders wichtig? Und da bin ich eben wieder bei dem guten alten Flugzeug. Wenn ich da vorne sitze in der Bank und dann kommen die Sicherheitshinweise und dann heißt es, und wenn die Sicherheitsmasken rausgefallen sind von oben, die Atemmasken, und sie aufgehört haben zu schreien, dann nehmen sie als erstes die Maske zu sich selbst und ziehen sie sich die auf die Nase und erst dann kümmern sie sich um die anderen. Und das ist immer wieder dieser wichtige Blick, den ich jetzt jeder Führungskraft zurufen kann. Achtet auf euch selbst erstmal, dass ihr gut in Balance seid, in Shape seid, in Energie seid.

Das heißt also auch, wo könnt ihr eigentlich auf Dinge verzichten? Und eine wichtige Entscheidung ist da immer wieder das Thema einer sogenannten Stoppliste oder eines Stoppmomentes für einen selbst, wo man sich sagt, das Meeting brauche ich nicht mehr oder hier muss ich nicht wirklich dabei sein oder das könnten eigentlich andere machen. Und ich glaube, das ist wirklich wichtig, da innezuhalten und diese Entscheidung für sich selbst zu treffen. Wo bin ich denn jetzt so maßgeblich wertvoll, dass ich an diesem Meeting teilnehmen sollte und kann dieses Meeting deutlich besser machen? Und wo kann ich auch anderen das zumuten, zu trauen vor allen Dingen, das Vertrauen haben, dass die das machen können?

Und eins kann ich euch sagen, kleiner Lifehack von mir an euch: Menschen wachsen vor allen Dingen dann, wenn ihr denen ein bisschen was zutraut. Und nicht, wenn ihr denen den ganzen Tag die Sachen abnehmt und denkt, ihr müsst da wie eine Glucke drüber sitzen. Also Kleiner Lifehack. Entscheidet euch mal weniger präsent zu sein an bestimmten Dingen und entscheidet euch, Meetings kürzer zu machen. Entscheidet euch insofern, dass ihr möglicherweise nicht mehr um 15 Uhr ein Meeting macht, sondern um 15.10 Uhr. Weil es ist für ganz viele Menschen super wichtig, zwischendurch mal auf die Toilette zu gehen. Oder auch mal was zu essen oder ähnliches. Auch da kleiner Hack von einem Kunden von uns, der jetzt in der Zwischenzeit zwischen 12 und 1 Mittagspause macht. Und in dieser Zeit sind alle Leute nicht erreichbar. Und dadurch hat jeder auch mal eine Chance runterzufahren in dieser Zeit und hat in dieser Zeit die Möglichkeit, sich zu versorgen. Oder vielleicht auch andere. Also, um Entscheidungen geht es. Und ihr merkt, unser ganzes Leben ist von morgens bis abends mit Entscheidungen voll. Und wir denken aber leider oftmals gar nicht so bewusst darüber nach, sondern wir lassen uns mitreißen von diesem Strom, was alle anderen von uns wollen und was wir denken, was andere für richtig halten.

Joel Kaczmarek: Es ist ganz lustig. Ich hatte heute gerade ein Online-Meeting mit einer sehr, sehr guten Anwaltskanzlei, mit der wir das Privileg haben, zusammenzuarbeiten. Und habe gerade vor Augen, wie sich die eine Mitarbeiterin da so einen Müsli-Löffel dann in die Schnute schob, während wir geredet haben mit dem Headset. Ich habe gedacht, die arme Sau, es war 10 Uhr morgens und die konnten noch nicht mal gegessen haben bis dahin. Und meinte, tut mir leid, ich muss noch kurz was essen. Also verstehe ich total. Und ich bin mir nicht ganz sicher, hatten wir auch mal drüber gesprochen, über diese Not-To-Do-Listen? Also Menschen machen ja immer To-Do-Listen und es gibt halt auch Not-To-Do-Listen, dass man sagt, was man nicht mehr machen möchte.

Stefan Lammers: Ja, ich nenne es ja immer Stoppliste an dieser Ecke. Also wirklich mal innezuhalten, auch mit dem Team super gut mal innezuhalten und zu sagen, wovon man sich verabschieden will. Das können Verhaltensweisen sein, das können Meeting-Abläufe sein, das können sein, wenn man sich zum Beispiel angewöhnt hat, dass man eben ein, wenn man eine Meetingstunde vereinbart hat und man ist eigentlich nach 45 Minuten fertig, dass man dann krampfhaft sucht, wie man auch die letzte Viertelstunde da noch füllt, anstatt dass alle rausgehen und sagen, wow, das war klasse, dass wir in der Dreiviertelstunde fertig geworden sind. Und vielleicht auch da Nochmal wieder ein kleiner Hack. Macht eure Meetings einfach mal ein bisschen länger. Dann solltet ihr sagen, das ist ja bescheuert, ein bisschen länger. Ja, und hört vorher auf. Es ist für jeden Menschen ein total befreiendes Gefühl, wenn die Meetings kürzer sind, als eigentlich die eingeplante Zeit dafür ist. Das ist einfach psychologisch schon allein ein total befreiendes Gefühl, wenn man auf einmal 5 Minuten, 10 Minuten, 20 Minuten extra gewonnen hat und jetzt gerade in dieser Zeit. Also Nutzt die Psychologie. Ich sage immer, Psychologie für sich arbeiten lassen, nicht gegen sich.

Joel Kaczmarek: Gut, also ich lerne. Ich fange um 10 nach 3 an und mache dann vielleicht bis 20 nach 4 und freue mich dann, wenn ich 10 Minuten gespart habe, weil das Meeting nur eine Stunde gedauert hat. Cool.

Stefan Lammers: Ja, genau.

Joel Kaczmarek: Jetzt hast du ja gesagt, oder wir haben ja eigentlich quasi diese Fatigue, diese Ermüdung besprochen und wollen das zurückführen auf Entscheidungsverhalten. Also per se hat vielleicht Remote zu seinen Eigenheiten, dazu hatten wir das letzte Mal auch schon anderes gemacht und das nächste Mal werden wir über Meetings sprechen, das werden wir nochmal vertiefen. Aber was im Bereich Entscheidungsverhalten befördert und katalysiert denn jetzt noch, dass man vielleicht diese Ermüdung spürt, gerade in Remote-Meetings?

Stefan Lammers: Ich möchte nochmal an einer persönlichen Entscheidung anknüpfen, an alle Führungskräfte und an alle, die Führung haben oder ein Meeting leiten. Macht euch einfach bewusst, gerade eure Mitarbeiter oder Kollegen haben nie ein höheres Energielevel als ihr selbst. Also geht rein mit einer hohen Energie und nutzt das. Ihr strahlt aus, man nennt das Priming und ihr strahlt aus auf die anderen. Aber jetzt kommen wir mal zu den Techniken heraus. sage ich jetzt mal eher, da seid ihr natürlich auch Vorreiter. Und wenn ihr so etwas einführt, wenn ihr eine neue Technik einführt, dann besprecht das im Vorfeld mit dem Team. Weil für ein Team ist das unheimlich unangenehm, wenn ihr auf einmal mit einer neuen Technik kommt und sagt, ah, heute machen wir mal das und das. Ich habe da so einen Podcast gehört und das hörte sich irgendwie ganz interessant an. Und jetzt starten wir mal einfach damit. Besprecht es mit dem Team. Nehmt das Team mit auf die Reise. Was habt ihr gehört? Was hat das in euch ausgelöst? Und weshalb glaubt ihr, dass es für das Team gerade interessant ist? Und fragt dann das Team, ob das Team das auch interessant findet. Dadurch kriegt ihr für eine neue Methode einfach erstmal von Anfang an ein Buy-in. dass die Leute auch sagen, ja super, wollen wir mal ausprobieren. Und wenn ihr das dann noch mit so einer digitalen Gelassenheit, die ihr vielleicht schon mal von uns gehört habt, mit reinbringt, nach dem Motto, und wir können das ja auch noch für uns anpassen, so wie es dann für uns schön ist, wie es für uns passt, dann kriegt ihr da sicherlich was total Wertschöpfendes für euch raus. Und ich glaube, das Erste, wo wir mal einfach drauf gehen sollten, ist die Konsentmethode. Da würde ich kurz was zu erzählen wollen, weil das, was ich so als eines der größten Defizite immer noch, wir sind jetzt ein Jahr lang mit dem Thema Corona beschäftigt und sehr viel in Online-Meetings unterwegs und was ich immer noch erlebe, das finde ich wahnsinnig erschreckend, Und ganz ehrlich, das ist in der neuen Welt, also bei den Startups, 100 Prozent genauso verteilt wie bei den alten Unternehmen, Konzernen und Mittelstand, wo ich unterwegs bin. Alle möglichen Führungskräfte versuchen so ein olles, langweiliges Präsenzmeeting irgendwie online nachzubilden. Also diese gleichen Mechanismen. Und ich weiß nicht, warum das jeder vergisst, dass online uns so viele mehr Möglichkeiten bietet, wo wir Dinge anders machen können als bisher, wo wir uns neu denken können, wo wir Teamzusammenarbeit anders denken können. Und da gibt es vielleicht eben jetzt diese zwei Dinge, die ich euch vorstellen will. Und eins ist eben Konsens, mit dem Team zu besprechen und zu sagen, wir wollen ja zukünftig anders Entscheidungen treffen. Und ihr kennt es vielleicht als Entscheidungsmethoden. Konsens. Konsens ist dieses Thema, wo alle Leute so lange reden, bis irgendeiner aufgegeben hat und dann am Ende doch eigentlich wieder ein Kompromiss dabei rauskommt. Also das ist, was wir kennen aus der Politik, was eben Frau Merkel hervorragend kann. irgendwie nachts eine Sitzung ansetzen oder so, bis die Leute alle müde sind und dann irgendwann werden dann Entscheidungen getroffen. Alle haben sich daran beteiligt, dann werden Entscheidungen getroffen, sind nicht unbedingt immer die Besten, egal. Eine Methode. Andere ist Kompromiss von Anfang an, auch in der Politik wieder gang und gäbe, dieses Thema den kleinsten gemeinsamen Nenner zu finden. Und Konsentmethode geht eben andersrum vor, dass wir hingehen und Und im Vorfeld eine Idee vorbereitet ist. Ihr wisst ja sicherlich, ihr habt ja alle Folgen sicherlich von High Performance Leadership gehört, dass wir sagen, eine der Formen im High Performance Team ist das Thema der Hohlschuld. Eine Grundform, die wichtig ist, eine Arbeitsform. Und in dieser Hohlschuld steckt drin, dass Leute, wenn sie in ein Meeting reingehen, halt gut vorbereitet sind. dass sie sich die Informationen geholt haben, die nötig sind. Dazu gehört hier in diesem Fall bei einem Konsentprinzip auch dazu, dass derjenige, der das Meeting leitet oder der die Idee zur Diskussion stellt, halt dafür gesorgt hat, dass die Leute schon gut über diese Themen informiert sind. Und wenn es jetzt zu diesem Entscheidungsschwur kommt, dann passiert in den meisten Meetings Folgendes, nämlich dass alle jetzt nochmal alle drüber reden und ihnen im letzten Moment noch eine tolle Idee einfällt, wie man das Ganze doch noch zerreißen kann, damit es am Ende nicht entschieden wird. Und das ist eben der Clou, sage ich jetzt mal, beim Konsenssystem. Es geht darum, einfach eine höhere Motivation für die Umsetzung zu schaffen, mehr eine größere Akzeptanz von Gruppenentscheidungen zu treffen, zu erreichen. Und das ist eben ganz, ganz spannend in diesem Modell. Worum geht es? Also es ist im Prinzip kein Einwandssystem. Kein Einwandssystem? Was heißt das? Das heißt also, die Leute sind informiert über diese Idee, die da ist. Und es geht jetzt nicht mehr darum, dass jeder seinen Senf dazu gibt oder sich nochmal wichtig gemacht hat oder was auch immer. Sondern es geht in diesem Moment darum, dass nur noch zwei Dinge zugelassen sind. Und selbst das kann man noch überlegen, ob das zugelassen ist, ob beide zugelassen sind oder nur eins davon. In der Version, wo zwei Dinge zugelassen sind stellt jemand diese Idee kurz vor. Die Leute sind ja schon informiert und es gibt danach nur noch die Frage, gibt es hier irgendwo ein Veto, dass jemand das aus einem wichtigen Grund nicht zu 100% mittragen kann? Zweitens gibt es hier einen maßgeblichen Verbesserungsvorschlag. Das ist die Version mit den zwei Ideen. Um es ganz kurz zu anfangen jetzt zu sagen, die Version mit einer Idee, da gibt es halt nur die Veto-Frage, weil ihr ja schon vorher die Chance hattet, eure Ideen einzubringen. Und jetzt geht es nur noch darum, wenn es ein Veto gibt, nochmal abzuklären in diesem Moment, ob das ein Veto ist, der diese Gesamtidee zum Scheitern bringt, oder ob es ein Veto ist, wo man sagt, das ist etwas, was wir in Kauf nehmen. Und wenn wir sagen, das ist etwas, was wir in Kauf nehmen, dann geht es darum, eben mit der Person zu sprechen, wie man jetzt Und es wird uns allen im Leben Situationen geben, die wir in Kauf nehmen müssen, wo wir eben nicht unseren Willen durchsetzen können, unsere Idee durchsetzen können. Aber jetzt geht es darum, in so einem Team die gute Haltung dazu zu bewahren. Nämlich in dem Moment jetzt nicht nach draußen zu gehen, dass ich mein Veto nicht durchbringen konnte. Und es geht auch für die anderen nicht darum, jetzt überall rum zu erzählen, dass derjenige sein Veto gehabt hat. Sondern es geht darum, diesen Fokus darauf zu legen, zu sagen, wow, wir haben eine Entscheidung und diese Entscheidung unterstützen jetzt zu 100 Prozent diese Teammitglieder. Und das ist ganz wichtig und das bringt unheimlich viel Energie in eine Organisation rein.

Joel Kaczmarek: Nochmal ganz kurz zurückgespult. Du hast ja eben gesagt, das eine System funktioniert quasi nur mit Vorstellung und Veto. Und du hast in so einem Nebensatz gesagt, ihr habt ja quasi die Entscheidung schon vorkommuniziert und dann im Meeting quasi kommt nur noch so Wie soll man sagen, der High Noon, das ist hier die Stunde Null.

Stefan Lammers: Der Vorschlag muss für alle klar sein.

Joel Kaczmarek: Wie mache ich denn die Anbahnung vorweg, also wie mache ich denn die Vorstellungsphase? Ist das was Schriftliches, was du jetzt gerade gemeint hattest oder sind das Meetings, also dass man sich von Meeting zu Meeting hangelt? Das wäre vielleicht nochmal ganz interessant zu verstehen.

Stefan Lammers: Ja, super Frage. Das kommt ganz darauf an, was das für eine Wichtigkeit ist und was es auch für eine Komplexität hat, welches Thema das geht. Manchmal sind es budgetäre Geschichten oder ähnliches. Da muss man dann halt im Vorfeld auch dafür sorgen, dass die Zahlen da sind, dass die Leute sich das angucken können. Dann wird es möglicherweise eher eine Vorlage sein. Kann aber auch sein, dass es aus Meetings heraus die Idee kreiert wurde. Aber am Ende ist es schon so, dass möglichst im Vorfeld des Meetings mitgeteilt wird, dass das Thema zur Diskussion steht oder zur Entscheidung steht. Entschuldigung, nicht zur Diskussion, sondern zur Entscheidung steht. Und dass, wenn jetzt irgendwelche Fragen da sein sollten oder sowas, könnte man jetzt freundlicherweise reinschreiben. Auf der anderen Seite, wenn ich reinschreibe, es steht etwas zur Entscheidung an und ich habe noch etwas, was ich dazu beitragen möchte, dann wäre es jetzt eigentlich meine Aufgabe, auf denjenigen zuzugehen und gegebenenfalls ihm noch einen Hinweis zu geben, dass er vielleicht noch etwas einbauen kann. Aber ansonsten wird das, was schon die Leute kennen, zur Entscheidung gebracht und wird dann dort auch entschieden.

Joel Kaczmarek: Gut. Nächste Vertiefung. Wie funktioniert das Veto-Voting sozusagen? Das heißt, wie bewerte ich, wann ein Veto manöverkritisch ist und wann es einkalkulierbar ist? Hast du da Methodiken oder ist das was ganz Individuelles?

Stefan Lammers: Ja, in dem Fall, also es macht immer Sinn, dass tatsächlich eine neutrale Person, also nicht die Person, die das vorstellt, moderiert in dem Moment, sondern eine neutrale Person das moderiert und die muss natürlich sehr genau aufpassen. Also ist das Veto jetzt so ein verstecktes, persönliches Thema oder eine versteckte, ich möchte doch noch vielleicht, dass da noch ein Schleifchen dran kommt oder sowas, dann wird es abgebügelt ganz klar und wird gesagt, nee, das ist gerade nicht das Thema, sondern es ist die Frage, hast du ein massives Veto, also kannst du das nicht mitgehen aus irgendeinem Grund und dann ist dieser Grund auch in der Gruppe zu benennen. Aus meiner Erfahrung heraus gibt es in den seltensten Fällen ein Veto. Und wenn es die Dinge, die dann vorgetragen werden, sind meistens keine echten Vetos. Die werden dann auch abgebügelt. Und es ist eben tatsächlich ein Lernprozess auch für die Systeme oder für die Teams, das einzusetzen und zu nutzen. Der Vorteil ist halt einfach, ich verkürze brutal die Diskussionszeit.

Joel Kaczmarek: Ich lese gerade dieses Obama-Buch, die Obama-Biografie, also das ist ein bisschen wie Telefonbuch lesen, viele Seiten mit kleinem Text und da ist mir so hängen geblieben, dass er gesagt hat oder erzählt an einer Stelle, ja in der Politik habe ich eine interessante Erfahrung gemacht, wenn du auf einmal Präsident bist, gibt es auf einmal nicht mehr schwarz und weiß, es gibt nur noch grau. Das heißt, du kannst eigentlich nie eine gute Entscheidung treffen, sondern es läuft immer darauf hinaus, dass du ganz viel Datenmaterial hast, wo es dann heißt, mit 30% Wahrscheinlichkeit werden wir Frauen als Wähler verlieren. Mit 60% Wahrscheinlichkeit werden wir Probleme bei den Veteranen haben und so weiter und so fort. Und das ist ja im Firmenleben wahrscheinlich ähnlich, dass es eigentlich kein richtig und kein falsch gibt, sondern man muss eigentlich eine Entscheidung treffen. Und dann gibt es Dinge, die dagegen sprechen und man weiß aber gar nicht, welchen Impact die haben. Wie preist du das in diese Methodik ein? Also ich könnte mir vorstellen, wo die Antwort lautet, dass man gesagt, genau dieses Fehler machen ist part of the process. Eine Entscheidung ist besser als keine, aber das würde ich gerne nochmal wissen, wie du das sozusagen

Stefan Lammers: Ach, ja, schönes Thema, was wir da gerade vertiefen. Wann kannst du dich denn entscheiden?

Joel Kaczmarek: Ja, das ist die Frage. Dafür müsste man

Stefan Lammers: Hast du eine Idee, wann kann man eigentlich Entscheidungen treffen?

Joel Kaczmarek: Naja, idealerweise, wenn man die Folgen absehen kann oder kalkulieren.

Stefan Lammers: Das Interessante ist, dass wir glauben, die meisten Entscheidungen, die wir glauben zu treffen, sind gar keine Entscheidungen. Wenn du eine Entscheidung treffen willst, brauchst du zwei gleichwertige Alternativen. Dann hast du nämlich eine echte Wahl zwischen zwei Möglichkeiten in diesem Moment. Und ich glaube, das ist auch ganz was Wichtiges, was eben von demjenigen, der eben so einen Entscheidungsprozess nach vorne bringt, auch sehr deutlich gemacht werden muss. Was heißt das denn, wenn wir das nicht machen? Oder was heißt das, wenn wir das machen? Und ich glaube, das ist heute auch in der Vorbereitung oftmals von solchen Entscheidungsprozessen den Menschen gar nicht mehr klar. Weil die genau das sagen, was du gerade sagst, das ist eigentlich alles Grau. Es ist doch eigentlich egal, ob wir das machen oder das machen. Und dann geht es nicht mehr darum, eine echte Entscheidung zu treffen, sondern dann geht es danach, was mir am besten gefällt. Wo ich mich mit wohl fühle oder was auch immer. Aber darum geht es ja nicht. Sondern es geht darum, rauszuarbeiten, was sind denn die beiden Handlungsalternativen, die ich in diesem Moment tatsächlich miteinander habe. Und das ist der Kern dabei. Und es ist auch manchmal ganz spannend, wenn man das für sich selber mal hinterfragt, weil man dann manchmal so rumdruckst vor Entscheidungen. Und wenn man sich dann tatsächlich mal fragt, habe ich überhaupt eine Wahl? Und wenn ich dann sage, nee, eigentlich habe ich gar keine Wahl, dann wird es halt brutal einfach. Dann mache ich halt. Punkt. Und dann brauche ich mich nicht mehr darüber aufregen. Und wenn es mich echt stört, dann muss ich mich fragen, wie ich eine Wahlmöglichkeit herstellen kann.

Joel Kaczmarek: Und jetzt mal, also vielleicht ist das eine quatschige Frage, aber wer ist Entscheidungsträger in diesem Prozess? Ist das quasi so eine Form von Basisdemokratie, dass das Team damit, wenn es keinen Konsent gibt, die Entscheidung zusammengetroffen hat? Oder gibt es quasi einen Primus Inter pares, der quasi diese Messung macht? Okay, haben wir hier harte Vetos und Verbesserungsvorschläge? Wenn nein, dann Haken hinter.

Stefan Lammers: Also erstmal ist natürlich im Vorfeld zu gucken, welche Entscheidung, die ansteht, passt denn auf dieses System. Da passen sicherlich nicht alle Dinge drauf. Also wenn ich jetzt beispielsweise in so einer diplomatischen Verhandlung bin oder sowas, da wird man eher über einen Kompromissweg gehen oder ähnliches, Ausgleich, weil man eben auch längere Zyklen berücksichtigen muss. Was bedeutet das denn auf Dauer, wenn wir da nachgeben, dann muss der andere auch wieder irgendwo nachgeben und so weiter. Das ist ja manchmal so ein politisches Geplänkel. Hier geht es vor allen Dingen eben um Themen, die letztendlich sehr klar werden, die wichtig sind, in kürzester Zeit auch Entscheidungen zu treffen, damit es einfach weitergeht. Und es gibt sicherlich auch manche Dinge, die anders entschieden werden können. Also es gibt ja auch eben andere Entscheidungsverhalten, hatten wir auch, glaube ich, in dem anderen Podcast schon drüber gesprochen, wie beispielsweise Hierarchie oder ähnliches, wo dann eben der Chef halt mal einfach entscheidet. Und das muss nicht generell falsch sein, sondern das kann total die richtige Entscheidung sein, den Chef entscheiden zu lassen in diesem Moment. Und ich glaube, es ist einfach immer nur wichtig, dieses Bewusstsein zu haben, dass es da ganz viele unterschiedliche Formen gibt, die ihren Sinn machen und dass man sich auch Gedanken machen muss als Führungskraft oder als derjenige, der jetzt beispielsweise so einen Prozess begleitet, dass er sich Gedanken macht, was ist denn jetzt für diese Situation das Beste, was wir tun können? Also wie können wir jetzt zu einem Ergebnis kommen, was eine möglichst hohe Tragfähigkeit hat und Motivation auslöst? Und insofern ist Konsent eben ein Teil, der dazugehört. Und bei uns hier wieder in der Firma ist es eben, dass wir schon einen sehr großen Teil mit Konsent machen.

Joel Kaczmarek: Letzte Frage dazu, wie verhält es sich mit Agilität und dem Konsentverfahren? Also ist das quasi in Stein gemeißelt oder, was ich ja eigentlich annehmen würde, wenn sich nachträglich nochmal Fakten auftun, ist das trotzdem eine Methode, die das einweben kann?

Stefan Lammers: Jede Entscheidung, die wir treffen im Leben, ist ja eine Momentaufnahme. Und insofern kann jederzeit wieder neue Informationen dazukommen, die möglich machen, dass man da jetzt so viele Sprünge macht, sage ich jetzt mal, ob das jetzt in der Wertschöpfung ist, in der Effizienz oder was auch immer, was es da für Themen gibt, in der Kultur, dass man plötzlich doch wieder ganz anders entscheidet. Also wir haben es jetzt gerade erlebt, beispielsweise in der Politik, dass was entschieden worden ist. Und dass es einen hohen Widerstand in der Kultur gibt dazu. Und dass man sich dann nochmal hingesetzt hat und neue Entscheidungen getroffen hat. Und ich glaube, das ist auch am Ende legitim. Das wird immer wieder passieren. Und ich glaube nicht, dass wir in einer Zeit sind, wo wir vorrangig, sage ich jetzt mal, so über lange Zeiten Entscheidungen haben, sondern dass die eben sehr flexibel sind. Und wenn es dann wirklich wirkliche Verbesserungsimpulse gibt, dass man wirklich deutlich was besser machen kann, dann wäre ja derjenige, der jetzt dafür die Verantwortung trägt, total gepudert, wenn er diese Elemente nicht aufnehmen würde. Und um das wieder neu zum Thema zu machen und wieder mit einzubeziehen. Ich glaube, das ist eben, das ist unbenommen davon.

Joel Kaczmarek: Gut, ich wollte eigentlich auch nochmal Agilität als Passwort hier einbringen. Alles gut, von daher. Zweite Methode, die du ja auch schon oder die wir angerissen haben in unserer Anmoderation und die ich gerne ganz spannend finde hier anzuschließen, als wir auch eben darüber geredet haben, wer ist eigentlich Entscheidungsträger in Delegationspoker? Weil die Frage der Umsetzung ist ja auch immer eine sehr entscheidende. Magst du diese Methode mal ganz kurz vorstellen?

Stefan Lammers: Ja, beim Delegationspoker geht es ja darum, dass die Führungskraft ist in der Regel. Also wir können es jetzt auf Führungskräfte beziehen. Das würde ich jetzt als Beispiel auch gerne machen, aber es ist nicht nur die Führungskraft. Das haben wir ja überall, wo eine Person, kann ja auch ein Themenexperte sein oder ähnliches, mit anderen Leuten oder in einem Projekt oder ähnlichem. mit anderen Leuten Vereinbarungen trifft. Und die Frage ist, wie klar wird das denn auf der anderen Seite wahrgenommen, was denn jetzt miteinander vereinbart ist? Also vor allen Dingen, wenn es um Delegation von einzelnen Themen geht. Also ich gebe etwas an jemand anderen weiter als Idee, was er machen soll, wofür er die Verantwortung tragen soll. Und der andere hat jetzt in dem Moment möglicherweise was ganz anderes darunter verstanden. Wir sprechen von sieben Leveln der Delegation. Das ist von dem Jürgen Appello. Und der Punkt 1 ist, ich entscheide, ich gebe dir alles vor. Und der Punkt 7, das ist dann das Extreme auf der anderen Seite, ich delegiere die Sache voll an dich und brauche nicht mehr involviert zu werden. Und wir haben das gerade im Rahmen unseres Digital Leader Programms auch wieder gehabt. Da setzen wir solche Sachen ja auch ein und probieren die. Und da hatten wir auch eine Managerin, die dann ein Thema sich gesucht hat und das vorgestellt hat. Und die Teilnehmer haben dann anschließend gevotet. Also es läuft immer so, die Führungskraft beschreibt jetzt, was sie von der anderen Seite will. Und entweder das Team oder die Einzelperson gibt dann ein Feedback darauf, was sie denn gerade verstanden hat darunter. Wo ist denn jetzt der Grad der Delegation? Gibst du es mir vor? Wir entscheiden zusammen. Ich berate dich, bevor du entscheidest. Was auch immer. Das sind so sieben unterschiedliche Stufen. Die packen wir auch hinterher in die Notes rein, damit ihr die nochmal seht. Oder gehe ich in dieses Delegieren voll und ganz an dich. Und dann kann man eben, und das ist eben jetzt das Schöne, deswegen nehmen wir das hier auch nochmal auf, eben weil das für online auch nochmal ganz, ganz wichtig ist. Uns fehlen ja einfach online extrem viele Sinneskanäle. Das heißt, es ist noch zusätzlich neben dem, was wir sonst schon an Kommunikationsstörungen, die wir miteinander haben im realen Leben, wenn ich mit den anderen im Raum sitze, fehlen jetzt noch die ganzen Zusatzinformationen, die ich durch Körpersprache und Ähnliches noch mitnehme. Und deswegen ist das eben gerade jetzt hier so wichtig. nochmal, wenn man Dinge weitergibt an die anderen und wo man nicht mehr dieses Gefühl davon hat, ich weiß das sicher verstanden auf der anderen Seite und in sicheren Händen, was die andere Person damit macht. Es wird jetzt im Online teilweise diese Rückkopplung, dass etwas schief läuft, noch länger als im Präsenz. Und deswegen forcieren wir das gerade nochmal, dieses Thema nach vorne zu nehmen. Und die Wirkung ist ganz einfach. Also jeder hat im Prinzip, man kann sich das so einfach nachbilden, sage ich jetzt mal, indem man einfach irgendwelche Zettelchen hat. Wir haben aber auch von unseren Teilnehmern die Rückmeldung gekriegt, die da sowas schon einsetzen, dass die sagen, alleine dadurch, dass jeder so ein echtes Kartendeck hat und so weiter, kriegt das nochmal irgendwie eine andere Verbindlichkeit und kriegt das nochmal eine andere Deutlichkeit, was damit gemeint ist. Und die Führungskraft überlegt sich jetzt sozusagen, was ist mein Level der Delegation, den ich eigentlich weitergeben möchte. Und jetzt gehen wir von einem Team aus und jeder Einzelne im Team überlegt sich, was er denn gerade verstanden hat. Und dann zeigen die Leute, die Teilnehmer im Team, die zeigen dann halt ihren Wert nach oben in die Kamera und dann zeigt die Führungskraft ihnen die Kamera. Und bei dem Beispiel, was ich eben gebracht habe mit der Managerin bei uns im Digital Leader Programm, die hatte dann eben was ganz anderes erwartet. Und die war sich todsicher, dass sie das so klar kommuniziert hat, Und der Spread auf der anderen Seite, der war eben, wenn ich das jetzt richtig in Erinnerung habe, von zwei bis fünf. Und das macht einen massiven Unterschied aus, was ich hinterher als Produkt zu Ende kriege. Und dann erlebe ich natürlich auch gerade wieder in dieser Remote-Welt sehr oft von den Führungskräften, dass sie dann selber dahin gehen und es dann selber machen. Und wenn ich die dann frage, warum tut ihr das denn, warum gebt ihr es dann nicht wieder zurück? Und dann höre ich die ganze Zeit immer, ja, jetzt war es so zeitkritisch, es ging dann nicht mehr anders. Jetzt musste ich das selber machen. Aber da findet kein Lernen mehr in der Organisation statt. Und das ist dann eben ganz traurig am Ende, dass diese Chancen vertan werden, wenn man doch am Anfang einfach diese Themen so klar und einfach kommunizieren könnte. Und bestenfalls geht man eben hin bei Entscheidungen und schreibt hinterher dran, diese entsprechende Nummer, was damit gemeint ist. Dann ist es für beide Seiten eben auch total verbindlich. vereinfacht sich einfach ganz brutal die Welt.   Joel Kaczmarek: Also damit ich das richtig verstehe, sie redet mit ihrem Team, dann hält jeder die Hand in die Kamera und wenn sie eine 5 zeigt, ist damit gemeint, dass sie denkt, dass beim Team angekommen ist, dass die Delegation sehr stark in Richtung des Gegenübers geht, während das Team die 2 hochhält und denkt, das ist eigentlich ein Chefthema. Oder Chefinnen-Thema.   Stefan Lammers: Genau. Also jetzt nehmen wir mal dieses Beispiel von 5 bis 2. Wenn sie jetzt die 5 hochhält, ist ihr Glaube, ich berate dich, bevor du entscheidest. Also ich brauche im Prinzip nicht mehr Teil dieser ganzen Geschichte sein. Du fragst mich vielleicht noch irgendwie, was du wissen willst und dann machst du aber im Prinzip das ganze Thema alleine und entscheidest auch dann am Ende alleine und gut. Und bei einer 2 ist es, ich versuche dir nahe zu bringen bzw. zu verkaufen, dass du das machen sollst und tue so, als wenn das im Prinzip deins wäre, aber ich entscheide am Ende. Und mit welchem Commitment und mit welcher Idee, was ich vorbereiten soll, geht der jeweilige Mitarbeiter dann gerade rein in dem Moment. Und da ist halt ganz viel Potenzial, was du nutzen kannst, wo du einfach Misscommunication, sehr viel unnütze Arbeit, Arbeit für den Papierkorb und so weiter einfach einsparen kannst.   Joel Kaczmarek: Und was tue ich in so einer Situation, wenn ich so ein Mismatch merke?   Stefan Lammers: Dann gibt es jetzt verschiedene Möglichkeiten. Die klassische Möglichkeit, also jetzt in der Teamsitzung, wäre die, dass man guckt, was ist der Mittelwert und würde sich da jetzt festhalten. Das funktioniert aber aus meiner Beobachtung heraus nicht immer. Weil, ich sage jetzt mal, wenn ich der Auftraggeber bin, dann habe ich ja in der Regel auch eine Erwartung. Und ich kann mich jetzt ja auch nochmal austauschen mit dem Team und kann fragen, was haltet ihr für sinnvoll? Das ist ja jetzt auch spannend. Weshalb habt ihr denn so entschieden? Weshalb glaubt ihr das denn? Und das kann jetzt ja verschiedene Sachen sein. Entweder habe ich das Gefühl, ich kann das gar nicht alleine, ich traue mir das nicht zu. Oder ich traue dir nicht zu, dass du das ernst meinst. Und dann kommen auf einmal Themen hoch, die einfach unter der Wasseroberfläche laufen und die sind wichtig zu besprechen. Und daraus kann man auch eben eine ganz neue Beziehung miteinander kreieren und diese Dinge klären, die vielleicht sonst nicht geklärt werden. Und vielleicht matcht dann mit der Zeit auch die Kommunikation und das, was verstanden wird, viel, viel besser.   Joel Kaczmarek: Lass uns mal bitte das auch noch ein Stück weit vertiefen, weil normalerweise hätten jetzt wahrscheinlich, also mein erster Gedanke wäre gewesen, wenn ich über Delegationen rede, dass das relativ binär ist. Also ich mache das versus ich gebe es ab und jetzt haben wir hier aber sieben Level. Kannst du A mal sagen, wo das eigentlich herstammt, wenn man das nochmal nachlesen möchte? Also ist das aus einem Buch oder ist das ein Coaching oder wo kommt das her? Und B, was sind denn diese sieben Level so grob?   Stefan Lammers: Okay, also wie gesagt, vorhin schon mal, das kommt von Jürgen Appello, da wird es sicherlich ein Buch oder sonst was drüber geben, aber findet man auch im Internet. Die sieben Level sind von 1. Ich gebe es dir vor. 2. Ich versuche es dir nahe zu bringen bzw. zu verkaufen. Ich entscheide aber. 3. Ich werde dich konsultieren, bevor ich entscheide. 4. Wir entscheiden zusammen. 5. Ich berate dich, bevor du entscheidest. Sechs ist, du informierst mich über deine Entscheidung. Und sieben ist, ich delegiere die Sache voll an dich und brauche nicht mehr involviert werden.   Joel Kaczmarek: Geiles Konstrukt eigentlich, wenn man das so   Stefan Lammers: Total, total super. Das ist total super.   Joel Kaczmarek: Crazy. Ja, eigentlich Haken hinter. Müssen wir noch was erzählen? Nee, oder? Ich delegiere das jetzt an dich.   Stefan Lammers: Ja, da kannst du einen Haken hinter machen. Voll und ganz.   Joel Kaczmarek: oder möchtest du noch involviert werden? Ja, voll und ganz. Nein, ich involviere mich noch. Wir machen hier eine Vier draus. Wir machen das jetzt gemeinschaftlich hier. Okay, also Kern verstanden und ich glaube, es macht auch eigentlich plausibel, worum es geht und warum das in Remote nochmal einen anderen Drall hat. Also nicht nur, dass man das in Echtzeit sozusagen im gleichen Raum wahrscheinlich schon oft hat. Das hat bestimmt irgendwie digital nochmal eine ganz andere Note und man macht eigentlich nochmal so eine Rückversicherung. So verstehe ich das jetzt auch ein Stück weit. Ist bei beiden dasselbe angekommen, wie es gemeint ist, ne?   Stefan Lammers: Und das ermöglicht auch einfach, ich hatte das ja eben schon mal gesagt, dass uns so viele Sinne verloren gehen online. Und jetzt machen wir uns nichts vor, neben den Sinnen, die uns verloren gehen, gibt es ja auch in der Zwischenzeit ganz, ganz viele Menschen, die auch gleichzeitig andere Sachen machen. Die gucken nebenbei noch E-Mails an oder was auch immer. Das heißt, diese Konzentration fehlt einfach. Und damit, mit diesen Momenten, bringst du es wieder auf den Punkt. Du bringst die Leute zusammen, dass sie jetzt sich darauf konzentrieren müssen und dann echt nochmal ein Verständnis dafür entwickeln müssen, was das jetzt gerade in diesem Moment bedeutet. Und das ist ganz, ganz wichtig, weil das erlebe ich auch wieder online sehr stark, dass dann im Nachgang gesagt wird, ach, das hatte ich gar nicht so verstanden. und so, weil unsere Aufmerksamkeitsspanne einfach eine andere ist. Wovon ich abraten kann. Also wir Menschen funktionieren nicht gut im Multitasking. Und das ist jetzt keine Gendersache. Viele sagen ja, Frauen können das besser als Männer und so weiter und so fort. Wenn man sich neue Studien anguckt, ist das keine Gendersache in irgendeiner Form. Wir können das nicht gut. Und wenn ich das jetzt richtig gelesen habe, sogar ein Thema ist, dass unsere Merkfähigkeit darunter leidet, wenn wir zu viele Sachen gleichzeitig machen. Also wir werden nicht besser dadurch und erreichen mehr, sondern wir werden langsam aber sicher immer schlechter dadurch. Also insofern guckt, dass ihr euch wieder fokussiert, euch für eine Sache entscheidet und dann kriegt ihr sie auch schneller fertig. Und fragt euch immer wieder, eben wenn wir jetzt auf die Meetings zurückgucken, was kann ich tun, um das Meeting möglichst effizient und kurz zu machen, damit ich eben lieber Zeit habe, auch mal zwischendurch einen Smalltalk zu machen.   Joel Kaczmarek: Bei diesem Delegations-Poker und der Changierung von 1 bis 7 oder der Verteilung von 1 bis 7, hast du so eine Art Entscheidungsbaum? Also ich denke gerade in so Quadranten 1, 2, 3, 4. dass man sagt, Achse 1 ist das, Achse 2 ist das und empfiehlt sich sozusagen, die Punkte, die Delegationen Level 5 bis 7 sind eher oben rechts und die Delegationspunkte 1 bis 3 sind eher unten links oder sowas. Hast du so eine Daumenregel oder ist das total below sowas?   Stefan Lammers: Nee, habe ich nicht. Also ich meine, das ist doch was für dich, das zu entwickeln jetzt und daraus zu machen. Und das finde ich ja auch immer wieder spaßig bei solchen Methoden am Ende. Also das finde ich auch das Tolle, da finde ich einfach die Kreativität, die ich im Startup-Umfeld oft erlebe, einfach so vollkommen grandios, eben genau das, was du gerade machst, solche Dinge zu nehmen und zu sagen, wow, cool. Möglicherweise funktioniert das nicht hundertprozentig bei uns. Aber wie baue ich das denn? Und was sind die Erkenntnisse daraus? Wie kann ich das vielleicht auch wieder systematisieren? Und das finde ich einfach total spannend. Nehmt nicht die ganzen Sachen, die da sind, einfach hin, sondern baut euch daraus euer System, was für euch eben passend ist.   Joel Kaczmarek: Sehr gut. Ich glaube, das war ein guter Ritt. Und ich glaube, hier machen wir mal Schluss. Wir sollen ja Meetings kürzer halten, hast du gesagt. Jetzt machen wir mal die Podcast-Session kürzer. Liebe Hörerinnen und Hörer, danke, dass ihr euch entschieden habt, heute hier einzuschalten. Entscheidet doch auch, uns zu abonnieren und das euren Freunden und Freundinnen weiterzuteilen oder den Kollegen und Kolleginnen. Würde uns sehr freuen, weil je mehr Leute zuhören, desto mehr können wir helfen und desto mehr Entscheidungen können getroffen werden. Lieber Stefan, ich danke dir auch ganz herzlich und freue mich schon auf das nächste Mal mit dir.   Stefan Lammers: Ich mich auch. Alles Gute, Joel. Bis dahin.