Change Management – der richtige Umgang mit Veränderung

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen High-Performance-Leadership-Podcast von digital kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und ich bin wieder mit dem Leadership-Kenner schlechthin unterwegs, dem guten Stefan Lammers. Hallo Stefan.

Stefan Lammers: Hallo Joel. Schön, dass es endlich mal weitergeht. Wir haben uns lange Zeit gelassen.

Joel Kaczmarek: Ja, gefühlt hat man eine kleine Sommerpause. Aber wie ich so mitkriege, du bist ja auch gut ausgebucht. Selbst im Urlaub lerne ich, machst du noch fleißig Leadership. So ist das. Du musst eigentlich mal ein bisschen was sagen. Ich habe gehört, dass viele Leute nach unserem Podcast auch irgendwie auf dich zukommen und sich mit dir austauschen. Das wird auch gleich die Brücke sein zu unserem Gespräch, was gleich folgt. Aber wie ist so die Resonanz bei dir?

Stefan Lammers: Ich bin total überrascht. Also es gibt in drei Richtungen Resonanzen. Das eine ist, dass Menschen mich ansprechen und nach Tipps fragen, nach Ideen fragen, wie sie Dinge besser umsetzen können. Das ist das eine. Das zweite ist, dass es viel Auseinandersetzung auch in Kommentaren und so weiter gab zu diesem Thema, so ein High-Performance-Team, was ist das überhaupt? Ist das wirklich lebenswert und erstrebenswert, in so einem High-Performance-Team zu arbeiten? Da haben wir auch auf der Webseite von der Digital Kompakt ja einen Kommentar zu einer Thematik gegeben. Könnt ihr mal nachgucken, was dazu geschrieben ist. Auch die T3N hat dazu einen Artikel gerade verfasst unter der Überschrift lauter Arschlöcher? Ja, warum es doch eben in einem High-Performance-Team erstrebenswert ist zu arbeiten. Und das Dritte ist einfach, dass wir gerade ganz viele Nachfragen von unterschiedlichen Leuten bekommen, wann es denn endlich weitergeht. Und insofern sind wir jetzt endlich wieder dabei.

Joel Kaczmarek: Was mir zugetragen wurde, ist, ich habe mir sagen lassen, dass du selbst von der arabischen Halbinsel irgendwie sogar Aufträge bekommen hast, weil die so angetan sind von dem, was du sagst.

Stefan Lammers: Das stimmt. Das finde ich auch ganz spannend. Also es gibt Anfragen aus Österreich, aus den Vereinigten Arabischen Emiraten. Und wo wir nachher auch darauf zu sprechen kommen, ist ein Gespräch, was ich mit einem CEO aus New York hatte. Also dein Leadership-Podcast oder der Podcast funktioniert und digital kompakt ist weltweit bekannt.

Joel Kaczmarek: Das freut mich doch zu hören. Für alle, die übrigens zuhören, was Stefan gerade meinte mit den Kommentaren. Also wir versuchen das hier natürlich irgendwie möglichst dialoglastig auch zu führen, dieses Format. Sprich, wir haben zu jedem, jeder Podcast-Episode haben wir immer einen Artikel bei uns auf digitalkompakt.de. Da kann man immer natürlich gerne kommentieren. Das war, was Stefan gerade meinte, wo Leute mit uns in Dialog gegangen sind. Und ich muss sagen, Stefan nimmt sich extrem viel Zeit und auch irgendwie in einer Tiefe beantwortet er die Kommentare, die ich bewundern und beeindruckend finde. Also stellt da gerne Fragen, wenn ihr welche habt. Oder wir haben halt auch so einen Messenger-Kanal. Das heißt, wenn ihr euch da anmeldet, könnt ihr direkt mit uns chatten. Aber andere Nutzer sehen nicht, was ihr schreibt. Also sehen nur wir. Und den findet ihr unter digitalkompakt.de. Aber Stefan freut sich sicherlich auch, wenn ihr ihn direkt ansprecht. slbb.de ist seine Webseite. Da könnt ihr auch mal mit ihm in Dialog gehen. So, und unser heutiges Thema dreht sich um Veränderung. Ja, das ist ja eigentlich der Kern unseres Seins. Also der Mensch dreht sich um Veränderung. Alles verändert sich. Anpassbarkeit ist irgendwie eines der Kernthemen, was man, glaube ich, als Lebewesen auf diesem Planeten haben muss. Aber wie man das so kennt, Veränderung mag nicht jeder. Veränderung ist oft Stress, ist oft unangenehm. Und im Managementumfeld wird das Ganze ja dann auch gerne unter diesem ganzen Dach Change Management zusammengefasst. Und da gibt es so Phasen, von denen man immer mal wieder gehört hat. Also man kriegt das ja so mit, wie wandelt sich das, was passiert, wie manage ich eigentlich Change und Veränderung. Und lass uns doch da wirklich mal einsteigen mit deiner New York-Geschichte, die du hattest. Also ein CEO aus New York. So viel haben wir schon mitgeschnitten.

Stefan Lammers: Wie ging es weiter? Ja, genau. Ein CEO aus New York hat mich vor den Sommerferien kontaktiert über E-Mail und hat eine Anfrage gestellt, die sein Team betraf und wir sind dann nochmal gemeinsam durchgegangen. Wir haben uns dann per Skype unterhalten und sind dann nochmal gemeinsam durchgegangen, was so nächste Schritte für das Team sein könnten und ich habe jetzt vorgestern eine E-Mail von ihm erhalten, dass er diese Schritte umgesetzt hat. Aber auch an einer Stelle geschrieben hat, naja, allerdings merke ich auch bei einigen, insbesondere bei jüngeren Unerfahrenen, dass dieses formelle Vorgehen ein wenig einschüchternd wirkt und ein Stück Leichtigkeit nimmt. Und in der Tat, das kann passieren, weil ich habe in den letzten Wochen sehr viel mit Startups zu tun gehabt. die jetzt beispielsweise einige Jahre unterwegs sind in dieser Startup-Kultur, da haben wir auch schon mal drüber gesprochen, wo man alle gemeinschaftlich ein tolles Ziel miteinander verfolgen und plötzlich kommt jetzt so ein Thema wie Profit da rein oder andere Dinge, dass jetzt auf einmal das ursprüngliche Ziel nicht mehr zu 100% weiterverfolgt wird, sondern sich das Thema weiterentwickelt und das bedeutet für alle Veränderungen in dem Moment und das ist dann nicht immer einfach damit umzugehen und jeder hat da Freude dran auch damit umzugehen in diesem Moment. Und das ist ganz normal.

Joel Kaczmarek: Ich erinnere mich ja auch noch, wir haben ja schon mal den guten Jim Collins erwähnt, der dieses Buch geschrieben hat, Der Weg zu den Besten, auf Englisch From Good to Great. Da erinnere ich mich an eine Passage, wo er geschrieben hat, naja, es ist immer die Frage, man kann sich manchmal so ein Team vorstellen wie eine Busreise. Wenn ich in einen Bus einsteige, weil mir wichtig ist, ich möchte gerne nach Helsinki kommen, weil ich dort irgendwie Stadturlaub, Städtereise machen will, und der Bus fährt hinterher aber nach Stockholm, bin ich unfassbar frustriert. Wenn ich aber in diesen Bus einsteige, weil es mir um die Leute geht, mit denen ich dort sitze, das ist meine Abi-Abschlussfahrt oder mein Team oder was weiß ich, dann ist eigentlich eine Richtungsänderung gar nicht mehr so problematisch, sondern es geht eigentlich vielmehr um das Miteinander. Das heißt, gerade Startups haben ja oft das Thema, dass sich der Fokus, die Aufgabe, das Geschäftsmodell mit einer sehr, sehr hohen Frequenz verändert, vielleicht auch die Teamzusammensetzung. Und das ist, glaube ich, so ein bisschen die Denke, über die wir jetzt auch irgendwie reden wollen. Wie kriegt man sowas denn in den Griff? Also wie schaffe ich, dass das eine Busreise der Leute wegen ist und was für eine Mentalität herrscht da und nach welchen Prozessen mache ich das? Wie fängt denn das an? Ich meine, typischerweise, mir ging es immer so zu unseren Zeiten, als wir eine Firma hatten bei Gründerszene zum Beispiel damals mit so 45 Leuten. Irgendwann passieren Dinge und dann geht ja so ein bisschen so der Flurfunk los, merkt man. Das heißt, Teams, finde ich, haben immer ein sehr feines Gefühl für Schwingungen, was für eine Stimmung herrscht, was für Sachen passieren, was macht derjenige. Und wenn ich so deine Phasen denke, richtig mitkriege, ist das, glaube ich, auch so oft ein bisschen der Start von solchen Veränderungen, richtig?

Stefan Lammers: Das stimmt. Also die erste Phase ist letztendlich immer die Vorahnung. Das sind so die Gerüchte, die durch die Gegend getrieben werden. Und ich würde einfach mal sagen, ich mache mal zwei Vorinformationen, bevor wir so in diese einzelnen Phasen reinsteigen. Also vielleicht das erste, dieses Phasenmodell, über das wir jetzt gleich reden, das nennt sich eigentlich die Kübler-Ross-Kurve ursprünglich. Das kommt aus der Trauerbegleitung. Also wie geht man eigentlich mit dem Verlust von Menschen um? Und das hat man im Laufe der Zeit adaptiert, eben auch in der Organisationsentwicklung. Was bedeutet das eigentlich im Change Management, in der Veränderung von Menschen und von Situationen? Und du hast ja gerade das Thema angesprochen, was verändert sich eigentlich in den Teams in dem Moment, bei den Startups in den unterschiedlichen Phasen. Ich möchte aber einfach mal dieses Beispiel gerade einmal durchgehen und zwar an einer ganz trivialen Geschichte. die noch viel einfacher ist als das alles, was in Teams passiert, aber was jeder vermutlich von euch kennt. Ihr kennt alle die Kaffeeküche bei euch im Unternehmen und in dieser Kaffeeküche, da wisst ihr auch ganz genau, wo die Kaffeemaschine steht. Die steht entweder links in der Regel oder sie steht rechts. Gehen wir mal davon aus, diese Kaffeemaschine steht rechts in dieser Küche. Jetzt hat sich irgendeiner warum auch immer einfallen lassen, diese Kaffeemaschine auf die andere Seite, auf die linke Seite zu stehen. Es gibt schon im Team ganz böse Vorahnungen, dass da in der Küche irgendetwas passiert, was wir nicht gut finden. Weil ich bin das jahrelang gewöhnt, zur Kaffeemaschine automatisiert zu gehen, die Tasse oben rauszuziehen aus dem Schrank und rechts an die Kaffeemaschine zu gehen, um mir meinen Kaffee zu bringen. Jetzt komme ich, habe ich also diese Vorahnung. Das heißt, was passiert eigentlich? Ich unterhalte mich mit meinen Kollegen, hast du schon gehört, in der Kaffeeküche soll irgendetwas verändert werden. Und alleine mit dieser Auseinandersetzung über dieses Thema nimmt schon die Leistungsfähigkeit ab, weil ich ja einfach Zeit in ein Thema reinbringe, was gar nicht es wert ist, sich damit zu beschäftigen. Aber egal, wir tun das. Das ist menschlich. Dann kommt die zweite Situation. Die Person geht jetzt in die Kaffeeküche rein und kriegt den großen Schock des Lebens, weil die Kaffeemaschine steht tatsächlich auf der anderen Seite. Und dieser Schock ist natürlich, das will ich nicht haben. Warum macht man das? Warum stellt man die Kaffeemaschine auf die andere Seite? Das war doch immer gut auf der rechten Seite. Wieso steht die jetzt links? Zieht die Leistung noch mehr nach unten? Jetzt geht aber danach die Leistungsbereitschaft, die dritte Phase, in der Regel nach oben, weil ich komme in die Wut und in den Widerstand rein und versuche jetzt eine Aktion zu starten, den Schuldigen zu finden und rauszufinden, wer denn diese unglaubliche Idee gehabt hat, die Kaffeemaschine auf die andere Seite zu stellen. Okay, es dauert einige Zeit, die Wut ist verraucht und dann irgendwann, vielleicht habe ich es abgelehnt, noch Kaffee zu trinken, irgendwann habe ich dann doch Durst wieder darauf und sage mir, okay, rationale Akzeptanz, wenn ich weiter Kaffee trinken will, muss ich halt zur linken Seite gehen und ich werde das jetzt eben akzeptieren. Dann gibt es eine Phase der Trauer und der Verabschiedung, in der man sich noch daran erinnert, wie schön es ist, wehmütig, dass die Kaffeemaschine auf der rechten Seite stand. Irgendwann denkt man gar nicht mehr darüber nach und hat die ganze Sache integriert. Jetzt passiert folgendes. Zwei Wochen später hat die Geschäftsleitung aufgrund des Druckes entschieden, die Kaffeemaschine wieder nach rechts zu stellen. Was denkt ihr, was passiert? Es passiert genau das Gleiche, was vorher passiert ist. Die Change-Kurve fängt wieder komplett an zu laufen. Jetzt macht ihr euch wieder Gedanken darüber, das gibt es doch nicht. Einer hat die Kaffeemaschine nach rechts wieder gestellt, was soll das denn? Man guckt sich das an, hat wieder den Schock und sagt, das darf doch nicht wahr sein, geht wieder in den Widerstand und so weiter. Also das heißt, mit jeder Kleinigkeit in unserem Leben fängt immer wieder diese Change-Kurve an. Es kann sein, dass in uns Change-Kurven zigmal am Tag ablaufen, wo wir das gar nicht mitkriegen, aber wo wir trotzdem darauf reagieren. Also das ist mal vielleicht einfach ein ganz plastisches Beispiel aus dem realen Leben im ganz Kleinen, wie Changekurven funktionieren.

Joel Kaczmarek: Dann lass uns doch mal in diese erste Phase der Vorahnung einsteigen. Also Gerüchte nehmen ihren Lauf, der Flurfunk startet. Man ist ja als Manager dann immer geneigt, sich zu fragen, muss ich jetzt die Kommunikation kontrollieren? Ist das irgendwie hinderlich, wenn das Team sich über solche Sachen Gedanken macht? Also wie du schon sagst, man denkt über ungelegte Eier nach, man verwendet Energie auf etwas. Was sollte ich als Führungskraft jetzt tun? Wie gehe ich eigentlich mit dieser Phase um?

Stefan Lammers: Also am besten ist es, als Führungskraft immer so viel wie möglich und so früh wie möglich zu kommunizieren. Immer wenn ich aufhöre zu kommunizieren, und das passiert gar nicht so selten, weil Führungskräfte oft sich ein Stück davor scheuen, die Wahrheit direkt zu sagen oder sich ausmalen, was daraus entstehen könnte. Wenn ich als Führungskraft nicht kommuniziere, entstehen automatisch Gerüchte. Je weniger ich den Leuten Preis gebe, umso mehr sorge ich für Gerüchte. Und ich kann Gerüchte nicht eindirmen, indem ich den Menschen sage, bitte sprecht da nicht mehr drüber, sondern das ist ein ganz menschliches Bedürfnis. Wir Menschen suchen immer nach Sicherheit. Was wir überhaupt nicht mögen, ist Unsicherheit. Und deswegen beschäftigen wir uns so viel mit der Unsicherheit in Wirklichkeit, um eigentlich Sicherheit wieder zu gelangen. Deswegen ist es so wichtig für Führungskräfte, wenn sich Gerüchte auftun, wenn sie merken, dass die Mitarbeiter sich über Themen unterhalten, dass man da sofort in eine aktive Kommunikation reingeht. Manchmal lässt sich das nicht machen. Beispielsweise in börsennotierten Unternehmen, weil bestimmte Sachen noch nicht kommuniziert werden können, weil sie sofort dann auch publik gemacht werden müssten. Dann geht es darum, das wirklich auszuhalten in dem Moment. Aber jeder Führungskraft möchte ich ins Buch schreiben, sobald es möglich ist zu kommunizieren, das auch wirklich zu tun.

Joel Kaczmarek: Ich meine, ich habe mal irgendwie gelesen, so als Managementrat, es ist eigentlich okay, wenn es Veränderungen gibt und wenn auch mal schlechte Dinge passieren, man sollte nur eigentlich immer den Mitarbeitern das Gefühl auch geben, man hat halt einen Plan, also dass dieses Gefühl von Sicherheit immer wichtig ist. Geht es darum oder reicht es eigentlich schon einfach offen zu sein und die Leute abzuholen, Transparenz herzustellen?

Stefan Lammers: Dann bestenfalls hast du tatsächlich einen Plan und gibst ihn auch in eine klare Richtung, weil das natürlich hinten raus auch eine hohe Sicherheit wiedergibt, genau wie du das gesagt hast. Und das ist das letztendlich, was wir alle suchen. Das ist einer der Gründe, warum wir immer wieder Schwierigkeiten haben mit Veränderungen, vor allen Dingen auch in größeren Organisationen. Ein System hat immer wieder dieses Verlangen danach, sich stabil zu halten. Man nennt das auch Autopoiesis. Ein System versucht immer, eine Konstanz zu halten. Warum? Weil es dann sicher ist, weil es das kennt, die Abläufe kennt, weiß, wie es weitergeht, vermutlich weiß, wie es weitergeht. Und wir gehen manchmal lieber in schlechtere Situationen rein und wollen die erhalten, weil uns das sicherer erscheint, als wenn wir uns auf neue Dinge einlassen, obwohl das viel mehr Positives verspricht. Das ist die Herausforderung immer wieder beim Change.

Joel Kaczmarek: So, jetzt laufe ich als Chef durch meine Flure, merke irgendwie, an der Kaffeeküche wurde schon darüber geredet, jemand hat mir da irgendwie schon mal einen Hinweis gegeben, ja, oder ich werde gefragt von den Ersten. Was ist denn dann die richtige Strategie der Kommunikation? Führe ich solche Gespräche one-on-one oder mache ich irgendwie ein All-Hands-Meeting und informiere alle darüber mit PowerPoint-Slides und keine Ahnung was? Wie sollte ich dann am besten kommunizieren?

Stefan Lammers: Das kommt sehr darauf an. In der Regel ist es besser, in der großen Gruppe zu kommunizieren oder in Teams zu kommunizieren, die das betrifft. Warum? Weil es gibt ja keine Wahrheit in der Kommunikation. Jetzt kommen wir gerade auf ein anderes Thema nochmal, auf ein Kommunikationsthema. Es gibt keine Wahrheit in der Kommunikation. Ich will das versuchen, ganz kurz zu beschreiben. Das ist manchmal nicht ganz einfach, ohne jetzt irgendwie einen Chart dabei zu haben. Wenn wir zwei hier gerade miteinander kommunizieren, Joel, dann wissen wir, wie spät es ist, wo wir sitzen jeweils. Wir kennen alle Fakten darum. Und diese gleiche Situation, in der wir beide miteinander kommunizieren, das erste, was ich gerade gesagt habe, die ganzen Fakten, das nennt man das gelebte Leben, also die Fakten, in denen wir unterwegs sind. Und das verbinden wir jetzt, was wir miteinander besprechen, mit dem sogenannten erlebten Leben. Das heißt also, mit all unseren Erfahrungen, die wir im Leben gemacht haben, verbinden wir das. Und das heißt, für jeden von uns beide, obwohl wir hier miteinander über das gleiche Thema reden, kommen bestimmte Fakten ganz anders an, weil wir die in Verbindung bringen mit dem, wer wir sind. Deswegen gibt es nie eine Wahrheit in der Kommunikation. Das heißt, wenn ich jetzt als Führungskraft mit einzelnen Personen darüber rede, nimmt jeder diese Kommunikation wieder unterschiedlich auf und möglicherweise entstehen daraus neue Gerüchte. Das heißt also, es ist besser, eine gemeinsame Basis zu schaffen, auf die man sich dann hinterher auch wieder beziehen kann. Deswegen bin ich immer eher ein Freund, größerflächige Kommunikation zu machen in dem Moment.

Joel Kaczmarek: Ja, ich habe immer so ein bisschen das Bild von einem Rucksack, dass jeder so einen Rucksack an Erfahrung hat und den projiziert und appliziert er jetzt auf das, was er da gesagt bekommt. Und jemand, der das schon fünfmal durchgemacht hat, sieht das eher lockerer. Jemand, der das sozusagen neu erlebt, für den ist das ganz, ganz schlimm. Das finde ich eigentlich ganz plausibel, dass da jeder dann seine eigene Lesart reinsteckt und dann verselbstständigt sich umso mehr, als wenn man es sozusagen vor der Gruppe getan hat. Gut, aber dann rutschen wir jetzt in die zweite Phase rein. Man kann es jetzt so ein bisschen, wir werden mal das Diagramm, was wir dazu auch hier von dir netterweise zur Verfügung gestellt bekommen haben, teilen. Es gibt ja im Prinzip zwei Ebenen, Leistungsgewinn, Leistungsverlust. Wir sind jetzt gerade eher so ein bisschen in der Leistungsverlustrichtung, das heißt, wir gehen jetzt nach unten, Vorahnungen nehmen irgendwie ihren Lauf, Phase 2 setzt ein, der Schock.

Stefan Lammers: Schock ist die bittere Realität. Also die Vorahnung wird auf einmal zur Wirklichkeit. Das, was wir bisher alles nur befürchtet haben, wird jetzt tatsächlich Realität. Also beispielsweise die Kaffeemaschine. Ich überzeuge mich, dass ich in den Raum reingehe und sehe, die Kaffeemaschine steht wirklich da. Es ist nicht nur das, was der Kollege mir erzählt oder Wir haben tatsächlich gerade eine Mitteilung, dass wir gekauft werden, dass wir uns reorganisieren, dass möglicherweise neue Organisationsstrukturen eingeführt werden, dass sich unser Team vergrößert, verkleinert, dass wir neue Aufgaben kriegen, was auch immer alles solche Realitäten sein können. Und in dem Moment ist es immer erstmal dieser Schock, dieses Ablehnen innerlich. Das ist ganz normal in dieser Phase. Das ist menschlich auch wieder, dass man das erstmal ablehnt, weil es eben etwas Neues ist und dass man sagt, das verneint man. Man möchte das nicht in dem Moment, weil es ja schwieriger ist. Alles, was ich neu machen muss, alles, was ein neues Lernen ist im Grunde genommen. ist für mich erstmal eine Herausforderung. Das ist ähnlich, als wenn ich jetzt, wenn ich laufe, wenn ich jogge und ich bin bisher fünf Kilometer gelaufen und das hat immer wunderbar funktioniert, wenn ich auf einmal sechs Kilometer laufe, muss ich mich auf einmal erstmal dafür wieder anstrengen. Das ist eine zusätzliche Herausforderung und nur weil ich die fünf Kilometer super schaffe, bin ich nicht automatisch auch in der Lage, auch die sechs Kilometer super zu schaffen, genauso leicht wie die fünf Kilometer. Insofern ist es eine Herausforderung und möglicherweise lehne ich das erstmal ab, das zu tun. Und da geht natürlich erstmal auch die Leistung total nach unten, weil ich einfach in den Widerstand reingehe. Und möglicherweise auch das, was ich vorher gut gekonnt habe, nicht mehr kann in dem Moment. Oder nicht mehr will.

Joel Kaczmarek: Und wie sollte man mit sowas umgehen? Gerade Angst ist ja eine Emotion, die ja schnell in Irrationalität münden kann, wo man irgendwie vielleicht Entscheidungen trifft oder Verhaltensweisen an den Tag legt, die jetzt weder rational sind noch nicht unbedingt typisch. Was mache ich damit? Man muss ja mal so ein bisschen aufpassen, dass man nicht die Gefühle anderer Menschen dominiert. Meine Frage zieht so ein bisschen darauf ab, lässt man das die Leute ausleben? Ist man da ein Begleiter? Kommuniziert man? Wie reagiere ich auf Schock?

Stefan Lammers: Also es gibt zwei Dinge dabei. Das eine ist die große Klarheit, die ich für mich selber halten muss in den Dingen, die ich benenne, was sich verändern soll. Wenn ich da jetzt wankelmütig bin und nicht klar bin, dann gibt das natürlich immer Einfallstore für die Mitarbeiter, Dinge nochmal in Frage zu stellen. Da kommen wir auch später nochmal drauf. Insofern ist die hohe Klarheit an dieser Stelle einfach ein ganz, ganz wichtiger Punkt und es ist trotzdem eben auch dieses innere Wissen darum, dass es ein ganz normaler Prozess ist, der dazugehört, dass es eben auch diese Schockphase gibt. Das heißt, es gibt in diesem Moment auch eine Aufgabe, empathisch zu sein, mitzufühlen über diese Situation, wie es der jeweiligen Person geht und jetzt auch Angst zu nehmen und Mut zu machen, diese neue Aufgabe oder die neuen Umstände auch anzunehmen.

Joel Kaczmarek: Ich meine, da kann ich ja sonst mal ein Praxisbeispiel reinliefern. Aus dem Kontext von Digital Kompakt, wo bei uns es auch irgendwie so war, sind irgendwie gestartet, man hat sich irgendwie, das Team formiert sich. Du hast ja mit denen auch sozusagen Berührungspunkte, die schneiden deine Podcasts, da wird irgendwie verwaltet etc. pp. Und wir hatten halt irgendwie Pläne. Wir wollten irgendwie ein Legal Summit machen, eine Konferenz. Wir haben irgendwie auch eine Mediengruppe formiert, haben da irgendwie sozusagen viel Vertrauen reingesetzt, viel Energie reingesteckt. Und irgendwann kam aber das, was du bei so einem Startup merkst, dass halt manche Sachen irgendwie nicht so fruchten. Also bei dem Legal Summit zum Beispiel haben wir gemerkt, gehen wir irgendwie zu langsam voran. Es ist irgendwie doch zäher, als wir dachten und es zahlt nicht so richtig auf unseren Kern ein. Bei der Mediengruppe haben wir gemerkt, der Impact ist nicht so da. Also haben wir die Sachen verändert. Und dann stand ich genau vor der gleichen Situation, dass dann irgendwie mein Team auf mich zukommt und dann heißt es so, naja, aber wir haben das doch irgendwie so verfolgt und du warst doch da so Feuer und Flamme und hast gesagt, das ist so wichtig und jetzt hat das alles nicht geklappt. Das ist aber doof, so ein Schock. Ach du Scheiße, jetzt ist alles anders. Was tun wir denn? Wenn man selber mal in der Situation war, wenn man das mal als Führungskraft erlebt hat, das ist irgendwie ganz, ganz komisch, damit umzugehen. Also man ist dann schnell geneigt, fand ich, dass man irgendwie in Rechtfertigung geht oder dass man irgendwie so ein bisschen auch, also man ist da hin und her gerissen, ja. Du gehst ja zu den Leuten und forderst ein, dass du sagst, ey komm, das ist hier ein Startup, kneif mal die Arschbacken zusammen, musst du auch mit rumgehen können. Oder sagst du, ja, kann ich verstehen, aber guck mal, das und das sind die Hintergründe. Also diese Schockphase habe ich als relativ herausfordernd erlebt. Ja. Wie gehst du damit um, ohne dass du den Leuten zu sehr in ihr Gehege reinrückst?

Stefan Lammers: In der Tat, deswegen ist diese Empathie einfach erforderlich, um zu gucken, was passiert da eigentlich in dem Moment. Und es ist auch zu berücksichtigen, in welchem Kontext bin ich gerade unterwegs. Also jetzt beispielsweise, was du gerade gesagt hast, wir sind jetzt ein Startup und jetzt kniffen wir mal die Arschbacken zusammen oder so und ziehen da durch. Das kann manchmal passieren. Also wenn ich jetzt in einem Unternehmen bin und ich habe jetzt wirklich eine dramatische Reorganisation vor mir und es geht ums Überleben dieses Unternehmens. Da bin ich natürlich deutlich härter unterwegs und noch klarer unterwegs in der Situation, weil es einfach nur noch um Hopp oder Top in diesem Moment geht. Und da wird natürlich, sage ich jetzt mal, die Zündschnur immer kürzer, wo ich sage, wer folgt da jetzt und wer folgt da nicht. Da sprechen wir aber auch nicht mehr darüber, ob ich jetzt mir Gedanken darüber mache, die Mitarbeiter langfristig zu motivieren, sondern es geht darum, gibt es das Unternehmen morgen noch oder gibt es das nicht. Das heißt, da werde ich mich anders verhalten. Die überwiegenden Phasen, Change-Phasen verhalten sich aber anders. Da sind wir eigentlich eher in Situationen unterwegs, wo es in Anführungsstrichen, wenn man sich das im Nachhinein aus einer ruhigen Sicht anguckt, gar nicht so schlimm gewesen ist. Es macht sich aber für uns in diesem Moment schlimm und es ist auch für den Einzelnen in diesem Moment ein schlimmes Gefühl. Und da geht es dann tatsächlich darum, dass ich mir als Führungskraft die Gedanken machen muss, was will ich denn hier eigentlich? Will ich jetzt langfristig motivierte Mitarbeiter haben, die mit mir da gemeinsam ziehen? Dann muss ich die auch überzeugen und ich muss selber auch dieses Bild überzeugend vortragen und für dieses Bild auch ein Stück weit brennen, dann werden mir die Leute auch folgen dabei. Wenn ich selber schon wankelmütig da drin bin und dieses Ziel nicht hundertprozentig vertreten kann, dann wird es wahnsinnig schwer, die Leute, weil das merken die auch, die sind ja auch empathisch, die Mitarbeiter, die werden das merken und das erhöht natürlich in diesem Moment einfach auch die Unsicherheit.

Joel Kaczmarek: So, jetzt kommt deine dritte Phase, die Abwehr. Das ist wahrscheinlich relativ dicht beieinander, Schock und Abwehr. Das würde ich fast sagen, kann man fast Hand in Hand führen. Wir können ja mal ein bisschen bei dem Beispiel bleiben, was ich gerade hatte. Ich glaube, ich habe ein sehr gutes Team. Und wir sind auch in einer Kommunikation, die sehr offen ist. Und bei mir war die Abwehrphase zum Beispiel nicht so hoch. Also man hat so gemerkt, es war ein gewisser Widerstand da, wenn man sich halt ein bisschen gefragt hat, das, was wir bisher gemacht haben, warum ist das alles jetzt irgendwie nicht mehr relevant und warum jetzt was Neues? Ich habe aber in dieser Phase gemerkt, dass dieses Zuhören, dieses Empathie, was du gerade gesagt hast, eigentlich oft so der Faktor ist, weil wir haben zum Beispiel diese Brücke Abwehr drübergekommen, über diesen Berg, weil ich irgendwann eingesehen habe, dass das auch ein Fehler von mir war, nicht immer sauber zu kommunizieren, was ist die Erwartung an jeden Einzelnen, was ist die Aufgabe und wie zahlt das ein? Da bist du wieder bei diesem Busbild. Die sind eingestiegen, weil sie Stockholm dachten und hatten gar nicht sozusagen das Team und meine Aufgabe, ich bin jetzt Torwart oder Stürmer im Blick, sondern die haben immer nur gedacht, okay, wir machen jetzt das Thema und das und das. Und als man dann irgendwie in Kommunikation gegangen ist, hey, wie gehen wir denn irgendwie als Team miteinander um, welche Rolle hast du, was ist dein Abschnitt, wie zahlt der ein und was ist unsere Kernvision, da habe ich gemerkt, haben so die Brücken gefehlt. Und als wir die gebaut haben, ging das auf einmal in so eine richtig schöne, schnelle Kurve wieder rein. Was ist denn so der beste Weg, um diese Abwehr zu überwinden? Ist das sozusagen, habe ich da durch Zufall den richtigen Weg gefunden oder

Stefan Lammers: Ja, in der Tat. Also das Wichtigste ist erstmal, dass man da selber in der inneren Gelassenheit beibleibt, weil auch wieder dieses Anerkennen, aha, diese Abwehr und Wut, die gehört dazu. Viele Führungskräfte kennen diese Kurve nicht oder kennen sie, aber wissen nicht genau, wie sie damit umgehen sollen. Und die finden es dann einfach nur nervig in diesem Moment, was da passiert. Also ich habe doch jetzt gesagt, wo es hingeht und jetzt müsst ihr das doch verstehen, ist so eine innere Haltung von Führungskräften oft. Und jetzt folgt mir doch einfach. Das ist nicht so einfach für den Mitarbeiter. Es gehört dazu, eben auch in diesen Widerstand und in die Wut reinzugehen. Und im Übrigen gehört es auch dazu, um wirklich einen erfolgreichen Change, der nachhaltig ist, der tiefgründig ist, herbeizuführen, gehört es auch dazu, durch all diese sieben Phasen zu gehen. Ja, also es nützt mir nichts, wenn ich versuche als Führungskraft in irgendeiner Form eine Phase zu überspringen oder sowas, die wird mir hinterher zum Bumerang, weil man kann nämlich auf dieser Phase, auf dieser Phasenliste nach vorne, kann man auch wieder zurückfallen. Und wenn ich jetzt beispielsweise nicht in der Wut und Abwehr war, dann denke ich möglicherweise, der ist schon ganz weit und der unterstützt mich schon und plötzlich fällt er dann in diese Wut- und Abwehrphase zurück und ich bin total überrascht als Führungskraft, was da gerade passiert. Also insofern ist es einfach dieses Bewusstsein, das gehört dazu und zu gucken, wie kann man Brücken bauen in die rationale Akzeptanz, wie kann man es schaffen, den ernst zu nehmen und den für seine Wut und so weiter zu würdigen, das zu verstehen, um ihm gleichzeitig aber auch zu sagen, dass es eben keine Rückkehr davon gibt, sondern dass es eben weiter nach vorne geht.

Joel Kaczmarek: Ja, ich meine, du hast recht. Ich glaube, das Schöne ist ja immer, wenn man über sowas mal aus der Praxis berichtet, dann kriegt man auch mal vermittelt, wie sich sowas anfühlt. Und ich habe das auch erlebt, dass dann irgendwie, ich wurde jetzt nicht angeschrien, aber das ist dann so, dann kommen Leute und sagen zu dir so, ja, du hast das doch alles schon mal gemacht. Ich dachte, du kannst das, aber ich habe so den Eindruck, du beherrschst das ja doch nicht. Ja. Setzt du so da und denkst so, boff, das muss dir ja jetzt erstmal geben, dass dir so ein Bug von, boff. Und dann hast du aber irgendwann eingesehen, naja, dann musstest du empathisch sein, naja gut, wenn du es jetzt aus seiner Warte siehst, sozusagen Planung mal anfangen so, vielleicht auch Euphorie, euphorische Versprechen und dann klappt es auf einmal nicht, da ist das schon verständlich, das ist ja auch eine Form der Angst vielleicht, die dann da irgendwie greift. Und dann bist du halt in Dialog gegangen, hast gesagt, naja, du, guck mal, ich kann das schon im Kern, glaube ich, aber du musst ja auch sehen, es verändert sich, alle Anpassungen sind neu etc. pp. Also deswegen sage ich dir gerade, würdest du dich eigentlich rechtfertigen? Generell ist Rechtfertigung was da, oder wo zieht man da die Linie? Ja, das war sozusagen so meine Schwierigkeit.

Stefan Lammers: Punkt Nummer eins, Rechtfertigung als Führungskraft, nie. Also ich kann alles gut erklären, aber nie rechtfertigen. Rechtfertigen bringt gar nichts. Aber du hast mir noch ein anderes gutes Stichwort gerade geliefert, was nämlich auch des Öfteren passiert. Das ist nämlich dieses Thema, dass Mitarbeiter das nicht gleich hinkriegen und dass dann gesagt wird, guck mal, das funktioniert ja gar nicht oder ich habe da meine Schwierigkeiten. Also da ist auch wichtig, dass die Führungskraft durchhält. Und manchmal sind diese Saboteure dafür, dass man es nicht hinkriegt, auch unbewusst beim Mitarbeiter, dass er dafür sorgt, dass es nicht funktioniert, weil man nochmal beweisen will. Das ist jetzt im Übrigen auch nochmal so ein Punkt, den wir glaube ich noch gar nicht angesprochen haben. In der Abwehr und in der Wut geht die Leistungsbereitschaft total nach oben. Warum ist das so? Weil die Mitarbeiter beweisen wollen, dass ja das alte System viel besser war als das neue. Genau. Da geht also die Leistungsbereitschaft nochmal nach oben und das muss ich aushalten können als Führungskraft, jetzt aber auch Durchhaltevermögen, durch diese Phase letztendlich durchzugehen und auch konstant bei meinem Thema zu bleiben. Da sind viele Führungskräfte, die dann aus meiner Sicht viel zu schnell auf Kompromissbasis gehen und Kompromisse sind nicht immer die besten Lösungen. Oder die dann eben auch möglicherweise ganz zurückfallen und sagen, na gut, dann machen wir es jetzt weiterhin wie vorher. Und da muss man, bevor man das macht, sollte man echt alles andere ausgeschöpft haben. Also es kommt auf die Konsequenz der Führungskraft an, Durchhaltevermögen, Disziplin, da die Mitarbeiter wirklich durch diese Phase durchzuführen.

Joel Kaczmarek: Aber es ist ja ironisch, dass eigentlich in der Phase, wo der meiste Widerstand herrscht, die größte Leistungsbereitschaft vorliegt. Oder eine große.

Stefan Lammers: Eine große, ja.

Joel Kaczmarek: Okay, und dann kommt wahrscheinlich so die Phase, die man auch irgendwie beim, kennt man ja auch diese fünf Phasen der Angst, was du eingehend erwähnt hattest, dass das daher so ein bisschen abstammt. Akzeptanz. Das ist ja so ein bisschen, das ist glaube ich ein harter Brecher, oder? So von Abwehr zu Akzeptanz.

Stefan Lammers: Naja, die rationale Akzeptanz ist natürlich so etwas, wir haben es gerade schon so ein bisschen beschrieben, der Mitarbeiter versucht natürlich durch seine Leistung, die er nochmal bringt, auch so ein bisschen ins Verhandeln reinzukommen, dass man es da vielleicht doch noch anders machen könnte. Da, wie gesagt, rationale Akzeptanz, ich beschreibe das immer gerne mit der plakativen Überschrift, das ist der Punkt für die Vernichtung von Hoffnung.

Joel Kaczmarek: Mhm.

Stefan Lammers: Vernichtung von Hoffnung, dass es nochmal ein Zurück gibt. Erst wenn dem Mitarbeiter hundertprozentig klar ist, dass es kein Zurück mehr gibt, erst dann wird der Mitarbeiter das Neue auch annehmen können. Das ist eine ganz, ganz wichtige Stelle, diese vierte Phase der rationalen Akzeptanz. Und wenn man das, du hast es ja beschrieben nochmal, diese Phasen der Angst oder ich habe gesagt, diese Trauerkurve von Kübler-Ross. Das ist so dieses typische, warum? werden bei Flugzeugabstürzen, warum wird da immer so elendig lange nach den Flugzeugen gesucht? Gibt es diese Maschine, die mal von Sao Paulo nach Paris geflogen ist, hat man ewig gesucht oder jetzt hat man ja noch diese Malaysian Airways Maschine, die dann da unterwegs ist oder nicht mehr unterwegs ist, wer weiß, wo diese Maschine ist. Warum wird da immer noch nachgesucht? Nach Monaten wird danach noch gesucht, weltweit wird danach gesucht von allen möglichen Organisationen. Weil das für die Menschen das Allerschlimmste ist überhaupt, wenn sie die ganze Zeit noch Hoffnung haben, dass die Maschine vielleicht doch entführt worden ist und die in irgendeiner Wellblechhütte irgendwo auf der Welt sitzen und noch als Geiseln benutzt werden sollen oder sonst irgendetwas. Das heißt, die könnten möglicherweise noch leben. Und dieses Finden der Maschine, dieses Finden des Flugschreibers, erst das ermöglicht den Leuten tatsächlich in die Trauer reinzugehen und Abschied zu nehmen von den Menschen, weil sie jetzt diesen Beweis haben. Deswegen ist auch diese Vom Tatort oder so, kennt man es aber auch vielleicht von anderen Situationen, ist dieses, wenn man gehört hat, dass der Partner stirbt oder dass irgendjemand stirbt, dieses nochmal anschauen. Das ist er tatsächlich, um wirklich Abschied zu, ist ein ganz, ganz wichtiger Faktor. Und das ist es hier eben auch, auch in diesem Change Management. Deswegen dieses Vernichtung von Hoffnung, wie ich das nenne. Es gibt keine Hoffnung mehr, dass es einen Weg zurück gibt. Wir haben jetzt sozusagen diese Leichenschau gemacht, haben uns das nochmal angeguckt. Ja, tatsächlich, es geht keinen Weg mehr zurück. Das Alte ist jetzt begraben in diesem Moment und wir schauen jetzt nur noch nach vorne. Und jetzt kann ich anfangen, in die fünfte Phase der emotionalen Akzeptanz zu kommen, in die Trauer und in die Verabschiedung. Und natürlich ist immer das, wenn ich mich von etwas verabschieden muss, was ich lieb gewonnen habe, und das kann eben auch eine Art und Weise des Arbeitens sein, das kann sein, dass ich eine andere Zusammensetzung gehabt habe, das kann sein, dass die Kaffeemaschinen an einer anderen Ecke gestanden haben, was auch immer. Erst wenn ich in diese Trauerphase reinkomme, kann ich mich davon verabschieden und kann sagen, okay, das war jetzt eine gute Zeit und in der Vergangenheit. Aber ich bin auch dann langsam bereit, mich wieder zu öffnen.

Joel Kaczmarek: Wie kann denn sowas konkret, so eine Leichenschau aussehen in einem unternehmerischen Umfeld? Also da kannst du ja schlecht jetzt sagen, man schaut nochmal drauf. Also redet man als Team da nochmal drüber oder wie mache ich sowas?

Stefan Lammers: Es ist wirklich diese knallharte Konsequenz, dass es kein Zurück mehr gibt. Also dass das Verhandeln an irgendeiner Stelle auch beendet wird.

Joel Kaczmarek: Das reicht? Oder was mache ich mit Leuten, denen das nicht reicht? Man hat ja doch immer nochmal so Querulanten, die das dann doch nochmal rausholen und nochmal zwei Wochen später. Und wie gehst du mit sowas um?

Stefan Lammers: Ja, da kommen wir jetzt auch wieder auf eine andere Ebene nochmal drauf. Es gibt da verschiedene Punkte. Also das eine ist in dem Moment, wenn ich so eine klare Haltung habe und so eine klare Entscheidung an diesem Moment habe, kann sich der Mitarbeiter auch entscheiden. Der Mitarbeiter kann sich auch entscheiden, ob er da weiter mit bei ist oder ob er da nicht weiter mit dabei ist. In einer unklaren Situation kann der Mitarbeiter sich nicht entscheiden. Und ich muss als Führungskraft davon ausgehen, dass der Mitarbeiter letztendlich diesem Wegen, die wir einschlagen, dann auch mitgeht. Es kann ja auch sein sogar, dass das Team des Miteinander eine Entscheidung herbeigeführt hat und das aber trotzdem nicht alle das zu 100 Prozent mittragen. Könnte ja auch sein. Das muss nicht immer eine von oben verordnete Veränderung sein, sondern es kann ja auch eine aus dem Team gewünschte Veränderung sein. Um das auch nochmal klarzustellen. So und jetzt kommen wir natürlich in so eine Situation rein, wenn das so klar ist, dass es so wird, dann kann der Mitarbeiter sich entscheiden und die Führungskraft wird jetzt auch damit umgehen müssen. Das heißt also, wenn der Mitarbeiter dann noch immer wieder die Dinge rausholt aus der Ecke und sagt, nee doch nicht, nee doch nicht. ihm das immer wieder klar zu machen, dass es doch in die eine Richtung geht. Und dann irgendwann auch nach der Entscheidung fragen und sagen, okay, ich erlebe das jetzt, dass du andauernd kommst und sagst, du kannst das nicht mittragen. Was heißt denn das jetzt für unsere Zusammenarbeit? Willst du noch zukünftig dabei sein? Kannst du das noch unterstützen? Siehst du woanders deinen Platz? Oder siehst du außerhalb dieser Firma deinen Platz? Was auch immer, weil wir werden diesen Weg weitergehen. Und es ist deine Entscheidung.

Joel Kaczmarek: Heißt also, es besteht bei aller Veränderung auch immer das Risiko, dass das für irgendjemanden nicht mehr passt und dass da irgendwie eine Trennung passieren kann?

Stefan Lammers: Ja, absolut.

Joel Kaczmarek: Lustigerweise, als ich das bei mir erlebt habe in dieser Phase der Veränderung, habe ich das auch gemerkt. Man hat dann auch den intrinsischen Wunsch als Führungskraft, genau diese Loyalität sozusagen der Entscheidung gegenüber nochmal abzuprüfen. Also dass man da in den Dialog geht und sagt, komm, jetzt musst du mir dann nochmal sagen, ob das für dich passt. Und ich glaube, das ist auch wichtig.

Stefan Lammers: Das ist auch wichtig, ja.

Joel Kaczmarek: Vom Gefühl her hat sich das so angefühlt, dass uns was Wichtiges ist, dass derjenige sich dann nochmal auf etwas mit veränderten Vorzeichen committet.

Stefan Lammers: Das ist ja genauso wie in einer Beziehung auch. Also wenn sich einer der beiden in einer Beziehung verändert, dann heißt das ja auch noch nicht sofort, dass der andere das auch toll findet. Und es kann auch durchaus irgendwann zu einem Beziehungsabbruch führen. Aber jetzt muss man sich dann eben für sich selbst fragen, jeder der beiden in der Beziehung muss sich fragen, okay, wenn wir jetzt beide festschreiben, wir dürfen uns nicht mehr verändern, damit wir zusammenbleiben, ob das noch eine fruchtbare Beziehung ist. Und im Unternehmen verhält es sich eben auch so. Im Unternehmen ist ja kein Selbstzweck, sondern hat ja auch ein Ziel und hat einen Sinn, wofür es da steht und in welche Richtung es geht. Und insofern ist es eben schon von der großen Bedeutung hier, auch diese Beziehung zu klären. dann anschließend.

Joel Kaczmarek: Und wie schaffe ich dann von dieser fünften Phase der emotionalen Akzeptanz eigentlich in die sechste zu kommen, also die Kurve wieder hochzuziehen in dieses, was du Öffnungen genannt hast, glaube ich, dass ich da eigentlich wieder schaffe, dass irgendwie Neugierde einsetzt, dass man das akzeptiert, dass ich irgendwie Aufbruchstimmung kreiere?

Stefan Lammers: Also das ist, wenn ich in der Trauerphase bin, geht es natürlich erstmal als Führungskraft darum, empathisch zu sein und auch diesen Es ist immer sehr unterschiedlich, aber diesen Schmerz auch letztendlich zuzulassen, wieder zu wissen, dass das dazugehört. Möglicherweise eben auch Probleme, die da sind in der Umsetzung anzusprechen. Also das heißt, nicht jeden, wenn ich jetzt einen Prozess verändere, der funktioniert nicht hundertprozentig sofort. Wenn ich aber sehe, dass dieses Engagement da ist, das hinzukriegen, dabei auch zu unterstützen, das auf den Weg zu bringen und natürlich auch immer wieder Angebote zu machen, das Neue einfach auszuprobieren und gegebenenfalls jemanden an die Hand zu nehmen. Das kann sein, durch Training bestimmte Dinge zu machen, durch Gespräche. Es können Mentorenschaften sein. Es können sein, dass andere Leute so einen Weg schon gegangen sind, die dann die anderen an die Hand nehmen können. Also da gibt es ganz unterschiedliche Dinge, die man machen kann. Und natürlich auch immer wieder dieses Thema Erfolg nährt Erfolg. Das heißt also gucken, wo gibt es diese so berühmten Quick Wins? Wo gibt es Erfolge, die man rausstellen kann? Also erste Pflanzen, die funktionieren, deutlich zu machen. Und dem Mitarbeiter dadurch auch wieder Sicherheit zu geben, dass er seine ersten Schritte geht in der Selbstständigkeit. Fehler auch zu erlauben, um dann da auch rauszulernen. Also da geht es jetzt wirklich los, neue Schritte zu gehen. Und wenn wir bei der Leichenschau nochmal sind, die ich ja vorhin angesprochen habe. Dann ist das so ein Stück weit, dann gibt es eben diese Trauerphase, wo ich die ganze Zeit für mich möglicherweise alleine bin oder gute Freunde an der Seite habe, die mich darin begleiten, durch die Trauerphase zu kommen und dann kommt irgendwann die Freundin, die mir sagt, guck mal, ich bin bei Parship und habe da jemanden kennengelernt. Und die trauernde Person meldet sich jetzt bei Parship an und lernt da die ersten neuen Menschen wieder kennen, die möglicherweise für eine Beziehung wieder in Frage kommen. Und bestenfalls, da kommen wir jetzt dann auch schon in die Phase der Integration rein, und bestenfalls ist der Partner, den man dann bei Parship oder bei anderen Elite-Partner, was auch immer, wir wollen ja jetzt keinen hier rausheben, Friends cohort, was es da noch gibt. Finde ich jetzt einen Partner, der vielleicht sogar noch interessanter ist und noch spannender ist und noch besser zu mir passt, als der, der vorher da gewesen ist. Und das ist eben genauso hier auch bei dem Change immer wieder die Möglichkeit. Und wenn wir uns eben unsere Entwicklung angucken, sehen wir, dass wir immer nach vorne positive Dinge erreichen in der Entwicklung. Und hier ist das eben auch so, dass wir, wenn wir in diese Öffnung reingegangen sind, wenn wir Dinge ausprobiert haben, wir brauchen sie nur oft genug ausprobiert haben, dann sind das eben wieder die neuen Dinge. Das ist das Eingangs, um jetzt wieder den Kreis zu schließen mit der anderen Kaffeemaschine. Die steht dann plötzlich links. Dann habe ich mich daran gewöhnt, dass die links steht und finde das ganz toll, weil ich da links eigentlich die viel bessere Aussicht zum Fenster habe. Wenn ich warten muss, während der Kaffee da reinläuft und ich kann mir dann die Gegend angucken und kann ein bisschen meditieren. Und jetzt auf einmal kommt einer auf die gute Idee und will sie wieder nach rechts stellen. Und ich bin jetzt so happy damit, dass die Kaffeemaschine links steht, obwohl ich es vorher gar nicht wollte, dass ich jetzt dafür eintrete, dass die auch links bleibt. Und so ist das dann auch. Dann habe ich mich an das Neue gewöhnt, ich habe das Neue integriert und dann ist das Neue wieder das Richtige.

Joel Kaczmarek: Ist das auch so ein bisschen so Postrationalisierung, dass man sich das dann eigentlich schön redet, weil es gar nicht anders jetzt mehr denkbar ist?

Stefan Lammers: Ich weiß nicht, ob das Postrationalisierung ist an dieser Stelle. Ich glaube einfach, dass das eher etwas ist mit Dingen, die wir gewohnt sind zu machen, die fühlen sich für uns einfacher und richtiger an als Dinge, die wir nicht gewohnt sind.

Joel Kaczmarek: Was ist so deine Erfahrung in Hochleistungsteams? Ist es da typischerweise so, dass Leute diese Kurve sehr schnell beschreiten können? Ja, Vorahnung, Schockabwehr, rationale Akzeptanz, emotionale Öffnung, Integration. Oder ist das eigentlich immer wieder verschieden? Ist das von Mensch zu Mensch verschieden? Ist das von Thema zu Thema verschieden? Kann man das trainieren?

Stefan Lammers: Ja, kann man trainieren. Also es ist von Mensch zu Mensch und von Thema zu Thema unterschiedlich. Man kann das trainieren, indem man einfach bei den Dingen, die man nicht mag beispielsweise, sie ganz bewusst tut. Also einfaches Beispiel bei mir. Ich habe höhende Angst und habe eben diese Hochseilgärtentrainer-Ausbildung gemacht, um mich damit auseinanderzusetzen. Als Beispiel jetzt mal. Und solche Dinge zu machen, sich damit auseinanderzusetzen, hilft enorm weiter. Und in der Tat, eine Führungskraft sollte nie versuchen, Phasen zu überspringen mit den Mitarbeitern, sondern sie kann helfen, dass diese Phasen schneller durchlaufen werden. Und Teams, die oft in Veränderungen sind und Hochleistungsteams sind recht oft in der Veränderung, weil sie immer wieder nach den besten Ansätzen suchen und deswegen die Bereitschaft haben, immer wieder Neues zu machen, sind es gewohnt einfach, oft Veränderungen zu machen. Und deswegen haben Veränderungen nicht diesen Makel oder diese Angst, die sie auslösen, wie bei anderen Leuten möglicherweise. Also je öfter ich mich selbst in Veränderungssituationen begebe, umso leichter fällt mir das.

Joel Kaczmarek: Also gibt es auch keine Möglichkeit, dass man sozusagen trainiert, diese Phasen erst gar nicht zu durchlaufen, sondern es ist eher wichtiger Bestandteil so eines Prozesses?

Stefan Lammers: Absolut.

Joel Kaczmarek: Weil ich erinnere mich so, in meinem Design-Thinking-Training war irgendwie immer so, da haben sie uns irgendwann darauf versucht zu drillen, dass man nicht mehr an seinen Projekten festhängt. Der Gedanke war, ihr müsst schnell in der Lage sein, Ideen wieder loszulassen, Projekte loszulassen, zu akzeptieren, dass jemand anders die weitermacht, weil Innovation halt darauf fußt. Und ich habe gemerkt, es war unfassbar schwer. Und das ist ja auch so eine Form der Veränderung und der Trauer. Ich hatte das Gefühl, das war das einzige Mal, dass die ganze Gruppe starken Widerstand hatte und dass sich sozusagen Emotionen entblut. Wo ich auch so das Gefühl hatte, das ist nicht gesund eigentlich. Oder man tut sich als Mensch damit sehr, sehr schwer, so eine Phase dann gar nicht zu durchlaufen. Also man kommt nicht drum rum, lerne ich da von dir.

Stefan Lammers: Aus meiner Sicht kommst du nicht drum rum und ich fände das super, wenn das in diesem, ich erlebe das manchmal, dass die gerade so in diesem New Work Umfeld viele Dinge einfach sehr prozesshaft und prozessorientiert umgesetzt werden. Und ich höre es auch an manchen Stellen, trotz aller Agile Coaches, die da unterwegs sind und aller Rollen, die geklärt sind, dass es teilweise eine sehr, sehr hohe Überlastung in diesen Teams gibt und zwar auch eine sehr, sehr hohe emotionale Überlastung. Insofern halte ich es für sehr wichtig, dass auch in diesen Teams und in dieser Führungsform Platz ist für diese menschlichen Abläufe, die ein Mensch nicht abschalten kann in dem Moment. Wir sind keine Roboter, wir sind gefühlvolle Wesen. Und für uns haben diese Dinge einfach eine Bedeutung und das finde ich wird im Moment an manchen Ecken zu stark rationalisiert und wird versucht eher in prozesshafte Abläufe zu bringen, die nicht immer 100% konform sind mit dem, was jeder Einzelne individuell durchläuft.

Joel Kaczmarek: Sollte man so einen Change-Prozess eigentlich immer mit einem Coach oder mit einem Experten noch begleiten?

Stefan Lammers: Also es gibt, da ich davon ausgehe, dass jeden Tag jeder zig Change-Prozesse durchläuft, sage ich erstmal grundsätzlich für die Masse der Change-Prozesse nein. Für Change-Prozesse, die beispielsweise mit einer Veränderung der Kultur, mit der Veränderung von Organisationen zu tun hat oder von grundlegenden Veränderungen in Teams oder aber auch Wenn ich jetzt an Phasenveränderungen denke, also Startups, die eigentlich noch Startup waren und jetzt irgendwie etabliertes Unternehmen werden, das sind meistens so Dinge, die kriegen die Gründer nicht unbedingt immer hundertprozentig alleine hin. Auch etablierte Unternehmen kriegen die nicht immer hin. Und ich muss auch selber sagen, bei mir, ich habe sie früher auch nicht selber hingekriegt. Warum nicht? Weil mir einfach auch an vielen Ecken die Erfahrung gefehlt hat für solche Prozesse. Ein Berater beispielsweise in solchen Funktionen schenkt einfach Zeit, sich mit diesen Themen, die notwendig sind, auseinanderzusetzen. Und das ist, glaube ich, das Wichtige, dass man sich diese Zeit dafür nimmt.

Joel Kaczmarek: Fasst doch bitte nochmal ganz kurz zusammen die drei, vielleicht drei bis fünf wichtigsten Eigenschaften oder Verhaltensweisen einer Führungskraft in einem Veränderungsprozess, was wichtig ist, dort zu beachten.

Stefan Lammers: Also ich erlebe es immer wieder, dass bei mir, ich habe die Change-Kurve fast immer bei mir in meinem Coaching-Raum hängen und dass bei mir Führungskräfte reinkommen, sich diese Kurve angucken und sagen, ja die kenne ich. Und dann sage ich zu den Führungskräften, das finde ich total super, dass sie diese Kurve kennen und was müssen sie denn in den einzelnen Phasen tun, erzählen sie mir das doch mal bitte. Und dann ist Stille. Stille. Und ich glaube, das ist wichtig. Change. Alles, was eine Führungskraft an Veränderung von den Menschen will, ist letztendlich Change. Jede kleine Veränderung, die ich von Menschen will, ist Change. Ich sollte diese Veränderungskurve in- und auswendig kennen. Ich sollte versuchen zu analysieren, wo sich meine Mitarbeiter gerade aufhalten. Das kann auch in Teams an unterschiedlichen Stellen sein. Ich sollte eine Idee davon haben, wie ich in den einzelnen Phasen reagieren kann, um meine Mitarbeiter von der einen Phase in die nächste Phase zu führen, damit sie möglichst schnell diesen Change-Prozess durchlaufen bei wichtigen Themen. Und ich glaube, sich damit auseinanderzusetzen, das ist für mich einer der Kernpunkte von High-Performance-Führungskräften, dass die wissen, was sie gerade tun, wenn sie von den Menschen Veränderungen erwarten.

Joel Kaczmarek: Dann danke ich dir ganz herzlich, dass du da mit uns durch dieses, ich finde, sehr anschauliche und irgendwie inspirative Thema, was glaube ich jeden betrifft, wenn du eine Organisation für durchgeritten bist und freue mich schon aufs nächste Mal mit kürzerer Pause, da keine Sommerferien.

Stefan Lammers: Genau, machen wir. Also, danke dir Joel, hat wieder viel Spaß gemacht. Danke.