Entscheidungsfindung: 6 Formen, wie du mit deinem Team entscheiden kannst

Joël Kaczmarek: Hallo Leute, Hier ist Joël und ich sitze wieder mit Judith Andresen zusammen. Ihr erinnert euch vielleicht, Dies Organisationsentwicklerin mit der BJA, der BERATUNG JUDITH ANDRESEN. Und beim letzten Mal haben wir uns unterhalten, gesagt mal, hey, Wie funktionieren eigentlich so Führungsformen, welche gibt es da, wann wende ich die an? Und sind dann so im Laufe des Gesprächs an den Punkt gekommen, dass wir gemerkt haben, oha, Entscheidungen sind ja bei Führungen ein wichtiges Thema. Welche Entscheidungsform gibt es denn eigentlich? Also Natürlich hat Judith, weil sie die ja kennt, die in der Folge schon genannt, Aber dann haben wir beschlossen, wir machen eine eigene. Das heißt, Ihr nehmt heute sechs unterschiedliche Arten zu entscheiden. Mit und vorneweg eine Haltung, die ganz wichtig ist. Dazu kommen wir gleich. Vorher sage ich erstmal schön, dass du wieder da bist, Liebe Judith. Hallo.

Judith Andresen: Ja, Moin Joël. Ich freue mich auch da zu sein.

Joël Kaczmarek: Genau, genau. Ich darf eigentlich bei Dir sein. Ich bin hier am schönen Hamburg auf dem Wasser. Und ja, auch in der Schifffahrt ist es ja so, Entscheidungen treffen linksrum, rechtsrum, geradeaus, vor, zurück. Und du hast mir so mitgegeben, Das Erste, Wenn wir über das Thema Entscheidung reden, dann sollten wir erstmal über eine Grundhaltung sprechen. Und diese Grundhaltung hast du genannt, Disagree and Commit. Also, es sind jetzt zwei englischsprachige Worte, auf gut Deutsch nicht mitstimmen, also nicht dafür sein. Und trotzdem engagiert sein. Hör ich raus?

Judith Andresen: Also das, was man in vielen Organisationen braucht, ist, dass Leute nicht alles bis ins Klein-Klein austragen. Und alle einer Meinung sind, sondern was man braucht, ist ein Ich-bin-gehört-worden. Ich weiß, dass es Alternativen gegeben hätte, und ich bin einverstanden damit, dass wir den Weg so gehen, Auch wenn ich den persönlich anders gehen würde. Das ist Disagree and Commit. Und damit kann man richtig, richtig Bewegung in der Organisation erzeugen, Ohne dass man mit dem oder der Letzten alles bis ins Kleinst durchdiskutieren muss.

Joël Kaczmarek: Ich habe gerade so diese, auf Englisch sagt man immer, Watercooler Gespräche, also so am Wasserloch, wenn du quasi in der Kaffeemaschine stehst, Dich mit Kolleginnen unterhältst. Und es klingt immer nach so einer krassen Sprengkraft, wenn jemand sagt, ja, ich hätte es ja anders gemacht, aber ich trage es mit. Also Du sagst, Es ist vollkommen in Ordnung, solange quasi die Person…

Judith Andresen: Wenn das ehrlich ist. In ganz vielen Organisationen sagen Leute, ja, dann mach das so, Es ist schon okay, so, aber da ist schon so ein Unterton drin. Und wenn es dann schief, geht, sagen, hab ich dir gleich gesagt. Und dann hat man erstmal Punk, also darüber, dass es jemand gesagt hat oder nicht gesagt hat. Und dann werden da vielleicht verletzte Gefühle verhandelt oder verletzte Eitelkeiten, Was auch ein Gefühl wäre. Also, da wird irgendwas verhandelt, aber nicht die Sache als solches. Wenn es ein Disagreeing kommt, mit gewesen, wäre, passiert da an der Stelle Folgendes, Dann sagt jemand, Mist, so wie wir es gerade gemacht haben, so funktioniert das nicht. Und Paul oder die Maria, Die hatten ja eine Geile Idee dazu, die haben das schon kommen, sehen. Vielleicht fragen wir die nochmal. Und das macht ein ganz anderes Gespräch auf.

Joël Kaczmarek: Gut, komm, Gehen wir mal die sechs unterschiedlichen Entscheidungsformen durch. Also die erste, Die scheint mir ja relativ plain vanilla, nämlich zu sagen, ich bestimme das einfach von oben. Du hast es so liebevoll Verkündung genannt. Vielleicht sprechen wir bei allen immer durch, Was macht die Aus und wann bietet Sie sich an?

Judith Andresen: Also, Wenn jemand alleine ein Unternehmen führt und dem das gehört oder der, dann kann der die bestimmte normative und strategische Ansagen machen. Und die verkünden. Das sollte er oder Sie auch tun. Da macht es total Sinn zu sagen, das ist meine Entscheidung. Ich erkläre sie euch nochmal. Das ist meine. Wenn wir in einer Organisation in Unsicherheit sind und Leute wissen nicht so, Und es fühlt sich irgendwie so morastig an. Und so, dann sind wir auch schon ziemlich schnell dabei zu sagen, ja, das muss auch... XYZ entscheiden, Also, weil das so eine Entlastung ist, zu sagen, also. Für mich fühlt sich die Entscheidung so schwierig an, dann mach du die mal. Das heißt, wir rufen auch indirekt häufig nach Verkündung. Und eine gute Verkündung macht dann Sinn, Wenn da eine normative oder eine strategische Kraft drin liegt, die tatsächlich durch diese Person alleine getragen werden soll. So, dann macht das total Sinn, das zu tun. Es gibt Situationen, in denen schnelle Entscheidungen getroffen werden sollen. In denen das Total Sinn macht. Ich hatte vor Kurzem das zweifelhafte Vergnügen, nochmal zu erleben, Wie das ist, wenn man in eine Notaufnahme kommt. Und ehrlich gesagt, finde ich ganz gut, dass die da nicht basisdemokratisch im Konsens irgendwie ausdiskutiert haben, sondern ich habe da mal eine lustige Nummer gekriegt, die dann nicht so schlimm war. Aus da habe ich geschlossen, ich habe jetzt ein bisschen Wartezeit, Aber da hat ein Mensch gecheckt und hat halt beschlossen, ich bin keine Eins, sondern eine Drei. Und dann wusste ich halt, okay. Dauert jetzt hier ein bisschen, weil es geht? Leute, Die gehen vor und es werden nicht alle Ärzte und Ärztinnen und alle Pfleger und Pflegerinnen gefragt, ob die das auch so sehen, sondern ein Mensch macht eine Einschätzung. Punkt. Das macht in dem Sinn, also in dem Kontext Total Sinn.

Joël Kaczmarek: Ja, wir hatten auch in unserer letzten Folge gerade gesagt, dass gerade in Krisenzeiten, Wenn sozusagen unter Unsicherheit entschieden werden muss, dass Sowas dann quasi auch effizienter und schneller sein kann.

Judith Andresen: Okay, genau. Es sei denn, ich habe ein total erwachsenes Team von mir, Die sind in Krisensituationen zum Teil Bombe in selbst organisiert und da nochmal effektiver, Aber dafür muss, Da muss ich hingekommen sein.

Joël Kaczmarek: Okay, gibt sozusagen also Voraussetzungen das. Gut, da sind wir aber schon bei einem spannenden Thema. In unserer letzten Folge hast du ja gesagt. Naja, Wenn ich selbst organisiert bin, Da ist immer eine gewisse Verführung, da, in die zweite Entscheidungsform zu fallen, nämlich Konsens.

Judith Andresen: Genau, Wir haben uns alle lieb, Wir sind alle einer Meinung, Wir haben keine Konflikte. Da gibt es so eine ganze, verbrämte Welt. Wir sagen uns auch nicht Dinge, die jemandem Wehtun könnten. Das alles kann in Konsens drin. stecken. Von der Definition her tut es das nicht. Konsens heißt erstmal, wir sind uns einig. ALSO alle... Tragen diese Entscheidung mit und alle sind der Meinung, dass das die beste Entscheidung ist. Das ist ein Konsens. Und der ist halt schwer zu erreichen, Wenn es unsicher, chaotisch, unklar, komplex, beweglich ist.

Joël Kaczmarek: Wann würdest Du sagen, jetzt an dein Notaufnahmebeispiel gedacht, da hast du gesagt, es ist mir Verkündung lieb, wann findest du angebracht, dass man in Konsens Dinge entscheidet?

Judith Andresen: Wenn Leute die Zeit dafür haben, die einzelnen Disziplinen zu hören. Also, ich habe einmal in meinem Leben, um jetzt in diesem Krankenhausbeispiel zu bleiben, Ich war mal in einer Klinik mit einer Depression und habe da erlebt, dass die Ärzte, das Pflegepersonal und das Hauspersonal, also die, die dafür gesorgt haben, Dass irgendwie die Betten gemacht sind, total gut miteinander gesprochen haben und die haben Dinge im Konsens geregelt. DIE hatten... Eine gemeinsame Haltung dazu, die Leute, Die. Da waren, durch diese schwere Zeit dieser Depression zu begleiten und haben sich total ernst und wahrgenommen. Und es war Krass zu erleben, was das ausmacht, wenn es nicht den einen Arzt gibt, der, sagt, hier geht es lang. Achso, Therapeutinnen und Therapeuten, da ja auch noch, Also die gehörten auch zu dieser Truppe. Die haben jeden Morgen eine Morgenbesprechung und haben da alles Wesentliche geklärt für sich. Und das fand ich sehr, sehr beeindruckend.

Joël Kaczmarek: Ich denke gerade an diese Geschichte von Jeff Bezos, Der Mal gesagt hat, ich habe mir angeguckt, Ob eine Entscheidung, eine One-Way-Door-Decision oder eine Two-Way-Door-Decision ist. Also damit meint er, Wie reversibel sind Entscheidungen, die wir treffen. Wenn sie mit hohen Kosten verbunden sind oder hoher Infrastruktur oder strategisch, dann kann ich sie nur sehr schwer zurückdrehen. Würdest Du sagen, dass jetzt Verkündung oder Konsens sich für Eins der beiden besonders eignen? Also wäre zum Beispiel eine Sache, die einseitig ist, also die schwer reversibel ist, etwas, was man eher konsensuell entscheiden sollte? Oder kommst du vielleicht auch zu dem Punkt? Und sagst, nee, das ist immer eine Situationsfrage.

Judith Andresen: Das ist immer eine Situationsfrage, weil es kann sein, Dass Leute sich so erschlagen, fühlen von dem Gefühl, dass das eine One-Way-Entscheidung ist. Und dann fällt es ihnen total schwer, zu etwas ja zu sagen. Und dann würde das endlos dauern. dauern. Andererseits, Wenn diese Gruppe es schafft, einen Konsens zu finden, dann bist du ja wahrscheinlich auch relativ safe, dass der gut ist. Also insofern, nee, Es ist eine Führungsentscheidung, Welche Entscheidungsform dran ist. Und das würde ich nicht am Typus festmachen.

Joël Kaczmarek: Okay, so. Jetzt haben wir schon mal zwei von sechs durch. Und heute ist beim letzten Mal, weiß ich noch, Ein Wort gesagt, das ganz so ähnlich klingt wie Konsens, nämlich Konsent. Was versteckt sich denn dahinter?

Judith Andresen: Also eine Konsententscheidung, Da wird eine Entscheidung dann angenommen, wenn es kein offenes Veto gibt. Und ein Veto ist eine begründete Ablehnung. Also, wir wollen ABC machen und dann wäre kein Veto zu sagen, das finde ich doof, Aber aus den Gründen von MH und MH befürchte ich, dass Lala passiert. Und deswegen können wir das nicht machen. Das ist ein Veto.

Joël Kaczmarek: Okay, also, du musst es begründen faktisch.

Judith Andresen: Genau, eine begründete Ablehnung. Das ist eine Konsensentscheidung. Die kann total tragfähig sein, weil man da im Sinne von Disagree and Commit ja wirklich, wirklich. So die Ecken von Widerspruch oder völlig anderen Lösungen sehr gut beleuchten kann, Weil Leute müssen sich überlegen, widerspreche ich und blockiere damit diese Lösung. Also sind meine Argumente so wichtig? So, das kann auch sein, dass Leute das nochmal durchdiskutieren und sagen hier, also. Ich habe den und den Punkt. Und dann können alle darüber nachdenken, ob sie das für ein Veto halten oder nicht. Aber das ist total stark. Bedingt aber, dass man an der entscheidenden Stelle aufsteht und sagt, ich habe ein Veto. Und das muss man wirklich trainieren. Und ich kenne Organisationen, die sich im Konsens total verstrickt haben, Weil die wahlweise lauter Dinge, von denen ich sagen würde, bei aller Liebe, Das ist keine begründete Ablehnung, sondern das ist ein blödes Gefühl. Also ein blödes Bauchgefühl. Und damit möchte ich das nicht abwerten, Aber da ist halt keine Begründung drin. Da ist halt keine Begründung drin, Das heißt, Das Veto ist nicht ausgesprochen, aber, die sich trotzdem dem ergeben haben. Und dann sind die nicht weitergekommen, weil sie doch nach dem Konsens gesucht haben, Weil das ist das, was dann passiert. Und ich kenne Organisationen, bei denen immer der oder die Vortragende quasi gewonnen hat, weil keiner sich getraut hat, ein Veto auszusprechen. Du musst ja den Konflikt gehen können. Du musst dann sagen können, nee, also bei aller Liebe, nein, weil das ist ein Veto. Und sowohl das eine, nämlich eigentlich doch heimlich nach dem Konsens, weil sie den Konsens nicht aushalten, ist ein Problem, als auch ein Leute widersprechen nicht, kann ein Problem sein. Also, man muss alle Entscheidungsformen trainieren. Und beim Konsens sind das die beiden großen Dinge, Nämlich wirklich eine Begründung, also eine begründete Ablehnung zu formulieren. Und dieses Aufstehen üben, das gehört dazu, wenn man Konsent lernt.

Joël Kaczmarek: Das hat ziemlich viele Voraussetzungen. Du brauchst also eine gewisse psychologische Sicherheit im Team. Du brauchst die Konfliktfähigkeit. Du brauchst irgendwie eine Klarheit. Auf der anderen Seite fand ich ganz spannend, ich weiß meine, kennst du auch diese Poesiealbum? Da hat meine Lehrerin mir damals von Molière so ein Zitat reingeschrieben. Man ist nicht nur für das verantwortlich, was man tut, sondern auch für das, was man nicht tut. Und in so eine Richtung geht es ja ein bisschen, dass es eine Form ist, wo ich quasi Verantwortung nehme, Egal, was ich tue. Ist es dadurch auch, sage ich mal, sehr effizient? Also fühlen sich Leute, wenn wir jetzt mal diese Voraussetzung, die du gerade genannt hast, als gegeben hinnehmen, fühlen, die sich dann als Teil dieser Entscheidung?

Judith Andresen: Naja, Das ist ja ein Disagree and Commit. Weil ich habe sehr gut gewogen, habe ich eine begründete Ablehnung oder nicht. Und kann für mich sortieren. Möchte ich das zu Gehör bringen oder nicht? Und wenn ich das Erwachsen entschieden habe, dann funktioniert es halt gut. Also, ich halte das für eine gute Entscheidungsform, in die man sich hintrainieren muss, weil für viele Leute gilt, Dass die in Organisationen eher in so einer, in Hierarchien oder vermeintlichen Hierarchien oder in stillen Hierarchien, also in irgendwas mit Hierarchie, in so eine Kindheit. Eltern-Kind-Kommunikation wechseln. Also nicht auf Augenhöhe sind. Und für den Konsens brauche ich auf jeden Fall. Augenhöhe.

Joël Kaczmarek: Aber ich verstehe auch so langsam, was du mit dem Disagree and Commit meinst, Weil wenn ich da natürlich hinterher hingehe und sage, ja, ich fand das ja eh nicht gut, Ich wollte ja nur nichts sagen, weil, kann ich mir lebhaft vorstellen, dass das sozusagen, so diese Reife, ist.

Judith Andresen: Und was hat dich davon abgehalten, das zu einem Veto zu machen? Und kannst du mir das nochmal erklären? Und ich wünsche mir beim nächsten Mal, dass du das zu Gehör bringst, weil... Wir sind hier gerade an einem Punkt, da wäre es Schlauer gewesen, wenn wir es gehört, hätten.

Joël Kaczmarek: So, also, wir hatten Verkündung, wir hatten Konsens und Konsent. Die vierte Formel, die ich mit dir reden möchte, ist die konsultative Entscheidung. Klingt ein bisschen wie verkünden. Und ich frage dich vorher.

Judith Andresen: Nee, warte. Es ist verkünden und ich lasse mich vorher von dir beraten. Also konsultative Entscheidung geht, so, Ein Mensch oder eine Personengruppe, die entscheiden soll, Macht, macht einen Vorschlag und trägt es einem anderen Menschen oder einer anderen Personengruppe vor. Und sagt, so würde ich das machen. Bist du damit einverstanden oder was würdest du anders machen? Und dann kriegt man einen konstruktiven Vorschlag, wie es besser ginge. Den bekommt man dann und dann entscheidet der oder diejenige und muss das begründen. Und im Normalfall kommt da weder die Lösung A noch die Lösung B raus, Also nicht das A, was man sich ursprünglich ausgedacht hat. Und es kommt auch im Normalfall nicht. B raus, das, was die anderen sich ausgedacht haben, Sondern es kommt irgendwas dazwischen raus, und es ist meistens hocheffizient und ziemlich schlau. Und ich habe gleich Disagree and Commit eingesammelt, weil dadurch, dass der konstruktive Gegenvorschlag da war. Und jemand begründet, warum er jetzt so entscheidet oder sie so entscheidet, wie er sie gerade entscheidet, können alle sagen, wir sind gehört worden, Das ist einkalkuliert und das findet sich an der Stelle wieder.

Joël Kaczmarek: Hat es dadurch immer trotzdem? Sprengkraft? Weil wenn ich jetzt der Meinung bin, ich habe ein gutes Veto, also Veto, ist es ja gar nicht, Ich habe sozusagen ein gutes Argument geliefert in der Konsultation, warum ich mit dieser Entscheidung nicht einverstanden bin. Und es wird nicht aufgegriffen. Ist das Frustpotenzial dadurch wesentlich höher?

Judith Andresen: Meine Erfahrung ist, dass Leute zum Teil mit Tränchen in den Augen da sitzen und sagen, Zum ersten Mal in meinem Leben bin ich gehört worden. Also das Überhören kenne ich nicht, sondern also, was ich oft erlebt habe, dass Leute gesagt haben, das ist so krass. Und ich habe es mehrfach auch in sehr, also bis dahin sehr hierarchisch agierenden Systemen erlebt, dass eine sehr hohe Führungskraft einen Vorschlag gemacht hat, und die Mitarbeitenden haben etwas gebaut, Was ambitionierter war, Weil die sich und ihre Kompetenzen viel besser kannten oder kennen als die jeweiligen Führungskräfte. Und sich dann aber in der letztendlichen Beratung nicht richtig daraus getraut haben. Und dann haben die gesagt, naja, also du hast das so formuliert oder ihr habt das so formuliert, Eigentlich reicht das nicht, Das müsste so sein. Und dann schwang im Raum, dass da mehr drin ist. Das habe ich mehrfach erlebt. Das ist zum Beispiel, was, Das sind Führungskräfte auch mit einem, Oh krass, das wusste ich gar nicht, das geht hier. Und wenn die dann sagen, ich glaube, Wir können da sogar noch eine Schritte drauflegen und der ganze Laden sagt so, ja, können wir. Und das ist nicht eine Überforderung, sondern das ist ein Erkennen von Stärken. Dann finde ich, ist das, was ganz Großartiges.

Joël Kaczmarek: Wann eignet sich denn diese konsultative Entscheidung? Also in welcher Situation ist die besonders gut?

Judith Andresen: Ich finde, dass strategische Entscheidungen, also, wenn man so, Was wollen wir auf die nächsten ein, zwei Jahre erreichen, Wo soll es eigentlich hingehen, In welcher Wertewelt wollen wir hier arbeiten, Das wäre eher normativ. Also immer dann, wenn ich bei Sowas unterwegs bin, dann ist es gut, wenn die eigentliche Entscheidungsgruppe nicht so groß ist. Und gleichzeitig ist es gut, Wenn viele gehört, sind. Und für diesen Fall, also? Ich brauche wenige, die dann zum Konsens zum Beispiel kommen. Aber ich möchte viele gehört haben oder es macht mehr Sinn, viele zu hören, weil ich viele Perspektiven einsammle. Dann ist die konsultative Entscheidung unglaublich stark.

Joël Kaczmarek: So, Die fünfte Form, über die wir reden, ist die Mehrheitsabstimmung. Die kennt, glaube ich, jeder von uns. Von entweder der Politik oder aus der Schule, oder vielleicht auch manchmal im Familienrat. Eigentlich ja, so ein Classic. Was macht die denn im beruflichen Kontext aus?

Judith Andresen: Die Macht im Beruflichen aus, dass die meisten Leute, die in eine Mehrheitsentscheidung gehen, Das interpretieren mit Gewinnen und verlieren. Und das macht Disagree and Commit so schwer. Ich glaube, dass eine gelungene Mehrheitsentscheidung darin liegt, Dass Leute ihre unterschiedlichen Perspektiven darstellen, Ihre Handlungsalternativen ausbauen. Und dann wird das zur Entscheidung gegeben. In der beruflichen Wirklichkeit gibt es ganz oft ein, Stimmt ihr diesem, diesem einen Vorgehen zu, also ohne Alternative und wo es eher davon geht, darum geht dich, also. Ich überzeuge dich von meiner Position und nicht ein, Ich höre mir an, was in deiner Position liegt. Und wenn Organisationen das gelingen, dass die den... Sich gegenseitig in ihren Perspektiven zuhören können, Dass die Mehrheitsentscheidung total schnell und flott. Blöd ist halt, wenn sich jemand überhört fühlt oder wenn, Es gibt ja so einen Spruch, den man Frau Merkel zuschreibt, mit dem, Das ist alternativlos. Also, das ist halt keine Entscheidung, und wenn ich jetzt eine alternativlose Entscheidung in die Mehrheitsentscheidung gebe, dann sind halt im Zweifelsfalle 49% ziemlich maulig, weil sie das eigentlich für falsch halten, aber ABER Nichts anderes zur Verfügung haben. Und die sind nicht gehört worden. Und das ist halt. Sprengkraft.

Joël Kaczmarek: Und ich meine, du hast ja gerade, was interessantes durchklingen lassen. Es kann ja einen Unterschied machen, wenn ich eine Mehrheitsabstimmung durchführe. Zwischen ja oder Nein, also sehr binär, versus A, B oder C. So. Würdest du sagen, also? Ich war jetzt gerade begrifflich zu fragen, wann würdest du denn eher auf eine Mehrheitsabstimmung sitzen, in dem einen oder in dem anderen Fall? Wahrscheinlich ist es relativ ähnlich, Aber vielleicht können wir das nochmal so ein bisschen aufdröseln, was das ausmacht, wenn ich mehrere Alternativen habe, versus, wenn ich eigentlich nur zustimmen oder ablehnen kann.

Judith Andresen: Also, wenn ich nur zustimmen oder ablehnen kann, ist halt, Top oder Top. Und ich kriege nicht ausdifferenziert, was ich da noch so an Seitenaspekten und Themen habe. Wenn ich Alternativen habe, kann ich halt darüber sprechen. Also, ich kann sagen, guck, mal hier, Also. Wir haben hier irgendwie Ziel 1, 2, 3 zu erfüllen. Ich finde hier Lösung. 1 macht hier das Bombe auf 1 und 3, aber 2 kommt eigentlich zu kurz. Das sieht man da hinten eigentlich besser. Und ich wünschte mir, wir könnten das irgendwie kombinieren. Das macht halt ein ganz anderes Gespräch auf, als wenn ich sage, das ist jetzt die Lösung. Und da ist 1, 2, 3 drin, Willst du das so?

Joël Kaczmarek: Wie würdest du Sowas eigentlich durchführen in einem Unternehmenskontext? Also sollte das immer visibel sein, dass man genau sieht, Wer wofür abstimmt? Sollte es um Gottes Willen nicht sein? Sollte es geheim sein? Macht es keinen Unterschied?

Judith Andresen: Also Ich wünschte mir, dass alle Entscheidungen offen getroffen werden können. Und soweit das personalrechtlich und datenschutzrechtlich funktioniert, Würde ich das immer bevorzugen. Es sei denn... Psychologische Sicherheit ist noch nicht vollständig hergestellt. Wenn da so unklare Sanktionen drin stecken können, Wenn Leute vor, was auch immer historisch bedingt oder konkret Angst haben, dann würde ich halt nach einer Form suchen, die vielleicht, Man sagt dazu halb anonym. Also, da würde ich nach so einer Form suchen. Schwierig finde ich zum Beispiel, Es gibt immer mal so. Unternehmen, Die sagen, ja, Wir machen hier so ein 360-Grad-Feedback Und die Leute können hier irgendwie Feedback gegenüber den Führungskräften formulieren. Und dann steht da aber nicht drin, wer das war. Das ist ja kein Feedback, das ist kein Lerngeschenk, sondern so, Das finde ich irgendwie schwierig. Ich glaube, man muss nach einer Form suchen, die den Einzelnen schützt und zumutbar macht, sich zu zeigen. Und dann kann man zum Beispiel somit, also. Halb anonym heißt halt, Man sagt zum Beispiel halb anonyme Einpunktfrage in der Moderationstechnik. Ja, so alle sitzen an einem Pinnwand, Jeder kriegt einen Klebepunkt. So rein theoretisch könntest du sehen, Wer was klebt, De facto kriegst es nicht so richtig mit. Aber du kriegst die drei um dich herum mit. Das wäre so ein Weg, das kann man halt genauso Remote machen. Wenn du sehr genau hingucken würdest, würdest du sehen, Wer was hinpöhlert. Und gleichzeitig ist es halt nicht vollständig anonym. Und ich würde immer nach einem Weg suchen, dass es zumindest halb anonym ist.

Joël Kaczmarek: Ja, ganz schönes Bild. Ich mag das auch immer, weil man sieht dann immer so diese Punktwolken. Da kann man dann auch so schön Mehrheiten anders sehen, als wenn das jetzt so gehobene Stimmen sind. Und so. Fühle ich. Gut. Also, Wir hatten die Verkündung, wir hatten Konsens, wir hatten Konsent, Konsultative Entscheidung, Die Mehrheitsabstimmung. Und die letzte Form der Entscheidung, die erinnert mich ja so ein bisschen an Konsent, Das ist die Widerstandsabfrage.

Judith Andresen: Ja, die ist noch Krasser als Konsent. Also da gab es ja jemanden so mit so einem oder jemanden, jemanden, der die begründetes Veto hat. Jetzt gibt es aber manchmal Sachen, die sind so vertrackt, die sind so unsicher, die sind so komplex, die sind so unbekannt, die sind so innovativ. Da hast du keine Begründung, da hast du nur noch ein Baugefühl. So, und wenn ich mich jetzt Da in... Da zu einem Konsens hin diskutieren sollte, Würde ich ja ewig diskutieren, weil ich weiß nicht, ob das stimmt oder ich weiß nicht, wie groß das Problem wird, Wenn es schief, läuft. Ist jetzt irgendwie was, was man schwer in den Konsens kriegt oder in irgendeiner anderen der Entscheidungsraum. Und dann gilt Widerstandsabfrage. Im Raum, Also, wenn wir in Präsenz sind, ganz einfach, Hoffentlich haben alle in dem Raum fünf Finger an der Hand. Und da kann man sagen, Ihr zeigt jetzt auf 1, 2, 3 alle euren Widerstand. Und dann ist die geschlossene Faust. 0, Das ist kein Widerstand. Und die offene Hand sind 5. Finger, sind 5, ist ein großer Widerstand. Und was man dann macht, ist, Man zählt die Anzahl der Finger durch, die in dem Raum erscheinen. Und wenn ich da dann 5 Leute stehen habe, dann können das maximal 25 Widerstandsstimmen sein. Und dann kann man halt sagen, Eine Lösung, bei der insgesamt ein Widerstand von 5 oder 10 entsteht, kann ich sagen, kann ich machen. Wenn da steht eine 20, wenn da eine 20 entsteht, dann weiß ich, wow, Hier habe ich aber ganz schön. Bauchgefühl im Raum. Können wir da nochmal drauf gucken, ob es das wirklich ist und was könnten wir machen? Und dann kommen, so die klassischen Coaching-Fragen, was müsste eigentlich passieren, damit du nicht 5 im Widerstand zeigst, sondern 4. Und dann kann jeder sich dazu äußern, und dann kann man nochmal eine Runde gucken, Gibt es noch einen besseren Vorschlag, der weniger Widerstand erzeugt oder die Gruppe sagt, das ist das Beste, was uns einfällt, Wir brauchen aber einen schnellen Lernzyklus, weil alle haben hier ein ungutes Gefühl. Das heißt, wir müssen schnell gucken, ob es stimmt. Das heißt, Ich kann die Kontrollmechanismen entsprechend der Abstimmung anpassen.

Joël Kaczmarek: Und ich meine, Wir hatten ja eben das Thema anonym versus, nicht anonym. Bei Widerstand, Also muss es dann quasi immer so sein, dass man es bei allen mitkriegt?

Judith Andresen: Ja, würde ich immer so machen. So, weil wenn ich das nicht öffentlich mache, dann kriege ich ja auch die Gründe nicht mit. Und da wird es echt kompliziert. Widerstandsabfrage ist auch wieder was. Dafür brauchst Du erwachsene Teams. Man muss sich ja an alle Entscheidungsformen rantrainieren. Und da ist ja auch ein Ich-zeige-mich-und-Achtung nicht nur mit einem begründeten Veto, was für manche schon ein Hammer ist, sondern nur, in Anführungsstrichen, mit meinem Gefühl. Weil Der Widerstand ist ganz oft nicht begründbar, sondern das ist nur so ein Wow. So und jetzt ist es so, wenn man jetzt da durchgeht, angenommen von den fünf Leuten. Und dann habe ich 20 Widerstandsfinger, dann kann ich halt nochmal abfragen, was genau macht den Widerstand aus? Und wenn dann zwei zum Beispiel sagen, so haben wir noch nie gehandelt, so, das macht mir Angst, das ist mir zu groß, Dann kann man halt sagen, okay, Wir machen kurze Lernzyklen und packen das ein, Aber dann weißt du halt, dass der Widerstand daraus entsteht, dass das halt sehr unbekanntes Land ist. Darauf kannst du reagieren und damit umgehen, Aber es wird dich nicht davon abhalten, es zu tun.

Joël Kaczmarek: Können wir die letzten beiden Entscheidungsformen dann auch mal so im Verbund sozusagen einordnen, Wann Sie sich besonders eignen? Also wann ist es schlau, dass ich eine Mehrheitsabstimmung mache, also Abfrage, Wer ist dafür und wann bietet es sich besonders an, dass ich eher eine Widerstandsabfrage mache? Also sage, was habt Ihr für ein Gefühl, dass jeder sagt, Das steht mit Null oder fünf Fingern dagegen?

Judith Andresen: Also ich finde, dass eine Mehrheitsabfrage so für Aufgaben, die relativ gut sind. Gut vorhersehbar sind, in denen einigermaßen klare Ursachen-Wirkungsbeziehungen Da sind, wo man fachliche Gründe und Vergleiche herbeiziehen kann, wo man mit Benchmarks arbeiten kann. Das sind alles, so Themen, wo ich sagen würde, um Himmels Willen macht es nicht kompliziert, geht in die Mehrheitsentscheidung. Und bei der Widerstandsabfrage immer dann, wenn es alles unbekannt, innovativ, neu, komplex oder chaotisch. Also, wo viele Faktoren es einem schwer machen zu sagen, über was genau stimme ich hier eigentlich gerade ab, oder was gehört eigentlich noch alles dazu. Also wenn da an der Stelle Unklarheit herrscht, dann ist es leichter, Die Widerstandsabfrage, Also macht die Widerstandsabfrage aus meiner Wahrheit mehr Sinn.

Joël Kaczmarek: Jetzt haben wir uns ja auf sechs Entscheidungsformen fokussiert. Also nochmal zur Erinnerung, Verkündung, Konsens, Konsent, Konsultative Entscheidung, Mehrheitsabstimmung und Widerstandsabfrage. Was würdest du sagen aus deiner Erfahrung heraus? Wie viele von diesen Entscheidungsformen trifft man in Unternehmen typischerweise an? Also haben die immer mal so situativ drei davon oder auch alle? Bietet es sich vielleicht auch an, drei oder mehr zu haben? Oder schießen sich die meisten auf eher wenige davon ein?

Judith Andresen: Ich habe viele Organisationen kennengelernt, die wahlweise Verkündung oder Konsens oder und konnten. Und in Organisationen, die sehr bewusst und sehr jung sind, habe ich auch ganz oft erlebt, dass die nur versucht haben, im Konsens alles zu regeln.

Joël Kaczmarek: Was ist denn deine Empfehlung? Wie kann ich denn diese anderen Formen lernen? Weil du hast ja bei vielen von denen gesagt, da braucht es ein sehr reifes Team.

Judith Andresen: Ja, ausprobieren. Echt? So simpel? Ja, so simpel. Lernzyklus drauf. Ausprobieren. Also heute werden wir, Diese Entscheidung treffen wir im Hm-hm-hm und beim nächsten Mal gucken wir uns an, was daraus geworden ist. Und dann versuchen wir rauszukriegen, welche Art von Entscheidung wir hinhören. Und das ist... Nicht verkopfen, nicht schwierig machen. Ich habe schon Leute erlebt, Die wollten ein halbes Betriebshandbuch dafür schreiben. Nein, hört auf damit. Sondern guckt euch an, wie es bei euch faktisch geht. Und dann kriegt ihr auch raus, so ein, Ich erinnere mich, in der Unternehmung, so, Dann haben die Konsent geübt und dann passierte irgendwas fachlich, was nicht erwartet war. Und dann sagte jemand, das habe ich schon gedacht. Das kam dann im Lernzyklus raus. Und dann war so ein, Du hättest hilfreich gewesen, wenn du das formuliert hättest. Ja, aber ich konnte es nicht begründen. Vielleicht war dann die Entscheidungsform falsch. Du hättest ja auch sagen können, wisst ihr, was, Ich habe ja so ein Ding, Ich kriege das nicht zu einem Veto, formuliert, aber ich würde es gerne vortragen. Und das ist ja ein wahnsinnig gutes Ding, Weil dann kann der oder diejenige oder diejenigen, die über die Entscheidungsform entscheiden, sagen, wow, Hier ist eine Dimension drin. Wir wechseln jetzt die Entscheidungsform. Und das hier erwachsen.

Joël Kaczmarek: Braucht es denn Vorbedingungen, damit ich mich durch diese Entscheidungsform durchprobiert kann? Also, weiß ich nicht, Psychologische Sicherheit, entscheiden auf Augenhöhe, You Name it?

Judith Andresen: Also, In diesen Punkten steht ja überall quasi drin, Dass Leute in der Lage sind, sich frei zu äußern, dass sie in der Lage sind, Konflikte zu gehen. Das würde es alles leichter machen. Wenn ich sage, wir brauchen das erst, bevor wir das machen, dann kommen wir nicht an. Sondern so die... Es ist viel einfacher, wenn ich in psychologischer Sicherheit sagen kann, was ich fühle und denke gleichzeitig. Wenn ich mich als Individuum einbringen kann und als individuum gesehen werden kann und gemeinsam Blick auf die Organisation entwickeln kann, dann ist es einfacher. Wenn ich mich mit den Beteiligten auf Augenhöhe befinde, dann ist es einfacher. Also wenn ich in der Lage sein kann, du Chef oder du Chefin, Aus den und den Gründen halte ich das für falsch. Wenn ich mir also selbst die Erlaubnis gebe, an der Stelle trotz einer womöglich existierenden Hierarchie in den Widerspruch zu gehen, also, dass wir ja arbeiten auf Augenhöhe. Alles das macht es leichter, Aber genau das Arbeiten entsteht. ja, während ich es tue. Also auch diese Haltung und dieser Umgang miteinander. Das heißt, ich würde sagen, das ist eher der Zielzustand. Egal, wo Leute sind, kann man anfangen. Und dann glaube ich, kann man individuell für so eine Organisation gucken, Welcher Weg wäre dann am einfachsten. Also welcher Entscheidungsform hat das Gefühl, das ist noch nah genug dran an dem, was wir können, Das probieren wir mal aus und dann reinladen. Immer reinladen.

Joël Kaczmarek: Geht auch gut. Na, schön, also. Dann hoffe ich, dass wir eine Konsensentscheidung haben und dass das heute ein sehr spaßiger Podcast war. Ich habe viel über Entscheidungen gelernt und freue mich schon aufs nächste Mal mit dir. Vielen Dank. Okay, bis zum nächsten Mal. Tschüss.