Klar führen: Wie reagiere ich, wenn jemand emotional eskaliert? 🔥

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, ihr kennt das, ich habe regelmäßig die liebe Vanessa Laszlo zu Gast, weil Vanessa begleitet ja... Top-Führungskräfte, psychologisch umfassend. Also sie kennt sich wirklich aus. Und ich habe euch bestimmt schon mal die Geschichte erzählt, dass sie unter anderem zehn Jahre lang Psychopathen gekuscht hat. Im Gefängnis. Also super spannend. Die Lady hat einen richtig breiten Blick. Und sie und ich treffen uns ja regelmäßig und sprechen darüber, wie funktioniert es eigentlich, wenn man richtig klar führt. Also wenn ich ein Team habe und möchte, dass das gerne gut funktioniert. Wir greifen uns immer eine Frage raus. Also wirklich echte von ihren KlientInnen gestellte Fragen. Und sie beantwortet die. Und der Witz ist, wir machen das mit super hoher Dichte in super kurzer Zeit. Also heute wieder 15 bis 20 Minuten. Hallo liebe Vanessa, erstmal schön, dass du da bist.

Vanessa Laszlo: Hi lieber Joel, vielen Dank für die Einladung.

Joel Kaczmarek: Cool, so und komm, gleich in medias res. Also die heutige Frage, echt von der Front, lautet, wie reagiere ich, wenn jemand emotional eskaliert, also zum Beispiel weint oder laut wird? Boah, ist natürlich ein Brett, ne?

Vanessa Laszlo: Ist ein Brett, passiert ständig, finde ich, ist eine Frage, die auf jeden Fall eine fundierte Antwort verdient. Das Wichtigste ist, zu reagieren. Und das ist nicht das Wahrscheinlichste. Das Wahrscheinlichste in der Praxis ist, dass man die Dinge übergeht, weil man erstmal vollkommen überfordert ist und erstmal mit Verstoffwechseln beschäftigt. So, uh, uh, was passiert hier? Wo ist Norden? Und weil die meisten Menschen dann einfach so ein starkes Harmoniebedürfnis haben, dass sie alles tun, also quasi bedingungsfrei performant sind und alles tun, um diese Stelle, diese holprige Stelle in der Begegnung und im Gespräch zu überwinden. Und das ist maximal die zweitbeste Lösung, ehrlich gesagt. Die wesentlich bessere im Umgang mit gerade explosiven Emotionen ist es, die anzusprechen. Weil, und das allein müssen wir uns nicht in den Schlaf weinen, Joel, weil wer das hört, kann nie wieder unter dieses Niveau fallen. Weil ein negatives Gefühl, was du ansprichst, wird kleiner.

Joel Kaczmarek: Und was du nicht ansprichst, wahrscheinlich größer, ne?

Vanessa Laszlo: Genau. Ganz genau. Und deswegen lohnt es sich immer, immer, immer Mut, total schlimmes Gefühl, fühlt sich super scheiße an, also Mut ins Gepäck zu nehmen und zu sagen, okay, Moment, ich merke gerade, du bist total ungeduldig oder ich merke gerade, ich habe was gesagt, was dir gar nicht passt. Und offensichtlich ist es so stark, dass du in dieser Art und Weise reagierst.

Joel Kaczmarek: Ja, okay, gut. Also das ist ja erstmal noch relativ leicht zu verstehen, aber Umsetzung, glaube ich, stand sportlich. Hast du so ein Standardvorgehen? Weil ich überlege gerade, es gibt ja so diese schöne gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg zum Beispiel. Also wo du hingehen kannst, kannst du sagen, okay, schilderst eine Beobachtung und was das in dir sozusagen für Emotionen weckt und welche Wünsche du hast. Das wäre so das Erste, was mir einfällt, aber das ist ja auch immer so die schnöde Theorie, das ist ja in der Praxis voll schwer. Was wäre denn so? dein erster Take, wenn du sagst, okay, da passiert was Krasses, es eskaliert und ich kann es nicht so stehen lassen, ich muss drauf gehen. Wie würdest du reagieren?

Vanessa Laszlo: Ich würde bewusst einatmen, mir diese Sekunde Zeit verschaffen und mir eine gute Antwort überlegen. Einen ersten Satz, der den anderen einlädt, auf eine gesichtsschonende Weise umzusteigen. Weil wichtig ist, nicht einfach irgendwie zu reagieren. So einfach ist es nicht, dann könnte es jeder. Also nicht irgendwas sagen, sondern du musst ja in einer Art und Weise reagieren, die den anderen A nicht bloßstellt und B euch eine Lösungsorientierung gibt. Und das ist tatsächlich schwer und braucht Übung, aber ist absolut lohnenswert. Und bevor du das machst, musst du eine Sache machen. Und das machen die meisten nicht. Und das verrate ich hier. Du musst erst eine Situation emotional lösen, bevor du sie inhaltlich lösen kannst. Und von daher kann man eigentlich mega dankbar sein, wenn jemand ein deutliches Störsignal funkt, indem er zum Beispiel laut wird oder unsachlich, persönlich angreifend oder sogar weint. Weil dann weißt du es. Dann hast du es quasi sicher auf dem Tisch, dass du ganz, ganz gewiss sein kannst, ich muss diese Situation lösen. erst emotional lösen, bevor ich sie inhaltlich lösen kann.

Joel Kaczmarek: Ich erinnere mich gerade an eine Situation, ein früherer Arbeitgeber von mir war mit der Lage konfrontiert, dass er einen Mitarbeiter gekündigt hat und er hat gesagt, nein, ich sehe das gar nicht ein, hat mit ihm gestritten. und dann hat der Mitarbeiter sich auf den Boden gelegt und wollte sich nicht mehr wegbewegen. Der hat sich flach hingelegt und wirklich nichts weiter. Ich weigere mich zu gehen, hat sich hingelegt auf diesem Boden mit dem Rücken, Kopf sozusagen Richtung Decke. und ich hab den dann gefragt, ich sag so, was hast du denn da gemacht? Hat er gesagt, ja ganz einfach, ich hab einen Krankenwagen gerufen. Und dann haben die wirklich den mit dem Arzt da rausgefahren. Also ich meine, das ist jetzt das ultrakrasse Experiment, aber wenn wir uns mal in solche Extreme reinbewegen, wie gehe ich denn hin, sowas emotional aufzulösen? Weil du hast gerade gesagt, erst das Emotionale, dann das Intellektuelle. So, okay, jetzt ist das Kind in... Runden gefallen. How about it?

Vanessa Laszlo: Und du sagst, was ganz entscheidend ist, weil der Mitarbeiter mag ja, sagen wir mal, 30, 40, 50 gewesen sein. In dem Moment war der wahrscheinlich noch nicht mal drei. Und genau das ist der Punkt. Wenn ich was emotional auflöse, dann darf ich mich nicht mit dem biografischen Alter aufhalten. Ich muss verstehen, was für ein Bedürfnis Alter hat die Person. Und das Bedürfnisalter dieses Mitarbeiters war maximal ein, zwei, weil da machen Kinder das. Durch Überforderung, weil sie mit dem Stressgrad nicht klarkommen, weil sie die Orientierung verlieren, sich einfach mal hinwerfen und alles boykottieren. Das ist die Reaktion, also eine Dekompensationsreaktion sozusagen. Der hat nicht in seinem Erwachsenen-Ich mit der Reife einer erwachsenen Person und allen Erfahrungen reagiert, sondern war... maximal überfordert. Das ist eine ganz, ganz starke Überforderungsreaktion. Und vermutlich hätte man gar nicht den Krankenwagen gebraucht, wenn man das gewusst hätte und die Ruhe und Souveränität gehabt hätte, sich einfach daneben zu sitzen und zu sagen, nehmen Sie sich alle Zeit, die Sie brauchen, diese Nachricht zu verarbeiten. Dann wäre es vermutlich schneller gegangen, weil ich komme zurück auf unseren Anfang. Ein Gefühl, was ich benenne, wird sofort kleiner. Und ein Gefühl, was ich leugne, wird größer und größer und größer. Ich denke, jeder hat auch Symptomverhalten in sich und weiß das. Wenn ich rot werde und mir sage, ich will auf keinen Fall rot werden, dann flasche ich. Wenn ich vor Aufregung zittrig bin und denke, oh nein, ich will nicht zittern, wird es sofort stärker. Oder an der Stimme merkt man das auch ganz deutlich. Aufregung und eine Dissens mit dieser Aufregung. Wenn ich damit keinen Frieden finde, wird es sofort stärker. Also eine der besten Deeskalationsstrategien überhaupt ist es, nicht zu flüchten, auch wenn das ein natürlicher menschlicher Impuls ist, sondern stattdessen in so eine Creator-Position zu gehen, in eine proaktive Leadership-Position und damit Safeness zu produzieren.

Joel Kaczmarek: Also wäre, sage ich mal, der erste Faktor, wenn ich sehe, jemand reagiert emotional, dass ich quasi diese Emotion benenne, dass ich jetzt zum Beispiel sage, ja, Herr Schmidt, ich sehe, Sie sind aufgeregt, das ärgert Sie, vielleicht nehmen wir uns mal kurz einen Moment und lassen dem hier mal ein bisschen Raum, also das wäre sozusagen so der Angang?

Vanessa Laszlo: Ja.

Joel Kaczmarek: Und ist es damit schon getan? oder würdest du sagen, dann kommen eigentlich noch weitere emotionale Prozesse, bevor du zu den inhaltlichen kommst?

Vanessa Laszlo: Damit ist es im Großteil der Fälle tatsächlich schon getan. Ehrlicherweise trauen sich das die meisten Menschen überhaupt nicht. Ich würde noch ein Verdauungsenzym dazu packen. Ich würde nicht sagen, okay, Herr Schmidt, ich sehe, Sie sind gerade total aufgeregt, jetzt nehmen wir uns mal Zeit, weil das kann auch irgendwie zynisch rüberkommen oder belehrend. Ich würde sagen, und das ist in Ordnung und Sie können sich jetzt die Zeit nehmen.

Joel Kaczmarek: Okay, verstanden. Also ich gehe im Prinzip hin, benenne das Gefühl, packe irgendwie noch ein Verdauungsenzym drauf, damit es, sag ich mal, besser und positiver rüberkommt. Aber es ist damit schon getan. Kann ich damit dann schon zum Inhaltlichen übergehen oder braucht es noch mehr?

Vanessa Laszlo: Du wirst es merken an deinem Gegenüber, ob du direkt in den Inhalt starten kannst oder ob es noch mehr braucht. Du wirst es einfach daran merken, ob dir jemand wieder direkt ins Gesicht gucken kann, ob sich die Atmung normalisiert, ob jemand entspannter wirkt. Ich kann es schwer, das jetzt zu beschreiben, weil das eine riesige und auch individuelle Palette an paralinguistischen Merkmalen hervorzieht. Aber eigentlich merkst du das. Du merkst es, wenn es geht und du merkst sofort den Effekt, wenn du den Mut hast, eine Situation emotional zu gestalten.

Joel Kaczmarek: Ich meine, wir können ja auch mal überlegen, also ich denke gerade noch darüber nach, in welchen Lagen, in welchen Situationen passiert denn sowas eigentlich, dass ich in einem Arbeitskontext so richtig deraile, also dass ich sozusagen so die Fassung verliere. Wahrscheinlich ist es ja oft, wenn ich jetzt mal an das Beispiel von eben denke, ich überbringe irgendeine Botschaft, die schlecht ist, also vielleicht ein Feedback oder es gibt einen Konflikt, dass wir was anders machen wollen, als sich die Person das gewünscht hat, das Projekt kommt nicht zustande oder, oder, oder. Also wahrscheinlich sind das doch so die meisten Situationen, oder? Weil vielleicht können wir uns von da aus ja mal nähern.

Vanessa Laszlo: Ja, ich würde sagen, aus einer Vogelperspektive sind das alle Situationen, die nicht mit der Realitätsgestaltung des Gegenübers zusammenpassen. Also entweder ist quasi dein Selbstbild in Gefahr, weil jemand dir eine Rückmeldung gibt, wie scheiße zu dem passt, wie du dich selber wahrnimmst. Oder noch größere Teile, nicht nur dein Selbstbild, deine gesamte Landkarte bricht in sich zusammen. Ich kenne das aus einem Bereich, in dem ich mal eine Weile als Beraterin tätig war, nämlich in so Outplacement-Kontexten Führungskräfte zu beraten, die es ehrlich gesagt schon total vermasselt haben. Das werde ich nie vergessen. Das war, glaube ich, mein erster Auftrag sozusagen, in einer Situation zu vermitteln, wo eine Firma aus betriebsbedingten Gründen Menschen kündigen musste. Und die Führungskraft, ein super netter Herr, irgendwie Anfang 60, also so ein menschlicher Mensch, der menschenorientiert war, aber natürlich nicht besonders trainiert darin. Und er hatte eigentlich eine richtig geile Haltung, weil er sagte, was will ich hier mit diesen Beraterhansels? Ich habe mit den Leuten hier 30 Jahre zusammengearbeitet und durch die Scheiße gehen wir gemeinsam. Also sage ich denen das auch. Und das Problem war, dass er nicht wirklich gut wusste, wie. Und das heißt, er ist dann mit einem seiner Key-Mitarbeiter, die waren quasi auch befreundet, haben irgendwie um die Ecke gewohnt. Die haben samstags zusammen gegrillt, die haben das Ding groß gemacht, den Bereich erfunden. Also so eine richtige Brotherhood. Und mit dem hat er dann dieses betriebsbedingte Kündigungsgespräch in folgender Weise geführt. Das Gespräch hat irgendwie dreieinhalb Stunden gedauert. Die haben erstmal zweieinhalb Stunden in Sweet Memories geschwelgt und sich gegenseitig auf die Schulter klopfend erzählt, wie großartig sie sind und was für geile Sachen die gemacht haben. Und dann hat er irgendwie auf die impliziteste Weise, die man für sowas wählen kann, diese Kündigungsbotschaft rübergebracht. Und der betroffene Mitarbeiter ist aus seinem eigenen Trennungsgespräch gegangen in einen gut vorbereiteten Raum, wo auch andere Mitarbeitende, die ihr Kündigungsgespräch quasi alle zusammentrafen. Es gab irgendwie Trinken und Obst und so weiter. Also man hatte sich schon Mühe gegeben zu überlegen, wie können wir diese gesamte schwierige Rahmensituation mit Ressourcen ausstatten. Also in diesen Raum kam dieser Mensch nach seinem dreieinhalbstündigen Lobhudelei, wir lieben uns und wir haben hier Dinge von Wert geschaffen, Kündigungsgespräch und hat dann... erst realisiert, dass er gekündigt wurde. Und das war nicht mehr zu kippen. Also der Schaden, der damit verursacht wurde, der in den allerbesten Absichten und mit großer Wertschätzung und Liebe im Gepäck da entstanden ist, das konnte man nicht mehr lösen. Man konnte damals dieses Outplacement oder New Placement lösen, den sachlichen Aspekt dieser ganzen Geschichte, aber dieses emotionale Desaster, was damit entstanden wurde, konnte man nicht mehr lösen.

Joel Kaczmarek: Es wirft eine interessante Frage auf, weil ich habe mich gerade zurückerinnert, als du das erzählt hast, an einen Podcast, den ich mal aufgenommen habe, zusammen mit Amy von ArtNight. Die hatte so ein Startup, wo du so Kunstnächte sozusagen mieten konntest. Und dann kam die halt in eine Situation, ich glaube durch Corona, dass sie halt auch einen großen Anteil Menschen entlassen musste. So, davon hat die mir erzählt in einem Podcast mit zwei HR-Profis. Das war total spannend. Und die sagte dann, naja, die Leute reagieren halt unterschiedlich. Die einen gefasst, die anderen sauer, die anderen traurig. Also du hast da die ganze Gefühlspalette. Und mir hat sich total eingebrannt, und das möchte ich jetzt mal als Frage an dich formulieren, dass sie sagte, das Einzige, was du nicht machen darfst, ist die Leute trösten. So, weil sie sagt, es ist halt voll awkward, wenn du die Ursache eines Schmerzes bist und sie dann gleichzeitig zu kurieren versuchst zu helfen. Und die Frage, die sich sozusagen für mich daraus baut, ist, wenn ich eine solche emotionale, eskalierende Reaktion erlebe, sollte ich dann in so eine Korregulation gehen mit den Leuten? Also sollte ich versuchen, die zu trösten oder zu beruhigen? Oder muss man sich das so ausexerzieren lassen? Weißt du, was ich meine?

Vanessa Laszlo: Ich bin mir nicht ganz sicher, ob ich weiß, was du meinst, aber erstmal stimme ich zu. Du kannst die Leute nicht trösten, wenn du der Verursacher des Schmerzes bist. Das ist einfach übergriffig. Das geht zu weit und die Leute müssen sich quasi selber trösten und das werden die auch tun. Was die brauchen ist quasi, dass sie diese Erstreaktion ableiten können. Und da ist die gute alte Daumenregel, ohne Witz, es ist sogar besser, wenn jemand eine starke emotionale Reaktion zeigt, wie gar nichts zeigt. Also viel, viel schwieriger ist, wenn Leute quasi eine Minusreaktion zeigen. Wenn wir jetzt mal bei diesem Trennungsbeispiel bleiben, du kündigst jemand den Job out of the blue, der hat jetzt keine goldenen Löffelchen gestohlen und sich auch sonst nichts zu Schulden kommen lassen und du musst es halt machen aus wirtschaftlichen Gründen, bla bla bla. Der Mitarbeiter zeigt keinerlei Reaktion. Das ist wirklich richtig schwer, weil wie willst du jetzt entscheiden, kann ich den noch nach Hause fahren lassen? Es ist irgendwie Freitagnachmittag, kann er jetzt in ein Wochenende gehen? Passiert da irgendwas Schlimmes? Was können wir noch für den tun, wenn ja was? Also eigentlich ist es viel, viel besser, wenn jemand dann zeigt, dass er ärgerlich ist, dass er wütend ist, dass er damit nicht einverstanden ist, dass er es zum Krotzen findet. Weil alles, was auf dem Tisch ist, kannst du behandeln. Und der erste Schritt wäre, Raum für das Gefühl geben, es erlauben. Und der zweite Schritt wäre, es anzusprechen, weil es automatisch kleiner wird. Das ist eine der mächtigsten Deeskalationstechniken der Welt. Und der dritte Schritt wäre, um jetzt mal bei dem Trennungsbeispiel zu bleiben oder bei anderen Formen von Hardcore-Messages, die man eben manchmal an den Mann oder die Frau bringen muss, zu überlegen, ist es überhaupt sinnvoll und realistisch machbar, dass wir jetzt noch inhaltlich sprechen. Oder ist jemand so mit Verstoffwechseln beschäftigt, dass es viel mehr Sinn macht, den zweiten Teil des Gesprächs in ein neues Gespräch zu packen? Und das wäre auch jetzt echt ein Hinweis aus der Praxis für die Praxis aller Menschen, die zuhören. Oft haben wir das Gefühl, okay, wir haben einen teilen Terminkalender. Alle sind trippelquadruppel belegt. Ich habe jetzt dieses Gespräch und in das presse ich auch alles rein. Und es macht einfach keinen Sinn. Manchmal ist es wirklich sinnvoller, rechtzeitig zu gehen und einen anderen Tag anzuvisieren, um das Gespräch fortzuführen. Je schlimmer ein Inhalt und oder je schwieriger das Gegenüber, desto kürzer macht das Gespräch.

Joel Kaczmarek: Ah ja, weil es dann weniger Angriffsfläche gibt?

Vanessa Laszlo: Nee, weil mit weiterer Länge du immer weniger regulieren kannst. Die Präsenz lässt nach, die Konzentration, die Nerven, alles lässt nach. In einem dreieinhalbstündigen Gespräch mit Hardcore-Inhalt, das ist schon psychosenah. Das ist eine gute Daumenregel. Je schwieriger das Gespräch, aus welchen Gründen auch immer, weil es einen Streit gab, weil man nicht gut miteinander auskommt, weil Vertrauen fehlt, mach kürzere Einheiten, geh in den Längsschnitt. Und es schafft auch Vertrauen. Und es nimmt den Druck raus zu wissen, ey. Wir fangen jetzt an, wir schieben den Fuß in die Tür und wir reden so lange, bis wir das geklärt haben, aber nicht an einem Stück.

Joel Kaczmarek: So und jetzt würde ich dich mal in eine weitere Beispielrichtung nochmal bringen, weil wir haben jetzt natürlich über ein Gespräch geredet, wo hinterher klar ist, es gibt jetzt keine Zusammenarbeit mehr. Also wenn ich von einer Kündigung rede, was uns jetzt viel beschäftigt hat, dann ist ja klar, okay, hinterher müssen wir nicht mehr zusammen funktionieren. Aber nehmen wir mal eine andere Situation, vielleicht ein Feedbackgespräch. Du hast es ja gerade schön definiert. Also die Definition von Stress ist ja, glaube ich, der Unterschied zwischen dem, wie die Welt ist und dem, wie ich erwarte oder gerne hätte, dass sie ist. Also dieses Delta, das ist die Definition von Stress. Und jetzt bist du in so einem Feedback-Gespräch, bringst eine Message rüber, die die andere Person vielleicht gar nicht so erwartet hat und die eskaliert. Wein, Wut, you name it.

Vanessa Laszlo: Rausrennen, Klo einschließen, alles schon erlebt, ja.

Joel Kaczmarek: Würdest du dann, by the way, hinterher gehen, wenn jemand rausrennt?

Vanessa Laszlo: Nee, weil mir wichtiger wäre, Sicherheit zu geben. Und Sicherheit kann ich nur aus einer leadership-Position geben. Und zu reagieren, damit gebe ich Sicherheit ab.

Joel Kaczmarek: Ah, ja, spannend.

Vanessa Laszlo: Das mag zwar menschlich nachvollziehbar sein, aber aus einer Leadership-Sicht würde ich das auf gar keinen Fall machen.

Joel Kaczmarek: So, und jetzt sind wir halt in diesem Strudel drin. Also wir haben jetzt gesagt, wir benennen die Emotionen, wir lassen den Leuten da ihren Raum und dann willst du ja irgendwann aber auch an den Punkt kommen, dass du, sag ich mal, auf das Inhaltliche gehst. Wie kriege ich denn diese Brücke gebaut? Weil gerade wenn es jetzt vielleicht so ist, du denkst, ich kriege hier irgendwie einen doppelten Bonus, weil ich voll überperformt habe und der sagt dir so, ey, du willst hier kurz Verkündigung, das geht gar nicht. Wie kriege ich diesen Mismatch denn eingefangen, intellektuell?

Vanessa Laszlo: Indem ich in den ersten fünf Sätzen das sage, was ich sagen will. Und indem ich, wenn ich schon weiß, es könnte ein schwieriges Gespräch werden, weil ich jemanden begrenze, weil ich Nein sage, wo jemand ein Ja hören will, weil ich jemanden nicht durchwinke oder weil ich was sage, was nicht zu dessen Identität und Selbstbild passt, dann verzichte ich erstens auf Smalltalk, never ever, und zweitens auf den typischen Tipp, ja, fang mit Positivem an, auf gar keinen Fall, sondern dann sorge ich dafür, dass die ersten fünf Sätze, die wirklich einen Anker bilden, die Stimmung, den Sound und den Rahmen, den psychologischen Rahmen eines Gesprächs so maßgeblich gestalten, dass in denen alles vorhanden ist, was uns beiden eine ganz klare Orientierung gibt. Warum? Weil das sofort mein Gefühl von Sicherheit erhöht. Und damit habe ich einen A, einen massiven Eskalationsschutz aufgebaut und B, alle Verdauungsenzyme benutzt, um sozusagen den anderen auch mit Ressourcen, mit Resilienz auszustatten, um das gut zu verarbeiten. Und das kommt ganz einfach daher. Ich sage, ich bin froh um deine Zeit. Wir haben heute ein Thema, was für uns beide nicht schön ist. Ich würde gern was anderes erzählen und ich bin mir sicher, du würdest gern was anderes hören. Aber aus den und den Gründen ist es nicht möglich. Also ich würde es immer ankündigen. Immer, immer, immer. Und selbst wenn die zeitliche Diskrepanz zwischen Ankündigung und der inhaltlichen Message 30 Sekunden ist, hast du dem Gehirn deines Gegenübers einen Riesengefallen getan. Du schenkst jemandem die Möglichkeit, sich zu positionieren und nicht einfach zu reagieren. Das ist der erste Schritt, den ich immer machen würde. Und der zweite ist, wenn ich wirklich was Gefährliches mache, weil es mir so wichtig ist, dass ich es nicht verschweige. Ich setze mich in der Gefahr aus. Ich erzähle dir irgendwas, wo ich weiß, das wird zu hart. Das kann unsere Beziehung verändern. Dann sorge ich dafür, dass es ein überindividuelles Motiv gibt. Also nicht nur, oh, du hast mich so verletzt und jetzt sage ich dir das, auch wenn es jetzt schon sechs Wochen her ist und seitdem habe ich dies und das und jenes gegen dich getan oder so, sondern ich brauche einen Grund, der über dich und mich hinausweist und dann sind wir beide safe. Und wer das A checkt und B übt, der ist wirklich sowas von unbreakable in seiner Kommunikation. Das ist wirklich ein ganz, ganz anderes Niveau. Zum Beispiel zu sagen, ich schätze dich sehr, was du fachlich hier für diese Abteilung geleistet hast, ist grandios, aber ich werde nicht mehr vor dir weglaufen, nur weil du unangenehm sein kannst. Das ist meine Art von Respekt. Und du verhältst dich manchmal wie ein grandioses A-Punkt-Punkt. Und damit stehst du dir selbst in deiner Weiterentwicklung auch für deine Karriere im Weg. Und egal, wie du das jetzt findest, ich möchte dir das sagen. So, dann wird es schon echt eng, sich dagegen zu wehren und das irgendwie scheiße zu finden. Das wäre jetzt ein Beispiel für ein überindividuelles Motiv. Ich sage, ey, das ist ein Maß von Fairness, was ich hier walten lasse. Weil ich dich so schätze, werde ich dich nicht mehr schonen. Und das ist psychologisch mächtig.

Joel Kaczmarek: Hast du denn noch einen Tipp? Weil wenn ich in einer Situation bin, wo ich mir ausrechnen kann, jetzt kracht es gleich. Weil ich der Saskia sage, dass die Sandra befördert wurde und nicht die Saskia. Das ist ja noch berechenbar. Aber es gibt ja manchmal auch diese Situation, wo jemand total eskaliert und du hast es gar nicht kommen sehen und bist dann wie so eine Schildkröte auf dem Rücken und denkst dir so, hoppala, in was für einem Film bin ich denn jetzt hier gerade? Wie reagiere ich mit so einer Situation?

Vanessa Laszlo: Also wenn du wirklich kalt erwischt wirst, dann kannst du zwei Dinge machen, die in jeder Deeskalationstechnik drinstecken, nämlich Distanzierung und Verlangsamung. Das kann man immer benutzen. Man kann sagen, wow, das ist eine Reaktion, mit der habe ich gar nicht gerechnet. Die zeigt mir, dass wir hier nochmal ganz anders draufschauen müssen. Bitte geh mit, dass wir jetzt eine Pause machen. Lass uns eine Viertelstunde Pause machen und dann nochmal mit einer anderen Qualität auf das Thema gucken. Hast du beides drin. Du gibst dir durch diese Verlangsamung und Distanzierung deinem Gehirn und dem Gehirn deines Gegenübers den Möglichkeitsraum, sich auf einem qualitativ höheren Niveau wiederzutreffen und das Ding mit einer anderen Qualität zu besprechen.

Joel Kaczmarek: Und wenn wir jetzt mal noch das Stück ein bisschen weiter treiben, was ist denn mit Situationen, in denen wir, sage ich mal, so eine Art Affekthandlung haben, die nicht richtig begründet ist? Also wo du sagst, hier ist eigentlich nichts Schlimmes gerade passiert, da eskaliert gerade jemand und ich sehe da gar keinen Grund für, es ist unangemessen. Gibt es ja auch mal, dass Leute einfach, vielleicht ist da irgendwie so ein Wunderpunkt getroffen oder you never know. Ist das sozusagen, ist das Playbook das gleiche in so einer Situation wie in den anderen?

Vanessa Laszlo: In meinem Playbook steht erstmal, ich würde die einfachste Hypothese wählen, um mir die Welt zu erklären, die ich in der Situation für möglich halte. Und die einfachste Hypothese für dein Beispiel wäre, wow, hier hat jemand viel mehr Stress, als mir bewusst war. Das wäre jetzt meine Arbeitshypothese. Und anhand dieser Arbeitshypothese würde ich mir überlegen, was mache ich als nächstes. Und dann ist es tatsächlich sehr ähnlich, weil wenn ich jetzt antizipiere, wow, hier ist jemand viel mehr gestresst, als es die Situation jetzt für mich irgendwie möglich macht, dann würde ich vermutlich auch für eine Verlangsamung und eine Distanzierung sorgen. Entweder rein verbal zu sagen, so schlimm ist es nicht, in einer freundlicheren Art und Weise oder eine Pause machen. Emotionen zeigen was, was immer der Fall ist. Du kannst nur das benutzen, was du in der Hand hältst. Und wenn du Handlungsleitenden mit Menschen sprichst, dann ist es sogar noch schwieriger, weil dann kannst du nur das benutzen, was du und der andere in der Hand halten. Und Emotionen zeigen das wie nichts. Du kannst nicht über ein starkes Gefühl hinweg springen. Da kommt nur Crap aber raus. Du findest mit starken Gefühlen, die nicht gestaltet werden, die nicht integriert werden in eine gemeinsame Perspektive, nicht eine qualitativ hochwertige Antwort finden. Das heißt, du musst immer erst die Situation emotional korrigieren.

Joel Kaczmarek: Und vielleicht abschließend eine Frage mal an dich. Das Beste ist ja, wenn ich gar nicht erst in so eine Situation komme. Also gibt es vielleicht so eine Art von Prophylaxe, die ich betreiben kann, damit Leute gar nicht erst emotional eskalieren?

Vanessa Laszlo: Ja, und da gibt es eine zweiteilige Antwort drauf. Also erstens mal, die meisten Menschen, die jetzt in der... in einem Corporate-Umfeld führen. Das heißt, sie haben ja einen Längsschnitt. Die kennen ja irgendwann ihre Leute. Das kennst du ja auch. Du kriegst irgendwie eine Einladung per Mail, siehst die anderen Namen drauf und weißt schon, freust du dich auf den Termin oder nicht. Das haben Führungskräfte natürlich auch, dass sie irgendwann wissen, okay, wie ist das Verhaltensspektrum dieser Person und womit muss ich rechnen? Und das heißt, wenn du schon weißt, boah, jemand kann überhaupt gar nicht mit kritischem Feedback umgehen. Das ist eine tolle Mitarbeiterin oder ein toller Mitarbeiter, aber der fühlt sich jetzt so bedroht, nicht exzellent zu sein. sein, dann benutze das. Dann benutze genau das in den ersten drei Sätzen und sag, hey Joel, ich habe eine Rückmeldung für dich, die wird dir nicht gefallen und trotzdem möchte ich die heute mit dir besprechen. Ist das für dich möglich? Kunde XY hat das und das gesagt. Jetzt passieren zwei großartige Dinge. Entweder unser erfundener Joel sagt ja, then shoot, go, die Tür ist offen. Oder noch besser, er sagt nein und sagt so, vielen Dank für deine Ehrlichkeit. Bitte sag mir, wann wir diese Woche drüber sprechen. Und du bist einen riesigen emotionalen Schritt weiter, weil du hast jemanden Freiheitsgrade gegeben und die Wahl. Und die zweite Antwort ist, du hast den besten Shitfilter in dir, in Form deines Unterbewusstseins, deiner Intuition, dieser unkorrumpierbaren, weisen Einheit. Und eine meiner allerliebsten Lieblingsgesprächsvorbereitungen ist es, mir zu überlegen, was sind die Worst-Case-Szenarien? Wovor fürchte ich mich? Was ist das Schlimmste, was passieren kann? Und das gieße ich in eine prophylaktische Kommunikation, was die Auftretenswahrscheinlichkeit all dieser Dinge enorm senkt.

Joel Kaczmarek: Also es ist nicht so, dass es die Leute dann erst auf die Idee bringt, ach ja stimmt, ich könnte kündigen, oder?

Vanessa Laszlo: Absolut nicht. Ehrlich gesagt ist das eine Strategie, die noch aus der Zeit kommt, wo ich viele konfliktäre Vorstandssitzungen und ähnliches moderiert habe. Also das heißt, die waren schon nicht neutral, sondern da ist irgendein Next Level Shit vorgefallen, den man nicht lösen konnte, sonst hätte man nicht die LASNO eingeladen. Also so eine Situation. Und da bist du halt in einer Rolle, du gehörst zwar nicht dazu, aber du bist für das Ergebnis verantwortlich. Das heißt, ich musste in irgendeiner Form ein Mandat finden, das mir erlaubt, wirksam und mächtig zu handeln. Du hast dann diese Elefantenrunden von Leuten, die seit 20 Jahren kein Feedback mehr bekommen haben und denken, sie sind... Einfach unfehlbar und großartig. Und ich habe das so gemacht, indem ich den Nullwert dieser Situation zu Beginn geeicht habe. Ich habe immer sowas gesagt wie, vielen Dank für die Einladung und das darin liegende Vertrauen. Und wie ihr wisst, gehört zur Moderation eines solchen Meetings, gehören auch Dinge, die nicht schön sind, die aber notwendig sind. Wie zum Beispiel, wenn sich jemand leidenschaftlich verrennt, dass ich den unterbreche. Und das ist für mich nicht schön, ist für dich nicht schön, aber ist notwendig. Trag dir das mit. Und das Großartige ist, am Anfang, ohne Ereignis, sind alle schmerzbefreit und nicken wohlwollend bis genervt. Ja, weil es ist ja eigentlich selbstverständlich, worüber wir sprechen. Und dann drehst du die Situation 30 Minuten weiter. Herr Dr. So-und-so kriegt einen megakulärischen Laberflash und jetzt muss ich das einlösen. Und dann muss ich nicht mehr einfach sagen Stopp, sondern ich kann sagen, Herr Dr. So-und-so, wissen Sie noch, was ich vor 30 Minuten... Ja, ist ja schon gut. Und dann rekurriere ich auf unser gemeinsames Mandat, was wir am Anfang gemeinsam miteinander kreiert haben. Und das macht es natürlich viel, viel leichter, als akut zu handeln. Also prophylaktisch zu handeln ist sowieso, wenn wir es jetzt mal skalieren, natürlich die qualitativ höchste Handlungsweise. Und du kannst nahezu alles prophylaktisch ansprechen. Wenn du Angst hast, ein anderer Klassiker ist, du hast so Team-Events, wo die Führungskraft die energetisch hochwertigste Person im Raum ist. Das ist die Hölle. Wenn du alles liefern musst, jeden Gedanken, jedes Gefühl, alle bedienen, alle sitzen da wie so eine träge, sackartige Masse, weil ihre bisherigen Erfahrungen nicht so waren, hier ist es safe, was zu sagen oder warum auch immer. Also wenn da eine größte Sorge zum Beispiel ist, in der Regelkommunikation strengt sich niemand an außer mir. dann würde ich das in meine Eingangskommunikation packen und sagen, dieser Termin ist durch eine Sache am meisten bedroht, durch Passivität. Ich wünsche mir ganz arg, dass wir das anders machen. Also lasst uns mal kurz überlegen, wie wir das hinkriegen. Und erlaubt mir bitte, folgende Dinge zu tun, wenn ich merke, das kippt. Denn wir alle haben was davon, wenn wir gleich verteilt stattfinden. Also wenn ihr nichts sagt, dann werde ich Folgendes tun. Ich werde euch direkt ansprechen. Ich werde eine Reihenfolge-Regel machen. Ich werde weißer Geier. Es ist völlig egal, was dann kommt. Wichtig ist, dass ich es ankündige. Warum? Weil ich damit nicht die psychologische Sicherheit bedrohe, die Menschen einfach brauchen, um das Beste aus sich rauszuholen.

Joel Kaczmarek: Und sag mal so Postscriptum zu dem ganzen Thema. Ich habe so den Verdacht, diese Verwechslung von ... Intellektuellem und emotionalem Inhalt. Ich könnte mir vorstellen, dass das ein ganz, ganz häufiges Thema ist, oder? Dass die eine Seite irgendwie intellektuell argumentiert auf einem Thema und die andere noch emotional dabei ist. Also ich würde mal vermuten, dass das überraschend oft passiert.

Vanessa Laszlo: Ich würde sagen, das ist der absolute Themenklassiker in jeder Beziehung, in jeder Familie, in jeder Paarbeziehung, in jedem Führungskraft- und Mitarbeiterverhältnis, in jedem Team. Ein absoluter Klassiker, dass wir wie so zwei D-Züge straight aneinander vorbeifahren. Leider nicht das gleiche. Gleis. Selbe Geschwindigkeit, andere Richtung, nicht das gleiche Gleis. Absolut. Es macht immer Sinn, Emotionen erst zu behandeln. Das würde ich übrigens als generelle Prophylaxe auch machen. Wenn du ein Kick-Off-Meeting hast für ein neues Projekt oder, weißt du, du hast ein Kick-Off für neue Mitarbeitende, überleg dir in den ersten drei Sätzen, was will ich hier emotional führen.

Joel Kaczmarek: Ja, cool, liebe Vanessa. Also dann ganz herzlichen Dank, dass du hier der Umschlagebahnhof warst, der die Gleise zusammenlegt. Dann freue ich mich schon aufs nächste Mal mit dir.

Vanessa Laszlo: Immer gern.