Q&A – Nutzerfragen zum Thema Agile Leadership

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen High-Performance-Leadership-Podcast von digital kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und ich bin hier wieder mit dem Führungscoach schlechthin unterwegs, dem guten Stefan Lammers. Hallo lieber Stefan.

Stefan Lammers: Hallo Joel.

Joel Kaczmarek: Ich bewundere ihn auch dafür, dass er noch volle Power hat, obwohl ich bin hier auch noch ein bisschen von Rent24-Popcorn gepusht. Wir haben heute nämlich ein Tech-Breakfast hinter uns, sprich es gab einen Impulsvortrag von Stefan, der richtig lang wurde und keiner hat es aber gespürt. Das ist immer ein Zeichen für einen guten Vortrag. Vielen Dank. über eineinhalb Stunden unterwegs war und es fühlte sich an wie 20 Minuten zum Thema agile Führung. Und danach haben wir hier noch ein Teamcoaching gemacht mit ihm. Also wir sind gerade voll im Leadership-Denke hier. Macht ja auch ganz viel mit einem. Und das soll heute auch nochmal unser Thema sein. Wir sitzen gerade vor meinem Rechner, wo hier unsere Messenger-Gruppe auf ist. Das heißt, ich habe über unseren Messenger geschrieben, hey, was habt ihr noch für Fragen rund um agile Führung? Ich würde sagen, wir fassen nochmal ganz kurz zusammen, was agile Führung eigentlich ausmacht und dann beantworten wir wirklich mal Nutzerfragen. Stefan ist, glaube ich, ein Kandidat, der sich nochmal gesondert darüber freut, wenn ihr Fragen schickt. Also macht das auch gerne über unsere klassischen Kanäle Twitter, per Kommentar unter so einem Artikel oder einem Podcast oder per E-Mail. Aber wer auch mal an dem Messenger-Verbund teilnehmen will, geht einfach auf digitalkompakt.de und kann sich dort anmelden. Dann kriegt ihr quasi unsere Nachrichten immer direkt aufs Handy, könnt dann mit uns interagieren. Das lesen auch nur wir und ihr. Also derjenige, der schreibt, plus derjenige, der empfängt und nicht alle anderen. Keine Angst, ihr schreibt dann nicht an ein paar tausend Leute, sondern nur an uns. Und da haben wir halt aufgerufen zu fragen. Lieber Stefan, beginnen wir mal nochmal ganz bodenständig. Wenn wir sagen agile Führung, wird der Erste jetzt vielleicht sagen, okay, was ist denn jetzt agile Führung? Also was unterscheidet normale Führung, wie man sie vielleicht kennt, normales Leadership, von agiler Führung?

Stefan Lammers: Ja, normales Leadership in Anführungsstrichen, also ist immer schwierig zu sagen. Also es gibt in der Regel, in der Vergangenheit hat man sehr stark in dem Bereich der transaktionalen Führung gearbeitet. Das heißt, so klare Vorgaben zu machen, noch eine klare Erwartung an Ziele vorzunehmen. Für die meisten steht das Stereotyp so ein bisschen auch so für hierarchische Systeme, wo es eben eine ganz klare Führungszuordnung gab in diesem Moment und der Mitarbeiter sich eher in so einer Lieferantenposition befand und Informationen oder ähnliches herbeigebracht hat. und die Führungskraft hat entschieden. Und im Agile Leadership geht es natürlich viel, viel stärker darum auch, in selbstorganisierten Teams miteinander unterwegs zu sein. Wo im Prinzip, also wenn man das so will, letztendlich in selbstorganisierten Teams ist ja jeder eine Führungskraft. Also jeder macht Führung, ist an Entscheidungen beteiligt, kreiert neue Ideen. Und das heißt, wir haben eine andere Art der Interaktion miteinander. Und das ist im Prinzip der Kernunterschied. Es wird auch genannt, transformationale Führung. Also ich bin als Führungskraft eher da unterwegs und bestelle den Rahmen. Vielleicht auch ein Stichwort, was dazu passt, ist Servant Leadership. Also ich bin unterstützend da, damit meine Mitarbeiter gut funktionieren. Es geht aber weniger um so eine Ego-Rolle oder ähnliches, wo ich in einer Hierarchie festgenagelt bin, sondern es geht eher dazu, die anderen besser zu machen und weniger darum, mich selber besser zu machen. Vielleicht sind das so ein paar Stichpunkte, die dazu passen.

Joel Kaczmarek: erstmal. Jetzt hört vielleicht der ein oder andere zu, der in einem Unternehmen arbeitet oder sogar eins führt, das schon ein bisschen gediegener ist, das vielleicht bisher nicht so digital ist. Würdest du sagen, dass man agile Führungen nur in einem Unternehmen haben kann, was auch digital ist, was vielleicht irgendwie Scrum nutzt und in Sprints arbeitet? oder kann man agile Führungen auch in Unternehmen haben, die bisher vielleicht ein bisschen unterdigitalisiert sind?

Stefan Lammers: Das kann man auch in Firmen haben, die unterdigitalisiert sind. Das ist eine schöne Bezeichnung. Letztendlich wird kaum ein Unternehmen in der Zukunft daran vorbeikommen, digitalisiert zu werden. Insofern hat das für alle eine große Bedeutung. Auf der anderen Seite ist es so, dass man alles hat seine Berechtigung. Also sowohl die alte hierarchische Führung als auch Agile Leadership. Das kommt immer darauf an, in welchem Kontext ich unterwegs bin, welche Bedeutung das gerade hat, was ich mache in bestimmten Bereichen. Bereichen ist man auch darauf angewiesen. Also wenn wir jetzt mal in so einen Banken- oder Versicherungsbereich reingucken, da gibt es ja eine Regulatorik, die auch bestimmte Abläufe vorsieht. Da kann ich möglicherweise gar nicht so agil unterwegs sein mit den Abläufen, wie ich mir das gerne wünschen würde. Und das ist schon wichtig auch für traditionelle Unternehmen, mehr und mehr in diesen Bereich Agile reinzugehen, um eben auch Geschwindigkeit zu gewinnen, um eben auch das Potenzial und das Wissen aller Mitarbeiter abzurufen. Und da sind auch viele Unternehmen, die sich richtig auf den Weg machen. Und nichtsdestotrotz ist es auch schwierig, weil das natürlich eine Frage für viele Mitarbeiter ist. Wem glaube ich denn jetzt? Glaube ich jetzt daran, dass Agile Leadership sich durchsetzt, die Selbstverantwortung sich durchsetzt? Oder glaube ich daran, dass sich die alten Systeme, die bisher immer alles überstanden haben, sich durchsetzen? Und das ist eine große Führungsaufgabe und insofern hat man sogar gleichzeitig oft in Unternehmen zwei Betriebssysteme. Also das ist auf der einen Seite eher transaktional geprägt, also hierarchisch auch geprägt und in anderen Bereichen eher selbstorganisiert. Das nennt man Abidextrie, also zwei Betriebssysteme zur gleichen Zeit im Unternehmen. Das ist eine große Herausforderung für Führungskräfte, da eben auch einen sicheren Rahmen zu schaffen, dass die Mitarbeiter daran glauben, mutig genug sind, ihre Dinge weiterzuentwickeln, neue Führungsformen zu entwickeln und umzusetzen.

Joel Kaczmarek: Bedeutet agiles Leadership automatisch das Fernsein von Hierarchien? Also ist man da eher in kleineren Projektgruppen als jetzt irgendwie in so einem Organigrammchart?

Stefan Lammers: Ja, oft ist das so. Aber auf der anderen Seite, ich würde nicht sagen, dass es weniger Hierarchie hat. Ich glaube sogar, das ist letztendlich eben mehr Selbstverantwortung. Du hast umso größer und klarer muss der Rahmen abgesteckt sein. Und das ist ja auch wieder eine Form von Hierarchie. Ich nenne das dann immer gerne, in alten Unternehmen hat man oft eine vertikale Hierarchie gehabt und in jungen Unternehmen hat man eine horizontale Hierarchie. Weil ich da eben in der Selbstorganisation ist ja nicht einfach, ich lasse jetzt alles frei und die Leute machen schon, sondern in der Regel gibt es ja, ob das jetzt bei Scrum ist, ob das im Design Thinking Prozessen ist oder wo auch immer, sehr klar vorgezeichnete Rollen und Prozesse und die gilt es einzuhalten. Und das ist natürlich auch eine Form von Hierarchie, aber auf eine ganz andere Art und Weise.

Joel Kaczmarek: Was würdest du sagen, sind so die wesentlichen Hausaufgaben, die man gemacht haben sollte, wenn man agil führen möchte?

Stefan Lammers: Hausaufgaben, die man gemacht haben sollte, sind, dass man sich darüber Gedanken macht, dass der Rahmen gestärkt ist. Also das ist schon wirklich ein großer Unterschied, ob ich aus einem bereits bestehenden Unternehmen komme und ich will das transformieren. Da brauche ich auf jeden Fall von ganz oben die Unterstützung, eben einen längeren Prozess einzuleiten, der oftmals auch über Jahre geht, der gewisse Härte in bestimmten Bereichen braucht, um diese Veränderungen durchzusetzen. Und das sind Prozesse wirklich, die können drei Jahre, fünf Jahre dauern, kann auch länger dauern, bis ein Unternehmen tatsächlich irgendwann selbst organisiert funktioniert. Auf der anderen Seite, bei jungen Unternehmen ist es ja oft so, dass die von Anfang an so aufgebaut werden. Da kommt es vor allen Dingen darauf, dass ich Führungskräfte habe, die sind ja oft sehr jung, die haben noch nicht so viel Führungserfahrung, dass sie wirklich ihre Erfahrungen machen, dass es eben auch ein Fehlerverzeihung gibt, dass diese Fehler dann auch sofort genutzt werden, um daraus Lehren zu ziehen und neue Schlüsse zu ziehen. Und auf der anderen Seite, dass es ein hohes Bewusstsein für die eigene Persönlichkeit gibt, eine eigene Haltung entwickelt wird auch und die Führungskräfte auch in der Lage sind, einen sehr klaren Rahmen zu spannen. Also den Mitarbeitern eben zu sagen, was sind denn Dinge, die gehen und die nicht gehen? Wie gehe ich mit Konflikten um, die da sind? Wie schaffe ich das, so die richtige Balance zu finden zwischen Nähe und Distanz? Also üblicherweise in selbstorganisierten Teams haben wir ja eine höhere persönliche Nähe, auch wenn man viel privat unternimmt und ähnliches. Man sich besser kennt, man ist in der Du-Form unterwegs und so weiter. Und das ist schon eine Herausforderung für eine Führungskraft, wenn die eine sehr hohe Nähe zu einem Mitarbeiter hat, dann auch gleichzeitig zu sagen, pass auf, das ist eine Einhaltung der Regel oder da ist dein Verhalten gerade nicht konform oder was auch immer. Und das ist schon etwas, da muss man sich mit auseinandersetzen. Da braucht man auch einen Werkzeugkasten, Feedback-Methoden, Entscheidungsmethoden und Ähnliches, wie ich damit umgehen kann. Und ich brauche aber vor allen Dingen eine innere persönliche Haltung und Klarheit, die ich meinen Mitarbeitern mitliefer.

Joel Kaczmarek: Du hattest ein schönes Bild in deinem Vortrag. Also diejenigen, die den jetzt nicht verfolgen konnten, und es ist ja die Mehrzahl der Hörer, zumal unser Raum ja da denkbar begrenzt ist und nur in Berlin verortet. Vielleicht fangen wir mal an mit Streamen demnächst. Das ist ein Wunsch, der aufkommt und dem ich eigentlich gerne mal bald nachkommen möchte. Da hast du ein schönes Bild, was ich gerne eigentlich mal hier replizieren möchte. Also es kann sein, dass der Podcast mir jetzt sozusagen mit Fragen stellt, vielleicht sogar vor dem kommt, wo du das erzählst. Darum fände ich es spannend, wenn du es einmal zeichnen könntest, weil ich glaube, das macht Und einen der Punkte, den du gesagt hast, gerade sehr schön bildlich, das war das Bild mit diesem Berg und dem Fahrstuhl. Vielleicht kannst du die Geschichte dahinter mal beschreiben.   Stefan Lammers: Ja, also die Geschichte ist ganz einfach und das kann jetzt auch jeder Hörer gerade mitmachen in dem Moment. Ich warne allerdings gerade Autofahrer oder Läufer oder wer auch immer gerade unterwegs ist. Also, die alle, die sitzen, die sich nicht in Gefahr begeben wollen, können jetzt einfach mal die Augen schließen und einem Moment folgen. Stellt euch einfach mal vor, ihr seid am Fuße eines Berges und da gibt es einen Eingang. Der Berg ist 4000 Meter hoch und ihr habt die Chance, mit einem Aufzug diesen Berg hochzufahren. Und ihr spürt das also, wie dieser Aufzug losliegt. Und kurz bevor ihr nach oben kommt, gibt es dann eine Durchsage, gleich erreichen wir die 4000 Meter. Und die Tür geht auf und ihr seht dann, dass dort eine Plattform ist, die ist drei Meter Radius um diese Bergspitze. Ihr könnt von da aus fantastisch die anderen Berge sehen. Das Einzige ist, diese Plattform ist eine Platte. Also es gibt kein Geländer an dieser Plattform. Und die Platte ist auch durchsichtig. Ihr könnt nach unten gucken. Und die Frage an euch ist jetzt, also ihr seid jetzt extra auf 4000 Meter. Ihr habt von dem Rand der Platte diese Möglichkeit aus, alles zu sehen. Aber wo begebt ihr euch hin, wenn da kein Geländer ist? Geht ihr bis an den Rand? Geht ihr zwei Meter? Geht ihr einen Meter? Bleibt ihr vor dem Aufzug stehen? Oder bleibt ihr vielleicht sogar in dem Aufzug stehen, weil es euch zu gefährlich ist? Okay, jeder hat das jetzt für sich mal so abgecheckt, wo er steht. Jetzt spulen wir mal weiter, stellen uns eine zweite Situation vor, nämlich die Situation, dass du wieder unten stehst in diesem Berg, 4000 Meter hochfahren kannst. Und kurz bevor du oben ankommst, kommt die Durchsage, es gibt ein Geländer, das ist brandneu, kann mehrere Tonnen aushalten, ist TÜV geprüft, DEKRA geprüft und was auch immer sonst noch für irgendwelche Sicherheitsbedingungen. Geschichten gibt. Die Tür geht auf und ihr seht dieses feste, massive Geländer und ihr könnt euch wieder entscheiden, wie weit wollt ihr gehen. Geht ihr bis ans Geländer? Geht ihr zwei Meter raus? Ein Meter? Bleibt ihr vor dem Aufzug stehen oder im Aufzug? Und wir haben das hier heute beim Tech-Frühstück gemacht, auch dass sich einige Leute aufgestellt haben und das mal symbolisiert haben, wo sie da stehen. Und es war einfach frappierend, auch in der Abfrage, dass also viel, viel mehr Leute die Bereitschaft hatten, wenn ein festes Geländer da ist, bis zum Rand zu gehen. Und das könnt ihr auch gut übertragen auf eure Mitarbeiter. Eure Mitarbeiter können ihr volles Potenzial nur dann ausnutzen in der Selbstorganisation, wenn ihr ihnen einen festen Rahmen gibt, wenn sie wissen, wie weit sie gehen können. Solange sie keinen festen Rahmen haben, haben sie auch nicht die psychologische Sicherheit, wie weit sie gehen können. Sie hören vielleicht viel eher auf, ihren Rahmen auszunutzen, weil sie nicht wissen, wie weit sie gehen können. Und es ist oft eben ein Irrglaube, dass man denkt, wenn man möglichst viel Freiheit gibt, dann nutzen alle Leute das aus. Nee, es ist auch eine Gefahr, dass sie nicht weit genug gehen. Dazu vielleicht auch nochmal, Google mit dem Projekt Aristoteles hat nochmal überprüft, was macht bei Google die erfolgreichsten Teams aus? Und einer der Kernpunkte ist die psychologische Sicherheit. Also es geht darum, den Mitarbeitern einen klaren Rahmen zu bieten, damit sie wissen, hier in diesem Rahmen können wir uns aufhalten. Da sind natürlich noch mehr Sachen drin, wie beispielsweise auch, wie gehen wir innerhalb eines Teams miteinander um.   Joel Kaczmarek: Also ich glaube, ein schönes Bild. Wenn man nichts mitnimmt heute von unserem Podcast, gar nichts, was mich wundern würde, das verankert sich, glaube ich. Eine Glasplatte in 4000 Metern Höhe, da hat man, glaube ich, das Gefühl, warum Leute nicht bis an den Rand gehen. Man denkt sich, huff. Freiheit ist doch eigentlich ganz toll möglich. In der Tat, ich konnte das auch beobachten. Also die meisten Leute waren dann erst mit Gitter, mit Rand waren sie auf einmal ganz vorne.   Stefan Lammers: Ja, die drei, die das mit uns gemacht haben, waren ja beim ersten Bild auch gar nicht aus dem Aufzug rausgegangen.   Joel Kaczmarek: Gut, kommen wir zu unseren Fragen, die die Community stellt. Der gute Domi fragt uns, mich würde interessieren, was er davon hält, agile Arbeit zu skalieren. Wo sind da seiner Meinung nach Grenzen? Eine Nachfrage noch, inwiefern kann man also agile Arbeit für Großprojekte einsetzen, die sich schlecht stückeln lassen?   Stefan Lammers: Da muss ich passen, weil ich da keine Erfahrung habe, auf die ich zurückgreifen kann. Agile Arbeit hat meistens, so wie ich sie bisher erkenne, hat meistens einen überschaubaren Rahmen. Inwieweit sie tatsächlich in Großprojekten eingesetzt werden und funktionsfähig sind, habe ich keine Erfahrung und insofern möchte ich da auch gar nichts zu sagen.   Joel Kaczmarek: Ich meine immerhin, du hast ja gerade Google Aristoteles angesprochen. Bei Google passiert ja sowas teilweise auch, dass sehr agil gearbeitet wird. Zumindest möglich offensichtlich, das in große Organisationen anzuwenden.   Stefan Lammers: Das auf jeden Fall. Da gibt es ja auch in Deutschland verschiedene Beispiele. Wer da sehr stark Vorreiter ist, ist DB Systel, die das ganz aktiv über ein größeres Unternehmen, ich bin jetzt gerade nicht sicher, 3.000 oder 4.000 Mitarbeiter machen. Also ich denke, da wird sich auch auf Dauer was verändern. Aber ich sage jetzt mal, auch in einer großen Organisation sind ja die Teams, die da drunter sind, wieder in kleineren Einheiten. Also es ist immer die Frage, was genau du jetzt auch an dieser Ecke von Größenordnung meinst. Aber grundsätzlich kann man alles Mögliche leveragen. Du musst die Leute haben oder andersrum ausgedrückt, was du brauchst, ist halt ein sehr klares Why, was beschrieben ist. Und du musst dann eben sehr klare Rollen vergeben, die klar machen, wer welchen Part in diesem Projekt spielt. Und dann kannst du auch, denke ich mal, wieder diese Freiheiten geben. Aber ich habe es nicht selber erlebt.   Joel Kaczmarek: Okay, also kaskadieren eigentlich von Visionen durch Organisationen. Da greift unsere nächste Frage, glaube ich, wieder schön ran. Stefan hat heute Morgen gesagt, das war jemand, der dabei war, dass Agile Leadership hierarchisch eingeführt werden muss. Wie überzeuge ich einen CEO davon, der seit 40 Jahren top-down gewohnt ist und das eigentlich nicht möchte, weil er sie vor Machtverlust Angst hat?   Stefan Lammers: Das ist eine gute Frage. Das ist viel Arbeit mit Menschen, denen er vertraut. Also es gibt keine Garantie dafür, dass das funktioniert. Aber du brauchst jemanden, der ihn tatsächlich von diesen Vorteilen überzeugt. Und du brauchst einen Sparingspartner für den CEO, der ihn in diesem Prozess begleitet. Weil es ist natürlich aus seiner Situation ein sehr riskantes Unternehmen, so etwas zu machen. Und insofern ist es oft ratsam, erst mal innerhalb dieser Vorstandsteams zu arbeiten, um da eben auch wieder diese Sicherheit herzustellen. dass sie sich auch gegenseitig stützen und dann zu überlegen, was ist eine gute Struktur, wie wir dann diesen Prozess im Unternehmen umsetzen. Es schaffen meistens keine intern, weil es da einfach zu wenig Vertrauen gibt. Sonst hätte man das ja schon vorher gemacht. Also insofern ist das meistens etwas, was über externe Berater getriggert wird. Und da braucht man eben auch Berater, so wie wir das machen, immer wirklich die auf Augenhöhe dann sind mit den Vorständen, um die dann zu begleiten und ihnen auch wirklich diese psychologische Sicherheit wiederzugeben.   Joel Kaczmarek: Und was setzt sozusagen den Funken, dass ich mir einen Berater einhole?   Stefan Lammers: Du brauchst eine Business-Krise, sonst machst du sowas gar nicht. Also letztendlich macht so ein Prozess in einem Unternehmen, was gut läuft, passiert ja nicht, weil man sagt, man ist in einer Euphorie-Haltung, alles ist rosig oder in einer Alles-Okay-Haltung, sondern in der Regel hat man entweder eine große Wachstumsfantasie, dass man irgendwo reingehen kann, was einem aber das bisherige Betriebssystem nicht ermöglicht. Oder aber ich habe eine echte Problemfantasie oder ich habe ein echtes Problem, weil ich weiß, wenn ich das nicht schaffe hier innovativer zu werden, mehr Geschwindigkeit aufzubauen oder performanter zu werden, dass ich dann irgendwann keine Existenzberechtigung mehr habe. Und da gibt es ja genug gute Beispiele oder schlechte Beispiele wie Kodak, Aqua, Nokia oder wer auch immer, die ehemals sehr tolle Firmen gewesen sind. Wenn man sie jetzt sieht, beispielsweise für mich ist immer Kodak ein tolles Beispiel, die ja die Einführer der Digitalfotografie gewesen sind. Ich glaube, damals 160.000 Mitarbeiter hatten und dann heute keine Bedeutung mehr haben. Wo so ein bisschen noch die Marke ausgeschlachtet wird und das war es.   Joel Kaczmarek: Passend dazu fragt uns Marke Gründler, was erkennt Stefan aus seiner Erfahrung denn als gute Gründe in traditionellen, noch nicht agilen Unternehmen, warum Führungskräfte sich mit Agilität so schwer tun, zum Beispiel individuelle Zielvereinbarungen mit lang fixierten Zielen?   Stefan Lammers: Einer der Anlässe ist natürlich Machtverlust, Statusverlust. Das hat was damit zu tun, dass Menschen ja untereinander sozialisiert sind. Wer macht da den ersten Schritt? Wer traut sich da eine Veränderung herbeizuführen? Das braucht Mut. Und es hat einen ungewissen Ausgang. Und diese Führungskräfte sind ja Führungskräfte da geworden, weil sie bestimmte Fähigkeiten haben. Und jetzt schmeißt man so sein Lebenskonzept so ein Stück weit weg, dass man sagt, alles, was ich gemacht habe bis hierhin, soll jetzt auf einmal schlecht gewesen werden. Man sieht das ja oft negativ und sieht es nicht positiv. Also ich würde jetzt sagen, hey. Alles, was dich hierhin gebracht hat, hat dich so erfolgreich gemacht, dass du hier gerade bist in dieser Funktion. Und du bist auch in der Lage, auch in Zukunft erfolgreich zu sein. Aber es braucht eben andere Skills, die du jetzt wieder lernen musst. Und da musst du jetzt wieder neu anfangen. Und da gibt es viele Gründe, warum man das nicht tun will. Weil man einfach sagt, in der Müde, ich glaube da nicht dran, ich kann das nicht. Da gibt es ja ganz viele unterschiedliche Gründe dafür.   Joel Kaczmarek: Eine Frage, wie geht man am besten mit Mitarbeitern um, die unagil diszipliniert wurden? Knüpft ein bisschen daran an. Also wie bindet man diese effektiv ein und wie baut man deren Vorbehalte ab? Hashtag, jetzt kriege ich schon Hashtag-Fragen, früher war besser.   Stefan Lammers: Früher war besser, ja. Es gibt so ein schönes Video im Internet, Leadership Lessons from a Dancing Guy. Kann ich nur jedem empfehlen. Es geht darum, worauf setze ich die Energie. Wenn ich Veränderungen will und wenn ich Veränderungen erfolgreich führen will, muss ich mich auf die konzentrieren, die mitgehen. So hart das ist. Es wird immer Menschen geben, die diesen Weg nicht mitgehen wollen. Und das muss ich auch akzeptieren. Und das ist nichts Schlimmes, wo ich jemanden für abwerten muss oder was auch immer, aber dann ist in einer Organisation, wo ich agil arbeiten will und ich habe das beschlossen, dass das so sein soll, und eine Person will nicht mitgehen, dann ist für diese Person kein Platz mehr. Und das ist dann eine Entscheidung dieser Person und diese Person sollte sich dann bestmöglich auch woanders eine neue Aufgabe suchen. wo sie weiterhin so arbeiten kann, wie das für die gut ist. Aus meiner Sicht wird oft in Firmen zu lange versucht, da auch Menschen zu überzeugen gegen den Willen des Menschen, um die irgendwo hinzubringen. Und das kann auf Dauer nicht funktionieren. Okay.   Joel Kaczmarek: Hallo Joel. Und Stefan fehlt da noch. Wie sollten Ziele zwischen Führungskraft und Mitarbeiter in einer agilen Umgebung vereinbart werden? Analog, wie zum Beispiel bei Scrum & Sprints, beziehungsweise sind noch die klassischen Jahresziele sinnvoller? Viele Grüße vom Lauritz. Der ist ja fast wie dein Sohn.   Stefan Lammers: Der heißt fast wie mein Sohn, genau. Der leider heute nicht da sein konnte. Ja, da gibt es keine Sache aus meiner Sicht, wo man sagen kann, die passt immer. Wir machen das so, dass wir auf der einen Seite Jahresziele haben. Die sind aber immer mehr auch teambasierend. Und auf der anderen Seite gibt es eben kurzfristige Ziele, die man miteinander vereinbaren sollte. Ich glaube, dass Jahresziele insgesamt an Bedeutung verlieren, einfach weil die Reaktionsgeschwindigkeiten und die Veränderungsgeschwindigkeiten so hoch sind, dass sich Jahresziele innerhalb eines Jahres in Wahrheit überholen. Und wenn Mitarbeiter da jetzt auch nochmal inzentiviert werden für ihre Jahresziele und sie beharren dann am Ende da drauf und sind deswegen unflexibler, hilft mir das nicht weiter.   Joel Kaczmarek: Tobias schildert eine Situation und möchte wissen, ob du sie auch schon mal erlebt hast. Stell dir vor, du sitzt in einem Großraumbüro und hast mit einem Teammitglied etwas Persönliches zu besprechen. Du buchst einen Raum, um ein Vier-Augen-Gespräch zu ermöglichen. Es ist unangenehm, bei ernsteren Angelegenheiten miteinander durch das größere Unternehmen zu laufen, um dann dort das ernstere Thema besprechen zu können. Fünf Minuten vorher hingehen und den Kandidaten nachkommen lassen, fühlt sich auch komisch an. Kennt Stefan solche Situationen aus seiner Führungserfahrung und wie hat er das gehandhabt?   Stefan Lammers: Ihr habt immer klasse Fragen, muss ich ja wirklich sagen. Ich bin ein Freund der totalen Transparenz. Das hört sich jetzt ganz schlimm an, wie du das gerade da beschreibst. Und frag mich als erstes, wo ist denn das Problem? Also ich glaube, diese Sachen, wir machen sie einfach, beladen sie zu problematisch in solchen Momenten. Ich glaube, das sind die natürlichsten Sachen dieser Welt. und es gibt auch immer wieder Konflikte in Teams und es gibt auch Auseinandersetzungen, die einer Klärung bedürfen. Und das ist doch super, wenn ihr daran arbeitet und wenn ihr dann miteinander sprecht. Also insofern bin ich ein großer Anhänger völliger Transparenz und geht doch zusammen.   Joel Kaczmarek: Ja, du sagst ja auch immer, dass man Konflikte vom Team austragen soll.   Stefan Lammers: Ja, das Beste ist für mich, das im Team gemeinsam zu machen, damit alle gleichzeitig davon lernen. Absolut.   Joel Kaczmarek: Maurice fragt, das ist vielleicht ein bisschen ähnlich, wie nehme ich mir die Angst vor Personal? Wie traue ich mich als junger Unternehmer, Personen zu führen? Vermutlich ist das jetzt nicht nur auf agile Umgebungen anwendbar, sondern allgemein.   Stefan Lammers: Ja, machen. Fehler machen, daraus lernen, sich möglichst Reflexionspartner suchen, vielleicht auch Mentoren suchen oder ähnliches. Gegebenenfalls Ausbildungen zu machen im Leadership oder auch einen Coach an die Seite stellen zu lassen. Aber das meiste lernst du einfach durch deine Fehler, die du begehen wirst. Und die Reaktion, die du von deinen Mitarbeitern in dem Moment bekommst. Und sei da aufmerksam für und dann hinterfrage dich, was du daraus mitnehmen willst und was du das nächste Mal anders machen willst. Also das habe ich heute auch in der großen Runde gesagt. Als ich jung war und Führung übernommen habe, da habe ich mich total super gefühlt und habe gedacht, ich bin die beste Führungskraft schlechthin. Wenn ich da heute drauf gucke, dann schaudert es mich, weil ich denke, oh Gott, oh Gott, was hast du da alles gemacht? Das kann ich aber auch heute nur sagen. Es gab keine Bewertung, dass ich das damals falsch gemacht habe. Aus meiner Sicht habe ich damals alles richtig gemacht. Aber ich habe jetzt viele, viele andere Sachen hinterher kennengelernt. Und dadurch bin ich heute da, wo ich heute bin, weil ich sie mir anschaue und die Sachen nicht schiefgelaufen sind.   Joel Kaczmarek: Ich habe unserem Typen hier mit seinem Hashtag früher war besser gerade mal das Video eines Dancing Guys geschickt. Ja, voll interaktiv hier. Alter, wie geil ist bitte dieses Video? Weltklasse. Also schaut euch das mal an, wer das noch nicht kennt. Leadership Lessons of a Dancing Guy. So, spannende Frage. Du hast mir schon mal beigebracht, jede Frage ist spannend. Zu welchen Fragen sagt man als Leader, das muss das Team entscheiden? Und zu welchen Fragen sollte man das genau nicht   Stefan Lammers: Da gibt es keine Pauschalisierung. Das ist schwer so zu beantworten. Da kann ich keine Antwort zu geben.   Joel Kaczmarek: Aber wenn wir uns sozusagen mal referenzieren auf unser Bild mit dem Berg und dem Geländer, das wäre so mein Ad-Hoc-Gedanke gewesen. Jetzt bin ich mal hier der Padawan, der deiner Lehre folgt. Hätte ich gedacht, dass du jetzt zum Beispiel sagst, alle Faktoren, die außerhalb des Geländers sind, also wo man sagt, wir haben einen Rahmen abgeschlossen, wie wir uns strategisch aufstellen wollen oder, oder, oder. Sowas würde ich das Team nicht diskutieren lassen, weil das sozusagen da gar nicht hingehört. Oder ist das falsch gedacht?   Stefan Lammers: Es kommt so auf den Kontext drauf an. Es kommt auf die Führungsart drauf an. Es kommt auf das Thema an. Also da sind so viele Parameter drin. Das brauche ich genau, um da eine Antwort geben zu können.   Joel Kaczmarek: Finde ich auch okay. Man soll nur Sachen beantworten können, wo das auch Hand und Fuß hat. Nächste Frage. Wie Investoren getriebene Unternehmen Agilität wahrnehmen? Das ist das Thema, was ihn beschäftigt. Im Moment sind einige Unternehmen sehr zahlengetrieben. Die Zahlen sind oft wichtig im Quartal. Wie kann man da Agilität reinbringen?   Stefan Lammers: Das Das ist eine sehr coole Frage. Im Moment sind die Investoren sehr zahlengetrieben. Ich glaube, dass die das meistens sind. Und in der Tat, auch ein Thema, was wir heute schon mal ein Stück weit behandelt haben, das ist genau die große Herausforderung von agilem Arbeiten und wo auch viele agile Teams dran scheitern oder die Führungskräfte dran scheitern. Ich sage jetzt mal, wenn ich in einer rosigen Welt bin und wo ich etwas aufbauen will und ich habe genug Geld zur Verfügung, dann kann ich mir eigentlich alle Derivate dieser Welt leisten. Ich kann mein Geld für alles Mögliche ausgeben. Das ist wunderbar. Am Ende will der Investor oder will auch jeder Gründer oder was auch immer, will der, dass das Ganze performt, dass es also Geld und Gewinn abwirft, damit ich eben neue Leute einstellen kann, meine Firma weiterentwickeln kann und für eine Sicherheit auch meiner Mitarbeiter sorgen kann. Das führt natürlich an bestimmten Ecken dann irgendwann zu Handlungsdruck. Und dann gibt es auf einmal andere Erwartungen. Dann werden Zahlen in den Vordergrund gestellt. Und jetzt ist der oftmals der Reflex, dass auf einmal agil aufgebaute Teams bei Führungskräften, die für sich selbst keine klare Haltung gefunden haben, dass die jetzt auf einmal in einen autoritären Modus umkippen. Und damit ist das ganze Thema Vertrauen und Selbstverantwortung ganz schnell zerstört. Und das passiert gar nicht so selten. Deswegen bin ich auch immer kein Freund davon zu sagen, es ist immer nur eine agile Führung die richtige. Sondern man sollte von Anfang an gucken, in welchem Kontext sind wir gerade unterwegs. Und wenn ich ein Krisenszenario habe, eine Sanierung habe, da hilft mir Agilität nicht unbedingt was. Sondern da brauche ich teilweise Leute, die jetzt knallhart durchgreifen und Entscheidungen treffen. Und da funktioniert Selbstverantwortung nicht. Also insofern bin ich immer in einem Spannungsfeld und es gibt für mich nicht die eine Führungsmethode, sondern ich muss als Führungskraft virtuos sein, Bewusstsein dafür zu entwickeln, was habe ich für Leute, was habe ich für Aufgaben, was habe ich für eine Rolle zu erfüllen, nämlich auch die dafür zu sorgen, dass das Unternehmen profitabel ist. Und dann muss ich gucken, welches Führungssystem ist für mich das erfolgversprechendste. Und möglicherweise ist das gerade in so einem Moment transaktionale Führung.   Joel Kaczmarek: So, letzte Frage von Sebastian, der auf den letzten Video noch reingerutscht ist. Wie sind seine Erfahrungen zu hybriden Modellen mit optionalen Beteiligten, ähnlich wie DB Systel es gerade tut? Nurgler bleiben old und Willige machen mit agil. Eigenverantwortlich. Okay, das ist ein bisschen krude formuliert, aber er meint glaube ich Verstehst du die Frage?   Stefan Lammers: Nicht zu 100 Prozent. Ich kann auch keine Internas von DB Systel zur Stellung nehmen, weil ich da zu wenig Insights habe. Ich weiß nur generell, dass sie an diesem Thema dran sind. Es würde mich nicht wundern. Das ist ja das, was ich vorhin schon beschrieben habe, auch an den Kollegen, der schon mit viel Freude gerade den Leadership mit Lessons from a Dancing Guy sich angeguckt hat. Das Thema ist, dass du halt deine Kraft auf die Willigen konzentrieren musst. Ansonsten schaffst du es nicht, ein Momentum aufzubauen. Und es wird am Ende dazu führen, dass die Leute, die lange durchhalten, sich nicht zu verändern, dass die irgendwann in eine Entscheidungssituation reinkommen, was auch gut ist. Und in dieser Entscheidungssituation werden die sich überlegen müssen, folge ich jetzt sozusagen dieser Mehrheit und schließe ich mich da an, da mitzumachen? Oder aber ist das nicht mehr der richtige Platz, an dem ich bin und da muss ich mir was Neues suchen entsprechend? Also wenn es so diese Vorgehensweise da geben sollte, könnte ich die gut nachvollziehen.   Joel Kaczmarek: Hervorragend. Ich glaube, das ist ein netter Nachgriff. nochmal auf dieses Thema Agile Leadership. Kann man sich da bei dir weiterbilden? Macht ihr irgendwie Kurse in sowas? Coaches?   Stefan Lammers: Ja, also wir coachen ja unheimlich viele Gründerteams gerade. Auch gerade in diesen Wechselphasen von dieser Aufbruchstimmung hin zu reifen Unternehmen. Da ist oftmals nochmal ein Gründerteam selber Bewegung drin. Das hat auch viel damit zu tun, sich nochmal selbst zu reflektieren und als Team zu reflektieren. Da bieten wir entsprechende Workshops an, machen nächstes Jahr auch Pakete. Wir sind gerade dabei, ein Format für das Thema Haltung für Führungskräfte zu entwickeln. Also im Bereich Selbstreflexion und Ähnlichem. Also wir sind da gerade sehr stark unterwegs, neue Formate aufzubauen. Und ja, so wie wir euch heute hier gecoacht haben, das hast du ja auch erlebt, ist das eben etwas, was wir mit riesiger Freude einfach machen.   Joel Kaczmarek: Also da dürfen wir uns auf viel Neues noch freuen im neuen Jahr, wenn wieder weitere Podcasts folgen. Ich habe auch heute gesagt bekommen, dass die Leute teilweise sich das in ihren Slack-Channels teilen und schon darauf hiepern, wenn wieder Content von dir kommt. Oder von Gero, ja? Verkaufen ist anscheinend auch was, was die Leute besonders beschäftigt. Vielleicht müssen wir mal ein Crossover machen oder so, ja?   Stefan Lammers: Kein Problem.   Joel Kaczmarek: Führung und Verkaufen. Anyway, vielen herzlichen Dank für deinen Input. Und ja, wie gesagt, ich freue mich schon darauf, was da noch Neues mit dir kommt.   Stefan Lammers: Super. Bis bald.