Performance Management 💪: Wie du High-Achiever entwickelst

Intro: digital kompakt mit deinem Moderator Joel Kaczmarek. Los geht's!

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digital kompakt und heute habe ich wieder meine beiden HR-Granden an der Seite, nämlich einmal den lieben Florian Klages und zum anderen den guten Kalman Györy. Florian ist der Geschäftsführer von Torq Partners, einer Beratungsboutique rund um das Thema HR und Finance. Und der liebe Kalman, der ist Team Lead Talent Acquisition bei Personio, also auch eine Top-Adresse in dem Bereich HR. Und hey Leute, wir sind ab sofort preisgekrönt, denn nur dank den beiden wurde ich hier zur HR Top Voice 2023 vom lieben Personio ausgezeichnet. Also diese Ehre gebührt eigentlich euch beiden, von daher erstmal herzlichen Glückwunsch, bravo.

Kalman Györy: Ja, ist ein Teamkreis, würde ich sagen. Haben wir gut gemacht.

Joel Kaczmarek: Absolut. Gut, und heute, apropos Team, gutes Stichwort, wir reden heute ganz fleißig darüber, wie man denn eigentlich in einer Organisation Performance-Management macht. Weil so Zieldimensionen definieren und da mal eine Zeitachse drunter legen, was für Methoden, für gutes Feedback es gibt. Also all solche Dinge werdet ihr aus der heutigen Folge mitnehmen. Wer von euch da draußen also Interesse daran hat, sein Team noch mehr in Richtung Performance zu trimmen, der ist heute gut aufgehoben. Und that being said, fangen wir nochmal straight an. Lieber Florian, nimm uns mal an die Hand, warum hältst du das denn eigentlich für relevant? Das können wir mal als erstes den Leuten ein bisschen nahe bringen, warum das doch total wichtig ist, sich über sowas Gedanken zu machen.

Florian Klages: Sehr, sehr gerne. Bei den letzten Malen habe ich den Spießer-Approach gewählt und bin mit Zahlen, Daten, Fakten eingestiegen. Heute möchte ich mal den für die HR doch typischeren Weg finden, über die menschliche Perspektive da reinzugehen und auch aufzuzeigen, dass HR halt wirklich in einem zweiseitigen Markt aktiv ist. Das heißt, es gibt immer zwei Anspruchsgruppen. Wir haben einmal Die Ebene der Einzelpersonen, das heißt die Individuen, die in den Unternehmen arbeiten und die haben in sich oftmals, sehr, sehr oft eine intrinsische Motivation, sich weiterzuentwickeln, zu wachsen und einen wirklichen Wertbeitrag zu leisten. Da gibt es dann oftmals die schöne Mehr von erst recht Führungspersönlichkeiten, die denken, die Mitarbeitenden haben eh keinen Bock. Und wollen eigentlich nur abgreifen und so weiter. Deswegen die zweite Komponente ist dann die des Unternehmens. Und da kann man halt sehr, sehr viel über die Führungskultur, Kultur. Wir haben zu wenig, zu viele Anglizismen. Diesmal versuchen wir es mit ein bisschen französischen Untertönen hier drin. Gefällt mir. Aber auf der Unternehmensebene haben wir es halt auch das ganze Thema aus der Führungsperspektive zu betrachten und auch da haben wir wieder die zwei Ebenen. Einmal die, die es wirklich ernst nehmen, die halt wollen, dass die wirtschaftlichen Ziele erreicht werden und dementsprechend auch sehr viel intensive Zeit investieren. Im Bereich der Entwicklung ihrer Belegschaften. oder aber wir haben dann die, die wirklich teilnahmslos einfach nur ihre Leute führen und da kein Interesse dran haben. Wichtig ist, und da werden wir nachher dann nochmal auch in einigen Praxisbeispielen drauf kommen, dass das halt echt sehr, sehr viel kritische Punkte hervorbringen kann, wenn nämlich Einzelpersonen richtig Bock haben an Weiterentwicklung und Wachstum. Und die Chefs bzw. Chefinnen überhaupt keine Lust darauf. Das sind dann die Felder, wo Mitarbeiter in die innere Kündigung gehen und eben nicht mehr weiter wachsen können. Insofern, ich glaube, aus dieser Perspektive wirklich ultra relevant, gerade im zunehmend härter umkämpften Personalmarkt, sich da strukturiert mit zu beschäftigen und einen dezidierten Blick darauf zu entwickeln.

Joel Kaczmarek: Hervorragend. Kalman, komm, dann machen wir doch mal weiter in der Sprache von Florian. Wenn wir es französisch machen müssen, dann machen wir doch mal eine Definition, was wir eigentlich genau mit Performance Management meinen. Und vielleicht für alle, die gerade zuhören, by the way, ich schreibe auch in die Shownotes mal unsere Mindmap. Zu jeder Folge mit Florian und Kalman gibt es immer eine coole Mindmap bei Miro. Da findet man die Themen auch nochmal richtig cool aufgearbeitet. Und jetzt, wie gesagt, mal, damit wir die Leute ordentlich abgeholt haben, vielleicht auch mal so dein Take auf das Thema, Kalman, was wir eigentlich meinen, wenn wir von Performance Management reden.

Kalman Györy: Ja, ich glaube, Florian hat da ganz gut schon die Bühne eröffnet. Wir werden heute ja auch ein bisschen tiefer da eintauchen. Also ich glaube, das Erste und Wichtigste ist, dass es ein systematischer Prozess ist, durch den Organisationen die Leistung ihrer Mitarbeiter planen. Performance Management hat das ja irgendwo auch schon erwähnt. Wichtig ist auch noch, dass es darum geht, nicht nur das Ganze zu planen, sondern halt eben auch zu verfolgen, messbar zu machen, zu bewerten. und wie Florian eben auch schon gesagt hat, diese Entwicklungskomponente ist halt ganz wichtig. Es muss halt immer wieder ständig angepasst werden, weil die Performance von einem Jahr, wenn sich die Firma weiterentwickelt, ist vielleicht nicht mehr gleichzusetzen mit der vom nächsten Jahr. Kommen wir später auch nochmal ein bisschen darauf zurück. Das Ganze ist halt ein strategischer Ansatz, man versucht halt sicherzustellen, dass die individuellen kollektiven Leistungen der Mitarbeitenden zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen und man versucht natürlich das Ganze in dieselbe Richtung laufen zu lassen. Ich glaube wir haben auch schon in einigen von unseren Episoden mal ein bisschen über OKRs gesprochen, also Objectives und Key Results und das ist eben auch ein ganz klassischer Ansatz bei dem Ganzen. Geht wie gesagt viel um Optimierung bei dem Ganzen, geht darum berufliche Entwicklungen zu fördern und halt eben dazu beizutragen, die Unternehmensziele zu erreichen. Ja, ich

Joel Kaczmarek: würde gerade sagen, lass uns doch auch nochmal das präzisieren, was wir verstehen als das Hauptziel von Performance Management, weil wir versuchen ja heute auch wirklich einen positiven Blick auf das Thema zu haben, also jetzt gar nicht darum, dass wir so die unteren 10% identifizieren und wie man sich von denen trennt, sondern vielmehr so ein bisschen ein globales Bild. Was ist denn für dich so das Zielbild, was du hast, wenn du an Performance Management denkst, Kalman?

Kalman Györy: Ja, das ist eine ganz gute Frage. tatsächlich, weil wir, ich komme gerade von einem Offsite in London, da haben wir auch wieder darüber gesprochen, da ging es jetzt gerade dadurch, unsere KP1, unsere Key Performance Indikatoren aufzusetzen für unser Team und Da haben wir ein bisschen drüber gesprochen, über dieses Thema. Und ich finde eigentlich, dass man KPIs auf zwei verschiedene Weisen nutzen kann. Man kann sie entweder dazu nutzen, um zu sagen, ja, dann wissen wir ja, wen wir aussortieren können. Oder man kann sie dazu nutzen, um zu sagen, hey, ich kann meinen Leuten ganz transparent sagen, was die machen müssen, um sich entwickeln zu können. Und die wissen genau, bin ich jetzt gerade gut, bin ich jetzt gerade nicht gut. Das sind zwei Seiten, das finde ich ganz spannend.

Joel Kaczmarek: Was ist so deine Wahrnehmung aus der Praxis dazu, Florian? Wie machen die meisten Leute das?

Florian Klages: Ja, eben nicht so. Deswegen finde ich es sehr, sehr wichtig, das nochmal zu unterstreichen. Also ich habe wirklich oft die Erfahrung gemacht, dass es eher darum geht zu sagen, Mensch, ja, wir müssen jetzt die sogenannten Low Performer identifizieren und dann hart angehen und so. Und darum geht es, also so kann man es aufziehen, da glaube ich, lässt man aber ganz, ganz viel Potenzial liegen, denn Wenn man wirklich das Thema mal ernst nimmt und den Individuen, die in Organisationen arbeiten, die Chance gibt, ganz konkret über gut vorgetragenes Feedback zu wachsen und diese Einladung zu wachsen, anzunehmen, habe ich bisher noch nicht ein einziges Mal und bisher bin ich ja schon im Geschäft unterwegs, noch nicht einmal schlechte Erfahrungen mitgemacht, sondern ganz im Gegenteil, dass man oftmals gedacht hat, ich muss das viel öfter machen, ich muss viel öfter Feedback geben. Auch mich darin schulen, gutes Feedback zu geben etc. Deswegen ganz, ganz wichtiger Punkt von Kaiman, das wirklich im positiven Blickwinkel zu nehmen und da diese Wachstumschancen mit einzunehmen.

Joel Kaczmarek: Gut, dann lass uns doch mal rein starten. Also beginnen wir mal mit den Basics des Performance-Managements, das wäre wahrscheinlich das Setzen von Zielen, also Zieldimensionen. Hast du da so ein kleines 1x1, Florian, oder was ist so dein erster Betrachtungswinkel da?

Florian Klages: Ja genau, erstmal vielleicht noch vorab, warum machen wir das? Warum unterhalten wir uns über die Zieldimension? Es geht wirklich darum, dass die einzelnen Entwicklungen, das heißt die des Unternehmens und die der Individuen in dem Unternehmen, wirklich in eine Richtung laufen. Würden wir oft Anglizismen verwenden in diesem Podcast, was wir ja nicht machen, würden wir sagen, wir würden da ein sogenanntes Alignment herstellen. Aber es bringt halt auch nichts, wenn die Mitarbeitenden sich wunderbar entwickeln, aber das halt nicht im Sinne Unternehmensentwicklung. Das heißt, wenn Personio jetzt gerade nach Frankreich expandieren möchte und dort ganz massives Wachstum erreichen möchte, dann bringt es halt nichts, wenn die Hälfte der Belegschaft polnisch lernt und Austauschreisen nach Warschau unternimmt. Das heißt, genau diesen Abgleich, dass die Entwicklungsperspektive des Individuums und des Unternehmens halt in eine Richtung laufen, ist schon mal eine ganz große Basis, nämlich die der Zieldimension und auch die auf der Zeitachse. Das ist halt kein reines Ad-Hoc-Management ist, sondern dass es ein kontinuierlicher Prozess ist, den man regelmäßig durchführt, dass man den auch immer wieder überprüft etc. Das heißt, es ist ganz wichtig, da schon mal eine klare Perspektive drauf zu haben. Und vielleicht nochmal ein Rückgriff auf eine der ersten Folgen, die wir gemacht haben, so wirklich die Basics in HR, das ganz, ganz viel mit diesem Sortierungsgedanken zu tun hat. Also die Sachen haben alle miteinander zu tun und Und je reflektierter und je strategisch konzeptioneller ich das angehe, desto besser. Und gerade beim Thema Performance Management, da werden wir jetzt ja gleich tief einstoßen oder tief reingehen, kann man sehr, sehr viel Arbeit investieren und sehr, sehr viel falsch machen.

Joel Kaczmarek: Ja cool, dann würde ich sagen, das was du eben schon angedeutet hast, nämlich das Vergeben von richtig, richtig gutem Feedback, ist glaube ich, was ganz, ganz viele da draußen interessiert. Also dann ist das vielleicht so ein guter Übergang, dass wir da mal ein Stückchen genauer drauf schauen. Lass uns da nochmal Stück für Stück durcharbeiten. Ich tippe mal, die meisten scheitern ja schon daran, oder?

Florian Klages: Genau, ich glaube, dass daran es schon sehr oft scheitert, dass Feedback halt wirklich einfach rausgeknallt wird, ohne wirklich ein bisschen Methodikkoffer aufgemacht zu haben, ohne auch die richtige Situation abgepasst zu haben. Deswegen hier vielleicht wirklich eine relativ ernst gemeinte Einladung, das Thema an sich ernst zu nehmen. Und einer der ersten Berührungspunkte, die ich damit hatte, war einerseits mein Schwiegervater, der diesen berühmten Spruch, also er hat ihn nicht gebracht, sondern er hat ihn zitiert, Feedback ist ein Geschenk. Und das hast du jetzt erstmal anzunehmen, so in dem Sinne, das war, als er meine Frau beschimpft hat, im spaßigen Sinne, aber das war wirklich so einmal vor den Latz geknallt. und jetzt, das ist mein Feedback an dich, mach damit, was du willst, so ungefähr. Und der zweite Berührungspunkt war dann wirklich die sogenannte WWW-Methode, sehr eng angelehnt an das ganze Thema gewaltfreie Kommunikation, dass man halt wirklich damit beginnt, die eigene Wahrnehmung zu schildern. Das heißt, ich nehme wahr, dass du immer zu spät kommst oder so und nicht formulieren, du kommst zu spät. Dann das zweite W steht für Wirkung. Wie wirkt das auf mich? Wie wirkt das auf mich als Betroffener in dieser Situation? Zum Beispiel, ich führe das jetzt einfach mal aus, das Beispiel. Es macht mich betroffen, dass ich die Wahrnehmung habe, dass du immer zu spät kommst. Und dann formuliert man den Wunsch nämlich auf eine Verhältnisänderung. Aber ich würde mir wünschen, dass wir unsere Zeiten gegenseitig respektieren, sodass man durch diese Methode und durch die Kommunikation schon mal sicherstellt, dass der andere auch in die Lage versetzt wird, das Feedback anzunehmen, richtig einzuordnen und nicht in diesen Verteidigungsmodus kommt. Das ist, glaube ich, sehr wichtig, sehr leicht zu merken. Wir alle sind mit dem WWW groß geworden. Und da auch nochmal der Querlink zum ganzen Thema gewaltfreie Kommunikation, wo es noch ein bisschen breiter aufgestellt ist, ein bisschen breiter gefächert ist. Da startet es nämlich auch mit der Beobachtung der Situation. Dann äußert man die entsprechenden Gefühle, die bei einem selbst damit verbunden sind und artikuliert aber auch klare Bedürfnisse. Diese drei Ebenen sind wirklich noch bei einem selbst bzw. bei sich selbst. Und dann geht es darum, um etwas zu bitten, also nicht etwas zu befehlen oder so, sondern wirklich nach vorne gerichtet, den anderen fast schon einzuladen. Das hört sich jetzt ein bisschen spielerisch an, dieses Einladen, aber das hat echt eine krasse Wirkung, dieses Wort, ich lade dich ein, etwas zu tun. Da lacht man oft drüber, nimmt da schon Druck aus der Situation und oftmals kommt es dann auch schon zu veränderten Verhalten.

Joel Kaczmarek: Ich denke aber immer an diesen Satz, auch Ratschläge sind Schläge. Und ich habe auch mal gehört, unser Leadership-Coach sagt zum Beispiel immer gar nicht Feedback, sondern Feedforward, weil sozusagen die Idee ja auch ist, dass man mit dem Input, den man anderen Leuten gibt, dann nach vorne hin etwas ändert und nicht natürlich zurückgesetzt. Und lass uns da ruhig auch nochmal eintauchen, weil das, was du gerade beschrieben hast, gewaltfreie Kommunikation, ist ja entstanden durch einen Wissenschaftler oder Soziologe, Marshall Rosenberg. Und in der Tat so als wichtigste Basis, glaube ich, zum einen diese Ich-Botschaften und mir ging es auch gerade so, also wenn ich dir so zuhöre, ich finde es macht einen totalen Unterschied, wenn man einmal darin geschult ist. Reagiert man auch ganz anders, wenn jemand sagt, du bist. Du bist immer zu spät, du verhältst dich immer so komisch, als wenn es ein Fakt ist. Wo der Unterschied ja hier ist, dass es eigentlich vielmehr so geht, wie ich eine Perspektive wahrnehme. Weil es geht uns, glaube ich, allen so. Fünf Menschen schauen auf ein Thema und hinterher hat man irgendwie sechs Meinungen dazu, wie es denn gewesen ist. Und das ist ja ganz faszinierend. Vielleicht hat Kalman ja auch noch ein Take da drauf. Arbeitet ihr mit sowas auch oder was nimmst du so bei deinen Kunden wahr? Du hast ja auch einen großen Blick dazu.

Kalman Györy: Ja, also wie wir es tatsächlich machen bei Personio ist auf eine ähnliche, aber doch ein bisschen andere Weise. Vielleicht fange ich mal so an. Wir haben das Ganze als allererstes mal auf Unternehmensebene verankert. Und zwar haben wir eine ganz klar definierte Feedback-Kultur. Und ich glaube, bei allen Prinzipien, die Florian gerade genannt hat, die ich alle sehr gut finde, ist es ganz wichtig, wenn man das Ganze auch umsetzen möchte, dass es halt eben auf Unternehmensebene klar definiert ist, was man da eigentlich machen möchte. Wir haben das Ganze so umgesetzt, wir haben sogenannte Personio Principles, also Prinzipien, wie wir arbeiten wollen. Da gibt es fünf Stück von. Und eines davon ist das sogenannte Care-to-Challenge. Das heißt halt, übersetzt ungefähr so viel wie, ich kümmere mich darum, ich möchte gerne herausfordern, ich möchte gerne, also Feedback spielt da auch mit rein, ich möchte gerne Feedback geben, aber ich mache das mit einem positiven Hintergedanken, egal ob es jetzt konstruktiv ist oder ob das Feedback auch ein sehr, sehr gutes ist. Der Hintergedanke sollte immer sein, ich möchte der Person, der ich dieses Feedback gebe, ermöglichen zu wachsen. Und ich kann ja vielleicht mal ganz kurz das Modell erklären, worauf das Ganze basiert. Das kennen sicherlich einige hier. Es ist das Modell Radical Candor. Und dieses Modell, ja, ist natürlich jetzt immer so eine Sache, das zu erklären, ohne das Modell vor sich zu haben. Aber es unterscheidet sich quasi darin, dass man Ein Balkendiagramm dort hat, man hat dort einmal ruinous empathy, das ist quasi, wenn Personen einfach zu nett zueinander sind, sage ich mal, und zu viel persönlich investiert sind. Wenn man quasi, ich gebe mal ein ganz greifbares Beispiel, wenn ich jetzt als Leader beispielsweise meinem Mitarbeitenden sage, da ist wirklich was sehr Ungutes passiert und ich sage, ach komm, das macht ja nichts, komm, ja, nächstes Mal wird es besser und es gibt einfach keine Konsequenzen, das bringt niemanden weiter. Dann gibt es natürlich auch noch eine andere Dimension hier, Manipulative Inserity. Mein Gott, schwieriges Wort. Da geht es tatsächlich um so eine manipulative Herangehensweise. Das kann am Ende natürlich einfach ein Unvertrauen auslösen. Dann gibt es noch Obnoxious Aggression bei diesem Ganzen. Das heißt, es ist eine gewisse Aggressionskomponente, die man hat, wenn man das Feedback teilt. Das hast du aber wirklich nicht gut gemacht und so etwas in der Richtung. Das kann was bringen, weil ich meine, gut, dann weiß die andere Person jedenfalls, woran sie ist. Allerdings ist der Veränderungsgedanke dort oder das Veränderungspotenzial nicht so hoch, weil natürlich man auch dann durchaus in eine Situation kommt, wo die andere Person, der man das Feedback gibt, sehr defensiv wird. Die denkt sich dann, mein Gott, ich bin persönlich angegriffen, werde ich jetzt von der Person. Da hat man natürlich dann nicht so ein hohes Potenzial. Und Radical Candor, da kommen wir jetzt dann zu dem eigentlichen Punkt, hat halt eben beide Komponenten drin. Einmal Diese persönliche Komponente, care personally und dann aber auch die direkte Challenge, also ich mache das mit einem positiven Gedanken, ich möchte die Person weiterbringen, challenge directly und das ist dann eben genau der Sweet Spot, sage ich mal, das, was man erreichen möchte, um der Person ein Feedback zu geben, woran sie dann tatsächlich wachsen kann. Wie gesagt, das haben wir bei uns auf Company Level, das heißt auf Unternehmens Level implementiert in unsere Kultur, das ist halt wie gesagt für uns eine ganz wichtige Komponente.

Joel Kaczmarek: Ich habe gerade eine Sekunde nachdenken müssen, ob Kender irgendwie mit Candy zu tun hat. Ich glaube Offenheit ist so die deutsche Übersetzung.

Kalman Györy: Ja, leider keine Süßigkeiten.

Joel Kaczmarek: Das hätte ich aber ganz geil gefunden, so radikales Süßsein.

Kalman Györy: Ja, dann ist man, glaube ich, in der Ruinous Empathy. Dann ist man da, glaube ich, genau.

Joel Kaczmarek: Okay, krass. Spannend, spannend. Du hast erzählt, dass ihr fünf Personio-Principles habt. Also ist das jetzt sozusagen das eine, was sich so rund um Performance-Management dreht und die anderen drehen sich woanders rum? Oder gibt es noch vier weitere um das Thema?

Kalman Györy: Nein, die anderen drehen sich woanders rum. Wir haben zum Beispiel, ich will jetzt nicht durch alle fünf gehen, aber wir haben zum Beispiel noch Ignite Positive Momentum. Also Entschuldigung für alle Personen, die hier gerade zuhören, aber die sind einfach auf Englisch definiert. Da geht es tatsächlich darum, wenn etwas passiert und wenn man eine greifbare Möglichkeit hat, zu sagen, hier gibt es ein positives Momentum, da müssen wir jetzt reingehen, da müssen wir angreifen. Also die Möglichkeit am Schopf packen, das ist quasi ein weiteres Prinzip. Wir haben noch drei weitere, aber wie gesagt, ich glaube, das geht jetzt ein bisschen am Thema vorbei.

Joel Kaczmarek: Ja cool, aber Florian kann uns ja ansonsten mal an die Hand nehmen, wenn man denn solche Dinge hat, wie man denn das ins Framework des Unternehmens eigentlich auch einbettet. Also wenn ich jetzt schon in der Lage bin, gutes Feedback zu geben, was würdest du sagen, wie ich das gut implementiert kriege bei mir dauerhaft?

Florian Klages: Genau, ich glaube erstmal ganz wichtig, dass man darüber spricht und sicherstellt, dass es im Unternehmen greifbar ist. Das heißt erstmal so ein Konzept wie Radical Candor, was ja auf Kim Scott zurückgeht, dass man das nimmt und halt immer wieder in die Organisation trägt und wirklich das fast schon schult. Was meint man denn damit, dass man diese Quadranten, die Kalman jetzt gerade skizziert hat, dass man das mal mit konkreten Beispielen macht, dass man das in kleine Übungen mit einbaut etc. Dass man es wirklich greifbar hat und fast schon wie so eine Art Fremdsprache übt. Das heißt, wenn man in einer Crunch-Time-Situation ist, dass der Feedback-Gebende und der Feedback-Nebende auch in der Lage ist, in diese Quadranten einzutauchen und entsprechend das Feedback so zu geben. Wirklich greifbar machen im Alltag, sich Zeit dafür nehmen und möglichst systematisieren, denn situatives Feedback ist das eine. Das andere ist, dass man wirklich versuchen sollte, gerade in größeren Organisationen, gerade wenn es darum geht, dass man das Thema ernst meint. wirklich systematisch daran zu arbeiten, das heißt im Zweifelsfall auch ein Tool zu nutzen, einen Prozess dahinter zu setzen, dass man sagt, es gibt einfach gewisse Zyklen, in denen wir Feedback abfragen bzw. eingeben, das ist oftmals mit Entwicklungsschüben etc. verbunden. Dass man quasi nicht nur situativ das Feedback gibt, sondern auch wirklich systematisch daran gehen kann. Dass man nicht nur ein Tool dafür einsetzen kann, sondern auch systematisch einen Prozess hat, durch den man durchgehen kann, um eben das Feedback im Unternehmen zu stärken.

Kalman Györy: Florian, du hast mich da gerade noch auf einen guten Punkt gebracht. Kim Scott, genau, die sollte man bei dem Radical Candor natürlich nicht vergessen. Das beruht natürlich auf ihr. Wir hatten tatsächlich nur zwei Dinge gemacht, um das Ganze bei uns im Unternehmen noch mehr zu implementieren. Und zwar einmal hatten wir tatsächlich einen Live-Vortrag von ihr. Das hat natürlich für Aufsehen gesorgt, denn dieses Buch ist in Personalkreisen jetzt nicht ganz unbekannt. Und wir haben es auch tatsächlich bei unserem, wir haben einmal im Jahr die All-Company-Culture-Week, da fliegen wir alle Mitarbeitenden ein nach München und dort haben wir auch Workshops zu dem Thema gehabt auf Unternehmenslevel, wo wirklich kleine Gruppen gebildet wurden, Breakout-Rooms, für die die trotzdem remote quasi da teilgenommen haben, wo wir wirklich, ich sag mal, hands-on an dem Thema gearbeitet haben. Sehr guter Punkt.

Joel Kaczmarek: Wo wir eben schon über Tools das schon mal angerissen haben, was siehst du denn so für Tools, Florian, mit denen man so etwas genau gut implementieren kann, dass es eben genau so eingebettet ist und einen Prozess hat?

Florian Klages: As far as I know, bietet das auch Personio an. Da kann keiner vielleicht nochmal ein bisschen reingehen. Aber wie so immer in der HR-Tech-Szene gibt es auch wirklich dezidierte Tools, die damit arbeiten. beziehungsweise die dadurch groß geworden sind. Das eine ist Liebsam, aber auch sowas wie HR Pulse etc. Da gibt es ganz, ganz viele Anbieter. Aber auch da wieder sollte man sich, wie schon in unserer Tool-Episode, wirklich Gedanken machen, was möchte ich damit? Möchte ich quasi ein neues Tool oder möchte ich das bestehende Toolset nutzen, um das in einer Suite zu nutzen etc., um wirklich sicherzustellen, dass es dann auch manifestiert wird. Denn Am Ende geht es wirklich darum, dass die Umsetzung top ist und das Werkzeug und Tool ist da nur eine Ebene dabei.

Kalman Györy: Ja, vielleicht kann ich ja ganz kurz, du hast ja die Frage gestellt, wir bieten das tatsächlich an, seit ein paar Monaten haben wir es und es wird bei uns intern auch schon genutzt, logisch, ich meine. Und ja, es ist ein ganz cooles Tool, man kann Damit der Umfragen macht, man kann aber zum Beispiel auch persönliches Feedback teilen, also jetzt beispielsweise bei der letzten Performance-Evaluation gemacht haben, frage ich beispielsweise als Leader das entsprechende Teammitglied, hey, von wem möchtest du dann gerne Feedback haben? und dann werden mir ein paar Namen genannt und das kann ich dann einfach direkt durch das Tool anfragen. Und das wird dann natürlich auch bei mir quasi, wenn ich mein Team sehe, habe ich einen relativ sehr einfachen Zugriff darauf, was für Feedback in den letzten Monaten, Jahren über die Teammitglieder weitergeleitet wurde. und das ist natürlich toll, weil ich dann nicht in die Situation komme, dass ich irgendwo einen anderen Tool suchen muss oder nachher noch was vergesse, das wäre natürlich der schlimmstmögliche Fall.

Joel Kaczmarek: Und mal ganz ehrlich, ich glaube bis hierhin haben schon viele Leute so ihr Momentum gehabt, weil ich glaube alleine gutes Feedback zu geben ist in so vielen Unternehmen schon ein Problem. oder täusche ich mich Florian, wäre so zumindest meine Vermutung.

Florian Klages: Exakt, also eigentlich können wir jetzt hier abbrechen, denn wenn wir das alles beherzigen würden und Kim Scotts Buch lesen. und zur Anwendung bringen, wie das bei Personio zu sein scheint, dann sind wir echt einen signifikanten Schritt weiter. Und das, was ich eingangs gesagt habe, mit diesem positiven Blick darauf, dass wir es wirklich als Wachstumschance sehen, das wird viel zu selten gesagt. Da wird irgendwie Feedback auf den Tisch geklatscht, auch eher, um mit der Person abzurechnen, als jetzt die Person dazu einzuladen, sich zu entwickeln. Oftmals findet gar kein Dialog auf Augenhöhe statt etc. Also Da wird echt viel Potenzial verschwendet und wir reden ja oft bei HR beziehungsweise bei Mitarbeitenden eben um Human Capital, also das Humankapital, was man dann auch entsprechend entwickeln kann. Also ich finde es krass, das ist wirklich oft unterschätzt und auch deutlich zu selten genutzt.

Joel Kaczmarek: Gerade jetzt, wenn man so War for Talent hat und eigentlich so hohe Kosten bedeutet, Leute zu finden und dann auch zu halten. Nun gut, drücken wir mal weiter. Ich habe im Vorgespräch mit euch ja auch noch so schöne Frameworks im Bereich Skill und Kompetenz gehört. Lass uns doch da mal drauf eingehen, dass wir auch mal als erstes verstehen, was mit sowas gemeint ist, was die Definition davon ist und was es dann für einen Benefit hat. Magst du mal wieder loslegen, Florian?

Florian Klages: Gerne. Also wir sprechen hier von der Skill and Competence Matrix. Das ist eine strukturierte und systematische Darstellung von Kompetenzen, Fähigkeiten und Qualifikationen, die in einem bestimmten Bereich, Beruf oder einer Organisation relevant sind. Das heißt, da geht es wirklich darum aufzuzeigen, welche Fähigkeiten denn eigentlich gefordert sind. Beispiel, ich bin in einer Automobilwerkstatt und muss als Mechatroniker Autos reparieren können. Da ist die Skill & Competence Matrix eine ganz andere als zum Beispiel in meinem Beruf. Und wichtig ist daher, dass man wirklich im Rahmen der Prozesse, die man dann aufsetzt, sich dezidierte Gedanken dazu zu machen, um die Anforderungen an die jeweilige Leistung in den verschiedenen Aufgaben bzw. Rollen klar zu definieren und zu organisieren. Das heißt, man muss sich wirklich hinsetzen und gucken, was jeweils von der Rolle geplant ist und aber auch, was in der jeweiligen Rolle auch als Leistung bewertet werden kann. Möglichst so, dass es verständlich ist für die Belegschaft, das heißt, dass ich als Florian Klages genau verstehe, Talkpartners erwartet von mir, dass ich kommunikationsstark bin, dass ich mich schnell in unterschiedlichste Themen einarbeiten kann. dass ich gut mehrsprachig unterwegs bin etc., damit ich dann halt wirklich auf diesen Dimensionen, die zur Erreichung der wirtschaftlichen Ziele essentiell sind, auch bewertet werden kann. Denn es ist völlig egal, ob ich ein guter Mechatroniker bin oder nicht, da das einfach in unserem Unternehmen überhaupt nicht die Frage ist. Wobei wir einen richtig guten Mechatroniker in unseren Reihen haben, aber das nur als kleine Nebenbemerkung.

Joel Kaczmarek: Jetzt verstehe ich auch, warum du die ganze Zeit Französisch sprichst, weil das Teil deines Leistungsprofils ist bei deiner Firma. Ja cool, okay. Und dann lass uns doch mal weiter da rein eintauchen. Also was sind denn so die Bestandteile eines solchen Kompetenzmodells?

Florian Klages: Genau, ich würde gerne, bevor Kalman dann gleich nochmal ein Praxisbeispiel nennt, würde ich vielleicht mal so drei Dimensionen aufzeigen. Das eine ist, dass man sich wirklich Gedanken darüber macht, was eigentlich die Kompetenzbereiche sind. Die Kompetenzbereiche beziehungsweise Kompetenzgruppen sind die jeweiligen Kompetenzen, die dann für diese Rolle relevant sind. Das können technische Fähigkeiten sein, Softskills, Verhaltensweisen, aber auch Wissen oder andere Qualifikationen. Dann gibt es die sogenannten Kompetenzprofile. Das ist dann nochmal die deutlich tiefere Beschreibung bzw. Profilerstellung für diese Kompetenzen oder Qualifikationen. Das heißt, da geht es richtig tief rein, was meinen wir damit, sodass auch Nutzer dieses Kompetenzmodells ein wirklich gutes Bild davon haben und sich da auch entsprechend reinfühlen. entwickeln können oder damit beschäftigen können. Und die dritte Dimension sind die Bewertungskriterien, das heißt, wie bewerte ich eigentlich, dass diese Kompetenz erfüllt wird? Woran mache ich das konkret fest? Und das ist vielleicht nochmal ein guter Punkt, da nochmal drauf einzugehen. Idealerweise kann ich das Ganze auch in einer Metrik festhalten, in einer Entwicklung von Zahlenreihen etc. Das heißt, da sieht man dann oftmals 3er, 5er, 7er Skalen, auf der dann die Feedbackgebenden und Feedbacknehmenden das entsprechende eintragen können bzw. bewerten können und halt die jeweilige Kompetenz bewerten können auf das jeweilige Level.

Kalman Györy: Das ist eine gute Überleitung zu, du hast es eben schon angeteasert, einem kleinen Praxisbeispiel. Und so gerne ich über Mechatroniker etwas höre, ist das natürlich absolut nicht mein Fachbereich. What? Deswegen, na, jetzt habe ich es gesagt, na, verdammt. Naja gut, ich würde sagen, deswegen gucken wir uns jetzt mal den Bereich Talent an und wie wir es hier bei Personio aufgebaut haben, oberflächlich, denn das ist sehr detailreich, da möchte ich gar nicht zu sehr tief reingehen. Was vielleicht zuallererst mal zu bedenken ist, wir haben eben viel über das ganze Thema Competence Framework gehört, als ich bei Personio angefangen habe und das ist jetzt mittlerweile, man mag es glauben oder nicht, auch schon fast fünf Jahre her, Da waren wir natürlich von der Komplexität ganz anders als heutzutage. Kurze Referenz, ich glaube unser gesamtes Personalteam waren damals 10 Leute und ich habe aufgehört zu erzählen, ich glaube wir sind 100 Leute in unserem Personalteam. Ich weiß es gar nicht, das umschließt aber auch zum Beispiel den ganzen Talentbereich. Was ich damit sagen möchte, es ist natürlich deutlich komplexer und wir sind eine ziemlich große Talentorganisation, das heißt also 60 bis 70 Personen, die Vollzeit angestellt sind. Und da stellt sich natürlich die Frage, haben wir dann nur reine Recruiter dort eingestellt? Das ist nicht der Fall. Wir haben das aufgeschlüsselt in sogenannte Talentpartner, Talentsourcer und Talentkoordination. Nur kurz als Referenz, Talentpartner sind die Personen, die man vielleicht im allgemeinen Lingo nennt, auch Recruiter nennt, das heißt also die Personen, die sich um die Candidate Experience kümmern, um darum ein Offer heraus, ein Angebot zu machen, mit dem Kandidaten verhandeln, selbst auch noch ein bisschen Active Sourcing machen, das heißt also die aktive Suche nach Kandidaten meistens auf LinkedIn verhandeln. Talent-Sourcer machen nur das, die sind nur auf LinkedIn unterwegs und kümmern sich am Anfang ein bisschen um die Top-Funnel-Kandidaten und dann haben wir noch Koordinatoren, die die ganzen Interviews koordinieren. Das war früher nicht immer so, früher als ich angefangen habe, musste ich das alles selbst machen. Das heißt, eine der wichtigen Punkte, die ich gleich zu Anfang nennen möchte, ist, solche Themen wie ein Skill and Competency Framework verändern sich und müssen sich verändern, je mehr ein Unternehmen wächst. Und das war bei uns ganz krass der Fall. Da hat es tatsächlich auch zu einigem Unmut geführt bei einigen Personen, die mit dem Unternehmen mitgewachsen sind und das ist meiner Meinung nach auch einer der Hauptgründe, warum. Und Personen sich irgendwann entscheiden, okay gut, ich war jetzt in der Firma, die war am Anfang mal 150 Leute groß, jetzt sind wir, weiß ich nicht, 2000 Leute, mein Job hat sich so verändert, das möchte ich nicht mehr länger machen und das ist auch vollkommen fair. Wir haben es also wie gesagt aufgeschlüsselt in diese drei Punkte und das ist wichtig. Denn wir haben dann klare Kompetenzen definiert, die diese einzelnen Personen mitbringen müssen. Das heißt also ein Talentpartner hat zum Beispiel ganz andere Kompetenzen definiert, teilweise überlappend, aber größtenteils anders als ein Talent-Sourcer oder ein Coordinator. Beispielsweise ein Sourcer muss ab einer bestimmten Karrierestufe, das ist auch einmal ein wichtiger Punkt, ist natürlich auch unterschiedlich in den Karrierestufen, das heißt also wir erwarten natürlich von dem Talentpartner, Junior-Koordinator oder Sourcer oder Talent-Partner, was anderes als von einer Person, die auf einem Senior-Level ist, das halt schon viele Jahre Berufserfahrung hat. Aber zurück zum Beispiel, was steht in so einem Competency-Framework ist beispielsweise, dass die Person einen Skill haben muss, die muss mit LinkedIn-Analytics umgehen können, wo man dann so Marktanalysen machen kann. Das ist ein ganz klassisches Beispiel. Man sollte allerdings nicht nur solche Themen definieren, was mitgebracht werden muss als ein Skill, sondern halt eben auch klar definieren, okay, wie viel muss dabei rumkommen, was für Performance erwarten wir von den Personen, das heißt, also wir haben es dann aufgeteilt, Skills und halt eben entsprechende Performance, das heißt beispielsweise bei einem Talent Acquisition Partner, das heißt bei einem Rekruter, wie viele Kandidaten müssen pro Monat eingestellt werden, pro Quadral eingestellt werden, das ist natürlich variabel, wie man das Ganze aufsetzen möchte. Das ist in der Praxis deswegen toll für mich als Manager, weil ich die Möglichkeit habe, genau zu sehen, wo es noch Entwicklungspotenzial bei meinem Team gibt und auf der gleichen Weise auch meinem Team hilft, um zu verstehen, wo stehe ich eigentlich. Denn es gibt nichts Schlimmeres, als dass man das Ganze hier arbeitet und überhaupt nicht weiß, was passiert denn jetzt eigentlich in meinem Performancegespräch, weil es total unklar war. hilft mir nämlich dementsprechend auch besser Feedback-Gespräche zu führen, weil ich einfach greifbar darstellen kann, wo hat mein Team jetzt toll performt? oder einzelne Teammitglieder und wie eben schon gesagt, wo gibt es noch Potenzial. Und was für mich noch ein ganz entscheidender Punkt ist, ist tatsächlich auch, dass es mir hilft, und da kommen wir jetzt zu dem Punkt am Anfang, je nachdem, welche Mentalität man natürlich dort als Leader, als Manager hat, Promotions, das heißt Beförderung zu verargumentieren. Wir haben diese Möglichkeit mehrmals im Jahr, Und wir müssen immer, und ich bin mir sicher, Florian, das ist bei euch auch so, man muss das immer verargumentieren, denn das ist natürlich eine monetäre Komponente, wenn man jemanden befördert, dann kostet die Person mehr, sag ich mal. Und dementsprechend ist es natürlich toll, wenn man so ein klares Framework hat, weil wenn man klar darlegen kann, hey, die Person hat alles erfüllt oder sogar übererfüllt, viel besser geht's nicht. Und Wie gesagt, anderer Punkt ist ja auch noch, es gibt den Mitarbeitenden einen Anreiz, in der Organisation zu bleiben. Da es auch für sie klar ersichtlich ist, was sie für ihre weitere Entwicklung noch tun können und dass es weitere Entwicklungen gibt. Und da teaser ich jetzt auch schon ein bisschen das Thema Karriere-Framework an, denn wir werden später auch noch lernen, dass alle Punkte, die wir heute genannt haben, Feedback, Skill- und Competency-Framework und Karriere-Framework am besten funktionieren, wenn sie zusammen funktionieren. Aber da will ich noch gar nicht so viel vorgreifen.

Joel Kaczmarek: Aber total krass. Florian, hast du mal so einen kleinen Marktblick? Ab welcher Größe machen denn solche Skill-and-Competence-Frameworks Sinn? Weil das ist ja wirklich hochgradig strukturiert schon. Also Personio treibt es auf die Spitze. Ihr seid aber auch immer gefühlt so ein Streber, ehrlich gesagt. Aber was ist denn da der normale Standard, wenn Unternehmen sowas machen?

Florian Klages: Ich würde einfach kurz zwei Praxisbeispiele reinbringen, nämlich meine Welt bei Axel Springer damals. Da war das sehr, sehr wenig definiert, trotz der Größe, sondern historisch gewachsen. Sehr dynamische Transformation von links nach rechts, von rechts nach links, nach vorne, nach hinten und so weiter. Das heißt, sehr wenig Struktur, was das angeht. Und dann bin ich zu Torq Partners gekommen. Und wir haben ja ein gänzlich neues Unternehmen aufgebaut, haben uns aber an den entsprechenden Rahmenparametern des bestehenden Unternehmens, nämlich der Talk Finance, orientiert. Und das war für mich als jemand, der dann einen Mitarbeitenden nacheinander dazugeholt hat, super, weil ich schon im Recruiting darauf achten konnte, ob diese Skill-in-Competence-Matrix erfüllt wird. Und da vielleicht der Rückgriff wieder auf eine unserer ersten Folgen. Das spielt da mit rein. Ja, ich rekrute schon dafür und kann die entsprechend von Anfang an auf das jeweilige Level einordnen, die entsprechende Bezahlung dahinter. Insofern, also man sollte es so früh wie möglich machen. Aber natürlich macht es auch erst Sinn, wenn man ein bisschen mehr Stabilität auf Unternehmensebene hat, wo man genau weiß, das sind auch die Kompetenzen, die man braucht. Denn ein bisschen Stabilität sollte da drin sein und nicht in jedem Zyklus drinstehen. neue Kompetenzen, neue Entwicklungen, dann hat man ja nur mit der Veränderungskommunikation zu tun und nicht mit der Verankerung dieses Frameworks an sich. Aber ich war sehr, sehr glücklich, dass wir das bei Talkpartners hatten. Was wir aber jetzt, um nicht immer nur von Personio und Talkpartners zu reden, was wir im Markt sehen, ist, dass es oftmals so ab 50, 60 Mitarbeitenden losgeht. Dann gibt es entsprechende Führungsstrukturen, entsprechende unternehmerische Komplexitäten, die irgendwie gemanagt werden müssen. Und dann geht es halt auch oftmals los, dass darüber Gedanken gemacht werden.

Joel Kaczmarek: Cool, dann lasst uns doch mal zu einem weiteren Framework kommen, nämlich dem Karriere-Framework. Und hinterher können wir ja alle drei Elemente zusammensetzen. Also dann hatten wir auf der einen Ebene das Feedback, dann haben wir das Skill- und Kompetenz-Framework und dann das Karriere-Framework. Magst du uns da auch mal an die Hand nehmen, Florian, was es mit so einem Karriere-Framework auf sich hat?

Florian Klages: Ich habe die ganze Zeit überlegt, was an die Hand nehmen auf Französisch heißt. Das wäre jetzt ideal gewesen, aber perdu. Genau, also ein Karriereframework ist eine Struktur, die dazu dient, die berufliche Entwicklung und die Karriereprogression von Mitarbeitern in einer Unternehmung. zu definieren und zu organisieren. Das heißt, was wir nehmen, ist das Skill- und Kompetenz-Framework und packen da eine zeitliche Entwicklungsachse hin. Das heißt, man nimmt bestehende Rollen und Positionen. Darüber haben wir eben schon gesprochen und wir haben auch darüber gesprochen, wie Kompetenzen und Qualifikationen an diese Rollen und Positionen angedockt werden. Und man ergänzt das Ganze um zwei weitere Dimensionen, nämlich einerseits Verantwortlichkeiten und Aufgaben. Auch da wieder Rückgriff auf Kallmanns Core-Aktivitäten im Recruiting, da sind wir nämlich sehr nah an einer Job Description, also an einer Stellenbeschreibung. Und da klärt man halt wirklich, was sind die Aufgaben dieser einzelnen Position, woran messen wir auch den Erfolg etc. Also wenn wir dann die Verantwortlichkeiten und Aufgaben definiert haben, dann geht es weiter. in die sogenannten Karrierepfade. Das heißt, man kann definieren, was die nächsten Schritte sind. Das heißt, wenn ich die entsprechenden Skills habe, wenn ich die entsprechenden Ziele erreiche, wenn ich die entsprechenden Aufgaben wirklich erfolgreich erledige, wie kann ich mich denn entwickeln? Und auch da wieder, wenn es nicht geregelt ist, dann kommt der Mitarbeitende irgendwann um die Ecke und sagt, Boss, ich brauche mehr Geld und ich glaube, ich habe es verdient. Und dann kann man in der alten Welt wieder darüber sprechen und sagen, ja, glaube ich nicht. Was hat man? Beide Seiten sind frustriert, weil das Gespräch doof war. Es ist total wenig zielführend gewesen. Anders ist es, dass man sagen kann, dass der Mitarbeitende ins Gespräch geht und sagen kann, ihr habt von mir erwartet, ABC, das habe ich so und so erfolgreich bewiesen. Im Zweifelsfall hat man auch noch von Piers Feedback reingeholt, das hat Kalman auch angesprochen. Und kann dementsprechend die Beweisführung sehr, sehr sachlich durchführen. Genauso kann aber auch der Vorgesetzte oder die Vorgesetzte dann anhand ihrer Wahrnehmung, da sind wir wieder beim Thema richtig gutes Feedback geben, ihre Wahrnehmung schildern und im Zweifelsfall haben beide Personen dann auch noch gelernt, wie man das sauber ausdiskutieren kann. Aber es ist halt dann eine sachliche Diskussion, die nichts mit Gutsherrenmentalität oder so zu tun hat, sondern beide können sich anhand von klaren Kriterien hinsetzen und gucken, wo es hakt, wo es nicht hakt, im Zweifelsfall aber auch dann einfach noch Maßnahmen dahinter setzen, sodass das Ganze zielgerichtet ist. Und die Wahrscheinlichkeit, dass die Mitarbeitenden aus so einem Gespräch rausgehen und deutlich zufriedener sind, ist halt signifikant höher, als wenn man es einfach so Ja, ist nicht Keule oder sehe ich nicht. Ich weiß nicht, ob ihr sowas schon erlebt habt, aber ich habe Organisationen und Situationen mal gesehen, ob jetzt aktiv oder passiv, sage ich mal nicht, aber wo das halt so war. Und das führt halt nur zu Frustration. Und gerade heute, wenn es darum geht, dass Mitarbeitende auch ihren Weg gehen wollen, dass sie auch wissen wollen, was muss ich denn eigentlich tun, um aufs nächste Level zu kommen, ist das das A und O.

Kalman Györy: Ja, das kann ich gar nicht genug betonen, das will ich hier nochmal sagen, das ist genau dieser Punkt, wir reden ja auch viel über Retention, das heißt, wie kann ich Mitarbeitende halten und ich meine, die meisten Mitarbeitenden zumindest in der Branche, in der ich aktiv bin, die wollen wirklich was erreichen, das sind noch Das sind Leute, die sind in ihren 30ern, in ihren 40ern, die haben richtig Bock, sag ich mal. Und wenn man diesen Mitarbeitenden natürlich dann einfach sagt, Mensch, wir haben noch ein Senior-Level, ist Schluss und die sind schon auf dem Senior-Level, warum sollten die denn dann länger in der Firma bleiben? Das ergibt ja gar keinen Sinn. Das heißt also, das ist für mich noch ein ganz wichtiger Punkt. beim Thema Retention, dass man da auch nicht Zeit, also man sollte natürlich nicht voreilig keine Karrierefahrt definieren oder beziehungsweise einfach, ich sag mal, man hat eine Person auf dem Senior Level und man gibt dieser Person dann einen Fantasietitel, sagen wir mal Principal, ohne Definition, das ist auch schlecht, das wollen wir auch nicht, aber man sollte sich jedenfalls nicht darin verrennen, so etwas zu spät zu definieren, sodass es dann am Ende dazu führt, dass eine Person die Firma verlässt.

Joel Kaczmarek: Ich würde auf jeden Fall gerne den Gesichtsausdruck sehen, wenn man im Personalgespräch sitzt und dann sagt, das Gegenüber ist nicht Keule, so wie der Florian gerade.

Kalman Györy: Kann man machen, muss man nicht, ne?

Florian Klages: Ich glaube, wir unterschätzen wie oft vielleicht nicht der O-Ton, aber die Stimmung und die Aussage dahinter, die wird, glaube ich, überraschend oft transportiert.

Joel Kaczmarek: Gut, aber wir haben ja schon gelernt, Personio sind so die Streber vom Dienste. Wie macht ihr denn das besagte Karriere-Framework?

Kalman Györy: Ja, das ist gut, dass du uns so benennst, denn in der Schule war ich alles andere als ein Streber und habe es wenigstens jetzt mit über 30 geschafft. Ich habe natürlich noch ein Hands-on Beispiel mitgebracht und zwar dieses Mal nicht aus dem Talentbereich, also nicht aus meinem Fachbereich, sondern mal aus dem Engineering, weil ich das einfach ganz Gut findet dieses Bereich und es ganz deutlich ein paar Kernaspekte klar macht. Wir sagen, wir starten das Ganze mal mit einer Person, die jetzt gerade aus der Universität kommt. In unserem Fall würde diese Person dann als ein Junior-Engineer starten. Wir haben es mittlerweile, benennen wir es nicht mehr so, aber das habe ich jetzt mal der Einfachheit halber so genannt, bei uns würde es heißen ein IC3, ein Individual Contributor 3. Fragt mich nicht, warum wir mit drei starten. Jedenfalls startet diese Person direkt nach der Universität bei Personio. Das Karriere-Framework definiert dabei klar, was für Aufgaben und Bestandteile dieser Rolle sind. In diesem Fall, weil es ja jemand direkt von der Universität ist, erwarten wir da jetzt nicht unglaublich viel Erfahrung, sondern setzen den Fokus da ganz klar auf das Lernen von neuen Fähigkeiten. Und weniger auf Anglizismus-Alarm, Delivery, das heißt also wirklich Coding selbst. Natürlich muss da auch ein bisschen was passieren, aber wir wollen hier wirklich Leute finden, die einfach aufgeweckt sind, die Lust haben und die ordentlich was lernen wollen. Wenn es dann weitergeht, die ganze Zeit ist es für den Engineer durch die transparente Kommunikation und auch die Auffindbarkeit dieses Karriere-Frameworks, das ist übrigens auch nicht zu unterschätzen, man muss das natürlich auch für die Mitarbeitenden transparent irgendwo sichtbar machen. Bei uns liegt es auf dem Confluence, auf unserem internen Wiki. Aber das sei hier mal gesagt, wenn es niemand sehen kann, dann existiert es auch nicht. Jedenfalls ist es für diesen Engineer, diese Engineering, die ganze Zeit ersichtlich, welche Entwicklungsmöglichkeiten es gibt. In unserem Fall sind es dann der IC4 und der IC5, übersetzt wäre es der Professional und der Senior Engineer, das sind die, Karrierestufen, die bei uns jeder Engineer durchlaufen sollte. Wir nennen das den sogenannten Natural Career Growth oder die natürliche Karriereentwicklung. Das heißt also, wenn jemand bei uns als Junior startet, sollte diese Person den Senior irgendwann erreichen. Das ist das, was wir von den Leuten erwarten. Das ist aber auf der anderen Seite auch das, was wir von unseren Führungskräften erwarten, dass die imstande sind, diese Mitarbeitenden dahin zu entwickeln. Ansonsten ist da der eine oder auf der anderen Seite vielleicht kein Match. Die Erwartungen, die ich eben genannt habe, werden natürlich von Stufe zu Stufe immer höher und auch neue Bereiche kommen dann dazu, wie zum Beispiel, weiß ich nicht, wenn ich jetzt ein Senior Engineer bin, dann wollen wir bei uns schon ein bisschen eine Coaching und Mentoring Mentalität sehen. Das heißt also, natürlich ist es dann so, wenn dann ein neuer Junior Engineer beispielsweise in das Team kommt, dass vom Senior dann erwartet wird, okay, die Person nehme ich dann mal ein bisschen an die Hand. Da arbeitet natürlich aber auch der entsprechende Manager ganz eng mit diesen Personen zusammen. Jetzt kommen wir zu einem ganz spannenden Punkt meiner Meinung nach und auch was, was in vielen, vielen Firmen falsch gemacht wird und das ist, was kommt eigentlich nach dem Natural Career Growth? Also man ist dann, weiß ich nicht, vier, fünf Jahre in der Firma, ist dann Senior geworden, was kommt dann? Bei vielen Firmen ist es so, ja, wirst du People Manager, werde ich Leader, werde ich Manager und das ist die einzige Möglichkeit. Das ist meiner Meinung nach ganz schwierig, denn so kreiert man natürlich einen unnatürlichen Teil von Leadern, die vielleicht gar keine Leader sein wollen. Und vielleicht B auch einfach nicht gut da drin sind. Das heißt, wir gehen das Ganze ein bisschen anders an. Wir geben unseren Mitarbeitenden die Möglichkeit, dass sie entweder technische Leiter werden, das heißt in diesem Fall nennen wir das Lead Engineer, Staff Engineer, Principal Engineer und so weiter und so fort. Oder sie werden halt tatsächlich People-Manager, sie können auch auf dem Senior-Level bleiben, das ist natürlich auch eine Möglichkeit, wenn sie sagen, Mensch, ich möchte mich jetzt nicht weiterentwickeln, ich mache hier einen super Job und möchte nicht mehr Verantwortung, ist auch okay. Aber die wichtige Komponente ist ja da tatsächlich, dass man die Leute nicht zwingt, sich jetzt zwangsläufig in eine People-Management-Position zu entwickeln, denn das ist tatsächlich auch nur was für Leute, die wirklich da Lust drauf haben und es wirklich auch können. Es wird wie gesagt häufig falsch gemacht, ich habe da mal eine Anekdote mitgehört, da ging es, ich war glaube ich ein deutscher Automobilhersteller, die hatten dann eine Auswahl getätigt aus 60 Leuten, die sich für so ein Leadership-Programm beworben haben und dann am Ende war es dann so, das war irgendwie so ein, weiß ich nicht, sechswöchiges Programm, siebenwöchiges Programm, also es war sehr professionell und da wurden die Leute halt so eingeführt, was ist eigentlich Leadership, weil viele Leute haben ja ein falsches Bild davon. Und am Ende hat gut die Hälfte von sich aus gesagt, ich habe da doch keinen Bock drauf. Und das fand ich eigentlich einen ganz, ganz spannenden Punkt.

Florian Klages: Ich würde da kurz ergänzen, dass man diesen Punkt nicht oft genug unterstreichen kann. Dieses zwanghafte Leute in People-Lead-Funktionen zu stülpen und das nur als einzigen Karrierepfad vorzusehen, ist wirklich schrecklich, um es mal so zu formulieren. Gerade diese Identifizierung, sogenannte IC, Individual Contributor Roles, also Menschen, die eben niemanden anders führen müssen, sondern als Fachexpertinnen und Experten dann auch trotzdem sich weiterentwickeln können, das alleine vorzunehmen, macht so ein Karriereframework wirklich umso wirkmächtiger, weil es einfach wirklich sehr, sehr viele Menschen gibt, die da weder Veranlagung noch Willen haben und trotzdem da reingezwängt werden. Das heißt, Da wirklich noch mal dreimal verbal unterstrichen, was Karlmann gerade gesagt hat.

Joel Kaczmarek: Ja, und vor allem magst du es dann mal zusammensetzen? Also die drei Bausteine, von denen wir gesprochen haben, brauchen wir jetzt gar nicht epische Opern hier halten, aber ich glaube, das ist ja schon ganz spannend, da dann mal zu schauen, wenn wir das jetzt alles zusammenpassen. Also wir hatten das Feedback geben, das Gute, dann haben wir das Kompetenz-Framework gehabt und dann das Karriere-Framework. Was ist denn wichtig, wenn ich all diese drei Dinge gut beherrschen möchte?

Florian Klages: Ganz wichtig ist die Intention. Und das Ding ernst zu meinen, denn wenn ich mich da reinbegebe, dann bedeutet das relativ viel Arbeit, relativ viel Komplexität und auch viel Aufklärung etc., viel Zeit, die ich investieren muss. Wir haben es am Beispiel Feedback schon gesehen. dass man dazu in Workshops gehen muss, dass man das üben muss, dass man es einfach immer wieder wiederholen muss. Genauso ist das mit einer Kompetenzmatrix. Genauso ist das mit Karrierefaden und so weiter. Da muss man jetzt vielleicht keinen Workshop zu machen. Aber es ist erklärungsbedürftig, wenn man plötzlich darüber definiert, bist du jetzt Junior, Senior, sehen wir dich als IC etc. Das sind alles Mitarbeitendengespräche, die geführt werden müssen und wo natürlich auch die Führungskräfte entsprechend in der Lage sein müssen, solche Gespräche zu führen und wo man im Vorfeld ein klares Bewusstsein haben sollte. Deswegen wollte ich nochmal einen Punkt hinzufügen, dass es auch kein statisches Konstrukt ist, das hatte Karlmann schon am Beispiel von Personio genannt, dass es einfach mit der dynamischen Entwicklung des Unternehmens mithalten muss. Das heißt, es geht immer darum, das sauber zu planen, dann entsprechend durchzuführen und Dann aber auch zu gucken, wie wird es angenommen, wie wird es umgesetzt etc., um dann auch für den nächsten Zyklus entsprechend weiterzuentwickeln und auch Themen umzuändern und so weiter. Also wir bei Torq Partners haben zum Beispiel zweimal im Jahr sogenannte Entwicklungsgespräche, wo dann auch die Promotions dranhängen können, aber nicht müssen. Und da haben wir eigentlich auch von jedem Zyklus zum nächsten zumindest mal kleinere Anpassungen in den Dimensionen, Der Skillmatrix, aber auch entsprechende Anforderungsveränderungen in Bezug auf die Karrierepfade, die sich eben an die Entwicklung unseres Geschäfts anpassen müssen. Und ich glaube, diese Intention ist elementar. Die Bereitschaft, das Thema wirklich ernst zu meinen, wie alle HR-Themen, und dann aber auch das Dranbleiben ist, glaube ich, ganz wichtig.

Kalman Györy: Was für mich ganz wichtig ist, sind eigentlich auch noch zwei Aspekte und das eine ist, du hast gesagt, ernst meinen, es muss verankert werden in der Unternehmensvision und wir müssen uns wirklich, wir müssen regelmäßig daran erinnert werden. Ich habe das wahrscheinlich schon mal in einer von unseren Podcast-Folgen erzählt, wir haben wöchentlich ein All-Hands-Meeting und dort wird Mitarbeitenden die Möglichkeit gegeben, das passiert über so eine Rotationsmechanik, Und Mitarbeitenden die Möglichkeit gegeben, ein Beispiel zu bringen, einmal die Woche, das kann jeden treffen, das ist ja was Positives, und zwar ein Beispiel zu bringen für ein in dem Moment Personio-Prinzip und eine Situation zu schildern, wo sie mit anderen Mitarbeitenden zusammenarbeiten. quasi eine solche Situation erlebt haben und wo das besonders gut gemacht wurde und das ist für mich ein Paradebeispiel dadurch, wie man regelmäßig an seine Werte, ob sie jetzt Feedback-Werte sind oder einfach die Organisationsprinzipien erinnert wird. und für mich eine sehr gute Möglichkeit, um sowas halt immer wieder in Erinnerung zu rufen, denn ich weiß das auch, also ich habe jetzt auch in anderen Organisationen natürlich vorher schon gearbeitet und ab und zu habe ich das auch erlebt, dass so etwas implementiert wurde und da wurde ein großes Tamtam gemacht und da gab es auch einen Workshop und ein halbes Jahr später konnte niemand mehr die Prinzipien nennen oder hat sich niemand mehr an das Feedback-Schema erinnern können. Und das hatte nicht nur den Grund, dass wir nicht daran erinnert wurden und dass man nicht regelmäßig wieder dazu abgeholt wurde, sondern das hatte auch den Grund, dass es einfach auch nicht vorgelebt wurde. Und das ist der zweite Punkt. Gerade wir als Leader müssen das natürlich vorleben, aber das Wichtigste ist auch, dass es von der Geschäftsführungsebene vorgelebt wird, weil es ist für mich ein klassisches Beispiel, warum sollte ich das machen, wenn mein Vorgesetzter das nicht macht oder der Vorgesetzte von meinem Vorgesetzten. Das ist dann natürlich sehr, sehr schwierig.

Joel Kaczmarek: Ja gut ihr Lieben, dann würde ich doch sagen, war das ein sehr, sehr runder und sehr vollständiger Ritt, also Performance Management von Recruiting über Skill und Kompetenz bis hin zu Karriere plus Tooling war auch noch mit dabei. Wie gesagt, ich packe unsere Mindmap in die Shownotes, da sind auch noch so ein paar coole Infografiken mit drin, also ich glaube, da hat man richtig viel Freude dran. Und ich würde sagen, beim nächsten Mal können wir das ja mal fortsetzen und so ein bisschen über Bezahlung reden, oder? Compensation und Benefits wird auch so ein Punkt, der sich anbietet, oder? Was denkt ihr?

Florian Klages: So machen wir das.

Kalman Györy: Bezahlen ist immer wichtig, sollte man mal seinen Mitarbeitenden machen.

Joel Kaczmarek: Sehr gut. Dann bis zum nächsten Mal, ihr beiden und vielen, vielen Dank. Ciao.

Kalman Györy: Dankeschön.

Outro: Danke fürs Zuhören beim digital kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.