Vom Startup zum Unicorn 1 🦄: Den Nordstern setzen

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digitalkompakt und auch heute geht es wieder um das Gründen von erfolgreichen Unternehmen und heute wirklich um das Gründen von sehr, sehr, sehr erfolgreichen Unternehmen, nämlich Unicorns. Also Unicorn ist ja gemeinhin die Bezeichnung für ein Startup, was einen Wert von einer Milliarde Euro hat oder manchmal auch Dollar, je nach Markt. Und wir wollen darüber sprechen, wie kann ich eigentlich die Wahrscheinlichkeit, das zu realisieren, erhöhen? Sprich vom Startup zum Unicorn.

Wir machen einen Dreiteiler daraus, haben wir beschlossen. Und zwar widmen wir uns in der ersten Folge dem Thema attraktiver Nordstern. Was das ist, werdet ihr in der Folge hier gleich noch hören. Es geht darum, wie man sich als Team im Prinzip den Kurs setzt Richtung Einhorn. Also wir werden über Purpose reden, über Unternehmenswerte, Geschäftsziele und einiges mehr. Bevor dann noch zwei weitere Folgen demnach kommen. Und zwar einmal reden wir über AAA-Teams, was die eigentlich als Scale-Haltung haben müssen, um das zu schaffen. Und als drittes, wie erreiche ich funktionale Exzellenz. Das sind drei Themen, die eigentlich zu einem Vierfachthema gehören, nämlich nach hinten raus würde man eigentlich noch Wachstumskapital dazunehmen.

Und weil der liebe Florian Heinemann, der auch heute wieder an meiner Seite ist und ich da schon viel drüber geredet haben, haben wir beschlossen, erstmal nur diese drei Parts zu machen. So, und jetzt muss ich euch noch eine Sache erzählen, und zwar, wir haben das erste Mal einen Gast dabei, also der Druck ist heute hoch. Lieber Martin Schilling, schon mal herzlich willkommen er stellt sich aber selbst gleich mal vor und hat ein Buch geschrieben. Das nennt sich “The Builder's Guide to the Tech Galaxy – 99 Practices to Scale Startups and into Unicorn Companies”. Das muss ein großartiges Buch sein, weil da hat ein großartiger Medienmacher ein Vorwort geliefert und ein nicht minder großartiger Venture-Experte hat an dem Buch mitgewirkt, wie ich gelernt habe (der liebe Florian ;-).

Also Martin, wir freuen uns, dass du unser erster Gast hier mal bist. Der Heinemann teilt mal die Bühne, großzügig wie er ist. Und das gleich dreimal mit dir. Also wie gesagt, das erste Mal zum Thema Purpose, das zweite Mal zum Thema AAA-Team, das dritte Mal Funktionale Exzellenz. Aber jetzt mal einen Schritt noch ganz kurz zurück. Erzähl uns ganz kurz was zu dir. Und dann haben wir, glaube ich, noch zwei wichtige Sachen, die wir vorab mal besprechen sollten. Nämlich erstens, was hat es mit dem Buch auf sich? Warum finden wir eigentlich Unicorns ein wichtiges Thema? Und zweitens, ihr habt euch ja einen Aspekt beim Unicorn-Building rausgesucht. Da gleich mehr zu. Aber jetzt erst mal zu dir. Sag mal, wer du bist.

Martin Schilling: Also ich bin missionsgetriebener Serienunternehmer. Ich habe fünf Firmen in den letzten 15 Jahren gegründet und skaliert. Unter anderem das Fintech N26. Ich war in einer entscheidenden Phase bei N26 dabei. Ich bin reingegangen 2018 als COO. Wir hatten damals 300 Mitarbeiter und bin raus, als wir dann 1500 Mitarbeiter, also fünfmal so viele, zwei Jahre später hatten. Also eine fantastische Scale-Up-Story und da habe ich sehr viel mitgenommen. Missionsgetrieben, weil ich glaube, dass wir in Europa mehr Einhornfirmen gründen müssen. Und zwar, Hintergrund, in den letzten zehn Jahren haben wir in Europa ein Drittel aller VC-finanzierten Startups gegründet. Das finde ich unfassbar faszinierend. Das ist viel besser als in den Dekaden davor. Aber nur 14 Prozent aller Unicorns. Das heißt, wir können in Europa Startup, wir können noch nicht so gut Unicorn. Und diesen Scale-Up zu unterstützen, darüber handelt es wo.

Joel Kaczmarek: Gut, verstanden. Also, überzeugungsgetrieben. Lass uns das noch mal einen Ticken vertiefen und kann Florian auch einmal seine Einsicht zugeben. Ich bin ja immer bei diesem ganzen Unicorn-Bingo so ein bisschen befangen. Also, ich find, es widert immer so ein bisschen an. Kennt ihr noch früher so diese, als man sich noch getroffen hat in echt, wenn man immer so diese Cocktailparty-Gespräche hatte? Wer ist dein Investor? Wie viel Cola hast du aufgenommen? Wie viele Mitarbeiter? War immer so dieses Pimmelfechten, was da dann losgeht. Und jetzt mittlerweile ist es irgendwie so, ja, hier, Unicorn, ja, nee, okay, nee, danke, dann tschüss, dann ist da drüben der Kindertisch für dich. Also ich finde persönlich, Unicorn-Gedanke ist jetzt kein Selbstzweck, dass man sagt, boah, ich muss jetzt hier irgendwie so die Ego-Karte hochtouren, sondern natürlich geht's ja um Purpose eigentlich, also um so eine gewisse Sinnstiftung, dass ein Unternehmen auch was macht. Und viele sagen ja auch, wir brauchen nicht so viele Unicorn, sondern mehr Zebras, was so diese Purpose-Getriebenen sind. Also die Wahrheit liegt wahrscheinlich irgendwo dazwischen. Aber vielleicht könnt ihr beide nochmal spiegeln. Also Martin, du als erster, weil du hast ein ganzes Buch dem Thema gewidmet, warum du das für wichtig hältst und dann natürlich der liebe Florian auch.

Martin Schilling: Ja genau, also ich finde das einen super wichtigen Punkt. Also es geistert ja manchmal in den sozialen Medien rum, Unicorn Building sei das Shareholder Value Syndrom aus den 80er Jahren wiederbelebt. Und das ist nicht der Fall aus meiner Sicht. Es gibt drei große Gründe, warum wir diese Firmen brauchen. Erstens, Diese Firmen werden Millionen neuer Jobs schaffen. Zweitens, sie sichern unsere digitale Souveränität als Europa. Unsere Rolle als Europa stärken diese Firmen. Und drittens, sie sind auch ein Beitrag zu den großen Fragen der Zeit. Also Stichwort klimaneutrales Industrieland. Die Technologien, die diese Firmen entwickeln, helfen einfach dabei. Also deswegen ist das ein Thema, das deutlich über Party-Kartenlegen hinausgehen sollte.

Joel Kaczmarek: Kann man nicht viel ergänzen, oder Florian?

Florian Heinemann: Ja, ich will auch gar nicht argumentieren, dass Nicht-Unicorn-Firmen per se schlecht seien. Also das ist, glaube ich, nochmal ganz wichtig. Jede Firma, die in sich funktioniert, leistet einen Beitrag. Das schon mal vorneweg. Aber man muss natürlich sagen, für dieses Venture-Capital-finanzierte Startup-Ökosystem Spielen solche Firmen, also ob man da jetzt Unicorn sagt oder einfach relevant große Firmen, ich glaube, man muss sich jetzt auch nicht an dieser, ob es jetzt eine Milliarde die Grenze ist oder 800 Millionen oder 500 oder 1,5 Milliarden, darüber kann man sich jetzt streiten, aber du brauchst natürlich, damit dieses Venture-Capital-finanzierte System funktioniert. brauchst du halt relevante Firmen. Weil nur, wenn du in einem Fonds ein, zwei von solchen Firmen hast, erzielst du wiederum so gute Renditen, dass du in der Lage bist, quasi deinen nächsten Fonds aufzulegen als Venture Capitalist. Und du brauchst natürlich sozusagen diese Venture Capital Fonds. Das kann man, glaube ich, schon relativ klar sagen, um signifikante Firmen zu bauen, weil natürlich die wenigsten technologiebasierten Firmen aus sich heraus profitabel sind von Anfang an.

Das heißt, du brauchst halt sozusagen Institutionen, die halt in der Lage sind, sozusagen dieses Cash Gap zu überbrücken und große Investitionen vorzufinanzieren. Und das kann nur Venture Capital sein. Und man sieht natürlich auch schon an so Ländern wie den USA, wo 40 Prozent der Firmen im Standard Poor's Index, 500 Index sind Venture Capital finanziert. Also deutlich höher als jetzt die Quote der Firmen, die du jetzt mal in deutschen Aktienindizes siehst. Und das spiegelt sich dann natürlich auch ein Stück weit darin wider, welche Positionen die amerikanische Wirtschaft im Kontext dieser digitalen Szene hat. Und wenn man natürlich sieht, dass die digitale Tech-Szene wahrscheinlich so einer der wesentlichen Wertgeneratoren der letzten zehn Jahre war, auch grundsätzlich. global gesehen, dann ist es natürlich schon relevant, dort als Volkswirtschaft vertreten zu sein. Und wenn man diese Zusammenhänge so ein Stück weit versteht, ist einem auch klar, dass diese Firmen zumindest mal eine gewisse Rolle auch haben, auch über sozusagen jetzt den Benefit der Investoren und Gründer hinaus. Die helfen, in der Volkswirtschaft leistungsfähig zu sein. Und wie gesagt, es gibt sogar die Diskussion, dass es wahrscheinlich jetzt weniger die Unicorns sein werden, sondern eher die Idee. Also wie jetzt ein UiPath oder ein Zalando oder ein Adyen oder ein Spotify, die dann letztendlich die Bedeutung haben werden für diesen Wandel, den Martin vorhin beschrieben hat.

Und es kann auch ganz viele Zebras geben. Ich freue mich auch über jedes Zebra, was es da gibt. Die leisten auch einen Beitrag. Aber ich glaube, es ist kein Entweder-Oder, sondern es sollte eher ein Uns sein. Und man darf natürlich bei allen Impact-fokussierten Firmen auch eines nicht vergessen. Es geht natürlich nicht darum, auch nur im Kleinen was Gutes zu tun. Das ist sehr schön und das ist auch für die involvierten Individuen etwas, was gut ist. Aber geringe Größe geht natürlich auch immer mit begrenztem Impact zwangsläufig einher. Das darf man immer nicht vergessen. Das heißt, wenn am Impact wichtig ist, dann darf man sozusagen nicht sagen, Man braucht nur kleine Firmen, weil kleine Firmen haben per Definition nur begrenzten Impact, einfach aus ihrem Handlungsradius hinaus. Und ich glaube, das ist das, was häufig vergessen wird, wenn man sich Impact-Startups anguckt. Firmen geringer Größe können auch immer nur begrenzt helfen. Die haben sicherlich einen gewissen Ausstrahlungseffekt, der vielleicht auch indirekt sein kann, das ist auch alles gut. Aber man braucht, auch wenn man Impact in den Vordergrund stellt, braucht man relevante Firmen. Sonst muss man Kompromisse machen beim Impact-Firmen.

Joel Kaczmarek: Guck Martin, so läuft es immer. Man denkt, alles ist gesagt und der Heinemann hat immer noch eine bessere Idee. Hat er recht.

Martin Schilling: Ja, da hat er auch gute. Also ich würde gerne noch eine Sache ergänzen und zwar die Dekakon-Idee von Florian. Es gab ja im Juni 2021 die Scale-Up-Europe-Initiative von Macron und Co. die ja zu Recht sagen, wir brauchen in Europa in den nächsten zehn Jahren zehn Big-Tech-Firmen auf dem Niveau von SAP plus, so 100 Milliarden plus Bewertungen. Und es ist wirklich wichtig, das geht hier nicht im Kern um den Erfolg der VC-Szene, das hat der Florian auch gerade gesagt, sondern es geht um den Erfolg der europäischen Volkswirtschaft. Und wir haben das Rennen gerade im B2C-Bereich mit Facebook, Instagram und Co., das haben wir verloren. Das darf uns im B2B-Bereich, vor allen Dingen, wenn es in die Industrie geht, also diese sogenannte Machine Economy, Das dürfen wir nicht verlieren. Das ist das Rückgrat der europäischen Volkswirtschaft. Und da wollen wir eben mit den Unicorns und den Unicorns einen Beitrag leisten, auf die nächsten Jahrzehnte die Wettbewerbsfähigkeit von Europa zu sichern.

Joel Kaczmarek: Ich überlege gerade, wie dann ein 100-Milliarden-Firma ist. Das ist dann ein Centicorn wahrscheinlich, ne?

Martin Schilling: Genau. Zehn Centicorns.

Joel Kaczmarek: Gut. Um nochmal ganz kurz eins zu norden. Du hast für dich bei deiner Buchanalyse, lieber Martin, festgestellt, du hast so vier Punkte analysiert, die Unicorn-Wahrscheinlichkeit erhöhen. Das war das richtige Timing, der richtige Markt, das richtige Produkt und das richtige Team. Und alles, was du jetzt an Wissen vertieft hast, spielt sich eigentlich in dem letzten Bucket ab. Also dieses Thema richtiges Team. Und da dann quasi diese vier Unterpunkte, die ich am Anfang aufgemacht habe. Nordstern, AAA-Team, Funktional Exzellenz, Wachstumskapital. Richtig wiedergeben?

Martin Schilling: Ja, also richtiges Team, das operationell skalieren kann, das ist der Punkt. Also es geht uns um operationelle Skalierung von Startups zu Scale-Ups. Also da ist das Team natürlich ein Teil, aber da stecken sehr viele Wissen und Fähigkeiten drin, wie man das macht. Und vom Bild gedacht, du bist mit dem Startup in einem Piratenschiff, denke Captain Jack Sparrow of the Pearl, und du willst hoch aufs Raumschiff Enterprise, denke Captain James T. Kirk. Du willst dich also hoch beamen mit deinem Team von 50 bis 100 Mitarbeiter, Das ist der entscheidende Punkt, was wir einfach gesehen haben. Es gibt in Europa sehr viele erfolgreiche Startups mit dabei. Es ist auch viel geschrieben worden, wie man Startups gründet. Es ist aber wenig Wissen im Ökosystem noch, wie man aus diesen erfolgreichen Startups eben Scale-Ups, Unicorns macht.

Joel Kaczmarek: Okay, das Bild behalten wir mal. Wir müssen uns noch andere Piratennamen ausdenken. Florian ist dann so der rote Cousin und ich finde auch noch was für mich. Mal schauen. Alles klar, steigen wir direkt ein, weil wir wollen ja hier den Leuten immer Inhalt direkt bieten. Ihr habt sechs Themen aufgemacht, die unter diesem Faktor Nordstern gedacht sind. Also Nordstern heißt für dich, wie setzt man für ein Startup-Team den richtigen Kurs in Richtung Einhorn? Und dann war der erste Punkt, den hat man, glaube ich, auch gefühlt schon ein Millionen Mal gehört, wenn man über Startups redet, Purpose. Was gehört denn da für dich drunter?

Martin Schilling: Ja, lass uns vielleicht nochmal einmal einen Schritt zurück machen und nochmal fragen, warum ist denn überhaupt dieses Richtung geben so wichtig? Das ist aus meiner Erfahrung zumindest eins der unterschätztesten Themen, wenn du Scale-Ups baust. Warum? Weil in der Early-Startup-Phase funktioniert es halt so, da brauchst du nicht ganz so klar in der Richtung sein, du iterierst dich durch, du musst auch eine gewisse Flexibilität in Richtung zeigen, um überhaupt erfolgreich zu sein. So, aber dann, da gibt es relativ viele Studien dazu, warum brauchst du dann einen klareren Nordstern? Also erstens, das treibt einfach Wachstum. Also eine Firma, die da sehr klar sind, haben eine doppelt so hohe Wahrscheinlichkeit im Sinne der Total Shared Return erfolgreicher zu werden. Zweitens, das hilft Investments zu sichern. Das kann Florian vielleicht nochmal kommentieren. Wenn du nicht sehr klar bist, wo du hin willst, vor allen Dingen dann im Startup-Bereich, dann hast du sehr schnell Investoren, die sofort Nein sagen, weil sie es einfach nicht verstehen. Und drittens, diese Themen, die wir gleich diskutieren, die sind extrem wichtig, um ein hervorragendes Team zu attrahieren. Also es gibt Studenten, die sagen, Firmen mit sehr klarer Richtung haben eine 40% geringere Kündigungsrate. Also deswegen, das ist nur noch mein Appell, wer ein Startup oder Scale-Up leitet und eine Führungsposition unterwegs ist, genau Richtung zu geben, ist eine der zentralen Herausforderungen und Aufgaben einer Führungsposition.

Joel Kaczmarek: Ja, ich meine wahrscheinlich auch einfach aus Fokussierung heraus. Ich mag immer diesen Satz, „hokus pokus, keep the focus“. Und dann habe ich immer so Warren Buffett im Kopf, der, glaube ich, gesagt hat, um erfolgreich zu sein, musst du öfter Nein sagen als Ja. Und das kannst du halt viel, viel besser, wenn du genau weißt, okay, mache ich jetzt gerade eine Kreditkarte für Kinder, deine alte Firma, oder bin ich jetzt hier irgendwie Neobank? Was ist denn eigentlich die Stoßrichtung? Aber, Florian, skizziere doch mal aus deiner Sicht dieses Thema Nordstern, so wie es Martin auch gerade eingenommen hat. Ist da was dran, dass du als Investor auch sagst, Da, wo der Nordstern klarer gesetzt ist, heller leuchtet für ein Startup. Das ist für mich als Investor auch einfacher, da Ja oder Nein zu sagen.

Florian Heinemann: Ja, also ich glaube, es ist halt viel einfacher. Wenn man das hat, macht es halt sehr viele Dinge sehr viel leichter. Also du kannst dich leichter Investoren präsentieren. Du kannst, Mitarbeiter tun sich leichter, weil sie wissen, was sie tun müssen. Und das ist ja gerade so das Problem bei Scale-Ups oder bei schnell wachsenden Firmen. Da kommen sehr viele neue Leute dazu, die müssen sich irgendwie da einfinden. Du hast Führungskräfte, die nicht besonders eng gemanagt werden können, sondern du hast im Prinzip Teams, die die alle letztendlich in eine gewisse Richtung laufen. Du hast irgendwelche CEOs, die dann noch Investoren überzeugen müssen, selbst auch häufig noch gar nicht so erfahren sind. Das darf man ja auch immer nicht vergessen. Also die jetzt auch alle noch nie irgendwie eine 800.000-Personen-Organisation geführt haben.

Und dann hilft es natürlich, wenn jeder von diesen Leuten weiß, ja okay, selbst wenn mir jetzt der, ich sage jetzt mal, Valentin Stahl von N26 nicht so ganz genau vorgegeben hat, Ich weiß halt, da wollen wir hin und ich mache mir jetzt da selbst Gedanken zu. Und ich glaube, sich dazu zwingen, als Unternehmer-Team oder als Management-Team, diesen Purpose klar herauszuarbeiten und auch so zu kommunizieren, dass den jeder intern und extern versteht, das ist super. Du hast, glaube ich, auch, ich glaube, ein wesentlicher Punkt bei dieser Kündigungsratenthematik ist auch, du hast halt eine deutlich geringere Chance, enttäuschte Erwartungen bei neuen Mitarbeitern zu erzeugen. Weil neue Mitarbeiter, wenn du das gut kommunizierst, oder auch Kandidaten überhaupt, die sich mit einer Firma beschäftigen, Wenn die sehen, aha, da will diese Firma hin, da kommen wir ja gleich nochmal zu, ein Thema ist ja auch Unternehmenswerte, das sind deren Werte und so weiter. Je klarer, je expliziter du das formulieren kannst, desto besser funktioniert natürlich auch die Selbstselektion von Menschen, ob die da überhaupt mitmachen wollen. Und ich glaube, jeder, der, glaube ich mal, in so einer Firma oder in jeder Organisation eigentlich unterwegs war, weiß, dass enttäuschte Erwartungen oder Erwartungen, die irgendwie anders gelagert sind als das, was man sich ursprünglich oder die Realität anders vorfindet als das, was man erwartet hat, das ist eines der häufigsten Gründe für, Leute fühlen sich nicht wohl, Konflikte und so weiter. Und ich glaube, das sind alles Themen, die kannst du mit einem klaren Purpose und dann eben, wie gesagt, da kommst du ja gleich nochmal zu, Martin, das Thema Unternehmenswerte, das dann eben entsprechend unterstützen. Insofern hat das eigentlich nur Vorteile.

Joel Kaczmarek: Purpose war der erste Baustein von insgesamt sechs, die du unter Nordstern geordnet hast. Also wir sind jetzt hier mal richtig beratermäßig in Strukturdenke unterwegs, Martin. Was meinst du denn mit Purpose? Also wir haben das jetzt so in den Raum geschmissen, als wenn jeder damit schon was anfangen kann. Was ist denn Purpose nochmal spezifischer gedacht auf Unicorn?

Martin Schilling: Ja, also Purpose beantwortet die Frage, wie macht dein Unternehmen den Planeten zu einem besseren Ort? Also ein paar Beispiele, was sind gute Purposes? Also Google hat ja Organize the world's information, make it universally accessible. Uber, Transportation as reliable as running water, everywhere for everyone. Das sind gute Beispiele für Purpose. Was macht aus meiner Sicht, aus unserer Sicht einen Purpose gut? Das sind drei Dinge. Erstens, ein Unternehmenszweck, also der Purpose reicht und nützt. Nicht nur den Stakeholdern des Unternehmens. Es ist nicht nur bezogen auf Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter und Investoren, sondern es geht breiter in die Gesellschaft rein. Also das ist der erste Kriterium. Das zweite, er ist nie voll erreichbar. Und das dritte, er zieht nie auf Profit oder Wachstum. Also hat in der Regel nie eine finanzielle oder eine Wachstumskomponente. Das sind aus unserer Erfahrung Zeichen von einem Purpose. Wenn du erlaubst, Joel, ich habe ja mal angeguckt bei Digital Kompakt, ihr habt das ja sehr gut auf eurer Website gemacht, da steht sowas wie, warum tiefes Verständnis von digitalem Unternehmertum erhalten und teilen. Das ist ja schon mal genau der richtige Gedanke, mal zu fragen, warum machen wir denn das überhaupt? Jetzt könnte man da überlegen, wie kriegst du denn das noch ein Stück weit weiter in die Gesellschaft rein und noch ein Stück weit weg von den Stakeholdern. Wenn man jetzt hier bei Digital Kompakt schreibt, Verständnis von digitalem Unternehmertum teilen, dann zielt es natürlich schon auch auf Hörer. Wenn man jetzt sagen würde, Digital Kompakt unterstützt die digitale Transformation im deutschsprachigen Raum und sichert damit Jobs und die digitale Souveränität Europas. Das wäre zum Beispiel so ein Schritt, wo man mal weitergehen könnte. wo ich auch jedes Startup und ScaleUp ermuntere, das zu tun. Und nochmal, das ist jetzt auch, was Florian vorhin mal gesagt hat, das ist extrem wichtig für die Talentattraktion. Also man muss sich vorstellen, du hast natürlich in so großen Firmen auch Leute, die dann tagtäglich im Callcenter sitzen und auch im Zweifel gar nicht profitieren, wenn die Firma sehr viel wert wird. Und die fragen sich natürlich schon, warum sie für dich arbeiten. Und wenn die dann eine ganz klare Mission haben, die sie verfolgen und die sie am Wochenende auch ihrer Großmutter erzählen können Das ist für die unfassbar inspirierend.

Florian Heinemann: Ein sehr schönes Beispiel, Joel, wenn ich das noch kurz ergänzen darf, aus dem deutschen Mittelstand. Also Fiesmann zum Beispiel hat den Purpose, der heißt Creating Living Spaces for Generations to Come. Finde ich auch super, weil du sozusagen, die letztendlich machen dir alles, was warm ist, was kalt ist. Also kann man sagen, die macht jetzt eine Heizung. Aber letztendlich kannst du natürlich sagen, nee, es geht eigentlich nicht nur jetzt um eine Heizung oder um eine Klimaanlage oder irgendwas. Dann eigentlich generieren wir also unser Purpose, sozusagen lebenswerte Räume zu schaffen. So und dann auch for generations to come. Also da hast du noch sozusagen so dieses, wir wollen das idealerweise nachhaltig tun, wir sind Familienunternehmen und die spielen das sehr konsequent, auch fürs Recruiting, aber eben auch intern. Alles wird dagegen gebancht und das ist auch super, weil es eben actionable ist, weil du dich eigentlich immer fragen kannst, okay, das, was wir jetzt hier machen an Projekt oder so, trägt das eigentlich dazu bei, dass wir irgendwie Living Spaces for the generations to come in irgendeiner Weise kreieren. Das finde ich auch echt cool. Also das ist nicht nur die coolen Silicon Valley Unternehmen, sondern es gibt durchaus auch leuchtende Beispiele im deutschen Mittelstand.

Martin Schilling: Genau und da vielleicht nochmal die Kriterien drüber gelegt. Florian, das passt super. Also das ist ein Purpose, der zielt jenseits von den Kunden. Also du kommst auch dann ja mit zukünftigen Generationen in diese Spaces rein, auch wenn du nicht Kunde von Fiesmann bist. Das ist kein Profit- oder Wachstumsthema und es wird nie voll erreichbar sein. Das passt also als Beispiel hervorragend.

Joel Kaczmarek: Ja, das ist ganz lustig, als du uns als Beispiel genommen hast, ich wollte das auch einwerfen, ich habe die Tage in so einem Marketing-Workshop irgendwie unser Start with Why runtergebetet und habe dann einen Einlauf gekriegt und es stimmte auch, dass er meinte, euer Why ist aber so, ich fixiert, ihr macht nur so Nabelschau, du musst das kundenzentriert machen, also wenn ich sage, mein Why ist Neugierde, ich möchte Digitalwissen tief verstehen und mit anderen teilen, dann ist das meine Motivation, aber es geht ja darum, was mache ich für den Kunden, Das heißt, eigentlich wäre eine Digital-Kompakt-Mission richtig formuliert, genau wie du sagst. Ich möchte andere Leute besser machen in ihrem täglichen Tun und mache das irgendwie, also ich möchte sie fortbilden, ich möchte sie lehren und das auf das Thema Digitalisierung gemünzt. Also da merkt man ja, alles, was du jetzt gerade gesagt hast zum Thema Purpose, hat halt wirklich so ein Aussenden auch an andere. Zweiter Punkt, Unternehmenswerte. Das ist ja auch immer so, wo wir jetzt gerade Mittelstand hatten, da hat man ja immer noch wirklich so Werte quasi mit der Muttermilch aufgesogen. Als Startup muss man sich das manchmal noch so ein bisschen postrationalisieren. Was ist denn da deine Anleitung zum Erfolgreichsein?

Martin Schilling: Also der klassische Fehler bei Werten ist Paste and Copy. Also Exzellenz, Integrität, Transparenz. Es kann nicht langweiliger sein als diese Paste and Copy-Werte. Also wer sagt von sich denn nicht, ich strebe nach Exzellenz, ich bin ein integrer Typ oder eine integere Frau und ich strebe nach Transparenz oder ich handel transparent. Also das ist das erste zentrale Thema, das man einfach vermeiden sollte. Was wir gesehen haben, gute Firmen machen auch hier ein paar Dinge richtig. Also erstens, Sie haben einen Prozess aufgesetzt, der inklusiv ist. Also du setzt Werte nicht top-down, gerade in so schnell entstehenden Firmen. Ein guter Prozess ist in der Regel, da gibt es das Top-Management, das man da in den ersten Vorschlag macht. Dann spielst du das den Mitarbeitern zu und die kommentieren das, ergänzen, dann geht es wieder hoch zum Top-Management und so weiter. Also du hast so ein Stück weit so einen Schlangenlinienprozess, dass du die Kollegen alle mitnimmst. Das ist das Erste. Das zweite, die Werte sollten eine Geschichte des Unternehmens erzählen. Also Beispielen, Twilio hat den Wert „Wear the Customer's Shoes“. Das war von denen am Anfang ganz wichtig, irgendwie die Welt aus Sicht der Kunden zu sehen. Was die dann gemacht haben, die fragen ihre Kunden nach alten Schuhen. Also ich war Kunde von Twilio bei N26, ich habe denen meine alten Schuhe gegeben, die hängen jetzt in deren Büro. Oder zum Beispiel Airbnb, die haben einen Wert Serial, Be a Serial Entrepreneur. und Cereal wie Müsli geschrieben. Also Cereal. Warum? Weil die Gründer von Airbnb am Anfang der Firmengeschichte Obama-Flakes verkauft haben. Die hatten so wenig Geld, die mussten irgendwie Geld herbekommen und haben dann Cornflakes verkauft. Und der Wert sagt aus, mach halt mit dem, was du hast, möglichst viel. Das sind so zwei Punkte, drei Punkte, die wichtig sind. Also Prozess inklusiv, nicht Paste and Copy. Und dann das mit Ritualen verstärken. Also so wie gerade bei Twilio Event.

Joel Kaczmarek: Das ist ja lustig, weil ich habe mich so zurückerinnert, als wir damals Gründerszene gebaut haben, weiß ich auch, haben wir die Werte, glaube ich, auch mal geguckt. Was macht ein Team Europe, unser Investor, so? Also ich glaube, das ist echt so ein normales Ding auch. Florian, aber erzähl du mal. Du siehst ja ganz viele Startups und ich weiß, dir ist sowas immer sehr wichtig, dass man den Leuten dieser Denke mit auf den Weg gibt. Was siehst du denn da so am Markt?

Florian Heinemann: Ja, also ich glaube, das Problem ist eben so ein bisschen am Anfang, in der frühen Phase. Denkst du natürlich so, das sind eigentlich irrelevante Themen. Also man jagt von Finanzierungsrunde zu Finanzierungsrunde. Und dann merkt man, wenn man so wächst, eigentlich bräuchten wir irgendwie eine Vision, Mission, wir bräuchten irgendwelche Werte und dann wird das dann irgendwie so dahingestöpselt. Und das ist eigentlich natürlich nicht gut. Also ich glaube sozusagen auch gerade die Serial Entrepreneurs, also die im Sinne mit S und so vorne, die achten da schon stärker drauf. auch von Anfang an sowas zumindest mal mit anzustoßen. Also dass man sagt, ich glaube, man muss nicht von Anfang an jetzt klar formulierte Werte wie so zehn Gebote haben, aber ich glaube, zu sagen, man stößt diesen Prozess an, dass einem das wichtig ist, dass man sowas explizit macht und dann nach einer gewissen Zeit bezieht man eben die Mitarbeitenden ein, das zu tun, das wäre Best Practice, das ist aber eher die Ausnahme, ist meine Wahrnehmung.

Und wie gesagt, bei den Serial Entrepreneurs sicherlich nochmal ein Stück weit besser, in Anführungsstrichen, weil die halt dann schon mal, also wenn die vorher mal erfolgreich verkauft haben, weil die dann halt sehen, irgendwann brauche ich das und es hilft. Und ich bin ja ein großer Fan von Fahrtabhängigkeit, also des Konzepts der Fahrtabhängigkeit. Das heißt also, ich glaube, dass du, wenn du von Anfang an eine gute Konfiguration hast, dann bringt dich das auf einen anderen Entwicklungspfad, auf einen idealerweise besseren. Und wenn die aber nicht so gut ist, dann ist dein Entwicklungspfad auch schlechter. Das gilt sowohl für IT-Architektur, aber eben auch für solche Themen. Und ich glaube, das muss man sich halt klar machen, dass man genauso wie wir sehr stark propagieren, dass Startups eine Minimum Viable Brand haben sollten. Also zumindest mal so ein grobes, konsistentes Messaging-Korsett und Design-Vorstellung ist es, glaube ich, wichtig, so eine Minimum Viable, ja. Culture sozusagen für sich zu identifizieren, wo man sagt, so ein paar Dinge, die sind einem wichtig und das dann sozusagen im weiteren Verlauf wieder anschaut und wieder hochhebt und sagt so, können wir jetzt hier eigentlich das schon weiter definieren? Also ich glaube, es macht keinen Sinn, für eine Fünf-Mann-Bude jetzt da alles total explizit schon, also vielleicht, wenn du jetzt irgendwie so, keine Ahnung, ob Elon Musk das macht oder irgendwie die nächste Firma gründet, weil der schon ganz genau weiß wird, so, so, so. Das muss ja immer irgendwo authentisch sein. Aber ich glaube, zu sagen, das Thema ist wichtig, wir heben das regelmäßig hoch, werden immer expliziter und klarer in dem, wie wir es tun. Und wir versuchen im Prinzip ein paar Kulturträger relativ breit mit einzubeziehen. Und es gibt auch jemanden, dessen Thema das ist von Gründerseite. Das ist, glaube ich, auch nochmal wichtig. Ich glaube, wenn man diese Sachen beachtet, dann macht man schon mal eine Menge richtig.

Martin Schilling: Total. Vielleicht noch eine Ergänzung zu Flo. Weil du ja auch Mission and Vision erwähnt hast. Es gibt unfassbar viele schlechte Mission and Vision Statements. Da gibt es sehr viel Konfusion. Also das war auch ein Grund, warum wir überhaupt dieses Kapitel geschrieben haben. Also diese sechs Punkte, die wir gerade durchgehen, die sollen Mission und Vision ersetzen. Also die machen das Ganze wesentlich präziser und schärfer.

Joel Kaczmarek: Gut, kommen wir zum dritten Element, also wir hatten als erstes Purpose, dann Unternehmenswerte, man merkt, es baut sich ein Stück weit auf. und jetzt kommen wir zu der Achse Geschäftsziel, beziehungsweise du hast es auch die Business Ambition oder Ambition genannt, das heißt die Entwicklung von langfristigen Geschäftszielen. Jetzt bin ich natürlich neugierig, jemand, der sich da viel Gedanken drüber gemacht hat, also du hast ja auch viel Blick links, rechts, was funktioniert gut, was nicht gewagt, Martin, was ist denn da so dein Best Practice?

Martin Schilling: Ja, also dieses Thema Business Ambition oder Geschäftsziel ist in der Regel das Einfachste. Also wer das nicht hat, da muss man starten. Das erwarten ja auch die Investoren da als einen der ersten Punkte. Also Beispiel Netflix. Bis als ein frühes Geschäftsziel von Netflix. Bis 2030 soll jeder Haushalt mit Kabel oder Satellit in jedem Markt mit Breitbandzugang oder Fernsehen ein Netflix-Abo haben. Also ein sehr scharfes Geschäftsziel, wo du sagst, du nimmst die Abonnementenrate als Kennzahl. Oder eine Reihe von Fintechs, die machen das ja auch öffentlich. Also wir wollen bis 2030 100 Millionen täglich aktive Kunden haben. Zalando ist auch ein gutes Beispiel, die haben das vor kurzem auch öffentlich gemacht. Also die sagen, das Gross Merchandising Volume, also die Brutto-Warenmenge, die über ihren Marktplatz läuft, soll bis 2025 30 Milliarden Euro betragen. Also was die alle richtig machen ist, Sie nehmen sich ein bis zwei messbare Geschäftskennzahlen raus und stellen sich dann ein sehr optimistisches, ein realistisches, aber optimistisches Szenario in fünf bis zehn Jahren vor. Und das, also jetzt nochmal, vielleicht kannst du nochmal sagen, Joel, digital kompakt, so, da wäre das wahrscheinlich die Abonnenten oder die Reichweite bis 2025 oder so, das wäre dann da ein analoges Geschäftsziel.

Joel Kaczmarek: Ist bei mir in der Tat anders. Also ich sehe den Podcast mittlerweile mehr als Währung im Sinne von Marketingkanal. Also ich will eigentlich andere Conversions treiben, aber Gedanke richtig verstanden. Ja, von daher. Florian, erzähl du aber mal, was hast du denn da an der Front? Es ist ja in der Tat eigentlich, du müsstest ja fast eher mit overambitious sozusagen Geschäftszielen zu tun haben in der Regel. Also da würde ich mal tippen, das ist man wahrscheinlich gewohnt im VC-Bereich, dass Leute das gut können, oder?

Florian Heinemann: Ja, wobei du wirst erstaunt sein. Also vielleicht erstmal ein Gedanke vorneweg. Also erstmal glaube ich, so ein ambitioniertes Geschäftsziel entlang von zwei, drei KPIs Maximum. Mehr sollte es auf gar keinen Fall sein, weil sonst kriegt man das nicht mehr auseinander oder dann wissen die Leute gar nicht, was sie tun. Also wenn du Leuten zu viele KPIs gibst sozusagen, dann ist das auch nicht so richtig Handlungsleiten. Aber ich glaube, es ist halt super, um diese Purpose-Thematik von Grad zu ergänzen. Also wenn du jetzt sagst, du hast sozusagen eine Daseinsberechtigung und die drückt sich so aus, ob du sie erreichst oder nicht. Das finde ich erstmal super und dann wirst du erstaunt sein, gerade wie viele frühphasige Firmen zum Teil recht unambitioniert sind. Also wenn eine Firma hier ankommt, die sagt, ich will in sechs Jahren 60 Millionen Umsatz machen, das kann immer noch eine ganz tolle Firma sein, aber das ist natürlich jetzt nichts. wo du sagst, das ist jetzt ein Unicorn-Potenzial-Case. Gut, wenn du 60 Millionen ERA im Softwarebereich machst, ist das heute auch ein Unicorn. Bei den derzeitigen Bewertungsumfällen darf man nicht vergessen. Aber im E-Commerce-Bereich, wenn du 60 Millionen Umsatz machst, dann ist das, was ich, wenn es super läuft, ein Faktor 3, 200 Millionen, 180 Millionen Firma. Das würde quasi dieses Kriterium der relevanten Firma in 5, 6 Jahren eben gar nicht erfüllen, obwohl es absolut gesehen natürlich trotzdem eine tolle Firma sein kann. Und da ist das Verständnis gerade bei frühphasigen Firmen und Gründern vielleicht auch, die das zum ersten Mal machen, häufig gar nicht so in dem Maße da. Also insofern und gerade in der Welt, das darf man auch nicht vergessen, wo ja durch Leute wie Jeff Bezos und Netflix und Spotify ja letztendlich eine Welt geschaffen wurde, wo halt Wachstum im Verhältnis zu traditionellen Finanzkennzahlen wie Profitabilität und so weiter eher untergewichtet. Also wir sind ja in einer Welt, wo sozusagen Wachstum, wenn es um Unternehmensbewertung geht, einen sehr starken Einfluss gewonnen hat in den letzten zwei Jahrzehnten. Und da ist natürlich dieses ambitionierte Ziel so wichtig, weil das halt letztendlich wieder direkten Einfluss hat auf die Bewertung von etwas. Und das gilt ja sowohl im Startup-Bereich, aber das gilt ja im Public Market genauso. Also auch der Public Market gewichtet Wachstum mittlerweile, geht deutlich stärker damit ein, als das vor ein paar Jahrzehnten noch der Fall war. Aber wie gesagt, das ist für uns eine der absoluten zentralen Sachen und trägt natürlich auch dazu bei, die Firma dann auch wieder glaubwürdig an die nächsten Investoren oder in der nächsten Runde verkaufen zu können. Weil wenn du sagst, da will ich eigentlich hin und das sind sozusagen die zwei, drei Dimensionen, wo ich messe, ob ich da eigentlich erfolgreich bin oder nicht und hier stehe ich gerade. Dann ist deine Story eigentlich schon erzählt. Geht also relativ schnell. Man muss das dann auch unterlegen, warum kann man das besonders gut und warum wird man das auch in Zukunft tun und welche Kompetenzen hat man aufgebaut? und so weiter und so weiter. Aber die Grundstory, warum man eigentlich ein cooler Case ist, die hat dann eigentlich nur noch drei Komponenten. Dann ist man eigentlich nach drei Minuten, haben einen dann Investoren oder auch Mitarbeiter oder Partner dann eigentlich schon eine relativ attraktive Schublade da gesteckt, wenn man das gut macht. Also insofern kann ich das nur unterstreichen, dass das auf jeden Fall sinnvoll ist.

Martin Schilling: Vielleicht nur mal kurz eine Ergänzung. Also das ist für die Investoren extrem wichtig, das Geschäftsziel, aber für viele Mitarbeiter nicht so. Das wird auch oft unterschätzt. Also wenn man sich auf einer Weihnachtsfeier hinstellt und sagt, wir wollen 100 Millionen Kunden in den nächsten fünf Jahren haben, dann werden alle klatschen, aber viele werden sich denken, naja, I couldn't care less. Also für Mitarbeiter sind Werte, Purpose, viele andere Dinge viel, viel wichtiger als das unternehmerische Geschäftsstil. Das muss man sich als Gründer und Führungskraft immer wieder vor Augen halten, dass dieses monetäre Finanzthema, das treibt in der Regel wenige.

Florian Heinemann: Das stimmt, wobei man natürlich schon immer sagen muss, das habe ich ja gerade auch schon versucht, als wir über diese Impact-Service gesprochen haben, wenn du halt sagst, ich will wirklich Impact along my Purpose haben, dann brauche ich halt Größe, weil mein Purpose soll wirklich weit flächendeckende Auswirkungen haben. dann muss ich es eigentlich auch gut finden, wenn ich stark wachse. Weil das geht immer natürlich mit einem erhöhten Wirkungsgrad einher. Und ich glaube, das muss man sich eben immer vor Augen halten. Mir ist bewusst, dass das nicht so populäre Message ist. Aber wenn man jetzt mal ganz unvoreingenommen und ideologisch da drauf guckt, dann müsste man das eigentlich besser finden. Aber Martin hat komplett recht, dass das natürlich nicht unbedingt so eine populäre Botschaft ist.

Martin Schilling: Ich finde das einen super Punkt von Florian, weil wie man diesen Konnex herstellt. Du sagst ja im Prinzip idealerweise als Führungskraft in einem Start und Scale-Up, hey, wir wollen diesen Wachstumscase machen und hier ist unser Ziel. Warum? Naja, wir haben doch einen Purpose und wir schaffen nur mit der Größe, diesen Purpose zu erreichen. Also das ist ein sehr schöner, schöne Idee von Florian, diesen Konnex herzustellen.

Joel Kaczmarek: Und könnt ihr mal einen Tipp geben? Also Florian, wenn du sagst, da kommen viele irgendwie zu unambitioniert daher. Es ist ja auch immer so eine gewisse Balance, wenn ich vor einem Investor auftrete, wie realistisch wirken meine Ziele. Es gibt ja diesen Spruch, klar, „Aim for the moon and land among the stars“. Also selbst wenn du es nicht bis zum Mond oder zum Mars schaffst, was du dir vielleicht als überbordendes Geschäftsziel setzt, bist du immer noch weitergekommen, also bis zu den Sternen, anstatt nur irgendwie in der Stratosphäre hängen zu bleiben, wenn du das nicht gemacht hättest. Auf der anderen Seite ist es ja auch so, Overselling ist ja immer so ein sensibles Thema, gerade bei uns Deutschen, die ja so ein Stück weit zurückhaltend sind. Also wie viel Ambition tut einem denn gut bei Geschäftszielen?

Florian Heinemann: Also ich glaube, es ist schon gut, sich nicht komplett unrealistische Ziele zu setzen. Also ja, es sollte ambitioniert sein, aber man muss natürlich irgendwann mal in so einen, also ich kann das jetzt nur sozusagen beurteilen, auch aus der, sozusagen als ich noch da bei Zalando etwas involvierter war oder auch bei About You. die ja jetzt gerade da ihren Börsengang gemacht haben. Irgendwann haben die es schon geschafft, muss man sagen, ihre Ziele dann auch tatsächlich zu treffen. Und für mich ist das schon auch ein Kriterium von einer sehr gut geführten Firma, wenn du die Wirkmechanismen, wie die zusammenhängen und so weiter, wenn du die so gut verstehst, dass du dann auch irgendwann mal selbst bei einem hohen Ambitionsniveau irgendeine Art von Planungssicherheit hast. Bloß, ich glaube, man muss da differenzieren. Ich glaube, das Ziel, jeder breitbandfähige Haushalt sollte irgendwann ein Netflix-Abo haben bis 2050. Das ist ja wahnsinnig ambitioniert. Und vielleicht gilt diese Planungsgenauigkeit, die ich jetzt gerade angesprochen habe, dann auch erstmal die nächsten zwei, drei, vier Jahre. Und trotzdem kannst du halt ein sehr ambitioniertes Langfristziel haben. Ich glaube, das schließt sich nicht unbedingt aus. Ich bin halt immer ein großer Fan davon, sich das sehr klar zu formulieren und auch ambitioniert zu formulieren, weil man dann auch selbst Herr seiner eigenen Story ist. Also das gilt ja übrigens auch für einzelne Individuen. Also das Schlechteste ist eigentlich aus meiner Sicht, du hast vielleicht viele Bekannte oder Freunde, die sind sehr stark fremdreferenziert. Also die orientieren sich eigentlich immer dran, was andere über sie sagen, was andere machen. Und dann wirst du eigentlich nicht happy, weil du immer nur guckst, oh, da macht der noch das und so. Das heißt also, Leute, die irgendwie mit sich happy sind, und das glaube ich, ist auch bei Firmen so, du musst halt irgendwann Herr deiner eigenen Story werden, das heißt, du setzt dir deine eigenen Ziele, die müssen ambitioniert sein, aber du bist sozusagen Herr, oder darf man das überhaupt noch sagen, in einer anderen Gendering-Welt, also du bist Herr des Erreichen deines Ziels und auch die Gründe, warum du es vielleicht nicht getan hast und so weiter. und Herr dieser Story, auch vor dir selbst und ich glaube, dass in so einem Stadium muss eine Firma auch kommen, so wie das auch ein Individuum ist. Also ich glaube, das trägt nochmal enorm dazu bei, sozusagen eine besser geführte Firma zu werden.

Joel Kaczmarek: So Martin, jetzt haben wir 50 Prozent deines Nordsternes schon definiert quasi. Also drei von sechs Punkten haben wir schon durchdekliniert. Jetzt kommt ja eigentlich der nächste Punkt. Jeder Startup-Gründer, der digital denkt, liebt ja eigentlich Messbarkeit. Wie sieht es denn mit Metriken aus für solchen Nordstern-Gedanken?

Martin Schilling: Genau, also vorhin hat er gerade gesagt, so eine Geschäftsziel. idealerweise hast du da zwei bis drei KPIs. Da würde ich jetzt einen Schritt weiter gehen. Also ein weiteres Element ist die sogenannte Nordsternmetrik. Also das ist die eine Metrik, primäre Metrik, die jetzt zählt. Also diese klar zu haben und die ist oft eben verbunden mit dem Geschäftsziel, ist ein super wichtiges Thema. Also jetzt zum Beispiel wieder im Fintech, Netzwerkbereich sind es oft Daily- oder Monthly-Active-Users. Das wäre so eine typische Nordstern-Metrik, die man verfolgen kann. LinkedIn sagt wahrscheinlich sowas wie Total Sign-Ups, eBay, Number of Listed Items, also die Anzahl der Artikel, die du auf der Plattform hast. Also eine primäre Metrik zu definieren, die relativ stabil ist. Sowas heißt relativ stabil. Das heißt, dass es in der Regel über mehrere Quartale stabil ist. Die kann sich aber mal ändern. Also man sieht es vor Funding-Runden oft, dass dann eventuell manchmal Wachstum gar nicht mehr so wichtig wird, sondern dann auf einmal Profitabilität oder eine operative Profitabilität dann irgendwie wichtiger wird oder andersrum. Also die kann sich schon mal ändern, ist aber über die Zeit sehr stabil.

Joel Kaczmarek: Florian, wir haben ja in unserer letzten Folge gerade über KPIs gesprochen. Gibt es bei Unicorn Denke jetzt so eine zentrale Metrik, die du in diesem Nordstern-Gefüge, das wir gerade reden, auch sehen würdest?

Florian Heinemann: Ich glaube, die muss halt einfach zu deinem Purpose passen oder zu deinem Unternehmensziel. Deswegen glaube ich, gibt es jetzt nicht die eine Metrik. Aber klar, ich meine, der wesentliche Treiber für Unternehmenswert, haben wir ja gerade gesagt, ist irgendwie Wachstum entlang deiner relevanten KPIs. Ob das jetzt GMV ist im Zalando-Fall oder Anzahl Kunden, wäre das wahrscheinlich jetzt bei einem N26. Das ist, glaube ich, nicht pauschal beschreibbar, aber vermutlich hat es irgendwas mit Transaktionen, Kunden betrifft. oder Handelsvolumen oder in irgendeiner Weise so zu tun. Und was das jetzt am besten widerspiegelt, also bei einem Zalando kann man ja auch sagen, ja, 17 Millionen, ob die jetzt 17 Millionen Kunden haben oder 22, wenn die halt 30 Milliarden Handelsvolumen machen, I couldn't care less. Also da ist, glaube ich, sozusagen dieses Handelsvolumen ist dann letztendlich natürlich das ultimative Endresultat. Und das muss man sich, glaube ich, so ein bisschen fragen. Was ist eigentlich das, was ich jetzt letztendlich erreichen möchte im Endresultat? Weil die Menge der Kunden bei einem Zalando ist ja eigentlich eine vorgelagerte Größe. Und deswegen macht es da wahrscheinlich auch wirklich Sinn, dann auf das GMV abzustellen. Beim Netflix würde man wahrscheinlich eher auf die Anzahl der Abonnenten abstellen. Und ob man jetzt von denen 9,90 Euro, 11,90 Euro oder 12,99 Euro kriegt, das ist dann sozusagen irgendwie eine Taktik, die dahinter liegt. Oder ob man anfängt, auch eine Preisdifferenzierung zu machen. Aber der wesentliche Werttreiber dürfte da vermutlich Leute sein, die überhaupt bereit sind, für ein Abo was zu bezahlen. Deswegen wäre es da wahrscheinlich eine Abonnentenmetrik, genau wie auch bei einem Spotify.

Martin Schilling: Genau, es gibt bei Y-Combinator eine sehr gute Aufstellung von diesen Nordsternmetriken. Joel, die können wir ja vielleicht in den Show Notes verlinken. Also die haben das nach Geschäftsmodell mal aufgegliedert. Also Marktplatz versus SaaS-Modell versus Fixed Subscription und so weiter. Gut.

Joel Kaczmarek: Jetzt haben wir ja noch gar nicht darüber gesprochen, was man eigentlich für Purpose, Werte, Versprechen nach außen hin verspricht. Also wenn wir jetzt beim Nordstern sehr darüber geredet, als erstes einen eigenen Purpose haben, der den Planeten besser macht, dann klare Werte, Prinzipien, nach denen man arbeitet.

Florian Heinemann: Aber nochmal ganz wichtig, Planeten besser machen, geht es halt nicht sozusagen um eine idealisierte, die Welt wird bunt und so weiter. Also auch dem Menschen günstigeren Zugang zu Finanzprodukten zu geben, macht die Welt besser. Also auch ein Gorillas kann. die Welt für die Mama, die irgendwie zwei Kinder zu Hause hat und für die das total nervig ist, einkaufen zu gehen, macht für die jetzt erstmal die Welt besser. Also ich glaube, das ist nochmal ganz wichtig, dass Welt besser eben nicht im weltverbesserischen, ideologischen Sinne gemeint ist, sondern schon breiter. Also hoffe ich, also denke ich, weil zumindest Martin, dass ich dich da richtig interpretiere, weil das wird häufig so ein bisschen unpräzise formuliert.

Martin Schilling: Ja, lass uns doch vielleicht an dem Punkt nochmal kurz diese Zebra-versus-Unicorn-Diskussion einmal aufmachen. Das macht aus meiner Sicht einen Scheinwiderspruch auf. Man kann einen weltverbessernden Purpose haben und ein brillantes, finanzstarkes Unternehmen bauen. Und nochmal, was Flo vorhin gesagt hat, die Größe bringt den Impact für einen guten Purpose. Also man kann das verbinden. Deswegen mag ich diese Zebra-Unicorn-Diskussion gar nicht so, weil es gibt ein gutes Unicorn, muss einen ganz klaren Purpose haben, der irgendwie den Planeten besser macht und gleichzeitig Investoren und irgendwie Glücklich-Mann und Kennzahlen erreichen.

Joel Kaczmarek: Gut, ich sehe schon, euch entgeht nichts. Hier muss ich genau aufpassen, was ich sage, aber sehr berechtigt, wenn hier die durchstrukturierten Menschen reden. Also ich fasse aber nochmal ganz kurz zusammen. Wir haben über Purpose gesprochen, über Unternehmenswerte, über die Business Ambition und die Nordsternmetrik. Aber wir haben ja noch gar nichts gesagt als Leistungsversprechen, also als Value Proposition zum Kunden hin. Gibt es da für Unicorns jetzt nochmal höhere Ansprüche bei den Kundenversprechen, als man sie als Startup ohnehin schon hat, Martin?

Martin Schilling: Also das ist wahrscheinlich eines der schwierigsten Themen, die wir bisher besprochen haben. Also wie kriegst du kristallklar hin, was ist dein Leistungsversprechen und was ist die Komplikation da? Du arbeitest, du iterierst dich als Startup natürlich da ja auch irgendwie hin. Aber was wir gesehen haben bei vielen, bei fast allen Unicorns, ist dieses Leistungsversprechen kristallklar. Und du siehst das auf den Startseiten der Websites, ob das sehr klar ist. Da gibt es eine sehr schöne Formel, die man dafür verwenden kann, um es klar zu machen. Also die lautet wie folgt. Wir helfen X, X ist die Zielgruppe, Y zu lösen, Y ist das unerfüllte Kundenbedürfnis, indem wir Z liefern. Und Z sind die Product and Services, die dann das unerfüllte Kundenbedürfnis adressieren. Shopify, super Beispiel. Also wir helfen Händlern, Händlern ist die Zielgruppe, online mehr und besser zu verkaufen, das ist das unerfüllte Kundenbedürfnis, indem wir, und jetzt kommen die Produkte und Services, eine Plattform bieten, alles jedem zu verkaufen, Marketing-Kampagnen zu realisieren und mit einem Dashboard das Geschäft zu managen. Ich mache mal ein Beispiel für Digital Kompakt, so wie ich mir das vorstellen würde. Also, Wir helfen X, wer ist es? Führungskräfte und Experten der Digitalbranche sowie der digitalisierenden Unternehmen, C-Gruppe, ihr Verständnis von digitalem Unternehmertum zu vertiefen, das ist das unerfüllte Kundenbedürfnis, indem wir liefern konsumierbare Medieninhalte zu digitalen Trends, Branchen, Chefs und Unternehmen. Das wäre ein recht klares Leistungsversprechen, dass man eben dann, wenn du jetzt da kristallklar bist, wunderbar auf die Startseite packen kannst, dass dann wiederum deine Konversionsraten und Kundenakquise treibt.

Joel Kaczmarek: Ich muss mich ganz kurz aus dem Podcast verabschieden. Lieber Martin, ich habe mitgeschrieben und muss mal ganz kurz hier meinen Webseitenbaukasten neu bauen. Also in der Tat, was ich bei dir bewundere, ist diese geistige Präzision. Also ich merke selber, wenn man am Steuer sitzt von einer Firma, dann kann man ganz viele von diesen Dingen sagen. Purpose, Werte, Business Ambition, Leistungsversprechen. Aber man kann es nicht so sauber separieren. Das ist genau das, was Florian auch meinte mit Mission, Vision und so sauber auseinander zu kriegen. Deswegen habe ich gerade so diesen Scherz gemacht. Ich denke, fuck, den Kram habe ich schon irgendwie jetzt zehnmal erzählt in Meetings. Aber das mal so hart, sauber runterzunageln mit X, Y und Z, das ist so, also da steckt eine unglaubliche Komplexität hin, obwohl es so einfach ist. Also Einfachheit ist manchmal unglaublich schwer. Deswegen hast du vielleicht auch gesagt, das ist unser härtester Punkt jetzt. Florian, du guckst nachdenklich. Wie geht es dir mit dem Thema?

Florian Heinemann: Ich suchte gerade nochmal, weil mich das erinnerte an die, es gibt ja von Nadella, also dem Microsoft-Chef, gibt es diese Leadership-Prinzipien und eins davon, und ich wollte jetzt eben, Alle erwähnen, aber eins davon ist im Prinzip Create Clarity, weil er sagt, das ist eigentlich die Voraussetzung dafür, um ein hohes Energielevel zu erzeugen und so weiter. Und das kann ich nur total unterschreiben. Vielleicht nochmal einmal auf das Thema Kundenversprechen. Warum ist das auch so wichtig? Und ich sage mal, sämtliche Unicorn-Firmen oder sämtliche substanzielle Firmen, die man baut, basieren ja eigentlich alle darauf, dass sie eine überdurchschnittliche Kundenretention haben. Warum ist das so?

Weil du natürlich letztendlich im B2C-Bereich führt eine überlegene Kundenretention zu einer niedrigeren Marketingkostenquote und damit dann eben zu einer überlegenen Profitabilität oder überhaupt erstens auch Profitabilität. Also jetzt ein Unternehmen wie Zalando oder HelloFresh kannst du gar nicht machen ohne eine ausreichende Retention, weil dir sozusagen sonst die Marketingkosten aus der Kurve fliegen würden. Und das ist in letztendlich modifizierter Form im B2B-Bereich natürlich ganz genauso. Wenn du nicht irgendeinen total unfair Advantage hast, warum Kunden bei dir bleiben müssen. Ich hatte heute Morgen das Ablese-Unternehmen bei mir zu Hause. Die lesen so die Wassersachen ab. Das sind auch so Private-Equity-Owned-Dinger. die müssen jetzt keinen überlegenen Kundennutzen erzeugen, weil sie das letztendlich irgendwie über Bestechung oder sonst irgendwas schaffen, einfach bei dir abzulesen. Also die haben irgendwie 50% E-Mail-Profitabilität. Aber wem auch immer dieses Glück nicht geschenkt ist, die sozusagen Kunden mit Wahlrecht haben, und das sind ja 99,9% aller Firmen, die brauchen letztendlich ein überlegenes Kundenversprechen und müssen das natürlich auch kontinuierlich updaten, um zu schauen, bin ich relativ zu meiner Konkurrenz eigentlich besser.

Und ich glaube, das kann man bei fast allen Firmen sehen, die langfristig erfolgreich sind. dass die es schaffen, in irgendeiner Form eine höhere Kundenzufriedenheit zu erzeugen als andere. Und ich glaube, dieses Kundenversprechen klar zu formulieren und schauen, was die Treiber, die darauf einzahlen, ist eine total wichtige Voraussetzung, um das eben festzustellen. Und ich glaube, vielleicht auch nochmal ein Learning. Man sieht bei einer Reihe von Unternehmen, die es letztendlich nicht schafft, auf der Marketingseite zu skalieren, hat das eigentlich immer den Grund Oder sehr, sehr häufig, mal abgesehen davon, dass sie das Marketing, sage ich, vielleicht auch handwerklich nicht gut machen. Aber wenn sie es handwerklich gut machen und das Unternehmen skaliert trotzdem nicht, dann basiert das eigentlich in der Regel immer darauf, dass dieses Unternehmen es eben nicht schafft, überlegen, Kundennutzen im Verhältnis zur Konkurrenz zu erzeugen. Das ist eigentlich immer sozusagen die zugrunde liegende Ursache, warum dann Marketing sich eben nicht skalieren lässt, weil die eben nicht die Retention schaffen, darüber nicht die Lifetime Values und darüber eben nicht in der Lage sind, das Marketing zu skalieren. Also insofern, das ist, glaube ich, egal, ob B2B, B2C oder ist das eine relativ klare Gesetzmäßigkeit.

Martin Schilling: Genau, also vielleicht nochmal einmal so ein bisschen aus der Praxis, wie man da weiterkommt. Also die eine zentrale Diskussion ist oft, was ist denn jetzt das zentrale unerfüllte Kundenbedürfnis, das wir adressieren? Da gibt es in der Regel fünf bis sechs, die man irgendwie auch alle mit adressiert, aber du hast eben oft ein bis zwei wirklich zentrale Punkte. Also vorhin nochmal ein Beispiel Shopify, online mehr und besser zu verkaufen. So, da könnte man auch sagen, Zeit sparen oder so, das ist es aber wahrscheinlich nicht. Und dann die besten Firmen, wenn man jetzt an Shopify guckt oder zum Beispiel Medium, die schreiben dann das zentral unerfüllte Kundenbedürfnis, was sie adressieren, ganz oben auf die Landingpage und schreiben dann quasi die Features und Services, die sie liefern, als drei, vier Punkte drunter. Also da würde ich jedem gerne munter nochmal hinzugucken, wie das Medium und Shopify macht. Das ist ein sehr gutes Beispiel, wie man eine vermutlich sehr gut konvertierende Startseite auf einer Website kreiert.

Joel Kaczmarek: Spannend. Letzter Punkt. OKRs. Also eine Methode, die, glaube ich, wenn ich mich nicht täusche, ursprünglich von IBM erfunden wurde, durch Google sehr bekannt wurde. Steht für Objectives and Key Results. Also man nimmt seine Ziele, versetzt die quasi mit Schlüsselergebnissen, die man erzielen möchte und misst dann und betrachtet, wie man diese erreicht hat. Du hast, lieber Martin, geschrieben, es geht darum, Ziele zu operationalisieren, zu messen und intern abzustimmen. Magst du das mal vertiefen?

Martin Schilling: Gerne. Also Viele Startups sagen, sie haben OKRs, haben sie aber nicht wirklich. Also weil OKRs oft verwechselt wird mit Management by Objectives aus den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts. Also es geht bei den OKRs nicht um Top-Down-Zielsetzungen, sondern es geht um einen Prozess, Ziele gemeinsam zu entwickeln, sie transparent zu machen und nachzuhalten. Das ist das Zentrale. Und wir haben da in unseren Recherchen so fünf große Fehler gesehen, auf die man aufpassen muss. Also erstens, OKRs sind teilweise nicht ehrgeizig genug. Das muss man wirklich verstehen bei OKRs. Wenn ein Team regelmäßig alle OKRs erfüllt, waren die Ziele nicht ehrgeizig genug. Also 70% Zielerreichung ist das, worauf man in der Regel zielt. Das heißt, du baust auch Scheitern und du akzeptierst. auch scheitern damit im System. Zweitens, zu stark top-down. Also OKRs werden, so im Sinne Team zieht nicht mit, jetzt schreibe ich halt mal die OKRs fürs Team. Das ist in der Regel keine gute Idee. In der, der oder die, die die OKRs umsetzt, die Person sollte die erste Version schreiben. Und dann wird sie gemeinsam poliert. Dann drittens, die Schlüsselergebnisse, also die Key Results, werden teilweise in Aktivitäten formuliert und nicht in messbaren Outputs. Also Beispiel für eine Aktivität, wir analysieren, wie die Konversationsrate oder die Conversion Rate gesteigert werden kann. Das ist jetzt eine Aktivität. Output-orientiert wäre jetzt irgendwie Steigerung der Conversion Rate von Anmeldung zur Erstaktivität um 5 Prozentpunkte bis zum Ende des Quartals. Also da sehr quantitativ reinzugeben oder qualitativ, aber in dem Sinne, du kannst es abrechnen. Dann zu viele Key Results, auch das ist ein typisches Thema. Du hast ein Objective und machst dann sechs, sieben Key Results. Da sollte man auf drei bis fünf kommen. Und letztes Fehler, was wir gesehen haben, der letzte Fehler ist, das Tracking ist nicht vorhanden. Also du definierst die OKRs, aber dann werden sie am Ende des Quartals nicht nachgehalten. Also was ich gemacht habe bei N26, das hat gut funktioniert. Wir haben in der Regel am Anfang des Quartals die OKRs gesetzt, also meine Teams und ich, haben dann uns am Ende des Quartals letzte Woche wieder zusammengesetzt, die bewertet gemeinsam und gleichzeitig die neuen fürs nächste Quartal definiert.

Joel Kaczmarek: Was empfehlt ihr denn da eigentlich? Also was du auch gerade beschrieben hast, ist ja, bei OKRs ist man sehr schnell bei Stretch Goals. Also Ziele, die eigentlich, da sind wir wieder bei diesem auf den Mond zählen, in den Sternen landen, eigentlich zu hoch sind. Also du weißt, du kannst immer nur 80 Prozent erreichen. Wie wichtig ist das in dieser Unicorn-Denke, dass Ziele von vornherein eigentlich überbordend hochgesetzt werden?

Martin Schilling: Also das ist jetzt verbunden auch mit einem Wert, das ist jetzt nicht nur der Prozess der OKRs. Ich habe die Erfahrung gemacht, Impossible is Nothing, also Industriekonventionen zu ignorieren und wirklich ambitionierte Ziele zu setzen, ist eine der zentralen Voraussetzungen, dass du überhaupt ein Unicorn bauen kannst. Also da gibt es die großen Beispiele wie Elon Musk, der sagt, wir wollen zum Mars. Das ist jetzt das Extrembeispiel, aber die gibt es auch im Kleinen. Uns wurde zum Beispiel bei N26 gesagt, für eine Lizenz brauchst du über ein Jahr. Wir haben es in guten sechs Monaten geschafft. Mir wurde gesagt, ach, um ein neues Contact-Center hochzufahren, das dauert mindestens neun Monate. Wir haben es in drei geschafft. Warum? Weil wir immer gesagt haben, nein, wir akzeptieren diese gängigen Industrie-Glaubenssätze nicht und sagen, nein Wir wollen es jetzt im Drittel der Zeit schaffen. Jetzt lasst uns mal überlegen, was müssen wir denn tun, um da hinzukommen? Also impossible is nothing. Wirklich hohe Ziele sind ein Schlüssel zum Erfolg.

Joel Kaczmarek: Florian, wie stehst du so zum Thema OKRs?

Florian Heinemann: Ich glaube, das ist super. Das trägt halt auch zu dem bei, das ist ja letztendlich die konsequente Verlängerung dessen, was wir gerade gesagt haben. Es operationalisiert halt Klarheit. Also dieses Clarity kreieren, ist das natürlich sozusagen das perfekte Instrument, um das umzusetzen. Wir arbeiten auch damit. Wir haben aber auch eben gemerkt, und das ist häufig das Problem, gerade bei fünffasigen Startups, Man muss natürlich da Zeit investieren. Also die Teamleiter müssen da Zeit investieren in Gesprächen mit den Mitarbeitern. Das ist ein relativ aufwendiger Prozess, da muss es wirklich nachgehalten werden. Dafür brauchst du wieder ein System, was das auch relativ einfach tut. Und da sind Leute oder Firmen oder Gründer gerade in früheren Phasen häufig nicht bereit, das zu tun. Und ich glaube, auch hier ist wieder das Gleiche, was ich vorhin gesagt hatte mit dieser Fahrtabhängigkeit. Mein Lieblingsbeispiel in dem Zusammenhang ist ein Data Warehouse. Keine zwei Millionen Firma braucht ein Data Warehouse, um geführt zu werden. Aber es hilft natürlich, frühzeitig an professionellere Datenstrukturen zu denken und diese auch frühzeitig aufzubauen. Das muss nicht alles schon komplett ausgebaut sein, um dann eben später besser skalieren zu können. Und so ist es, glaube ich, mit OKRs genauso. Wenn du dir halt angewöhnst, sozusagen in OKRs zu denken, diesen Prozess zu durchlaufen, das nachzuhalten, diesen Aufwand zu gehen, dann empfinden das Leute auch als normal. Weil ich glaube, die Schwierigkeit ist immer, fundamentale Verhaltensänderungen dann während des Wachstums irgendwie einzuführen. Und deswegen, glaube ich, ist es wichtig, von Anfang an so zu führen, auch wenn es dann vielleicht bei einer Zehn-Personen-Firma albern erscheint, weil man denkt so, ich kann auch täglich mit dem reden, der braucht keine OKRs, ich sage dem einfach, was er machen soll. Aber das ist natürlich kein skalierbarer Management-Ansatz, wenn da mal tausend Leute sitzen. Und richtig gemachte OKRs sind das eben schon. Und deswegen, glaube ich, macht es schon Sinn, sich damit auch seine Erfahrungen zu sammeln. Weil das ist, glaube ich, auch nochmal, man denkt, das ist ein einfaches Konzept, das kriege ich schon irgendwie hin. Man braucht Erfahrung damit oder Mitarbeiter müssen ein Gefühl dafür entwickeln, sowohl auf der Führungskräfte-Ebene als auch auf einer Ebene drunter. Wie macht man das eigentlich? Wie befolgt man das? Wie oft guckt man da drauf und so? Also das ist ein gewisses Erfahrungswissen, was auch, wenn das Konzept an sich nicht besonders kompliziert ist, der richtige Umgang damit erfordert, nach meinem Verständnis, Übungen.

Martin Schilling: Absolut. Also das gilt jetzt für alles. Eines der zentralen Schwierigkeiten, nicht nur bei den OKRs, sondern bei den anderen Dimensionen ist, du bist als Führungskraft im Start-up und Scale-up von operativen Themen zugeworfen. Hunderte Probleme regnen auf dich herab. Und dann dir die Zeit zu nehmen, die Zeit rauszuschneiden, in diese Themen, in die Nordsteer-Themen zu investieren, Ist eben schwierig, aber zahlt sich aus. Eine Möglichkeit, wie man das operativ gut umsetzt, ist, man hangelt sich von Offsite zu Offsite. Also so im Sinne von, wir haben immer versucht, drei bis vier, jetzt bei N26, das kenne ich aber von vielen Firmen, drei bis vier Offsites pro Jahr ist ein gutes Ziel. Und in diesen Offsites hast du zwei, drei Tage, wo sich das Team vorbereitet, über die längerfristigen Themen zu sprechen. Da kann man sehr schön die gerade diskutierten Nordsteer-Themen unterstellen.

Joel Kaczmarek: Gut, jetzt haben wir einen Inlandsflug, solange es die noch gibt, darüber gesprochen, wie man den Nordsternfaktor bei Unicorn-Ambitionen hingebaut kriegt. Martin, fasst du nochmal ganz kurz zusammen, was sind so die wichtigsten Top 3 Einsichten, die du Leuten mitgeben möchtest für heute, für unsere erste Session, wenn ich mein Startup in Richtung Unicorn schieben möchte?

Martin Schilling: So, also was über allem steht, sich genug Zeit zu nehmen, um den Nordstern zu klären, auch wie Florian ja gerade mehrmals gesagt hat, damit man Clarity herstellt. Also das ist die Basis, trotz hohem operativen Druck. Und dann gibt es drei Dinge, die ich auch Early Startups sehr ans Herz legen würde. Erstens, dein Purpose, wie machst du die Welt zu einem besseren Ort? in der definierten Weise klar zu haben, ist erstens. Zweitens Wie bekommst du dein Geschäftsziel ambitioniert und klar? Und drittens, wie kriegst du dein Leistungsversprechen kristallklar hingenagelt, sodass du eine sehr schöne Startseite auf der Website kreieren kannst? Das wären die drei Dinge.

Joel Kaczmarek: Ist so geil, Florian, oder? Mit Leuten, die so strukturiert im Kopf sind. Peng, runter. Also Martin, es war uns beiden ein Vergnügen heute.

Florian Heinemann: Dafür hilft es auch noch, Bücher zu schreiben.

Joel Kaczmarek: Richtig.

Florian Heinemann: Das hilft dabei, die Gedanken zu sortieren. Das ist auch nochmal ein sehr schönes Tool, Create Clarity zu erzeugen, auch im eigenen Kopf. Nicht nur Bullet Points, sondern auch mal wirklich Dinge wirklich hinschreiben. Das hilft nach meiner Erfahrung auch oft, weil man dann deutlich stärker nochmal Inkonsistenzen aufdeckt im eigenen Denken, als wenn man es jetzt nur irgendwie in ein paar Bullet Punkte packt.

Martin Schilling: Ja, und vielleicht nochmal ergänzend, abschließend auf der emotionalen Ebene. Die Themen, die wir diskutieren, die klingen ja alle sehr rational. Wenn man das klar hat, du tust deinen Mitarbeitern und auch deinen Kunden und Investoren einen riesen Gefallen. Es ist ein hochvolatiles Umfeld, wenn du aus Start-ups, Scale-ups machst. Es kann nicht chaotischer sein als dort. Wenn du das schaffst, diese Klarheit herzustellen, dann hast du nicht nur eine erfolgreiche Firma, du hast auch glückliche Mitarbeiter.

Joel Kaczmarek: Ein hervorragendes Schlusswort. Und lieber Martin, nochmal vielen Dank an dieser Stelle. Auch dir, lieber Florian. Also es ist keine minder kompetente Fähigkeit. Ohne Vorbereitung. Manchmal ist es ja wirklich so, ich schmeiße Florian hier in Gespräche rein, er weiß am Anfang nicht mal, worum es geht. Und er kann trotzdem eine Stunde lang referieren und es macht alles Sinn. Es hat alles Logik. Auch dir dafür ganz herzlichen Dank. Und dann freuen wir uns natürlich auf die zweite Folge mit dir, lieber Martin. In diesem Sinne. Ich mich ebenso. Danke euch.

Martin Schilling: Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.