Kündigungen: Sich richtig von Mitarbeiter:innen trennen

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Business-Building-Podcast von digital kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und nachdem der liebe Florian Heinemann und ich das letzte Mal darüber geredet haben, wie man sich eigentlich richtig von Gründern trennt, wollen wir das jetzt organisatorisch gesehen noch auf eine tiefere Ebene bringen, nämlich wie trenne ich mich denn eigentlich richtig von Mitarbeitern. Also wir sagen auch bewusst nicht kündigen, oder rausschmeißen, sondern es geht viel um Wertschätzung. Das werdet ihr beim Zuhören gleich merken. Wir werden nämlich anfangen damit, was eigentlich für eine Feedback-Kultur im Unternehmen herrschen sollte, damit Kündigungen und Trennungen eigentlich für niemanden überraschend kommen. Und dann gehen wir wirklich ins Detail.

Das heißt, wir werden darüber reden, wie identifiziere ich eigentlich, dass ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin nicht zu mir passt? Was ist der richtige Zeitpunkt? Wie ist eigentlich die rechtliche Lage, so grob? Wenn ihr sowas tiefer wissen wollt, bitte einen Anwalt konsultieren oder einen unserer Legal-Podcasts hören. Wir versuchen es nach unserem Verständnis so gut zu erklären, wie es geht. Aber wir sind jetzt nicht die Anwaltsprofis hier. Und dann natürlich die Umsetzung einer Kündigung und was passiert eigentlich danach. So, das mal als grobes Setup für heute. Ich glaube, super spannendes Thema, weil schmerzhaft und für jedes Unternehmen super crucial, wie der Engländer sagen würde, wie sagt man auf Deutsch, super wichtig, essentiell. Florian, wie ist denn das bei dir, wenn ich in meiner Erfahrung blicke, Die meisten Fehler unternehmerischer Art oder führungstechnischer Art habe ich so im Umgang mit Mitarbeitern gemacht und das Thema sich von Mitarbeitern trennen ist für mich immer gefühlt ein sehr neuralgisches gewesen. Ist das in deiner Erfahrung ähnlich?

Florian Heinemann: Ja, kann ich nur bestätigen. Also ich glaube, das ist sicherlich etwas, wo man sehr viel falsch machen kann. Und wo man auch quasi sehr viel negative Emotionen erzeugt. Und das ist wahrscheinlich, es ist nicht immer ganz zu vermeiden, aber ich glaube, man kann das sicherlich etwas reduzieren. Das steht für mich außer Frage und das sollte man natürlich auch versuchen.

Joel Kaczmarek: So, jetzt haben wir ja schon gesagt, die Grundlage einer erfolgreichen Mitarbeiterführung ist eigentlich, dass jede Person immer weiß, wo sie steht und dass eigentlich eine gelungene Feedback-Kultur so die Basis bilden sollte. Vielleicht kannst du ja mal ausführen, wie ihr das bei euch macht und warum du das wichtig findest, sowas mal zu erwähnen, wenn wir eigentlich über sich trennen von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen reden.

Florian Heinemann: Ja, ich glaube, man bildet sich ja zu Leuten eine Meinung. In der Zusammenarbeit. Das ist ja gar nicht zu vermeiden. Und ehrlicherweise ist das ja nicht anders als in einer Beziehung. In einer Beziehung ist das ja auch so. Es bilden sich Meinungen und Einschätzungen. Und ich glaube, das kann vermutlich jeder bestätigen, der in einer Beziehung ist. Und letztendlich ist man mit einem Mitarbeiter ja auch in einer Beziehung. etwas anders gelagerten Beziehungen idealerweise, aber auch in einer Beziehung. Und ich glaube, was halt sehr wichtig ist, ist, dass man sehr klar und transparent spiegelt, wie ist eigentlich die Sichtweise auf einen Mitarbeiter, die Rolle, die dieser Mitarbeiter hat, die Performance-Sicht sozusagen.

Also was hat man für eine Sicht auf die Leistung, wie die Person auch reinpasst und umgekehrt. Die größten Probleme entstehen nach meiner Erfahrung aus nicht abgeglichenen Erwartungshaltungen und Sichtweisen. Und deswegen ist es eben so wichtig, das, was du ja gerade schon angesprochen hast, damit eine Trennung vollzogen werden kann in sozusagen halbwegs friedlicher Art und Weise. Und auch emotional sozusagen für beide Seiten akzeptablerweise ist es glaube ich wichtig, in regelmäßigen Abständen die Erwartungshaltung abzugleichen.

Und da geht es ja auch nicht nur darum, eine Trennung ist ja häufig keine einseitige Geschichte, sondern die meisten, die ich jetzt erlebe. passieren ja nicht, weil man sagt sozusagen, der Mitarbeiter ist schlecht, sondern häufig, ist zumindest meine Wahrnehmung, passiert das ja, weil es aus irgendeinem Grund eine Person nicht so richtig ins Unternehmen passt, beziehungsweise umgekehrt, das Unternehmen eben nicht so richtig zu der Person oder die Rolle, die diese Person hat im Unternehmen, dass das einfach nicht so 100-prozentig fähigkeitenadäquat ist. Und das ist ja letztendlich auch, was im beiderseitigen Interesse ist. Weil ich glaube Man kann nur dann wirklich gute Leistung bringen und ist auch nur dann wirklich emotional gut dabei, wenn man sich in einem Unternehmen befindet, wenn es sowohl fachlich als auch zwischenmenschlich gewissen Fit gibt.

Es gibt ja genug Statistiken, die besagen, dass die meisten Deutschen irgendwie unzufrieden sind in ihrem Job. Und das ist natürlich eigentlich etwas, was auf Dauer, glaube ich, nicht gut ist für Menschen. Wenn sie irgendwie ein halbwegs glückliches Leben führen wollen, dann muss das irgendwo passen. Wie machen wir das? Wir versuchen einfach in regelmäßigen Abständen, zweimal pro Jahr führen wir Feedback-Zyklen durch im Unternehmen. Die sind auch dann natürlich Teil des Zielsetzungsprozesses. Wir arbeiten auch mit OKRs. Aber letztendlich ist die genaue Methodik dahinter. Da bin ich gar nicht so wahnsinnig Also ich glaube, da führen viele Wege nach oben. Es ist gar nicht unbedingt erforderlich jetzt mit genau dem System oder genau der Logik.

Aber ich glaube, was wichtig ist, dass man es schafft in regelmäßigen Abständen. Wir finden eigentlich einmal im Halbjahr gut, weil es ja schon mit einem gewissen Aufwand verbunden ist, wenn man das gut macht. Und man will ja auch nicht nur die ganze Zeit Feedback-Gespräche führen. Aber ich glaube, sich zweimal pro Jahr hinzusetzen und sich gegenseitig zu spiegeln, sowohl von Mitarbeiterseite ans Unternehmen oder an den Vorgesetzten, als auch umgekehrt, Wie ist eigentlich die jeweilige Sichtweise aufeinander in einer strukturierten Art und Weise? Das hilft natürlich enorm dabei, Dissonanzen sozusagen zwischen diesen Wahrnehmungen letztendlich aufzuheben. Und dazu sollte man sich zwingen. Und ich weiß, das machen Startups häufig, sind da nicht ganz so diszipliniert, weil sie auch sagen, Feedback ist irgendwie was für für Schwächlinge oder so.

Ich glaube da sehr stark dran, dass es Sinn macht, das in einer sehr frühen Phase bereits einzuführen. Bei uns treibt das die Personalabteilung, die im Prinzip dafür sorgt, dass jeder Mitarbeiter ein Feedback erhält, dass diese Feedbackgespräche geführt werden, dass die auch in gewisser Weise dokumentiert werden, weil es natürlich auch bei uns mit Zielsetzungen einhergeht, OKRs. die zum Teil bonusrelevant sind, nicht zwangsläufig. Das kann man auch, glaube ich, das muss nicht so sein. Ich bin da ein relativ starker Verfechter von. Aber das hängt auch wieder sehr stark von den Persönlichkeiten ab, der Mitarbeiter. Es gibt Leute, die brauchen das nicht. Und es gibt halt Leute, die sind durch monetäre Anreize leistungsfähiger und brauchen das auch ein Stück weit oder wollen das gerne haben. Aber ich glaube, auch da gibt es keine pauschale Antwort. Ich glaube, das Wichtige ist einfach, dass man da einer gewissen Logik folgt, dass es eine neutrale Instanz gibt, Mit der Personalabteilung in der Regel, die das treibt, die das einfordert, die Vorgesetzten, bei uns sind das jetzt die Teamleads oder eben dann die Geschäftsführer, die darüber sind, die dafür sorgen, dass dieser Prozess eingehalten wird und auch entsprechend dokumentiert wird.

Und in so einem Modus sollte man relativ schnell kommen, ob man das jetzt alle drei Monate macht, sechs Monate macht, einmal im Jahr. Ich glaube, einmal im Jahr ist wahrscheinlich ein bisschen zu selten, gerade in den schnellen Zyklen, die wir in den Startups haben und auch mit den relativ kurzen Mitarbeiterverwaltzeiten. Aber das macht, glaube ich, total Sinn. Ein kritischer Moment ist sicherlich auch nochmal bei Mitarbeitern, die man neu eingestellt hat. Da braucht man sicherlich ein etwas engmaschigeres Feedback-System, weil du da ja in der Regel diese Probezeit-Thematik hast. Vor einem halben Jahr, wo ja dann Mitarbeiter wirklich gekündigt werden können, danach, also nach Probezeit, wenn es jetzt keine wirtschaftlichen Gründe gibt oder Mitarbeiter sich nicht in irgendeiner Form wirklich sehr verhaltensauffällig verhält oder irgendwas das Unternehmen beklaut, dann ist es ja gar nicht so einfach, einen Mitarbeiter zu kündigen, sondern dann trennt man sich ja. eher, aber das bedingt auch immer eine gewisse Zustimmung dann zu irgendeinem Zeitpunkt des Mitarbeiters und das in der Probezeit ja noch nicht so, da kann man sich ja wirklich trennen.

Und da macht es natürlich Sinn, das häufiger zu den Mitarbeitern zu spiegeln, wo stehst du, aber auch umgekehrt, weil auch der Mitarbeiter, ich glaube, dass da man auch immer nicht verkennen will, wir sind ja trotz Corona immer noch in einem Arbeitnehmermarkt, also die qualifizierten Arbeitnehmer können sich aussuchen, bei welchem Unternehmen sie arbeiten. Jetzt natürlich nicht bei jedem Unternehmen, aber tendenziell sind qualifizierte Mitarbeiter eher der Engpass. Und deswegen ist es natürlich auch wichtig, dass Mitarbeiter die Chance haben, zu spiegeln, ob eigentlich das, was sie da jetzt gerade machen den ganzen Tag, sowohl und mit wem sie auch zu tun haben, ob das eigentlich ihren Erwartungen entspricht oder nicht. Und ich glaube, das ist einfach wichtig, dass man es immer wieder in regelmäßigen Abständen schafft, Erwartungshaltungen abzugleichen und klar zu kommunizieren.

Joel Kaczmarek: Gut, weil ich glaube, was ja der größte Schmerz ist, wenn man sich für eine Kündigung entscheidet, wenn das für jemanden so out of the blue kommt, das heißt, wenn man eigentlich nicht damit gerechnet hat, wenn man sich selbst vielleicht ganz anders verortet, also dieses Thema Eigenwahrnehmung versus Fremdwahrnehmung habe ich auch schon öfters mitgekriegt, dass das manchmal auch ganz faszinierend sein kann auf eine merkwürdige Art, also auf eine bizarre Art, wenn man jemanden entlassen muss und die Person sagt, wieso, ich bin doch hier irgendwie Top-Performer oder ich habe mich doch ganz gut geschlagen und guck mal dies, das und jenes, also Das nehme ich so mit aus dem Punkt jetzt, dass eigentlich diese klare Kommunikationsbasis ein wichtiger Faktor ist, um genau so eine Dissonanzen quasi, so eine Unabgeglichenheiten zu vermeiden.

Und bevor wir jetzt darüber reden, wie ich eigentlich identifiziere, wann eine Kündigung und bei wem notwendig ist, vielleicht noch eine Frage vorab. Habt ihr Eskalationsstufen, die ihr vor der Kündigung zieht? Also bei mir war es zum Beispiel so, ich habe irgendwann versucht einzuführen, so im Geiste, das ist natürlich immer so ein bisschen postrationalisiert und es ist auch ein bisschen theoretisch, aber schon das Bemühen zu sagen, es gibt so Eskalationen, bevor man jemanden entlässt, also das erste wäre Feedback geben und versuchen das Verhalten zu verbessern. danach kommt irgendwie Nachschulen und als drittes vielleicht eine andere Position für die Person ausprobieren, bevor man dann sagt, man trennt sich. Also es ist natürlich immer fallabhängig. Es gibt, glaube ich, auch andere, wo man sagt, nee, merkt man sofort, passt einfach nicht. Ja, dann ist es was anderes. Aber habt ihr sowas auch, dass ihr sagt, okay, bevor hier Ultima Ratio an den Start kommt, probieren wir nochmal folgende paar Dinge?

Florian Heinemann: Ja, absolut. Weil ich meine, das ist ja schon immer verbunden mit einem relativ großen Aufwand, Mitarbeiter zu rekrutieren. Und wenn wir glauben, dass eine Person generell passt zu uns, zur Unternehmenskultur, dann würden wir uns schon immer bemühen, innerhalb von Project A eine andere Rolle zu finden, wenn wir merken, es passt aus irgendeinem Grund nicht an einer gewissen Stelle. Weil man darf ja auch nicht vergessen, ein großer Teil Oder ein relevanter Teil der Probleme, die ja bei Personen entstehen, wo man sagt, das passt nicht, ist ja nicht unbedingt so, weil die jetzt schlecht wären oder so, sondern weil einfach gegebenenfalls auch die Personenkonstellation, in der die arbeiten, aus irgendeinem Grund nicht funktioniert.

Und das ist ja sehr, sehr häufig. Also, dass sozusagen Persönlichkeitsstrukturen oder gewisse Persönlichkeitsmerkmale von unterschiedlichen Personen einfach zu Konflikten führen. Und dann Und das ist gar keine Wertung sozusagen jetzt zwischen diesen Personen. Man kann dann auch Personen dabei helfen, damit umzugehen. Also wir arbeiten auch relativ viel mit Coaches, die versuchen, Leute dafür zu sensibilisieren, dass gewisse Verhaltensweisen auf gewisse Persönlichkeitsmerkmale zurückzuführen sind und dass das gar nicht unbedingt sozusagen jetzt negativ ist, sondern dass das einfach ein normaler Ausdruck der Persönlichkeit ist in diesem Fall. Und das hilft zum Teil, aber es ist natürlich in gewisser Weise, wenn du einen Konflikt beladenes, dysfunktionales Arbeitsverhältnis hast, dann versuchen würden wir schon im ersten Schritt immer versuchen, eine andere Rolle zu finden für jemanden. Jetzt sind wir aber natürlich ein relativ kleines Unternehmen mit irgendwie 100 Mitarbeitern.

Das hat natürlich begrenzte Möglichkeiten. Aber klar, das wäre für uns immer, wenn wir sagen, es ist jetzt nicht, wir haben uns in der Person an sich vertan, die passt einfach generell nicht zu uns, würden wir das als erstes immer versuchen, bevor wir auch sozusagen überhaupt eine Kommunikation in Richtung Kündigung starten. Das ist eine Aufgabe, die die Teamleads haben und dann das mit unserem Geschäftsführer des operativen Teils bei uns letztendlich besprechen würden. Und dann würden wir das versuchen, mit den Mitarbeitern zu adressieren und zu sagen, hier, wir glauben, du bist woanders besser aufgestanden. Und das klappt mal und mal klappt es nicht. Aber das ist natürlich auch eine Frage von Größe des Unternehmens und wie viele unterschiedliche Bereiche hast du. Und wir sind jetzt ja eher so klein bis mittelgroß. Da hast du natürlich begrenzte Möglichkeiten. Aber ich kann das jedem nur nahelegen. Warum? Weil natürlich sozusagen ist grundsätzlich jemand, der jetzt eine gewisse Zeit da ist und das Unternehmen kennt und so weiter, den jetzt sich zu trennen und dann jemand Neues zu rekrutieren und so weiter.

Das ist natürlich, also eigentlich muss man natürlich gucken bei dem Aufwand, den man betreiben muss, monetär, aber auch sozusagen vom Arbeitseinsatz, um Mitarbeiter zu rekrutieren. in der heutigen Zeit. sollte man natürlich schon einen gewissen Effort eingehen, um die Leute zu halten. Auf der anderen Seite muss man auch sagen, wenn man dann für sich festgestellt hat, ich glaube, es gibt gewisse Grenzen, wenn man dann merkt, es gibt halt keine Rolle, wo dieses Persönlichkeitsprofil reinpasst, dann macht es, glaube ich, auch schon Sinn, sehr konsequent an einer Trennung zu arbeiten. Also ich glaube, im Rückblick, ich weiß nicht, wie du das siehst, und das ist eigentlich auch das, was die Gründer, mit denen wir zu tun haben, oder auch Vorbilder, Verantwortliche für bestimmte Bereiche in den Startups, mit denen ich spreche. Die Erfahrung ist eigentlich immer wieder die gleiche. Man trennt sich tendenziell zu spät von Mitarbeitern.

Also man versucht dann eher noch über Coaching oder über Nachschulen oder so gewisse Dinge abzustellen oder zu erreichen. Und ich glaube, man muss sich sehr genau überlegen, woran liegt das, dass es jetzt hier gerade zu dieser unbefriedigenden Situation kommt? Und ist das, ist diese Ursache Ist die wirklich über Coaching oder Schulung, ist die wirklich sozusagen heilbar? Und alles, was jetzt auf die Persönlichkeit von Leuten zurückzuführen ist, alles, was jetzt sozusagen auf gewisse Einstellungen zurückzuführen ist, das lässt sich eigentlich auch nicht beheben in vielen Fällen und das ist, glaube ich, wichtig zu verstehen. Man kann gewisse Dinge heilen über Routinen, indem man Leuten hilft dabei, gewisse Routinen zu entwickeln oder gewisse Verhaltensweisen kann man dann auch abstellen, aber das hat halt Grenzen. und ich glaube, dafür ein Gefühl zu entwickeln, was ist eigentlich sozusagen heilbar und wollen die Leute das auch?

Und was ist sozusagen einfach, muss man als gegeben hinnehmen? Und dann eben entweder sagen, okay, ich lebe damit oder ich trenne mich. Das ist, glaube ich, sehr, sehr wichtig, dass man dafür ein Verständnis entwickelt. Und ich glaube, da habe ich auch tendenziell die Tendenz immer dazu gehabt, zu sagen, komm, wir versuchen es nochmal so, wir versuchen es nochmal so. Und dann trennt man sich dann nach einem Jahr irgendwie doch. Und das ist eigentlich für alle Seiten unbefriedigend, weil der Mitarbeiter konnte sich nicht so weiter oder die Mitarbeiterin konnte sich nicht so weiterentwickeln, wie sich das eigentlich vorgestellt hat. ist doch dann irgendwie latent unglücklich und das Unternehmen oder wir waren dann unzufrieden mit der Performance. Und das ist eigentlich sozusagen das, was sich immer wieder spiegelt.

Ich glaube, das, was du immer wieder als Feedback bekommst. Ich glaube, es ist schon wichtig, dass man nicht in so eine Hire-and-Fire-Kultur kommt, wie du das ja zum Teil auch bei Startups siehst. Ich glaube, das ist schon wichtig, das respektvoll zu tun und auch sozusagen für eine gewisse Konstanz in der Mitarbeiterschaft zu sorgen. Ich glaube, nur so kriegt man eine Kultur aufgebaut und auch so kriegt man implizites Wissen wirklich in der Tiefe und einer gewissen Exzellenz aufgebaut. Ich glaube, das bedingt, dass Mitarbeiter über einen gewissen Zeitraum bei einem bleiben. Nur so kann man wirklich Exzellenz in gewissen Dingen entwickeln. Also ich glaube, das darf man nicht verkennen, aber es hat gewisse Grenzen und wenn es einfach nicht passt, dann sollte man auch eben versuchen, relativ schnell zu reagieren. Ja.

Joel Kaczmarek: Also ich meine, bei mir war es immer ähnlich in der Vergangenheit. Ich habe für mich so beim Einstellen immer überlegt, es gibt so Inhalte und Prozesse, die eine Person können muss und dann als dritte Achse eigentlich noch, was man so über die Jahre vielleicht mitkriegt, Persönlichkeitszüge. Und es ist so, ich habe immer die Erfahrung gemacht, Inhalte kann man ganz gut beibringen, Prozesse sind schon wieder sehr, sehr schwierig. Also wenn jemand irgendwie bestimmte Dinge, die zum Kern seiner Arbeit gehören, nicht beherrscht, ist das schwer, das nachzuschulen. Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmer mehr, wie man so schön sagt. Und Charakterzüge sind halt am allerschwersten irgendwie zu bauen, sage ich mal. Will man vielleicht auch gar nicht. Also das ist ja ein ganz wertvoller Input, den du da sagst, dass man das vielleicht gar nicht möchte.

Also vielleicht ist es dann einfach nicht das Richtige so. Und da gibt es ja auch immer mal gerne viele Bilder und Zitate, sowas wie love it, change it or leave it. Also wenn es nicht funktioniert, kannst du gucken, ob du es verändern kannst. Und wenn du es nicht verändern kannst oder willst, solltest du den Rahmen vielleicht verlassen. Und das andere, glaube ich, da können wir mal jetzt zum Thema Zeitpunkt und Identifikation von Kündigungsbedarf rüber sprechen. Schwippen ist natürlich auch dieses Thema Zeitpunkt. Und in der Tat, ich habe immer so mir dann dieses Bild von einem Pflaster irgendwann aufgehuckt oder so, finde ich ganz passend. Pflaster abziehen tut auch weh, wie eine Trennung. Und die Erfahrung zeigt aber, wenn man Pflaster vielleicht gerade an so einem behaarten Schienbein wie meinem oder so abzieht, ist es besser, das schnell zu tun, anstatt ewig langsam. Weil was heißt das übertragen auf den Kontext hier?

Eine falsche Person zieht natürlich auch das ganze Team mit runter, macht irgendwie Spannung im System. Die Person wird unglücklich, die Performance stimmt nicht. Man lädt sehr viel Zeit, Aufmerksamkeit und Ressourcen auf Heilung von Schmerzen, anstatt quasi die Assets zu fördern. Also mehr Downside-Reparatur als Upside-Optimierung, wenn man so will. Deswegen so Thema Zeitpunkt ist, glaube ich, verstehe ich so. Also haben wir, glaube ich, einen Haken hinter. Jetzt vielleicht mal als deine Identifikationsmerkmale. Wann sagst du, du erkennst, dass eine Person nicht mehr zu deinem Unternehmen passt und es muss gehandelt werden in Form von einer Trennung? Was sind so deine Merkmale und woran erkennst du das?

Florian Heinemann: Also ich glaube, was man häufig hat oder gar nicht so selten hat, und ich glaube, das ist das Offensichtlichste, und da muss man auch wirklich sofort handeln. Ich nenne das immer den Toxiker oder die Toxikerin. Es gibt es natürlich auch in weiblicher Form. Es gibt eben wirklich Leute, und das kann auch sein, muss man auch fairerweise sagen, weil man als Unternehmen selbst Fehler gemacht hat. Vielleicht die Erwartungshaltung nicht erfüllt hat, schlecht kommuniziert hat, aber die dann in so einen toxischen Modus kommen. Und das hatten wir schon immer wieder mal in den Jahren, die dann eben anfangen, die Gesamtstimmung runterzuziehen, alles schlecht finden. Und das ist für mich sozusagen ein Zeitpunkt, wo man eigentlich sofort handeln muss. Also es gibt, glaube ich, persönlichkeitsbedingt auch Menschen, die dazu tendieren, so eine toxische Stimmung, Wirkung auf ihr Team zu haben. Und da muss man eigentlich sofort reagieren.

Und wenn man das nicht tut, muss man auch sagen, hat man zum einen verschlechternd die Gesamtstimmung und zum anderen muss man sagen, diskreditiert man sich dann auch selbst so ein bisschen als Management, wenn man dann nicht handelt, wenn sozusagen sich Personen wirklich toxisch verhalten. Und Das sind so Leute, die rollen in den Meetings mit den Augen, wenn andere irgendwas sagen. Die sind ein Stück weit intrigant und hintenrum, die versuchen sozusagen nicht offen zu kommunizieren. Und dann muss man eigentlich sofort handeln. Weil das ist auch eine gewisse Persönlichkeitsstruktur, die dazu tendiert, sich so zu verhalten. Und wie gesagt, ich sage nicht, dass das dann immer sozusagen in anderen Konstellationen nicht anders sein kann. Es gibt durchaus sozusagen Personen, wo ich sagen würde, die hatten bei uns eine toxische Wirkung, die sich dann in anderen Kontexten deutlich wohler gefühlt haben und wo das dann auch nicht mehr so aufgetreten ist. Ich glaube sozusagen, Personen entwickeln sich auch zum Teil dahin.

Aber wenn das dann einmal der Fall ist, kann man das eigentlich nicht mehr heilen. Also eine toxische Rolle einer Person kann man, glaube ich, nur durch Trennung beheben. Das ist, glaube ich, so das Allerwichtigste. Und da gilt auch dieses Argument, sehr schnell trennen, sofort freistellen. Lieber sozusagen großzügige Abfindungen und so weiter. Das ist, glaube ich, ganz wichtig, weil sonst macht man sich eine Menge kaputt mit den Leuten, die man eigentlich gerne behalten möchte. Das ist so das Erste. Und das Zweite ist eigentlich, was auch ein relativ offensichtliches Thema ist, wenn man einfach merkt, eine Person fühlt sich in einem gewissen Team nicht so wohl. passen diese Teamkultur nicht so richtig rein, dann sollte man eigentlich auch handeln, gerade wenn das eben so Persönlichkeitsstruktur bedingt ist. Das ist dann weniger dieses Toxische, aber dann weiß man schon, die Person wird in der Konstellation nicht glücklich werden, entweder man findet was anderes oder eben nicht.

Und dann natürlich das Performance-Thema, das ist natürlich auch etwas, wenn man jetzt merkt, man gibt gewisse Feedbacks und das führt nicht zu einer anderen Art sozusagen des Handelns, dass man dann auch irgendwann die Konsequenzen zieht. Also bei uns ist das jetzt so eine klassische Situation. Bei uns ist ja immer das Problem jetzt bei Project A selbst oder die Herausforderung, du musst Leute haben, die fachlich gut sind in dem, was sie tun. Die müssen aber auch bereit sein oder auch in der Lage sein, ihr Wissen dann an Startup-Mitarbeiter oder in den Mitarbeiter von Portfolio-Unternehmen weiterzugeben. Das ist etwas, woran es zum Teil dann auch scheitert, dass sozusagen dieser Wissenstransfer nicht in dem Maße gelingt und dort dann auch nicht ankommt. Das kann unterschiedliche Gründe haben, weil die Leute nicht so gut kommunizieren können, nicht so gut kommunizieren wollen. Und das ist dann auch eben für uns halt ein Performance-Problem, weil wir natürlich darauf angewiesen sind, letztendlich als Investor, dass Mitarbeiter das können oder das wollen. Und wenn wir halt merken, nach einer gewissen Zeit, das sind zwar total nette Leute, die passen auch grundsätzlich rein, aber die kriegen letztendlich ihre PS nicht auf die Straße, weil sie dazu nicht in der Lage sind oder weil sie das nicht so gerne möchten.

Das gibt ja durchaus Menschen, die wollen gar nicht so gerne ihr Wissen teilen und andere besser machen. Dann wäre das für uns jetzt ein Grund, wo man sagt, okay, dann müssen wir uns halt trennen. Und das merkt man häufig erst, über die Zeit. und das ist dann aber auch genau so ein Fall, wo ich jetzt sagen würde, das ist eine sehr unemotionale Angelegenheit in dem Sinne von, dass jetzt diese Personen vielleicht woanders super performen könnten, nur eben bei uns ist es einfach unpassend und das ist jetzt sicherlich etwas, wo man nicht sozusagen ähnlich wie beim Toxica jetzt sofort handeln muss, sonst hat man negative Effekte, sondern hier kann man wirklich dann wahrscheinlich einen relativ entspannten Weg wählen und sagen, pass mal auf, wir glauben, dass das hier für dich nicht so passt auf Dauer.

Lass uns doch mal gemeinsam überlegen, wie sozusagen die Zukunft anderswo aussehen kann. Und das kann ja durchaus bei uns auch im Portfolio sein. Also hatten wir auch diverse Konstellationen, wo wir dann gemerkt haben, die Rolle ist vielleicht bei uns nicht die passende, aber wir haben eben anderswo Rollen. Und genau, das wäre sozusagen jetzt wahrscheinlich der anzahlmäßig größte Trennungsbereich, wo man sagt, Entweder das passt nicht, weil die Leute das entweder nicht so richtig können, was sie da tun sollen oder nicht so richtig wollen oder da keine richtige Motivation für entwickeln. Und gerade bei Letzterem macht es dann wahrscheinlich auch am meisten Sinn, sich dann zu trennen. Und das findet man eigentlich über den Feedback-Prozess, finde ich, sehr schön raus und kann dann eben auch dementsprechend handeln.

Joel Kaczmarek: Gut, also wir fassen zusammen, fehlende Performance, Wohlfühlfaktor im Unternehmen, kultureller Fit, toxiker, also ist ja so ein bisschen kulturell vielleicht miteinander auch verhaftet und machen die Leute sozusagen das, was man von ihnen erwartet in der Art und Weise, also ist einfach der Fit da. Jetzt mal zur rechtlichen Lage. Das sollte man, glaube ich, mal vorne wegschicken, wenn man über das Thema sich trennen redet, weil das ist ja irgendwie in Deutschland nicht so einfach, weil man da ist ja hierzulande eher arbeitnehmerfreundlich, ist ja auch irgendwie in Ordnung, also mal komplett wertneutral betrachtet.

Ich kann ja mal zusammenfassen, was mein Verständnis ist, wann man kündigen darf, du ergänzt und dein Part ist dann sonst hier das ganze Thema Aufhebungsvertrag, da bist du, glaube ich, versierter als ich, also Noch mal an alle Hörerinnen und Hörer, wir sind wie gesagt keine Anwälte. Wer das rechtssicher wissen möchte, der sollte sich jemanden einstellen, bezahlen oder in Rechtsquellen nachlesen. Aber hier mal unser Verständnis. Also wie ich es mal verstanden habe, aus unserer Zeit bis heute gibt es eigentlich drei Wege, auf denen man kündigen darf. Das ist betriebsbedingt, personenbedingt und verhaltensbedingt.

Und gefühlt ist eigentlich wahrscheinlich betriebsbedingt, wenn dann die einzige Möglichkeit, die meistens realistisch erscheint, weil betriebsbedingt meint im Prinzip, dem Unternehmen geht es so schlecht, dass man belegen kann, dass die Weiterbeschäftigung der Person quasi nicht zumutbar wäre aus wirtschaftlichen Gründen. So, das heißt, wenn man jetzt zum Beispiel zwischen zwei Finanzierungen ist, die erste nähert sich dem Ende, einem geht das Geld aus, dann könnte man irgendwie handeln. Personenbedingt heißt für mich, alle solche Dinge wie eine Person ist zum Beispiel dauerhaft krank

Florian Heinemann: Vielleicht ergänzend dazu, Joel, vielleicht noch, das bezieht sich nicht auf das gesamte Unternehmen, sondern kann theoretisch auch an den Unternehmensbereich sein. Das ist auch nochmal wichtig. Also man kann auch betriebsbedingt kündigen, weil man gewisse Unternehmensbereiche oder Produkte, die in dem Unternehmensbereich verkauft werden, die komplett einstellt. Das wäre zum Beispiel, und das ganze Unternehmen kann dann auch gut unterwegs sein, aber man kann sozusagen auch Unternehmensbereiche schließen.

Joel Kaczmarek: Sehr guter Hinweis, weil man hört ja öfters mal, dass ganze Bereiche dicht gemacht werden in einzelnen Firmen. Da wurden 20 Leute entlassen, weil die Customer Service irgendwie automatisiert haben und die jetzt nicht mehr gebraucht werden. Valider Punkt. Personenbedingt heißt, wie ich es verstehe, zum Beispiel solche Themen wie eine Person ist dauerhaft krank, hat irgendwie keine Arbeitserlaubnis mehr. Kommt ins Gefängnis, also ich glaube glücklicherweise toi toi toi bei den meisten von uns eher die Ausnahme und verhaltensbedingt meint im Prinzip, du musst dich schon wirklich grob fahrlässig benehmen, damit es einen Grund gibt, dich zu entlassen, sprich Drogenkonsum, Arbeitsverweigerung, sexuelle Belästigung, Klauen, Diebstahl.

Also solche Dinge. Und ansonsten ist es ja meines Wissens nach, wenn man zum Beispiel, sag ich mal, jetzt die Performance von jemandem ankreidet oder solche verhaltensbedingten Faktoren aufkommen, eigentlich so, dass man mehrfach abmahnen muss. Also du kannst jetzt nicht out of the blue jemanden feuern, außer es ist wirklich ein grober Verstoß. sondern du musst im Prinzip zwei Abmahnungen schicken, die das Verhalten auch genau benennen und dann müssen es theoretisch auch zweimal dieselben Verhaltensweisen sein, so habe ich es verstanden, damit man dann beim dritten Mal sagen kann, okay, alles klar, ich habe es zweimal versucht, jetzt darf ich. Also das ist so mein Verständnis von, ich darf in Deutschland in einem eher wohlsituierten Unternehmen kündigen, aber ergänz gerne mal, habe ich was vergessen, trifft es das grob? Ich glaube, das wäre sonst so, wie ich es zusammenfassen würde.

Florian Heinemann: Also genau, das ist auch mein Verständnis. Du hast halt in der Probezeit die volle Flexibilität und ansonsten wirtschaftlich bedingt ist das nicht so einfach, sondern da muss man sich im Prinzip einigen, es geht eben im Unternehmen wirklich schlecht, wobei das in der Startup-Konstellation sogar relativ häufig ist. Das ist ja nicht ungewöhnlich, dass jetzt Finanzierungsrunden länger dauern oder so. Also insofern hast du da wahrscheinlich häufiger als in etablierten Unternehmen sogar die Situation, dass das so ist.

Und ansonsten ist diese personenbezogene Thematik, das habe ich jetzt auch noch nicht so häufig erlebt, muss ich gestehen, weil da natürlich in Deutschland ein relativ hoher Niveau ist. Ja, Schutz des Individuums oder des Arbeitnehmers praktiziert wird, wie gesagt, ohne das jetzt zu werten, ob das jetzt gut oder schlecht ist. Aber das ist, glaube ich, so. Und wenn sich da ein Mitarbeiter entsprechend aufstellt und da seine vollen Rechte nutzt, dann wird das nicht so einfach. Und deswegen, glaube ich, macht es immer Sinn, Also die meisten Trennungen, die bei uns ablaufen, da gibt es immer dann am Ende einen gewissen Konsens zu einer gewissen Lösung und das eben auch in der Regel im Rahmen eines Aufhebungsvertrags.

Joel Kaczmarek: Hattest du denn schon mal Situationen, wo gekündigte Mitarbeiter eine Kündigungsschutzklage einreichen? Also es ist ja theoretisch das Recht, wenn ich als Mitarbeiter eine Kündigung ausgesprochen bekomme oder Mitarbeiterinnen auch, um mal hier genderneutral zu sein. Habe ich ja zwei Wochen lang die Möglichkeit, eine Kündigungsschutzklage einzureichen und wenn sozusagen die Kündigungsgründe, wie Sie gerade grob skizziert haben, nicht greifen, muss ja sogar wieder eingestellt werden, die Person. Hast du so einen Fall mal erlebt?

Florian Heinemann: Also zu Project A-Zeiten glaube ich ehrlicherweise nicht. In Startups schon, ja, in Startups schon. Da hast du das dann auch zum Teil eben, dass sozusagen gerade dann die wirtschaftlich problematische Situation angezweifelt wird, die dann eben ja die Rechtfertigung für eine betriebsbedingte Kündigung wäre. Da hast du das zum Teil schon. Aber das ist dann nach meiner Wahrnehmung in der Regel nur quasi der Zwischenschritt zum Aufhebungsvertrag, um sich dann doch noch zu einigen. Bei Project A haben wir das in meiner Erinnerung bisher noch nicht gehabt. Ich kann mich zumindest jetzt nicht Aber vielleicht hatten wir das jetzt sogar schon mal und ich habe es einfach nur verdrängt. Aber meine Wahrnehmung ist, es ist schon so, dass es da zum Teil zu Auseinandersetzungen kommt und Anwaltsschreiben und so weiter. Das ist schon so, aber das ist nach meiner Erfahrung in der Regel dann eben nur eine Verlängerung des Prozesses, um zu einem Aufhebungsvertrag zu kommen.

Joel Kaczmarek: Ja, ich glaube, ich gebe dir recht. Es ist oft eher ein Werkzeug der Aushandlung, wahrscheinlich von Abfindungen und solchen Geschichten oder wie man sozusagen noch auseinander geht. Aber ich habe es auch schon mal erlebt, dass eine Person wirklich sich wieder reingeklagt hatte und die wurde dann im Kellerarchiv eingesetzt bei dem Unternehmen, an das ich gerade denke. Ich sage jetzt mal nicht den Namen. Also total undankbar, ja, und wenn die Person mit dem Fahrstuhl gefahren ist, durften andere Mitarbeiter mit denen nicht gesehen werden, weil dann gab es gleich irgendwie Talk, also da waren dann richtig so Chinese Walls um den Menschen aufgebaut, also man lacht jetzt, aber das ist sozusagen, wenn man eigentlich an so einen Punkt kommt, dann hat man eigentlich ganz andere Probleme, glaube ich, als wie wir hier skizzieren.

Aber gut, kommen wir zum Aufhebungsvertrag als den deutlich wahrscheinlicheren Weg. Sagt doch mal ganz kurz, wie so die Funktionsweise ist und vielleicht auch die Implikationen. Weil ein Thema ist ja zum Beispiel, glaube ich, wenn ich als Mitarbeiter einen Aufhebungsvertrag unterschreibe, bin danach arbeitslos, kriegt man, glaube ich, auch eine gewisse Zeit lang kein Arbeitslosengeld. Wenn ich mich nicht täusche, musst du mich mal aufklären. Und auch sonst kann das ja noch Effekte haben. Also was ist so grob die Funktionsweise dessen?

Florian Heinemann: Ja, genau. Also du bekommst ja dann eine Abfindung und du bekommst aber auch in der Regel dein Gehalt ja noch einen gewissen Zeitraum weiterbezahlt. Und da hast du nach meinem Verständnis auch recht, dass es rechtlich so ist, dass du dann eben erstmal kein Arbeitslosengeld beziehst. Wofür du dann ja aber auch eben das Gehalt weiter gezahlt bekommst. Das übernimmt dir dann quasi die Funktion des Arbeitslosengeldes. Und du bist dann eben komplett frei. Und das ist ja der Riesenvorteil, im Prinzip dir was Neues zu suchen. Und das machen wir eben häufig so. Wir schließen einen Aufhebungsvertrag. Der Mitarbeiter macht eine Übergabe der Themen, steht aber ansonsten, kann er sozusagen 90 Prozent seiner Zeit darauf konzentrieren, sich einen neuen Arbeitgeber zu suchen und wir versuchen dann eben dabei auch zu unterstützen. Das ist eigentlich so der häufigste Fall.

Und versuchen dann eben über die Abfindungszahlung oder die Weiterzahlung des Gehaltes letztendlich über einen gewissen Zeitraum das fehlende Arbeitslosengeld zu kompensieren. Wie gesagt, du bist halt dann wirklich frei in dem, was du tust und musst dich jetzt nicht beim Arbeitsamt melden und da irgendwelche Nachweise erbringen und so weiter. Und ich glaube, gerade in einer Branche oder in einer Zeit, wo wir uns jetzt gerade bewegen, wo ja wirklich Mitarbeiter im Digitalbereich sehr stark gesucht werden, hat sich das zumindest für uns jetzt als das Mittel der Wahl erwiesen. Wir haben ja auch bei uns in der Regel sehr qualifizierte Mitarbeiter, die auch sozusagen Fähigkeiten haben, die gesucht werden und das ist ja bei den meisten Mitarbeitern jetzt in den Startups so. Da ist es dann eigentlich keine Frage, ob man etwas findet, sondern nur sozusagen gegebenenfalls, wie lange das dauert und je nachdem, wie genau man auch hinschaut bei seiner neuen Aufgabe.

Das ist dann eigentlich so der Kerntreiber davon, wie lange so ein Prozess der Neuorientierung dauert. Da geht es aber weniger drum, um die Frage, ob diese Person überhaupt was findet. Und ich glaube, wenn das Das Ausgangsszenario ist, man geht davon aus, die Person wird auf jeden Fall innerhalb von ein paar Monaten etwas Neues finden, wenn sie das denn möchte. Dann ist wahrscheinlich der Aufhebungsvertrag für alle Beteiligten das beste Mittel sozusagen oder das Mittel der Wahl, weil es eben sehr viel Flexibilität gibt. Es ist auch steuerlich nach meinem Verständnis ein Stück weit besser, weil Abfindungen, die dann häufig ja mit einem Aufhebungsvertrag verhandelt werden oder sozialversicherungsmäßig, weil du darauf keine Sozialversicherung bezahlst auf Abfindungen.

Aber wie gesagt, auch das bitte noch einmal checken lassen. Also de facto stellt sich der Mitarbeiter dann aber auch besser. Aber es basiert natürlich immer auf der Annahme und diese Annahme muss natürlich auch der Mitarbeiter haben. ich bin in der Lage, mit meinem Skillset und meinem CV mir eine neue Aufgabe zu erschließen und einen neuen Arbeitgeber zu finden. Nur dann ist es natürlich ratsam, auch so einen Aufhebungsvertrag zu unterschreiben, wenn ich quasi für mich selbst eine positive Fortführungsprognose habe. Weil sonst kann man natürlich in der Tat darüber streiten, ob es nicht schlauer wäre, auch für den Mitarbeiter zu sagen, komm, ich warte, ich sitze jetzt hier mal meine Zeit ab und dann gucken wir mal, ob die mich hier rauskriegen. Aber das ist natürlich sozusagen für die meisten Mitarbeiter in dem Startup-Bereich, die ich so kenne, eigentlich nichts, was notwendig wäre, weil die eben was Neues finden werden. Und dann ist eigentlich ein Aufhebungsvertrag das Beste. Und dann ist halt eigentlich nur eine Frage, wie viel Abfindung wird da bezahlt, wie lange.

Und da siehst du in der Regel irgendwas zwischen drei und sechs Monatsgehältern, die dann noch bezahlt werden. Und das ist eigentlich so das, was wir häufig sehen. Ja, aber auch da bitte, was da genau die rechtlichen Anforderungen sind und so weiter, das noch einmal checken. Aber ich würde mal sagen, das ist der häufigste Fall, den wir auch in den Startups sehen. Und an der Stelle wäre ich auch immer als Startup eher großzügig. Das ist, glaube ich, nochmal ein ganz wichtiger Punkt, wenn ich das kann, weil ich natürlich sozusagen Botschafter erzeuge für mein Unternehmen und wie ich mich trenne, ist ein ganz wesentlicher Faktor oder wie ich auseinandergehe, ist ein ganz wesentlicher Faktor, wie Mitarbeiter auch über das Unternehmen reden werden.

Und auch bei einem Unternehmen, wo du eine relativ hohe Mitarbeiterzufriedenheit hast, wie Project A kann glaube ich von sich behaupten, wir haben eine ziemlich hohe Mitarbeiterzufriedenheit, aber wenn du da mal zehn Jahre unterwegs bist mit den Wechselzyklen, die du in der Startup-Szene siehst, haben wir deutlich mehr ehemalige Mitarbeiter als als Mitarbeiter, also als aktuelle. Und auch ehemalige Mitarbeiter sind natürlich Botschafter. Und wenn du überlegst, dass du einen Arbeitnehmermarkt hast, ist es wichtig, glaube ich, zu wissen, okay, ich sollte Leute auch in der Trennung immer eigentlich sehr gut behandeln, eher ein bisschen großzügiger sein. Erstmal, weil es natürlich bei uns jetzt, glaube ich, zum Persönlichkeitsbild auch der handelnde Person passt. Aber ich glaube auch, weil es eine ökonomische, schlaue Entscheidung ist, weil es natürlich letztendlich auch deine Hiringkosten für die Zukunft reduziert.

Joel Kaczmarek: Wer ist bei euch dabei, wenn ihr ein Trennungsgespräch führt und wie gestaltet ihr so eins?

Florian Heinemann: Also in der Regel ist der direkte Vorgesetzte dabei, dann ist dabei der Geschäftsführer in der Regel, der dafür zuständig ist und häufig auch direkt der Leiter der Personalabteilung. Und damit letztendlich in diesem Gespräch Klarheit über Unsere Sichtweise zumindest hergestellt werden kann. Der Mitarbeiter sollte natürlich die Chance haben, sich da selbst zu äußern, auch seine Sichtweise und so weiter. Und ich glaube, je besser man diesen Abgleich der Erwartungen im Vorfeld betrieben hat über Feedbackgespräche, desto klarer ist dann auch so oder desto weniger überraschend ist dann auch so ein Gespräch, wenn es gut funktioniert und man diese Kommunikation vorher gut gemacht hat. Dann ist eigentlich beiden klar, wenn so ein Gespräch geführt wird, okay, wir wissen eigentlich beide irgendwie, das passt nicht so richtig, jetzt lass uns mal überlegen, was wir hier für eine Lösung finden.

Das ist natürlich eigentlich das Optimale. und man dann wirklich unter erwachsenen Menschen sagt, wir glauben, das und das ist besser für dich oder so. und dann versucht man eben gemeinsam eine Regelung zu finden. Und wichtig ist, glaube ich, dass man alle handelnden Personen in diesem Gespräch hat oder alle Relevanten, um quasi diesen Prozess dann auch wirklich kondensiert durchzuführen. Weil ich glaube, es gibt nichts Schlimmeres, um da ein Pflasterbild von gerade zu nehmen, wo dann die Leute sozusagen dann nochmal zum Geschäftsführer sagen und sagen, wir haben uns ja immer super verstanden und wieso denn das jetzt? Sondern dass man sagt so, nee, das Unternehmen hat im Prinzip hier eine geschlossene Position und Personalabteilung ist, glaube ich, deshalb wichtig, um diesen Prozess entsprechend zu dokumentieren, den Mitarbeiter auch entsprechend zu beraten.

Wir raten den Mitarbeitern aber auch, wenn sie dann ein besseres Gefühl haben, gibt es solche und solche, auch wirklich nochmal einen Anwalt zu konsultieren und zu sagen, okay, wirst du hier gerade über den Tisch gezogen oder ist das etwas, womit du dich wohlfühlen kannst, weil du fair behandelt wirst? Das ist uns wichtig. Wie gesagt, sehr wichtig, weil vor diesem Hintergrund, das ist ein Botschafter für dich. Das entspricht, glaube ich, dem, wie wir Leute behandeln wollen, also mit Respekt, aber eben auch ökonomisch, rational durchaus wichtig, was die Recruiting-Kosten dann im weiteren Verlauf angeht. Und deswegen finden wir es jetzt gar nicht schlimm, wenn Mitarbeiter da irgendwie noch Kontakt mit einem Arbeitsrechtsanwalt aufnehmen, um quasi ein Gefühl dafür zu kriegen, ist das jetzt eigentlich gerade eine faire Diskussion, die wir führen und der Aufhebungsvertrag ist der fair oder nicht.

Joel Kaczmarek: Kommen wir langsam zum Ende. Nachdem du gesagt hast, das sind Botschafter und Botschafterinnen, was ist so Postkündigung bei euch los? Gibt es da noch Aktivitäten, dass ihr aktiv bei der Vermittlung helft oder zeigt die Erfahrung, dass die Personen das eher nicht so wollen, dass ihnen das unangenehm ist? Macht ihr sonst noch Dinge, um den Leuten da

Florian Heinemann: Also man muss ja sagen, in der Regel ist ja Posttrennung oder Postunterzeichnung des Aufhebungsvertrags, nicht Postkündigung. Ja, also wir bieten das auf jeden Fall an, wir versuchen das. Das ist auch etwas, wo ich selbst Zeit mit verbringe, weil ich eben daran glaube, dass das, weil mir das auch wichtig ist, sozusagen, dass die Leute wirklich sehen, okay, und gerade in den Fällen, wo man sagt, das sind eigentlich gute Leute, es passt nur, personenbedingt jetzt gerade nicht oder eben die Rolle ist einfach nicht so.

Und da, wir versuchen auch häufig dann im Portfolio was zu finden. Das ist also uns natürlich am allerliebsten, wenn man sagt, wir finden hier eine super Rolle, die passt besser im Portfolio. Das kann natürlich sowohl ein Karrierepfad sein für Leute, die wir sehr gut finden oder die bei uns sehr gut performt haben, aber es kann eben auch ein guter. Weg raus sein für Leute, die jetzt aus irgendeinem Grund bei uns nicht so funktioniert haben, aber wo wir eben sehen, das funktioniert vielleicht dort viel besser. Und absolut, also das ist etwas, wo wir wirklich versuchen, Zeit zu verbringen und wo wir versuchen, gute Lösungen zu finden. Und das kann ich auch jedem nur nahelegen und raten. Ich glaube, das ist sehr gut investierte Zeit.

Joel Kaczmarek: Letzte Frage. Jetzt haben wir viel darüber gesprochen, dass sich vor allem der Arbeitgeber von einem Mitarbeiter, einer Mitarbeiterin trennt. Es gibt ja auch die umgekehrten Fälle, dass Personen sagen, dass sie sich nicht mehr wohlfühlen und selbst kündigen. Gibt es da Dinge, die anders laufen, die ihr noch tut? Also macht ihr zum Beispiel irgendeine Form von Offboarding, Verabschiedung oder gibt es sonst Elemente, wo du sagst, hey, wenn ein Mitarbeiter oder Mitarbeiterin geht, das würde ich unbedingt tun?

Florian Heinemann: Ja, also Offboarding macht, glaube ich, auf jeden Fall Sinn. Also dass man wirklich versucht, ein Gespräch zu führen. Woran lag das? Was würdest du uns mitgeben? Was würdest du anders machen? Was fandst du nicht gut? Was fandst du natürlich auch gut? Also wir versuchen wirklich als Fortsetzung quasi dieser Feedback-Kultur, die ich auch vorhin beschrieben habe, auch in dem Moment zu lernen und die Leute ernst zu nehmen. Ich versuche auch Leuten dabei zu helfen, quasi wenn Leute gehen, Ich glaube, dann ist es auch, muss man sagen, wie wir sehr gut finden, ist es natürlich auch häufig oder in der Regel unser Problem, dass wir es nicht schaffen, den Leuten eine ausreichend gute Perspektive zu bieten.

Ich glaube, das sollte die Geisteshaltung sein von Unternehmen. Das hilft zumindest. Man kann das dann immer noch mal adaptieren, je nach Individualsituation. Aber ich glaube, die grundsätzliche Geisteshaltung sollte sein, wenn Mitarbeiter kümmern, kündigen oder woanders hingehen wollen, obwohl ich sie selbst sehr gut finde und glaube, dass sie sehr gut passen, dann ist das eigentlich ein Thema, was ich in einem Arbeitnehmermarkt, muss ich mir das zu eigen machen als mein Thema, als Arbeitgeber und ich glaube, das ist nochmal eine ganz wichtige Einstellungsfrage und das siehst du häufig im Startup-Bereich, da sind Leute sehr ungehalten dann, wenn Leute kündigen und sagen, du Du bist nicht loyal und so weiter.

Aber das ist letztendlich, du musst es als Unternehmen schaffen, Mitarbeitern eine Perspektive zu bieten. Wenn du das nicht schaffst, aus substanziellen Gründen oder aus kommunikativen Gründen, ist das dein Thema. Den Schuh musst du dir anziehen. Und das ist auch eine absolute Gründer- und Managementaufgabe. Und ich glaube, das muss halt die Geisteshaltung sein, gerade in einem Arbeitnehmermarkt, wie wir ihn heute haben.

Joel Kaczmarek: Gut, dann hoffe ich, dass du dich in Zukunft nicht so viel mit dem Thema Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen-Trennung sozusagen auseinandersetzen musst und hoffe, dass das vielen unserer Zuhörerinnen und Zuhörer geholfen hat. und ja, lieben Dank. Also es ist sicherlich ein emotionales Thema, aber ein wichtiges, von daher danke für deinen Input.

Florian Heinemann: Sehr gerne, hat Spaß gemacht.