Was zeichnet das perfekte Gründerteam aus?

Joel Kaczmarek: Wir sprechen heute über ein Thema, was ja eigentlich jeden Investor beschäftigen sollte, und zwar Gründerteams. Es gab ja früher so, als ich mal angefangen habe mit Gründerszene und Co., war immer diese leidliche Frage, was ist wichtiger, die Idee oder das Team? Das konnte irgendwie keine Sau mehr hören. Und es besteht aber irgendwie generelle Einigkeit darüber, dass ein Team noch total zentral ist. Und wir beide wollen heute mal so ein bisschen darüber sprechen, was eigentlich genau bei so einer Gründer-Team-Zusammenstellung eigentlich wichtig ist. 

Was für Persönlichkeitsmerkmale sollte man haben? Welche Kompetenzen braucht man? Wie ergänze ich die? Und dann aber sicherlich auch mal so fragen, was tue ich eigentlich, wenn es kracht? Also Eskalation managen, Trennungen irgendwie bewältigen. Das ist so unser Themenspektrum. Ja, lass uns doch da gleich mal genau mit der ursprünglichen Frage reingehen. Die Zusammenstellung, was sollte man denn eigentlich haben? Da gibt es ja viele, viele Theorien oder Ansätze darüber, wie viele Gründer sind gut und welche Kompetenzen sollte man eigentlich abbilden? 

Florian Heinemann: Ich glaube, die Erfahrung zeigt das ein bisschen und ich glaube auch, wenn man darüber nachdenkt, man muss, glaube ich, zwei Dimensionen dabei beachten. Das eine ist sicherlich so diese Kompetenzdimension, die steht ja auch immer sehr stark im Vordergrund, also sprich hat das Gründerteam, die Kompetenzen, die zentral sind für den Erfolg eines Ventures in der frühen Phase, wenn das Team loslegt, sind die eigentlich im Gründerteam vorhanden? Das ist sicherlich das eine und darauf wird auch, glaube ich, sowieso schon sehr stark geachtet, was aus meiner Sicht noch ein bisschen vernachlässig ist, diese zweite Dimension. 

Was sind eigentlich die Persönlichkeitsprofile der Leute, die da im Team sind und sind die auch nachhaltig miteinander vereinbar in der produktiven Art und Weise? Weil ich glaube, eine Menge von dysfunktionalen Und Gründerteams, die man irgendwann sieht, die sind nicht dysfunktional, weil sie die Kompetenzen nicht entsprechend haben, sondern auch, weil vielleicht die Persönlichkeitskonstellationen nicht so gut zusammenspielen. Und ich glaube, das ist sicherlich ein Aspekt, wo man sehr stark darauf achten sollte, weil wir eben schon sehen, wenn einmal so ein Konfliktpotenzial oder eine Konfliktrichtigkeit entsteht, eingetreten ist in so einem Team. Das ist wie in einer Beziehung letztendlich auch. 

Man hat auch ab und zu mal ein Comeback, aber die Wahrscheinlichkeit, dass es dann zu Problemen kommt, wenn einmal die Zusammenarbeit eher auf der Persönlichkeitsstrukturebene, wenn das nicht mehr funktioniert, das ist schon hochgradig erfolgswirksam oder gefährdend. Und da muss man eben schon sehr darauf achten. Vielleicht nochmal zu dieser Kompetenzdimension zurück, weil das ja eigentlich immer so die naheliegendste ist. Ich glaube, wo wir mittlerweile sehr viel stärker darauf achten und ich glaube, das ist ja ein allgemeiner Trend, ist sicherlich so Markt-Kunden-Verständnis, dass das stärker vertreten ist. Also ich glaube, so diese Zeit, wo man einfach Leute nimmt, die Execution stark sind, egal ob die jetzt wirklich Ahnung von der Industrie oder der Zielgruppe haben, das ist so aus meiner Wahrnehmung nicht unbedingt Komplett vorbei, aber man merkt schon, glaube ich, dass so diese Bedeutung, eine Person muss eigentlich diese Zielgruppe sehr gut kennen und in der Lage sein, das auch in ein Produkt zu übersetzen. 

Das hat sich schon sehr stark durchgesetzt, dass das eigentlich zentral ist, auch aus einer ganz ökonomischen Logik. Man merkt eben schon, dass Produkte eigentlich dann nachhaltig erfolgreich sind, wenn sie in der Lage sind, Kunden zu binden, egal welches Produkt oder Service es letztendlich ist. Nur dann schafft man es eigentlich, ein ökonomisch sinnvolles Business irgendwann mal aufzubauen. Und es hat schon enorme Vorteile, wenn das in einem Gründerteam vorhanden ist. Weil die andere Alternative wäre ja, man holt sich so jemand dann später dazu oder man holt so jemanden in die zweite Reihe. Und ich würde schon sagen, dass es so eine gewisse Überzeugung oder einen gewissen Trend gibt. dass eigentlich diese Kompetenz und diese Fähigkeiten schon im Gründerteam vorhanden sein sollten. Eine andere Fähigkeit oder anderes Fähigkeitsspektrum ist sicherlich noch das ganze Thema Vermarktungsseite, was häufig vorhanden sein sollte. 

Das kann sowohl in Richtung Marketing sein, das kann aber auch in Richtung Sales, Vertrieb sein, je nachdem, worum es eben geht. Und häufig geht eben diese Fähigkeit ja auch mit einher mit der Fähigkeit, Dritte zu überzeugen, also auch Mitarbeiter und Investoren. Das ist sicherlich dann weniger eine Fähigkeit im Sinne von jetzt eine harte Kompetenz, sondern eher eine Fähigkeit im Sinne einer Persönlichkeitseigenschaft, die sich eben materialisiert, in der Fähigkeit, Dritte zu überzeugen. Und ich glaube, wenn das nicht vorhanden ist, das merkt man eigentlich auch, in späteren Phasen sehr schwer zu replizieren, weil du ja irgendeine Person brauchst, die sehr, sehr gute Mitarbeiter anziehen und auch halten kann. Und da musst du eigentlich irgendeine Art von überzeugende Persönlichkeit haben. Wenn die nicht im Gründerteam vorhanden ist, das im Nachhinein reinzuholen, sehr, sehr schwer. Und eine dritte Komponente ist sicherlich, wenn die nicht schon bei der Produktperson vorhanden ist, jemand mit einer tieferen IT-Kompetenz, um das Ganze dann eben auch systemseitig umzusetzen. 

Da streiten sich dann auch die Geister, ob man so jemanden nicht auch dazuholen kann. Man hiret dann halt seinen CTO und der macht das dann. Da sieht man insbesondere auch in den USA sehr viele Gründerteams, wo halt der CTO Teil des Gründerteams ist. Und das hat schon enorme Vorteile. Also ich meine, so ein Johannes Schaback ist ja auch gut bekannt. So eine One-Man-Army, die sowohl CTO, Systemarchitekt als auch eben den Kram auch wirklich coden kann. Das hat schon enorme Vorteile. Wenn das Teil des Gründerteams ist, haben wir auch in einigen Gründerteams Wenn das die richtige Person ist, dann ist das super. Du hast natürlich nur zum Teil das Problem, dass Gründer, die sich einen CTO am Anfang suchen, der Teil des Gründerteams ist, wenn sich dann im Nachhinein herausstellt, das ist eigentlich nicht der richtige CTO, der dann mitskaliert, dann hast du natürlich eher ein Problem, wenn der dann Teil des Gründerteams ist. 

Und das ist natürlich teilweise schwer zu sehen, gerade also bei sehr jungen CTOs, das macht ja auch sind sozusagen da Leute, die an den modernsten Technologien arbeiten, aber ob die dann wirklich in der Lage sind, eine große IT-Organisation, wenn es denn mal skaliert, mitzuführen, das weiß man eben nicht. Das heißt, einen Gründer im technischen Bereich mit dabei zu haben, das kann ein absoluter Segen sein, kann nach hinten raus eben auch problematisch werden. Aber ich glaube, tendenziell würde ich sagen, ein Produktgründer oder auch ein Technikgründer, und dann bist du ruckzuck bei drei, vier Leuten, die so ein optimales Gründerteam umfasst. Und bei drei, vier Leuten hast du eben auch sofort diese Thematik, die wir gerade hatten, da hast du massenhaft Raum für für zwischenmenschliche Konflikte, die dann eben ein hohes Maß an Dysfunktionalität verursachen. Und ich glaube, das hängt dann eben wieder an diesen Persönlichkeitsstrukturen. 

Worauf wir versuchen auch noch zu achten, ist sicherlich dieses Thema, wie viele Alpha-Tiere gibt es eigentlich in diesem Team? Weil was man schon sehen kann, ich glaube Gründerteams vertragen nur eine begrenzte Zahl an Alphatieren. Selbst wenn die alle Gründer sind und alle Geschäftsführer und so weiter, es hat schon enorme Vorteile, wenn es zumindest mal einen impliziten CEO gibt. Ob der jetzt explizit der CEO ist oder implizit, das ist eigentlich nicht so wichtig. Aber es darf halt, glaube ich, nicht drei geben. Und ich glaube, das ist nochmal so. das Nächste und das ist auch ganz spannend, wenn du hier so teilweise irgendwelche Pitches hast und du merkst so, da fangen sich schon so Leute an zu widersprechen, auch vor dem Investor oder gehen sich aggressiv, was heißt aggressiv, aber gehen sich so passiv-aggressiv, fallen sich ins Wort, da merkst du schon so, oh, da ist schon so eine Persönlichkeitsdynamik, wo du weißt, wenn es mal nicht so läuft, ob das dann hält, ne? 

Muss man sehen. Ich glaube sozusagen, so diese Persönlichkeitsdynamik untereinander, es gibt ja auch McKinsey und so weiter, machen irgendwelche Myers-Briggs-Persönlichkeitsstrukturtests, gibt es auch Leute, die sagen, alles Quatsch. Ich halte das für nicht so fernliegend, sich wirklich zu überlegen, sind die Persönlichkeitsstrukturen und das dann eben sozusagen diese nächste Dimension, sind die komplementär? Da gibt es ja auch eine sehr ernsthafte Forschung zu, letztendlich eine Investition. sehr ähnliche Forschungen wie auch die Forschung, auf der letztendlich irgendwelche E-Darlings und Parships und so weiter beruhen. Welche Art von Persönlichkeitstypen bilden eigentlich gute Partnerschaften und können gut miteinander über sehr lange Zeiträume? Und ich glaube, diesen Aspekt zu beachten, ob jetzt jedes Gründerteam Persönlichkeitsstrukturtest machen sollte und so weiter, das weiß ich nicht unbedingt. Wäre aber gar nicht so dumm. Und es gibt ja auch eine Menge Teams, auch bei uns im Portfolio, Die arbeiten mit Coaches, also mit Management-Coaches, um quasi ihre Zusammenarbeit untereinander funktional zu halten. 

So, und wir ziehen auch, machen wir auch regelmäßig. Das kann man, glaube ich, auch jedem nur raten. Das heißt, so dieses Argument, ja, so diese Zusammenarbeit untereinander, das kriegt man dann schon hin. Das ist aus unserer Sicht oder aus unserer Erfahrung eine der schwierigsten Themen, wirklich über Jahre. Und wir reden ja, wenn du eine relevante Firma werden willst, Unicorn oder sonst irgendwas, dann bist du halt mindestens mal acht bis zehn Jahre, hängst du da aufeinander. und musst funktionieren und das in einer höheren Intensität, zeitlich und inhaltlich, als die meisten Partnerschaften. Da musst du dir nur die Scheidungsraten angucken. Weißt du, dass es gar nicht so wahrscheinlich ist, dass ein Dreier-Vierer-Team über acht bis zehn Jahre kontinuierlich miteinander performt. Insofern könnte man das sogar überlegen, ob man einen Coach mal hinzuzieht, der einem dabei hilft, haben wir eigentlich die richtige Persönlichkeitsstruktur? und wenn nicht, ist das quasi coachbar? oder ist das so elementar, dass eigentlich die Zusammenarbeit immer wieder zu Konflikten führen wird, weil Ich glaube, das ist eine der spannendsten Sachen, wenn du Teamkonflikte mal versuchst zu analysieren. 

Das ist ja vermeintlich dann über irgendwelche strategischen Themen oder sonst irgendwas. Wenn du dann mal wirklich dahinter gehst und ich habe ja eine Reihe von Teamkonflikten jetzt mitbekommen, sowohl am eigenen Leib als Mitgründer, als auch eben als Investor, wenn du drauf guckst, mindestens 50 Prozent von irgendwelchen Konflikten, die du siehst.  mindestens, hängt nicht an irgendwelchen  inhaltlichen Themen, sondern dahinter sind immer  irgendwelche, der eine steht immer im Vordergrund,  ich stehe nicht im Vordergrund, ich will aber  eigentlich im Vordergrund, so. und dann sagt man  irgendwie, man einigt sich nicht über die  strategische Ausrichtung, aber häufig ist es,  sind es häufig irgendwelche Eitelkeits-,  Persönlichkeitsbezogene Themen, die du, wenn du  ein tiefes Verständnis der jeweiligen  Persönlichkeitsstrukturen hättest, auch weißt,  warum reagiert eigentlich jetzt gerade jemand so  oder warum ist jetzt gerade jemand so. Du könntest damit eine Menge Verständnis erzeugen,  was, glaube ich, auch Konflikte teilweise etwas  besser unter der Oberfläche halten würde. 

Joel Kaczmarek: So, jetzt haben wir ja verschiedene Punkte angegriffen. Wir systematisieren mal ein wenig. Also Kompetenzen ist sozusagen der eine Aspekt, da hast du gesagt, Marktkenntnis, Produktverständnis und im Idealfall eine IT-Kompetenz plus den Faktor Vermarktung, sprich Marketing und Sales. Hast du generell so eine Faustregel, dass du auch nach Disziplin schaust? Also das ist ja immer so. die Frage, muss das ein BWLer, ein ITler, ein Marketingguy, ein was weiß ich sein? Oder können auch irgendwie vier Techies gut gründen? Ist ein Team aus vier BWLern schlecht? Also hast du da irgendwie so Faustregeln, wo du sagst, du guckst dem Gründerteam nach den Disziplinen, was sie studiert haben? 

Florian Heinemann: Ich glaube, Disziplin ist deutlich unwichtiger, weil ich glaube, du kannst auch einen sehr vermarktungsorientierten ITler haben. Und das ist ja völlig okay, das ist ja sogar besser. Also du hast natürlich schon das gewisse Studienentscheidung oder Disziplin. korrelieren häufig auch mit gewissen Persönlichkeitseigenschaften. Aber das muss halt nicht so sein. Und es gibt ja auch BWLer, die durchaus passabel programmieren können und ein passables Produktverständnis haben. Und ich glaube, da ist Deutschland auch sicherlich sozusagen nochmal mit unserer sehr starken, fachspezifischen Studiensicht, der studiert Jura, also wird der Rechtsanwalt oder irgendwie so. Also ich glaube, so diese Durchlässigkeit, wie du sie im angloamerikanischen System hast, wo du ja eher auch in den Bachelorstudiengängen breiter noch studierst und weniger spezialisiert, die finde ich eigentlich fast natürlicher. als jetzt irgendwelche Spezialisierungen, die irgendwelche 18- oder 19-Jährigen mit der Studienentscheidung eingegangen sind. 

Das passt mal zusammen, aber muss es nicht unbedingt. Das heißt also für mich wäre sozusagen jetzt die Persönlichkeitseigenschaften und das, was die Leute an Kompetenz mitbringen, unabhängig von der Studienentscheidung, wäre für mich jetzt zumindest mal relevanter, wenn es in Richtung IT geht. hilft es, laut Aussage hier des CTOs, den wir jetzt hier haben, oder auch ein Uwe hier, mein Partner, der auch ein ziemlich gutes technisches Verständnis hat, laut deren Aussage, ich glaube, das würde Johannes auch unterschreiben, hilft es sicherlich schon, ein Informatik-, Mathematik-, Naturwissenschaftliches Studium hilft dabei, ein guter ITler zu sein, weil das sicherlich die Denkmodelle, die in dem Bereich vorherrschen sind, das unterstützt. 

Aber ich glaube, das ist vielleicht der einzige Bereich, wo das ein bisschen stärker reingewichtet. Naturwissenschaftliches Informatik, Mathematikstudium oder so, dass das halt stärker jemand sozusagen unterstützt oder eine Performance von jemandem unterstützt, der jetzt eben im IT-Bereich zuständig ist. Aber ansonsten würde ich sagen, ist das Studium gar nicht so relevant. Ich glaube, die beruflichen Erfahrungen, die sich dann vielleicht anschließen, und das ist ja auch so ein gewisser Trend, dass du schon immer mehr Gründer hast, die zumindest mal so eine gewisse berufliche Vorbelastung haben, dass die dann eigentlich fast relevanter sind, das Studium. Geht zwar zum Teil auch wieder mit dem Studium her, muss es aber nicht. Wenn du jetzt irgendwelche Leute hast, die jetzt bei McKinsey waren oder was, das kommen ja aus allen Disziplinen. 

Joel Kaczmarek: Aber erklär doch vielleicht mal, du sprichst ja von den Samuels immer so ein bisschen charmant, so wie Sand von deinen alten Herren und Meistern. Ja. Die haben ja ihre Lehrlinge mit Freude immer an der WHU rekrutiert. Also Gründerteams wollen ja da immer WHU-Material. Andere gehen nach St. Gallen oder an die Epps oder an die HHL oder München ist auch irgendwie im Kommen. Wie erklärt sich das? Sind das irgendwie diese Das geht ja stark in so eine MBA-Richtung teilweise, Business Administration, wirtschaftsorientiert. Sind das irgendwie besonders geeignete Gründertypen, wenn die jetzt nicht in der Bank landen, sondern Business-Verständnis haben und Lust auf Gründer? 

Florian Heinemann: Ich glaube, für einen Teil des Gründerteams mit Sicherheit schon, was du eben häufig da nicht hast. Jetzt mal München, CDTM und so weiter außen vor, da hast du ja durchaus auch Technologien, technischere Leute. Ich glaube, es hat sich so ein bisschen eben die Überzeugung auch bei uns durchgesetzt, es hilft schon, wenn zumindest Teile des Gründerteams eben nicht aus diesem WHO, St. Gallen, Apps, sonst irgendwas Kosmos kommen, sondern eben eine andere Vorprägung haben und die auch häufig einhergeht mit einer anderen Studienausrichtung ursprünglich. Also insofern glaube ich, kann man jetzt nicht sagen, dass das jetzt nicht mehr relevant wäre, sozusagen diese Vorprägung. aber dass eben andere das eben stärker ergänzt haben. Und ich glaube, es geht gar nicht unbedingt darum, dass jetzt an der WAU die Leute so exzellent ausgebildet würden. 

Das werden sie natürlich auch, sondern ich glaube, der Kernschwerpunkt ist einfach dort oder einer der Gründe, warum das damals so relevant war und ja auch immer noch eine hohe Relevanz hat als Pool von Leuten, die jetzt irgendwelche Unternehmen gründen, ist, dass das einfach für viele Leute, die von der WAU kommen oder auch aus St. Gallen kommen, überhaupt in deren Optionsraum ist. Startup oder ein Unternehmen zu gründen. Und das resultiert natürlich jetzt aus einer langen Historie von relativ erfolgreichen Gründern aus diesem Umfeld und Studenten sind ja sehr vorbildgetrieben. 

Das ist ja in Harvard so, das ist im MIT so und das ist natürlich auch bei weniger bekannten und hervorstechenden Gründern. Universitäten oder Hochschulen so, wenn eben viele der Alumni in gewissen Bereichen aktiv sind, dann gibt es eben eine gewisse Tendenz, weil ja auch dann viele Alumni wieder an die Hochschule zurückkommen, die halten irgendwelche Vorträge. Und das verstärkt sich dann ein Stück weit selbst. Das heißt, da geht es, glaube ich, gar nicht drum. Also es geht zum einen um die Ausbildung der Leute, aber insbesondere eben auch um das Mindset und dass sie das halt überhaupt als attraktive Option sehen. Und ich glaube, das ist der wesentliche Teil auch an der WAU, dass halt dann viele auch schon Praktika gemacht haben während der WAU in irgendwelchen Startup-Settings und dann da eben so reinkommen. Ich glaube, das ist dann fast der relevantere Teil, als jetzt das reine Fähigkeiten-Set. 

Joel Kaczmarek: Sollten Freunde gemeinsam Firmen gründen? 

Florian Heinemann: Das kann gut gehen, aber ich glaube sozusagen, meine Erfahrung ist so ein bisschen, jede zu starke Emotionalisierung einer Beziehung ist in schwierigen Situationen eher problematisch. Das heißt, ich glaube, die Wahrscheinlichkeit, dass ein persönlichkeitsinduzierter Konflikt in einem Gründerteam entsteht, Ja, ich weiß nicht, ob die Aussage zutreffend ist, dass das dann unbedingt wahrscheinlicher ist, wenn man als Freunde untereinander gründet. Aber ich glaube, man muss halt gucken, wie ist die Freundschaft oder wie ist die Beziehung untereinander? Wie stark emotionalisiert ist sie? Weil ich glaube, je stärker irgendwas emotionalisiert ist und Freundschaften sind emotionalisiert, desto stärker kommst du halt in dieses Thema Beziehung. Eitelkeiten, verletzte Erwartung oder enttäuschte Erwartung und so weiter. Und das willst du eigentlich alles nicht. 

Und ich glaube, komplementäre Persönlichkeitsstrukturen, die sich kennen und auch miteinander gearbeitet haben, das einschätzen können, aber nicht befreundet sind. Mein Gefühl wäre jetzt, dass die Konfliktwahrscheinlichkeit da geringer ist als bei wirklichen Freundschaften. Weil natürlich auch, das geht mit Freunden so lange gut, solange beide leisten. Das passiert ja sehr regelmäßig, dass halt in Teams ungleich geleistet wird, aus welchen Gründen auch immer. Und bei Freundschaften schwingt dann so ein bisschen die Erwartungshaltung mit, ja, aber ich bin doch dein Freund, Klammer auf, ergo muss meine Minderleistung toleriert werden, weil wir sind ja befreundet. Und das ist natürlich menschlich sozusagen, aber eigentlich für die Performance einer Firma schädlich. Weil da muss man ja eigentlich immer gucken als Gründer, wenn ich jetzt wirklich eine relevante Firma aufbauen will, bin ich zu jedem Zeitpunkt wirklich bestmöglich aufgestellt, um mein Potenzial auszunutzen. 

Und Freundschaften können daran hindern. Wenn alles gut läuft, ist das alles kein Problem. Aber ich glaube, insbesondere wenn Probleme auftreten, können Freundschaften eher erfolgen. schädlich sein. Und bei den Sachen, wo ich es jetzt miterlebt habe, bei den zahlreichen Konflikten in Gründerteams, die ich jetzt begleiten durfte, da war es schon häufig so, dass, wenn es richtig eskaliert ist, das waren schon häufig vorher Freundschaften. Was ja auch so ein bisschen damit einhergeht, man fragt sich auch immer, wenn du da teilweise Entscheidungen liest, dann fragst du dich, boah, die haben ja immer Kinder und haben sich ja offensichtlich auch geliebt. Wie zum Teufel konnte das so eskalieren? Und ich glaube schon, eine Erklärung ist dafür natürlich schon dieser hohe Emotionalisierungsgrad. Und ich glaube, das sollte man nicht unterschätzen. 

Joel Kaczmarek: Ich habe witzigerweise gerade vor unserem Gespräch in deinem Foyer in der aktuellen T3N-Ausgabe geblättert. wo Julia Derndinger, die ja auch so Beratungen macht von Teams, geschrieben hat, bei Freundschaftsgründung sei halt immer das Thema, zum einen kannst du jetzt nicht unbedingt sicher sein, dass die Kompetenz, die du hast, wie du auch gerade gesagt hast, wirklich sozusagen den Marktstandard hast, den du brauchst. Also warum sollte jetzt eine 22-Jährige, weil sie zufälligerweise IT hat, genau das liefern, was eine Firma braucht? Und das andere war, dass sie halt ein bisschen gesagt hat, naja, da habe ich mich auch bei ertappt, als ich irgendwie mit mehr oder minder Freunden gegründet habe, man traut sich halt nicht so stark teilweise zu kritisieren und in diese Offenheit zu gehen, weil halt die Freundschaft mit dran hängt. 

Florian Heinemann: Ja, genau. Und ich glaube, mit einem Arbeitskollegen zu gründen, mit dem man drei Jahre zusammengearbeitet hat, mit dem man sympathisch findet, wo man jetzt aber nicht sagt, das ist jetzt eben mein Jugendfreund und wir haben schon im Kindergarten, waren wir immer so. Weil die Wahrscheinlichkeit, dass jetzt der Typ in einem Kindergarten oder in einem Sandkasten, dass das jetzt the best performing person für den Job ist. Das geht ja so ein bisschen die gleiche Diskussion, wie du sie hast bei Familienunternehmen, wo man sich ja auch häufig fragen kann, okay, nur weil der Typ jetzt der Sohn von dem Gründer ist, da sagte Warren Buffett ja auch mal so, ja, okay, also wie gut wäre die USA im Medaillenspiegel bei Olympia, wenn die jeweiligen Kinder der Olympiasieger von 84, ja, so jetzt im US-Olympiateam wären? Nicht besonders gut, ne, so. 

Und die Auswahl deiner Freunde ist ja vielleicht ähnlich random, sag ich jetzt mal, ja, so. Vielleicht nicht ganz so random, wenn sie im Studium erfolgt ist, aber ich glaube, sich so ein bisschen davon zu lösen, es ist aus meiner Sicht, das hat nicht so wahnsinnig viele Vorteile, außer dieser Vertrautheit. Und da muss man sich schon fragen, wie relevant ist die? und kann man die nicht auch mit Leuten, mit denen man gearbeitet hat und lose befreundet ist, aber eben keine lange Historie hat. Die Mütter kannten sich auch schon und so, ob das nicht besser ist. 

Joel Kaczmarek: Hast du eine Anzahl an Personen, die so ein Gründerteam minimal oder maximal haben sollte? 

Florian Heinemann: Also alleine gründen weiß ich nicht so, ob ich das machen würde, weil ich glaube, das ist schon, wenn man sagt, man braucht wirklich zumindest mal einen relevanten Teil dieser Kompetenzen, die wir gerade gesagt haben, das kann nicht eine Person abdecken. Und auch das Persönlichkeitsprofilspektrum, was man eigentlich haben sollte. Also zwei bis vier. Und was jetzt da das Beste ist, müsste man auch mal wissenschaftlich untersuchen. Aber ich täte mich schwer damit, auch da eine Kausalität oder eine Hypothese abzuleiten. Aber ich glaube, alleine gründen, das kann man sagen, das ist nicht optimal aus ziemlich offensichtlichen, auch logischen Gründen. Ob es jetzt zwei oder drei, da gibt es sicherlich auch irgendwelche Psychologen, die da sagen, ja, aber zu dritt, da ist immer einer an der Seite und so, deswegen ist besser mit vier. 

Da müsste man sicherlich mal einen Organisationspsychologen fragen, wie da so die Dynamiken, die entstehen. Man muss aber natürlich sagen, das eine ist ja das Gründerteam und das andere ist ja dann, du ergänzt das ja, so ein Gründerteam, um Mitarbeiter, die ja dann auch teilweise aufsteigen in quasi den erlauchten Bereich, Top-Management-Kreis. Und das ist zumindest auch so ein bisschen das, was ich erlebt habe. Die Gründer haben so einen gewissen Sonderstatus irgendwie, aber das wird natürlich dann mit der Zeit, nimmt das dann auch immer mehr ab. Also was will ich damit sagen? Ich glaube, mit zwei Leuten zu starten, macht, glaube ich, schon Sinn. Aber man kann ja dann auch Leute noch im Verlauf der Zeit ergänzen. Und deswegen ist, glaube ich, sozusagen so dieses Kaprizieren, sind es jetzt zwei, drei oder vier, weiß ich gar nicht, ob das mittelfristig so relevant ist. 

Joel Kaczmarek: Wie ist denn das mit den Persönlichkeitsmerkmalen? Also du hast gesagt, Alphatiere sind immer so eine Rolle. Es gibt so spannende McKinsey, Boston Consulting, Konstruktionen, wo man misst und versucht einzuordnen. Arbeitet ihr mit sowas? Also es gibt ja solche Dinge wie Rise-Profile oder Farben. Du bist der rote Typ, du bist der blaue Typ. 

Florian Heinemann: Myers-Briggs, Belgin, Golden, irgendwas, Circle oder wie auch immer. Also es gibt so verschiedene Persönlichkeitsstrukturtests, die letztendlich Alle auf ähnlichen Persönlichkeitsdimensionen zurückgehen, wo es auch Fragebögen gibt und sehr etablierte Fragebatterien, wie man das eigentlich erfasst und auch die Interaktion zwischen diesen Profilen erfassen kann. Wir haben das für uns gemacht auch, also für uns als Management-Team. Wir legen das auch häufig unseren Gründern nah, dass gerade wenn sie mit einem Coach zusammenarbeiten, das machen auch viele Coaches, wenn sie eine Zusammenarbeit starten, würden das tun. 

Joel Kaczmarek: Ich kenne das zum Beispiel von Stefan Lammers, mit dem wir unseren Leadership-Podcast machen. Und der hat mir auch mal gesagt, du kriegst einen Teil so 20-seitiger Auswertungen und ganz spannendes Zeugs. Ich fand dieses Wort Derailer ganz lustig. Du lernst zum Beispiel, was sind die Derailer von verschiedenen Leuten. Ungerechtigkeit, Faulheit, Leistungsunterschiede oder, oder. Es ist ja eigentlich schon ein praktisches Tool. 

Florian Heinemann: Ich finde es auch sehr gut. Also viele Leute sagen, es ist esoterisch. Weißt du, ich bin jetzt auch nicht so der esoterischste Typ. 

Joel Kaczmarek: Du bist der Systematisierer von dem Herrn. 

Florian Heinemann: Ich finde es auch gut, weil viele Leute sagen ja immer, Persönlichkeitsdimensionen kann man nicht so gut messen, das ist ja was Diffuses. Aber ich glaube, da ist die Psychologie schon extrem weit und auch statistisch sind das ja so immer die auch mit gewesen, die die Methodik sehr stark vorangetrieben haben in dieser Befragung von eben diffusen Phänomenen, die zu erfassen. Deswegen würde ich das schon sehr ernst nehmen. Also ich nehme das ernst. Ich finde das auch sehr hilfreich, weil Du liest das dann, so geht es mir zumindest immer, und dann betrachtest du die Person, die du erkennst und dann denkst du, ja, das stimmt, genau. Genau so ist es. Und dann liest du es natürlich auch über dich selbst und denkst dir, boah, ja, scheiße, das stimmt. 

Und genau das geht mir immer total auf den Nerv. Ich will das ja aber nicht so richtig wahrhaben, aber letztendlich genau so ist es. Das hast du schon häufig bei diesen Tests. Insofern, ich kann das nur jedem nahelegen und es vor allen Dingen auch frühzeitig zu machen, weil man eben, wenn man das mit einem guten Coach macht, der einem das auch gut erklärt, Der kann einem sehr genau sagen, warum sich Leute in gewissen Situationen so und so verhalten. Und dieses Verständnis, finde ich, hat eine hohe Präventionswirkung in Richtung Konflikten, weil du dann eben sagst, ja, der verhält sich jetzt so, weil das eben seine Persönlichkeitseigenschaft ist. 

Das ist nicht böse. Empathie. Das ist einfach so. Das hilft deiner eigenen Empathie gegenüber Leuten enorm. Insofern, wir machen es zu wenig. Also eigentlich könnte man auch sagen, man müsste das mit jedem Gründerteam vorher machen. Genauso wie das angeblich, ich weiß gar nicht, ob das wirklich so ist, aber ich dachte, McKinsey macht so mal einen Spriggs-Test wirklich mit jedem Mitarbeiter. um dann eben die Teamzusammenstellung auch gegebenenfalls da so ein bisschen drauf einzustellen, dass man einfach sagt, gewisse Teams sollten in der Konstellation nicht zusammenarbeiten jetzt als Beratungsprojektteams. Also insofern, ich finde das gut und ich finde, das sollte man deutlich ernster nehmen, gerade auch im Verhältnis eben zu diesen Kompetenzen, also zu den inhaltlichen Kompetenzen, die halt in der Diskussion ja immer sehr stark im Vordergrund stehen. Idealerweise hat so ein Grünsat-Team ein hohes Maß an Resilienz. 

Joel Kaczmarek: Also Stressbewältigungsfähigkeit. 

Florian Heinemann: Widerstandsüberwindungsfähigkeit. Das ist halt sehr schwer zu erkennen. Aber du siehst natürlich, wenn Leute mal Wasserball-Bundesliga gespielt haben, dann weißt du halt, okay Oder David Kali zum Beispiel hier von eDarling. Der war, glaube ich, in der österreichischen Jugendnationalmannschaft im Schwimmen. Wo du weißt, okay, Schwimmen, das ist mal echt ein scheiß Sport. Weil die Erholungszeiten sind so schnell bei Schwimmern. Weil du ja im Wasser quasi sehr unbelastend für die Gelenke agierst. Das heißt, du kannst einfach dem Körper wahnsinnig lange Trainingszeiten zumuten. weil die Erholungszeit so kurz ist. Das heißt, wenn du erfolgreich schwimmen willst auf hohem Niveau, dann musst du einfach wahnsinnig viel schwimmen. 

Da weißt du einfach, okay, es ist nicht so wie Fußballspieler, die irgendwie fünf Stunden Playstation spielen am Tag. Also die trainieren schon auch hart, das ist jetzt nicht. Aber sozusagen Schwimmer trainieren einfach unfassbar hart. Und da weißt du einfach, okay, wenn jemand Schwimmer ist oder Wasserballer oder so eine ernsthafte Sportart betrieben hat auf einem relativ hohen Niveau über lange Zeit, dann weißt du einfach, okay, der ist wahrscheinlich resilient. Es gibt natürlich auch andere Leute Resilienz sind. Man kann auch anders seine Resilienz zeigen. Aber ich glaube sozusagen, so diese Widerstände überwinden, Durchhaltefähigkeit, auch wenn es mal nicht so läuft, nicht sofort aufgeben. Und das hast du häufig eben so. Es gibt ja so den Insecure-Overachiever-Typen, der auch häufig irgendwelchen Beratungen zugeschrieben wird. Alles 1.0, Studienstiftung, sehr schlau, aber häufig mit einem hohen Maß an Selbstzweifeln. 

Und Selbstzweifel laufen zum Teil so ein bisschen zuwider gegen Resilienz. Also das ist natürlich nicht immer so, aber ich glaube, man muss, das versuchen wir zumindest, ein gewisses Gefühl dafür zu kriegen, haben wir jemanden, der auch nicht vom Board geht oder innerlich kündigt, wenn es halt mal nicht so läuft. Und da hast du schon eine Menge, das muss man wirklich sagen. Die dachten so mit diesen Gründen, das ist jetzt hier der schnelle Weg zum Reichtum. Und ja, das kann auch mal passieren, aber es ist der normale Weg, ist eben auch bei einem Zalando oder einem Trivago oder sonst irgendwas, dass du da zwischendurch mal Strecken, Wegstrecken hast, die halt schwer sind und die Resilienz erfordern. Und wenn Leute das nicht haben, dann tue ich mich schwer damit zu glauben, dass sie ein sehr erfolgreiches Unternehmen aufbauen werden. 

Weil es ja auch lange dauert. Dass man mal Sachen in vier Jahren verkauft für sehr viel Geld, ja, das passiert mal. Aber die Regel ist ja, ein signifikantes Unternehmen, auch an Zalando, auch an Trivago, da sind die Gründer zehn Jahre plus jetzt da. Oder bei Zalando glaube ich jetzt acht Jahre plus, neun Jahre plus an Bord. Und das ist auch völlig normal so. Und das erfordert ein hohes Maß an Durchhaltevermögen und Resilienz. Und das geht vielen Leuten ab. Das kann zum Beispiel auch so was sein wie jemand, der ständig seinen Job wechselt. Also man muss auch mal Dinge zu Ende bringen können. Und das versuchen wir schon zu erkennen, auch aus Referenzcalls rauszukriegen bei Gründern. Das ist vielleicht auch nochmal so ein Persönlichkeitseigenschaftsding, aber unabhängig von der wirklichen Persönlichkeitsstruktur. jetzt, was die Interaktion angeht. Ich glaube, nicht zu unterschätzen. 

Joel Kaczmarek: Jetzt werden Teams irgendwann ja ergänzt, man zieht zweite Ebenen ein. Wir können auch mal ein bisschen über dieses ganze Thema Adult Supervision reden. Aber bevor wir das machen, ist es wahrscheinlich sinnvoll, auch mal einen Satz zur Systematisierung von so einer Firma zu sagen. Auf was ich so einen Dialog mit dir mitgekriegt habe, ist es ja manchmal so, du hast auf der einen Seite die Persönlichkeitsstruktur der Gründer, auf der anderen Seite aber die DNA einer Firma. Also wo ich so ein bisschen drauf hinaus will, ist, hast du manchmal den Faktor, dass Teams vielleicht erfolgreich sind ohne Systematik oder sind sie immer nur mit Systematik erfolgreich? Also wie wichtig ist es denn eigentlich? Du hast von Golden Circle gesagt, das ist ja eigentlich eine Visionstechnik. Also welche Vision folgt einer Firma? Braucht man sozusagen auch immer eine Systematik, wenn man ein Team zusammenstellt? 

Florian Heinemann: Wenn man sich jetzt erfolgreiche Firmen anschaut, ist zumindest jetzt mein Gefühl, die folgen zumindest, wenn sie nachhaltig, systematisch, langfristig erfolgreich sein wollen, folgen die häufig irgendeiner Systematik, irgendeinem Playbook, wo halt genau verstanden wurde, was treibt jetzt in den derzeitigen Geschäftsmodellen eigentlich unseren Erfolg? oder was sind die drei, vier relevanten Treiber? haben wir in der Tiefe verstanden, die messen wir, da messen wir den Fortschritt, da messen wir den Status der Firma. Und es muss eigentlich irgendjemanden geben in der Firma, der das tut. Und was du teilweise bei Startups siehst, die dann auch sehr schnell gewisse Traction haben am Markt und dann auch viel Geld kriegen von irgendwem und auch von tollen Namen zum Teil, da merkst du schon so ein bisschen so dieses diese denke, wow, ich habe es ja eigentlich schon geschafft, ich habe jetzt da diese tollen Investoren gewonnen und eigentlich steht meine Firma jetzt schon richtig gut da. 

Und ich sage halt immer, nee, du hast das Potenzial, gut dazustehen, aber du stehst doch nicht gut da, sondern du musst eigentlich jetzt systematisch entwickeln oder eine Systematik entwickeln, wie du eigentlich erfolgreich bist, warum du erfolgreich bist. und du brauchst nach meiner Erfahrung jemand in der Firma, der das vorantreibt, der das in der DNA der Firma etabliert. Wir wollen systematisch erfolgreich sein. Wo du sagst, so ein Airbnb, die haben vielleicht angefangen so als, wir waren erfolgreich initial, weil wir ein cooles Produkt irgendwie hatten, aber dann, wenn ich das richtig verstehe zumindest, wurde sehr hart daran gearbeitet, diesen Erfolg zu systematisieren, genau zu verstehen, welche Hosts sind erfolgreich, wieso, wie müssen wir die behandeln. Diese Funnel-Denke genau zu quantifizieren und genau zu messen, wann ist eine Community eigentlich healthy und wann ist sie das eben nicht. Und ich glaube, da brauchst du jemanden im Gründerteam, der versteht, dass das wichtig ist. 

Weil ich habe häufig schon bei Firmen erlebt, selbst wenn sie tolle Investoren drin hatten, auch leider bei uns im Portfolio. kippt es halt dann mal. Warum ich erfolgreich war, wenn das nicht eine Systematik hatte oder ich diese Systematik nicht verstanden hatte. In dem Moment, wenn die Erfolgstreiber aus irgendeinem Grund mal aussetzen, dann bin ich im Prinzip wie eine Schildkröte auf dem Rücken. Ich bin sehr hilflos, wenn ich als Gründer nicht den Treiberbaum meines Erfolgs wirklich durchdrungen habe und das dann eben auch das eben angehen kann. Und unsere Hoffnung ist immer, das ist nur sauschwer, das bei einer Early-Stage-Firma zu erkennen, dass jemand im Team diesen Wunsch hat, wirklich Erfolg zu systematisieren und zu verstehen, warum ist das so und eben sich nicht darauf auszuruhen, wir sind doch erfolgreich, warum das jetzt genauso ist und ist das eigentlich replizierbar. diesen Wunsch, das herauszufinden, gar nicht so stark verspürt. Und mein Gefühl ist, also bei den erfolgreicheren Firmen, wo ich jetzt entweder als Angel-Investor dabei war oder jetzt auch mit Project A, in allen Firmen gibt es eigentlich irgendjemand, der sehr stark so tickt. Robert Gens tickt sehr stark so und Rolf Schrömmgens tickt sehr stark so oder Malte Sievert jetzt auch hier von Trivago. 

Mein Gefühl ist auch so ein Roman Kirsch, der tickt sehr stark so. Du hast schon eine Reihe von Leuten, wo ich jetzt sagen würde, die wollen diese Systematik wirklich verstehen und das ist eigentlich Gründeraufgabe, diese DNA in die Firma reinzutragen. Und das läuft so ein bisschen zum Teil diesem Produktfokus, der vermeintlich sozusagen oder dieser Liebe zum Produkt, so diese, wir machen hier Growth Hacking, ja. So, dass diese Mentalität des Diffusen, nenne ich das jetzt mal, mit viel Liebe, aber eben mit nicht so viel Systematik, das läuft dem zum Teil so ein bisschen entgegen. Und ich glaube, du brauchst beides. Du brauchst sozusagen, du brauchst irgendeinen Pol in der Firma, der diesen Drang zur Systematik hat. Weil ich glaube, nur so kannst du über acht, zehn, zwölf Jahre erfolgreich sein. Du kannst vor allen Dingen auf Krisen reagieren und auf wechselnde Rahmenbedingungen. Und zu glauben, dass eine Firma acht bis zehn, zwölf Jahre durchläuft auf Basis von externen Faktoren, die dich begünstigen und weil du irgendwie da dich gut reinhängst, das kann passieren so, aber das Risikoprofil von so einer Firma ist sehr viel höher. Und ich glaube, da hatten wir in der jüngsten Vergangenheit ja auch diverse Beispiele, wo genau das, glaube ich, mit eines der Kernprobleme war. Und das finde ich immer ganz gut, das als Investor auch irgendwie zu haben. 

Joel Kaczmarek: Weil der Punkt, auf den ich ja jetzt sozusagen hinaus möchte, ist die Ergänzung und der Ausbau von Teams. Also du hast ja schon ein bisschen gesagt, zweite Ebene einziehen, Mitarbeiter holen. Wie gehst du da vor, wenn du Gründerteams und Organisationen ergänzen und erweitern willst? 

Florian Heinemann: Also passend dazu, irgendeiner muss der Champion für Data, Insight, jede Wertschöpfungskette dieser Firma mehr Daten getrieben zu machen. Und es ist erstaunlich, wie selten das dann wirklich gelingt. Also obwohl wir das so auf dem Schirm haben und obwohl ich das auch so Ich sage immer, ich versuche irgendwie zu propagieren. Eine Firma datengetrieben zu kriegen oder dateninformt, das ist echt nicht leicht, weil du eben die Person, die das vorantreiben muss, die muss das gut finden, die muss den Wert dessen verstehen und die muss es dann auch noch umsetzen können und in die Organisation reintragen. Das gelingt erstaunlich selten. Das muss man also auch umsetzen. Bei uns leider im Portfolio, das ist bitter, aber so ist es. 

Aber das ist unser Versuch zumindest. Wir versuchen sehr schnell, wenn das nicht im Gründerteam vorhanden ist, Leute dazuzuholen, die die Fähigkeit haben, eben das, was in der Firma passiert, datenbasiert abzubilden und in die Wertschöpfungsketten der Firmen zu integrieren. Und wie gesagt, sauschwer, weil es nur das in einem Data Warehouse zu haben, das reicht halt nicht. Sondern du brauchst doch jemanden, der das dann in die Firma übersetzt und so. Das andere Andere hängt sicherlich auch sehr stark davon ab, wie ist die Gründerkonstellation an sich. Aber ich glaube, es macht sicherlich Sinn, in jedem Bereich oder in jedem Fachbereich, wo man sagt, der ist für die Firma erfolgsrelevant. Und ich meine, die Wesentlichen haben wir ja schon aufgezählt. Ab einer gewissen Stufe kommt sicherlich auch sowas wie HR dazu. 

Also nicht im Sinne von jetzt irgendwie Lohn auszahlen und so weiter, sondern wirklich zu verstehen, wer sind meine Kernmitarbeiter, wie muss man die entwickeln, wie muss man deren Fähigkeiten, Profile weiterentwickeln. Und das sehen wir eben auch. Du musst ja gucken, dass die Mitarbeiter gerade am Anfang, die diesen Ritt mitmachen, diese Produkt-Markt-Kombination in einem Startup zu finden, das sind ja deine allergrößten Wissensträger. Mein Gefühl ist immer so, wenn du Leute holst von Firmen, die zwar sehr erfolgreich sind, aber die diese Systematik schon gefunden haben, die haben häufig gar kein tiefes Verständnis dafür. warum jetzt eigentlich ein eBay erfolgreich war beispielsweise. Also wenn du Leute hast, die 2008 bis 2012 bei eBay waren, warum eBay jetzt eigentlich im Kern erfolgreich wurde, das merkst du ja nur, wenn du dabei warst, als die Systematik entwickelt wurde. Nur dann hast du wirklich tiefes Verständnis. 

Das heißt, deine Mitarbeiter, die früh dabei sind, das ist eigentlich deine beste Ressource oder deine wertvollste Ressource. Die musst du halten. Das heißt, so dieses Thema HR im Sinne von Personalentwicklung, Retention, wie musst du Leute weiterentwickeln, auch auf individueller Ebene, ist auch mein Gefühl, dass das auch nochmal wichtiger wird, so im ganzen Zuge dieser Millennials. Daniel-Generation-whatever-Diskussion, dass eben Leute da anspruchsvoller geworden sind und dass natürlich auch die Konkurrenz um gewisse Talente viel höher ist. Das heißt, um Leute zu halten, musst du dich einfach viel mehr anstrengen. Das heißt also da frühzeitig zu investieren, macht total Sinn. Und klar, dann haben wir eben diesen Bereich gestartet. Technik, Produkt, Vermarktung, ob es jetzt Sales oder Marketing ist, außen vor, das sind aus meiner Sicht jetzt neben BI die wichtigsten Bereiche und da sollte man sicherlich, selbst wenn ein Gründerteam okay aufgestellt ist, jeweils noch eine sehr qualifizierte Person dazuholen. 

Wir versuchen eher nach dem Grundsatz zu agieren, Potenzial schlägt Erfahrung dar, also das haben wir eigentlich sehr gute Erfahrungen mitgemacht. dass wir gesagt haben, wenn man Leute findet, die ein hohes Potenzial haben, denen die Entwicklungschance zu geben, gerade in der frühen Phase, führt häufig zu besseren Resultaten, als jetzt dazu erfahrene Leute reinzuholen, die dann vielleicht auch gerade in so einer frühen Phase so diese frühe Produkt-Markt-Kombination zu finden, dass das häufig besser funktioniert. Aber ja. 

Joel Kaczmarek: Ja, wäre sonst genau meine Frage gewesen. Also man kann es ja bei einigen Anbietern gerade beobachten. Also nehmen wir irgendwie ein Soundcloud, wo ein Alexander Jung jetzt irgendwie vom ehemaligen Vimeo-CEO abgelöst wurde. Denken wir an Uber, wo der Kalenic jetzt irgendwie auch durch einen eher geordneten, sozusagen ein bisschen bodenständigeren Typ abgelöst wurde. Also worauf ich hinaus will ist, haben Gründerteams dann manchmal auch eine gewisse Halbwertszeit? Macht es Sinn, dann aktiv darüber nachzudenken, ob man sich Seniorität, Markterfahrung, also Seniorität im Thema oder im Aufbau einer Firma reinholt? 

Florian Heinemann: Ich glaube, das kann schon sehr viel Sinn machen. Weil ich glaube, wenn man merkt, Zalando hat das ja nicht gemacht. Also Robert Gens ist ja immer noch CEO. Da gibt es sicherlich auch technischen Bereich. Hier den Eric Bowman. Der ist ja, glaube ich, auch deutlich über 40. So, da hat man sich schon an Erfahrung reingeholt. Aber Philipp Erler zum Beispiel spielt ja immer noch. Die leiten diesen Bereich zusammen. Und der ist ja quasi mit Zalando groß geworden. Also ich glaube, da gibt es jetzt kein Pauschalrezept. Es gibt ja durchaus Leute die halt mit der Firma mitwachsen und diese Fähigkeit haben und die dann keine Adult Supervision irgendwie brauchen. Also insofern glaube ich, kann man nicht pauschal sagen, es macht immer Sinn, ab einem gewissen Punkt dann jemanden Seniores dazuzuholen, a la Eric Schmidt oder Sheryl Sandberg oder sonst irgendwas. 

Also ein ganz hochtrabendes Beispiel zu nennen. Aber ich glaube, es ist halt wichtig, als Gründerteam eine Sensibilität dafür zu haben und eine ehrliche Betrachtungsweise. Und dabei hilft natürlich auch ein Coach, dabei hilft ein Investor idealerweise. Aber natürlich auch nicht jeder Investor, das ist ja auch schon anders. sehr, sehr hohe Anforderungen an den Investor selbst zu verstehen, hier so ein Robert, skaliert der jetzt eigentlich oder müsste man den eigentlich noch ergänzen? Weil wenn du natürlich einmal so eine Adult Supervision Entscheidung getroffen hast, das ist natürlich auch hoch riskant, weil wenn diese beiden Leute nicht miteinander funktionieren, dann hast du ja sozusagen an der Spitze des Unternehmens dann schon mal den Konflikt, Ja, herzlichen Glückwunsch. 

Also dann gibt es ja auch keinen Weg mehr so richtig zurück, weil dann zu sagen, ja, pass mal auf, wir nehmen jetzt hier den Adaltsupervision-Typ, nehmen wir weg und du bist wieder CEO, obwohl wir dir das vorher eigentlich gar nicht so richtig zugetraut haben, das ist schon sehr sensibel, diese Entscheidung zu treffen. Mich würde auch mal sehr interessieren, wie damals eigentlich die Entscheidung getroffen wurde, so eine Sheryl Sandberg dazuzuholen oder so ein Eric Schmidt, inwieweit Mark Zuckerberg das eigentlich wollte. oder vermutlich wollten sie das, so habe ich das zumindest verstanden oder haben selbst auch die Initiative ergriffen. Und wer dann da genau den Trigger gegeben hat, der Investor oder sie selbst, keine Ahnung. 

Ist natürlich im Nachhinein schwer zu sehen. Aber ich glaube sozusagen, gerade wenn Investoren einmal so eine Entscheidung antriggern, sagen hier, wir brauchen jetzt hier jemanden Senioreres und das klappt dann nicht, dann ist das natürlich schon blöd. Genauso wie ja die Entscheidung, man nimmt jetzt irgendwelche Gründer raus. Zu der Entscheidung kommt man ja auch mal. Das ist mindestens eh nicht schwierig, wo man sagt, okay, ich habe jetzt hier eine Gründerkonstellation und man merkt, die ist irgendwie dysfunktional, entweder aus Fähigkeiten-Gesichtspunkten oder aus Persönlichkeitsgesichtspunkten. Und häufig sind es ja dann eben die Investoren, die sagen irgendwie, ich habe den Eindruck, das funktioniert bei euch nicht so richtig. Und dann merkst du ja so in den Diskussionen erstmal so, nee, nee, bei uns alles super. Und dann merkst du dann so ein paar Wochen später, dann kommt dann in der Regel die Person dann doch nochmal auf dich zu, die du angesprochen hast. Sagst so, ja, du hast schon recht, eigentlich, das ist eigentlich so hier Mist. 

Und wie lösen wir das denn jetzt? Und da ist ja das gleiche Thema. Ich glaube, wenn du einmal so ein Thema ausgesprochen hast Und diesen Prozess angehst, das ist dann schon eine heikle Phase für die Firma und sollte dann in der Regel eben nicht schief gehen. Das gilt sowohl für dieses Dal-Supervision-Thema, weil du dann ja letztendlich ein gewisses Misstrauensvotum gegenüber dem Gründer aussprichst, als auch eben gegenüber einer Einzelperson, die dann eben ausscheiden muss oder sollte. 

Joel Kaczmarek: Aber da sind wir ja mitten im spannendsten Thema. Wie manage ich denn Eskalation? Das heißt, wenn es mal wirklich schiefgegangen ist, wenn du das sagst, es gibt Konflikte, gehst du damit um? Und was für eine Rolle hat man auch als Investor zum Beispiel? 

Florian Heinemann: Ja, und ich glaube, was da vielleicht nochmal ein wichtiger Punkt ist. Viele Leute denken ja immer so, das war ja auch mal bei Rocket immer so der Vorwurf. Ja, hier der Oliver Sammer, der will ja den Leuten die Anteile wegnehmen. Dann hat er selbst mehr. Und das ist ja eigentlich so das, was er gerne will. Und ich kann, glaube ich, nur sagen aus meiner Sicht und ich habe jetzt auch länger mit Oliver nicht mehr gesprochen. Aber mein Gefühl wäre jetzt, auch für Olli, für eigentlich jeden Investor, ist es echt blöd, Gründer rausnehmen zu müssen, weil die Anteile an sich, die nützen dir ja nichts. Die sind ja erst mal auf dem Papier ein bisschen was wert, sondern du hast eigentlich schon ein Interesse dran, dass du ein gut inzentiviertes Team da hast, die einfach die Firma zum Erfolg führen. Und jedes Mal, wenn du jemanden rausnimmst, ob ein halbes, ein ganzes oder ein Gründerteam, das ist immer der Worst Case. Eigentlich auch für dich als Investor, weil es eine Phase der hohen Unsicherheit bedeutet. Und wir haben eigentlich die Erfahrung gemacht, wir versuchen dann eine eher aktive Rolle zu spielen in diesem Prozess. 

Also wenn wir merken, also jetzt mal den Fall, wir sehen, dass ein Gründer entweder nicht performt oder dass es zu Konflikten in einem Gründerteam kommt, wo wir sagen, okay, das muss man jetzt irgendwie auflösen, weil wir können diesen Konflikt nicht weiterlaufen lassen, weil das in der Regel eben ein hohes Maß an Dysfunktionalität in die ganze Firma reinbringt, dann sind wir, versuchen wir, wenn wir der Lead-Investor sind bei so einer Firma oder wenn sich das irgendwie für uns oder wenn wir das Gefühl haben, dass wir diese Rolle wahrnehmen können, versuchen wir eigentlich eher eine aktive Rolle zu spielen, auch um den Konflikt zwischen dem Gründerteam möglichst gering zu halten. Weil auch wenn ein Gründer ausscheidet, muss ja trotzdem, der hält weiterhin auch noch Anteile, du willst ja weiterhin zumindest mal funktionale Zusammenarbeit gewährleisten. 

Das heißt, was wir eigentlich versuchen ist, die Gründer, die wir für diejenigen halten, die am besten in der Firma bleiben sollten, die versuchen wir zuerst eben zu informieren, zu sagen, pass mal auf, wir glauben, das ist so, dass ihr euch trennen solltet, ergänzen solltet, kannst du das nachvollziehen aus den Gründen. Und wenn da bei dem Gründer eine gewisse Einsicht da ist oder ein Man kann ja auch sagen, nee, ihr habt Unrecht, das ist auch fein. Aber wir würden das nie gegen ein Gründerteam machen, sondern eigentlich immer nur mit dem Teil des Gründerteams, den wir für unverzichtbar halten oder den wir für den Treiber der Firma halten, den versuchen wir sozusagen zu überzeugen und sagen, glaubt ihr nicht, dass es anders besser wäre? Wenn die dann damit fein sind, dann gehen wir in der Regel auf die anderen Investoren zu und versuchen auch dort quasi dafür zu werben. Und wenn dort auch eine Einigkeit da ist, dann gehen in der Regel wir auf die Personen zu oder die Personen, wo wir glauben, dass sie aus der Firma ausscheiden sollten aus den gegebenen Gründen, um dann auch so ein bisschen das Gründerteam an sich zu schützen und da eben weiter die Funktionalität zu erhalten. Und wo wir dann eben sehr gute Erfahrungen mitgemacht haben, das ist vielleicht auch nochmal ein sehr relevanter Hinweis, geht es ja immer zwangsläufig auch um Geld und um Anteile und so weiter. 

Und was für mich nochmal ein ganz wesentliches Learning in den letzten paar Jahren war, Es hilft enorm, Gespräche mit den ausscheidenden Personen und den verbleibenden Personen erstmal getrennt zu führen. Das heißt also, die Punkte zu identifizieren, über die man sich einigen muss und dann einzeln durch uns oder vielleicht sogar eine noch neutralere Person, das kann beispielsweise ein Anwalt sein, dem beide vertrauen, einen gewissen Einigungskorridor vorauszuloten. Weil wir die Erfahrung gemacht haben, man hat ja immer unterschiedliche Ansichten zu jedem Punkt. Die sind auch völlig legitim. Also das hat jetzt nichts mit Trump, Fake News und so, sondern das ist ja, man kann zu vielen Punkten unterschiedliche Ansichten haben. Zum Beispiel, ob jetzt das Westing noch weiterlaufen sollte bis Ende des Jahres, wenn jemand ausscheidet im Juni, weil er ja irgendwie kompensiert werden muss für sein frühes Ausscheiden. 

Und man kann aber auch sagen, nee, das Westing stoppt in dem Moment, wo er ausscheidet. Für beides gibt es gute Argumentation und da hilft es einfach ein Einigungskorridor schon durch eine neutralere Person. Das können die Investoren sein, wenn beide einen guten Draht haben. zu den beiden Parteien oder eben noch eine neutralere Person, wenn man die Dinge schon vorbespricht und versucht, den Einigungskorridor in diesen Punkten schon in Einzelgesprächen vorab herzustellen. Das hört sich nach einem einfachen kleinen Schritt an, aber aus meiner Erfahrung sorgt das enorm dafür, dass Konflikte nicht eine gewisse Eskalationsstufe erreichen. Weil das Problem ist, wenn einmal ein Konflikt eine gewisse Eskalationsstufe und Emotionalität erreicht hat, in einem Punkt, dann überträgt sich das auf den Gesamtkonflikt. 

Also Emotionalität in Konflikten ist ein Virus, der sich leider sehr schnell auf den Gesamtkonflikt ausbreitet. Und das ist extrem schädlich. Und das muss man nach meiner Erfahrung verhindern. Und wir sind dann an solchen Punkten, zumindest versuchen wir das, eher großzügig. Das heißt, wir versuchen dann eher nicht, um das letzte Prozent zu falschen und die letzten drei Monate noch Abfindung und Weiterzahlung und sonst irgendwas, sondern zu sagen, ganz vorne schädlich. besteht, die Funktionalität der Firma wiederherzustellen. Weil das ist ja das schützenswerte Objekt, dass du eine Funktionalität im Management-Team wiederherstellst und Funktionsfähigkeit und alles andere ist eigentlich sekundär. Und ob das jetzt ein paar tausend Euro mehr oder weniger kostet, das ist eigentlich vernachlässigbar. Und ich glaube, das ist auch nochmal ein Punkt, den ich jedem nur erraten kann. Viele versuchen dann wirklich bis aufs allerletzte ihre Ansprüche mit Fairness-Empfinden da irgendwie durchzudrücken. und ich glaube, das ist ein Fehler, weil ich glaube, wenn man mal das im Gesamtkontext sieht, dann ist sozusagen eine Firma, über die man ja häufig auch Jahre da in seiner Zeit investiert hat, ob das jetzt 5.000 oder 10.000 Euro mehr kostet, jemandem sozusagen eine halbwegs gütliche Einigung herzustellen, das ist häufig nicht so wichtig. und da kann ich nur jedem empfehlen, an der Stelle eher an der großzügigen Seite des eigenen Gerechtigkeitsspektrums zu agieren. Das hat sich bewährt in allen Dimensionen. 

Joel Kaczmarek: Wie geht man mit so emotionalen Geschichten um? Also Ego, verletzter Stolz, Ungerechtigkeitsempfinden. Wie arbeitest du da? Das sind ja auch geplatzte Träume manchmal. 

Florian Heinemann: Ja, absolut. Die Schwierigkeit ist natürlich immer, immer wenn jemand irgendwo ausscheidet. 

Joel Kaczmarek: Immer. 

Florian Heinemann: Du hast ja nur ganz wenige, selbst wenn sie wissen, dass es eigentlich richtig ist, die in der Lage sind zu sagen, das war einfach nicht gut, was ich hier gemacht habe die letzten paar Jahre oder das Andere können das vielleicht besser, weil ich glaube, was vielen Leuten sehr schwerfällt, ist diese Differenzierung. Nur weil ich in einem gewissen Kontext vielleicht nicht ganz so performant war, nicht so passend war und deshalb nicht so performant oder andere. das besser, heißt ja noch lange nicht, dass ich jetzt als Person minderwertig bin oder nutzlos oder sonst irgendwas. Und ich glaube, es gibt nur wenige Leute, das habe ich wirklich gelernt, die in der Lage sind, das zu differenzieren. Zu sagen, auch wenn ich jetzt nicht der Richtige war, gerade wenn es ein Stück weit gezwungen ist. 

Du hast natürlich auch Gründer, die das selbst feststellen. Da ist das nicht so problematisch. Aber gerade in den Fällen, wo du selbst als Investor entscheidest und als anderer Teil, gemeinsam mit dem Rest des Gründerteams, da muss jetzt jemand raus, hast du immer verletzte Eitelkeiten. Und da gibt es wenige, die da wirklich Einsicht zeigen und damit souverän umgehen. Es gibt aber schon einige, das finde ich immer wieder bemerkenswert. Und deswegen glaube ich, ist es auch unglaublich wichtig. Und ein Element davon ist eben auch diese Großzügigkeit gefühlt, weil man damit natürlich auch nochmal eine Wertschätzung ausdrücken kann. sagen kann, du hast einen gigantischen Job gemacht bisher und wir glauben nur, dass aus den und den Gründen, dass jetzt so und so. Und das drücken wir auch nochmal aus, indem wir sagen, du kriegst jetzt nochmal das Westing bis Ende des Jahres, weil wir einfach finden, das hast du super gemacht und wir würden auch Fans toll, wenn du weiter in Beiraterfirma bist, so. Ja, also ich glaube, damit drückst du eben auch nochmal, ich glaube, die Weil diese verletzten Eitelkeiten, das ist genau das, was dann eben dazu führt, dass diese Konflikte eskalieren. 

Und ich glaube, da ein gewisses Maß an Empathie und Großzügigkeit zu zeigen, macht unglaublich viel Sinn, ohne dass es einen jetzt wahnsinnig viel kostet. Und ich glaube, es kann die ganze Sache sehr viel viel menschlicher, aber letztlich auch deutlich produktiver nach hinten raus und funktionaler nach hinten raus gestalten, weil man braucht sich immer dann nochmal in der Regel. Und ich glaube, das gelingt vielen Gründern dann nicht, weil es ja häufig dann, wenn es zu so einem Punkt kommt, dann vorher schon verletzte Eitelkeiten gab und dann findet man dann jemanden eher doof und will dem dann eigentlich noch einen mitgeben. Wenn er quasi die Firma verlassen muss und man nutzt dann ja auch die Position, man ist ja dann erstmal in der Position der Stärkeren. Also die Verbleibenden sind ja dann in der Position der Stärke. Und ich glaube, man muss der Versuchung widerstehen, diese vermeintliche Position der Stärke auszunutzen. Und ich glaube, das fällt gerade so aggressiveren Gründern, die ja dann auch, klar, die wollen was erreichen. Das fällt denen zum Teil schwer. Deswegen nochmal eben der Hinweis, da jemanden mit hinzuzuziehen, ob das jetzt ein Investor ist, der besonnen und erfahren ist oder ein Anwalt, der das dann auch noch rechtlich umsetzt. Damit haben wir jetzt in ein, zwei Fällen sehr gute Erfahrungen gemacht. Das kann ich jedem nur empfehlen. 

Joel Kaczmarek: Hervorragend. Ich danke dir ganz herzlich, dass du so viel langjährige Erfahrung mit uns geteilt hast und freue mich schon aufs nächste Mal. 

Florian Heinemann: In diesem Sinne, mach's gut. 

Joel Kaczmarek: Ciao.