Vom Startup zum Unicorn 17 🦄: Gründerpersönlichkeiten

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digital kompakt und heute ist wieder der liebe Florian Heinemann da und zwar zusammen mit Martin Schilling. Und ihr wisst, wenn wir hier als Triumvirat am Start sind, dann holen wir immer raus, welches ist eigentlich das Top-Wissen, wenn man als Gründerin zum Unicorn werden will. Und es ist unfassbar, wir haben das jetzt schon 17 Folgen lang gemacht, also 17 Mal, heute ist das 17. Mal, haben wir schon darüber geredet, wie werde ich eigentlich vom Startup zum Unicorn, sind ja alles durchdekliniert, den Nordstern, die AAA-Teams, wie kriege ich eigentlich Exzellenz in den ganzen Bereichen und und und, also schaut euch da gerne mal die Playlist an, die wir für euch zusammengestellt haben. und heute geht es um den Erfolgsfaktor Gründerpersönlichkeit und natürlich auch Gründerinnenpersönlichkeit, also.. Wer macht denn eigentlich den Unterschied in der frühen Unternehmensphase? Vielleicht kennt ihr das ja, dass gerade Coaches ja sowas gerne mal machen, dass sie Persönlichkeiten so in Form von Farben zusammenstellen, also Persönlichkeitsfarben. Da gibt es ja ganz viele Ansätze. Wir haben heute mal einen rausgesucht. Wenn ich sage wir, dann war das im Wesentlichen Martin, weil der macht immer die geilste Arbeit im Hintergrund. Von daher gibt ihm mal ein paar Kudos. Der ist ja als Deutschlandgeschäftsführer von Techstars sowieso immer am Start, der Community was zu schenken, aber hier auch noch sein Wissen und seine Arbeit für euch direkt. Also Wenn das nicht Lob verdient, dann weiß ich auch nicht. So, und that being said, heute geht es wie gesagt darum, dass wir mal über Gründerpersönlichkeiten sprechen und wie sich diese auf Startups auswirken. Das heißt, welche brauchst du vielleicht in welcher Phase, was ist eigentlich wichtig und warum? So, von daher, da freue ich mich drauf, ihr beiden. Hallo!

Martin Schilling: Hi Joel, how's it going?

Florian Heinemann: Moin Moin.

Joel Kaczmarek: Sag mal Florian, haben wir nicht sogar darüber schon mal geredet? Also hier so dieses typische, es gibt ja da ganz viele Ansätze, Disc, Maya Briggs oder heute Profildynamics, was Martin rausgesucht hat. Du bist doch da auch Verfechter, oder?

Florian Heinemann: Absolut, ja, haben wir auch sogar, also wahrscheinlich irgendwie vor keine Ahnung wie vielen Jahren schon mal in einer Solo-Folge, natürlich nicht so fundiert wie heute, aber genau, also ich bin da auch großer Verfechter von, glaube das ist was heißt unterbelichtet, es gibt ja viele Leute, die Persönlichkeitstests mittlerweile verfolgen, das auch als sozusagen durchaus seriös ansehen und hilfreich. Ich nehme es nur so wahr, ich weiß nicht, wie du das sehen wirst, Martin, dass das Es ist jetzt nicht üblich, dass du als Frühphaseninvestor, bevor du ein Investment tätigst in einem Team, dass du so einen Test machen würdest. Und eigentlich könnte man das schon, also nicht nur für die Investmententscheidung, sondern durchaus auch für das Team wäre das ja sehr hilfreich. Das macht man ja auch, wenn man sich so als Team coachen lässt, dann ist das in der Regel so mit eines der ersten Dinge, die man macht. Und wir machen das auch hier sozusagen innerhalb von Project A oder haben das gemacht, als wir damit begonnen haben, um dann eben einmal zu verstehen, mit welchen Leuten arbeiten wir eigentlich. Und das ist schon sehr hilfreich, muss man sagen. Und dafür, wie hilfreich das eigentlich ist oder erkenntnisreich, wird es relativ wenig genutzt, finde ich jetzt. Also im spätphasigen Bereich habt ihr schon ein paar Mal gesehen, dass Investoren das einsetzen. Also auch im Rahmen von einem Judiligence-Prozess. Macht, glaube ich, auch total Sinn. Und unabhängig davon, ob man das Investment dann wirklich macht oder nicht. Also auch für die Gründer ist das, glaube ich, sehr gut investierte Zeit. oder Gründerinnen oder das Management-Team. Müssen ja nicht unbedingt nur die Gründer sein, da sozusagen eine bessere Kenntnis von zu haben, wen man da eigentlich vor sich hat. Ich finde, das kann sehr viele Konflikte auch vermeiden oder reduzieren, wenn man da ein besseres Verständnis hat, warum Menschen in einer gewissen Art und Weise ticken und wie die sich dann verhalten. Also insofern kann ich nur jedem raten, sich damit mal zu beschäftigen.

Joel Kaczmarek: Wie ist es bei dir, Martin? Wie viele deiner GründerInnen, die du quasi siehst, haben denn sich mit sowas auseinandergesetzt?

Martin Schilling: Also wir machen das quasi direkt nach dem Investment. Also ich stimme Florian zu, man könnte das auf den Kern davor machen, aber ich denke, das Entscheidende ist hier, das hilft Teams, sich besser zu entwickeln und vielleicht auch ein Stück weit bessere Versionen ihrer selbst zu werden, voll ins Potenzial zu kommen. Und die wenigsten machen das in der Frühphase strukturiert und deswegen machen wir das jetzt bei Techstars mit jedem Team und das hat sich bisher bewährt.

Joel Kaczmarek: Und sag mal, ich habe gerade mit einem Business-Coach genau darüber geredet, lustigerweise über Führungskräfteentwicklung und der hat ja so die steile These vertreten, dass manchmal diese Ansätze sogar eigentlich eher problematisch sind, weil es dazu führt, dass man die Menschen in so Schubladen steckt und keiner von uns ist ja eigentlich immer so eine Farbe, sondern in der Regel immer verschiedene. Was ist denn da so eure Haltung zu? Findet ihr, dass es mehr Nutzen stiftet als Schaden?

Martin Schilling: Ja, also super Frage. Meine erste Reaktion, als ich im Studium sowas kennengelernt habe, war exakt die. Ich war da sehr kritisch. Aber was man da verstehen muss, ist, das ist eine Sprache, eine neue Sprache, die man da lernt, um einfach besser zu kommunizieren über, wie man Entscheidungen trifft, wie man als Team effektiver wird. Also man steckt damit ja Menschen irgendwie auch mal in eine Schublade, aber gemeint ist eher, eine neue Sprache zu entwickeln, sich über Unterschiede klar zu werden. Und man kann aus diesen Schubladen dann sehr wohl raus. und vor allen Dingen, das ist auch hier wichtig und das ist quasi bei allen Systemen so, diese Schublade sind nicht wertend. Also alle diese Farben haben Dinge, die sind gut und da muss man ein paar Sachen achten, aber das ist erstmal nicht wertend.

Florian Heinemann: Und ich glaube, das ist auch der entscheidende Punkt. Also Es geht ja nicht darum, dass bestimmte Persönlichkeiten besser oder schlechter jetzt sind, sondern es geht ja einfach darum, besser zu verstehen, was für eine Art von Mensch ist. ist da sozusagen mit einem in Interaktion und was bedeutet das, wenn man die Interaktion produktiv gestalten will. Und es geht nicht um gut oder schlecht, sondern eher um, wie kann ich passend kommunizieren, passend entscheiden innerhalb dieses Team-Kontexts. Und zweites wesentliches Element dabei, das ist ja sowieso mein Motto bei sehr vielen Dingen und ich finde, das passt auch hier wieder, das neue richtig ist, das weniger falsch. Es geht nicht sozusagen um eine absolut hundertprozentig stimmende Einordnung oder Kategorisierung einer Person vorzunehmen. Das gelingt nicht. Aber ich finde, wenn das dazu beiträgt, auch über diese, wie du schon gesagt hast, Martin, finde ich sehr richtig, eine Sprachebene zu schaffen, weil das sind ja alles abstrakte Dinge. und über abstrakte Dinge zu kommunizieren, Mit sozusagen präziser Sprache ist ja gar nicht so einfach. Und das gibt einem so ein bisschen das Instrumentarium, überhaupt darüber kommunizieren zu können, um dann überhaupt ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass diese Persönlichkeitsebene neben der fachlichen Kompetenz total wichtig ist. Und selbst wenn das nicht so hundertprozentig stimmt, es geht ja nur darum, quasi eine bessere Kommunikationsebene zu schaffen, als die man vorher hatte. Und wenn man sieht, wie oft Teams in Dysfunktionalität sind, abgleiten, unabhängig von Sachfragen, aufgrund eben von Konflikten, die häufig zumindest zum Teil eine Ursache in sozusagen Missverständnissen und Misskommunikationen haben, finde ich, ist das schon etwas, wo man sich dem Thema mal annähern kann oder wo man sagt, das ist eine mögliche Linse, Oder Perspektive, wie man auf solche Teamkonstellationen schauen kann. und die hilft tendenziell mehr, als sie schadet, würde ich jetzt sagen. Das wieder aufgreifen, das neue richtig, das weniger falsch, würde man sagen, okay, das ist jetzt die, wenn es mehr nützt als schadet, dann ist das quasi die Rechtfertigung dafür, sich zumindest mal damit zu beschäftigen. Weil ich glaube, der Fehler, den viele machen, ist, wenn es nicht hundertprozentig stimmt, dann beschäftige ich mich damit nicht. Und ich glaube, das ist grundsätzlich, was heißt eine falsche, aber es ist grundsätzlich eine nicht so geschickte Sicht auf und nicht pragmatische Sicht auf die Dinge.

Joel Kaczmarek: Cool. Wollen wir mal die sieben Persönlichkeitsfarben durchgehen, die du heute mitgebracht hast, Martin? Und vielleicht kannst du uns ja auch mal was zu dem System dahinter sagen. Also wo stammt das her? Warum das? Es gibt ja wie gesagt mehrere. Jeder hat da so ein bisschen seine Wahl.

Martin Schilling: Genau. Also richtig gesagt, Joel, es gibt eine Reihe von Systemen. MBTI wäre ein sehr bekanntes. Maya Bricks Type Indicator ist eines der bekanntesten. DISC und so weiter. Wir haben jetzt hier dieses Profile-Dynamics-System genommen, weil das sehr aktionsorientiert ist. Also man kann, wenn man diese Farben dann kennenlernt, relativ schnell Handlungen ableiten, die man daraus ziehen kann. Das ist ein System auf der Grundlage eines amerikanischen Psychologens, der das vor mehreren Jahrzehnten in den 70er, 80er Jahren entwickelt hat, Professor Clark Graves. Dessen Arbeit ist auch eingeflossen in diese ganze Spiral-Dynamics-Systeme. Da gibt es ein Buch, das heißt Spiral Dynamics. Der hat sich im Kern damit beschäftigt, mit Entscheidungen, aber auch mit so Wertebenen, also wie sich Menschen in ihren Entscheidungen und Werten sozusagen weiterentwickeln. Und jetzt dieses System. Profile Dynamics hat im Kern sieben Farben. Erstens lila. sucht Sicherheit, Tradition, Routine. Zweitens Rot ist jemand, der führt schnell und entschlossen aus, scheut sich nicht davor, irgendwie mal auch konfrontativ zu sein, ist entscheidungsfreudig. Orange, sehr weit verbreitet im Gründer-Ökosystem, Wettbewerbsorientierung, spielt um zu gewinnen, ist ergebnisorientiert. Gelb, inspiriert mit visionären Ideen, ist zukunftsorientiert, optimistisch, analytisch. Dann Blau, Das ist so typische, wenn du denkst an große Firmen, da ist es sehr stark. Strukturierte Umgebung, Stabilität, Zuverlässigkeit, Detailorientierung gehört da dazu. Dann grün, Harmonie, Empathie, man hört empathisch zu, strebt nach Konsens, ist empathisch. Und dann türkis, sieht Situationen ganzheitlich, integriert verschiedene Perspektiven, denkt vernetzt. Das sind so mal diese sieben Farben. Und vielleicht jetzt eine Frage an euch beide. Wenn ihr mal so zwei Farben auswählen dürftet, wo ihr euch persönlich viel identifiziert, was würdet ihr denn wählen?

Joel Kaczmarek: Rot und Orange.

Florian Heinemann: Ja, also ich wäre auch gerne ein bisschen mehr Orange, aber wenn ich ehrlich bin, bin ich wahrscheinlich doch eher Grün und Türkis. Habe ich dann irgendwann mir eingestanden und habe gesagt, deswegen bin ich wahrscheinlich ein besserer Investor als Unternehmer. Wobei man natürlich als Investor auch immer ein Stück weit auch Unternehmer ist, aber ja, ich glaube, dann ist das wahrscheinlich Grün und Türkis.

Martin Schilling: Ich finde, wenn man Florian zuhört, also wenn man jetzt von Podcasts von Florian hört, kommt dieses Türkise sehr stark raus. Also Türkis heißt im Kern, du denkst in These, Antithese, Synthese. Du sagst eben nicht, hier ist Version A, B, mach mal B, sondern du sagst, es gibt halt A und B. und jetzt lass mal überlegen, ob man eine C entwickelt, die irgendwie beides integriert. Also zum Beispiel so dieses Thema, was ist denn jetzt wichtiger für ein Startup? Wachstum, schnelles Wachstum oder Profit? Und da denkt jemand, der in Türkis denkt und dieses ganzheitliche Denken hat, oft darüber nach, naja, du musst halt beides hinbekommen. Oder jetzt mal ganz pragmatisch so eine Tech-Architektur. Du denkst halt dann, muss man jetzt schnelle Releases schaffen oder musst du sicherstellen, dass du langfristig keine technische Schuld aufbaust? Und auch da selbes Thema. versuchen, beides zu integrieren, ist da so ein typisches Türkisis. Ganz interessant, dass du das sagst mit diesen zwei Farben, Rot und Orange. Also ich habe dich kennengelernt als Journalist, der irgendwie da sehr visionär ist, sehr gelb und sicherlich auch so ein bisschen was Grünes hat. Also diese Fähigkeit, mit Menschen schnell vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen als Journalist, bestimmt auch stark in dir. Also da gibt es wahrscheinlich auch.

Joel Kaczmarek: Ich habe das auch gedacht, also blau ist irritierenderweise eine der Farben, die ich so gar nicht bei mir gefühlt habe, aber hast du vollkommen recht, also so optimistisch, analytisch, was ja bei gelb gerade irgendwie kam und visionär, gut, das klingt jetzt ein bisschen arrogant, aber ich glaube, Kreativität ist bei mir hoch ausgeprägt. Und das ist ja genau bei den Punkten, man ist nie eine Farbe, sondern man ist irgendwie Regenbogen, wie du gesagt hast. Ganz

Martin Schilling: interessant, ich habe das bei N26 in ein ähnliches System gemacht, also in meinem Operations-Team, ich war damals CEO, Und selbst in einem Operations-Team war damals Blau echt sehr gering ausgeprägt, weil du einfach in so Scale-Ups und am Startup-Ökosystem eben viele Menschen versammelst, die inspiriert sind durch große Ideen, die neue Dinge bauen wollen, die zukunftsorientiert sind. Also wir haben da selbst in der Operations-Organisation viel Gelb gesehen, auch viel Orange gesehen. Aber auch dieses Blau ist, ich weiß nicht, wie Florian das sieht, aber ich habe das in der Startup-Welt, vor allen Dingen in frühen Phasen, eher wenig kennengelernt.

Joel Kaczmarek: Also ich würde Blau vermuten bei so Legal und Finance. Wenn du so einen Finance-Guy hast, der würde super blau sein.

Florian Heinemann: Ja, ich glaube, je mehr man im Prinzip zu verlieren hat und je mehr man quasi im Kern schon sicher etabliert hat als Wissen und Vorgehensweisen und Strukturen, desto mehr Wert hat natürlich sowas Blaues.

Joel Kaczmarek: Aber ich habe mich auch bei was Lustigem ertappt, wenn man sich diese Farben anguckt, dass man natürlich so diese Social Desirability ein bisschen spürt. Also welche Farben sind sozusagen sozial anerkannt? Also ich habe dann auch so gedacht, so ja, hier Rot fühlt schnell und entschlossen aus. Also ich bin ein super schneller Entscheider, aber ich bin zum Beispiel nicht sehr konfrontativ. Also wahrscheinlich sogar doch und ich merke es gar nicht so. Aber ich habe mich so dabei ertappt, dass man dann ja echt aufpassen muss und dafür ist es ja dann wichtig, dass man Tests halt wirklich hat und dass ein Profi das macht, dass man nicht sagt, oh ja, ich bin ja total rot, ich bin ja voll entscheidungsfreudig und alle anderen gucken dich so an und denken so, what the fuck, wärst du vielleicht gerne, bist du aber gar nicht, ja.

Florian Heinemann: Und ich glaube, das ist eben auch nochmal ein Vorurteil, was ja häufig vorherrscht gegenüber Psychologie. Also viele dieser Persönlichkeitsdimensionen gibt es ja seit Jahrzehnten, gehen ja auf diesen Herrn Jung zurück, sozusagen. Nicht alles immer eins zu eins, aber das ist sozusagen die Basis auch für viele, was ich so, ob bei Parship oder irgendwelchen anderen Singlebörsen, irgendwie die Basis. Und man muss halt sagen, die Methodik dahinter, die Methodologie dahinter ist sehr erforscht. Also auch viele so der Qualitätsmaße für Statistik, kommen aus der Psychologie. Das ist, glaube ich, auch nochmal ganz wichtig zu verstehen, weil man immer so denkt, wenn man sich da nicht mit beschäftigt, Psychologie ist so ein weiches Thema. Und ich glaube, gerade weil das eben schwierig zu beschreibende Phänomene sind, gibt es ja viele in der Psychologie, aber auch Persönlichkeitsstruktur ist natürlich in sich jetzt nicht so einfach zugreifendes, abstraktes Thema. Es wurden eben auch viele Methodik in der statistischen Sozialforschung, also wo man Leute befragt und dann müssen die irgendwas sagen und Validität von solchen Konstrukten und so weiter, das kommt alles aus der Psychologie. Also viel der Methodik, die wir heute verwenden insgesamt in Sozialwissenschaften, wenn es um irgendwelche Befragungen geht. ist in der Psychologie entstanden, weil man im Prinzip halt genau dieser Kritik vorbeugen wollte oder darauf reagiert hat und auch eben so Testfragen einzubauen, um Widersprüche im Antwortverhalten, damit du solche Fragen mögen, rausnimmst und so weiter. Und deswegen kann man schon sagen, das ist jetzt eben nicht so relativ wischiwaschi und niedriges Qualitätsniveau, sondern psychologische Befragungen sind, die auf Basis von solchen Fragebatterien basieren, das ist methodisch schon sehr anspruchsvoll und auch jahrzehntelang quasi getestet. Also insofern, das sollte man vielleicht auch noch dazu wissen, das ist schon sehr seriöse Wissenschaft quasi, die dem zugrunde liegt.

Joel Kaczmarek: Ich glaube auch bis heute halt mal wirklich vertieft, weil wenn wir uns mal an so frühe Experimente erinnern, ich weiß nicht, ob ihr hier im Grunde gut mal gelesen habt. Da gibt es ja ganz viele Experimente, die super, super, super bekannt sind, aber völlig verkehrt. Also die im Aufbau richtig Flaws hatten, so hier Stanford-Experiment und solche Sachen. Also sehr gute Lektüre, kann sein, sehr schlimm empfohlen. Doch zurück zu unserem eigentlichen Thema. Martin, so wie ich dich verstanden habe, seid ihr ja hingegangen und habt halt immer geguckt bei all den GründerInnen, die ihr so auf dem VC-Pfad begleitet habt, was da so die Farbverteilungen waren. Also wenn wir uns jetzt mal diese sieben Farben angucken, lila, rot, orange, gelb, blau, grün und türkis, habt ihr so Trails gefunden, was eine hohe Wahrscheinlichkeit hat, bei erfolgreichen Teams vorzukommen und was eher nicht?

Martin Schilling: Genau, also das ist jetzt das Spannende, wir haben, wir sind ja, bei Texas Schleusen wir relativ viele Gründerinnen und Gründer durch, dementsprechend hast du so eine gewisse Größe in der Stichprobe. Also was wir gemacht haben, wir haben uns mal 80 Gründerinnen und Gründer Profile angeguckt, Und haben dann mal verglichen, die, die erfolgreich sind, wie sieht das so? ein typisches Profil aus im Durchschnitt versus die, die nicht so erfolgreich sind. So wichtig, Erfolg ist jetzt eng definiert hier. Also das heißt im Kern Erfolg, Venture Capital zu akquirieren. Das heißt jetzt eine Seed-Runde oder eine Series A einzuwerben. Es gibt viele breitere Definitionen von Erfolg, das ist jetzt hier natürlich die Einschränkung. Aber dann kamen ein paar wirklich spannende Muster raus. Wir können ja mal die einzelnen Muster durchgehen. Also das erste Muster, was wir gesehen haben, die Teams, die besonders erfolgreich waren, waren besonders rote Teams. Also da waren sehr viel Rot drin. Und nochmal kurz zu den Farbdefinitionen zurück, was du vorhin sagst, Joel, da geht es schon bei Rot um Leute, die gerne auch mal Konfrontation wollen und diese suchen. Also jeder will auch irgendwie entscheiden, was umsetzt, ist auch klar. Aber hier geht es im Kern darum, das sind oft Gründer, die einfach sagen, hey, wo ich bin, ist Norden. Wir diskutieren das jetzt gerne mal zehn Minuten, aber dann ist Schluss und jetzt machen wir das mal. Also die auch mal mit der Hand auf den Tisch hauen. Also das sind so Leute, die brechen auch mal Diskussionen ab und sind, wie gesagt, auch mal konfrontativ. Das setzt sich dann um in sowas wie, Du trennst dich relativ konsequent von Kollegen, die nicht leistungsstark sind. Du machst mal so ein War Room. Uber hat es ja institutionalisiert. Du hast so Werte wie Frage nicht um Erlaubnis, sondern um Vergebung. Don't ask for permission, but for forgiveness. Mach einfach mal. Du pflegst auch so eine Kultur des konstruktiven Konflikts. Being clear is being kind. Das ist mal so das erste Muster. Vielleicht, Florian, kannst du mal was dazu sagen aus deiner Erfahrung, ob du sowas auch gesehen hast.

Florian Heinemann: Ja, also ich glaube, und das ist vielleicht auch mal ganz wichtig, du redest hier ja insbesondere auch von Startups in der frühen Phase.

Martin Schilling: In der frühen Phase, ganz genau.

Florian Heinemann: Genau, das ist glaube ich, das hast du gesagt, aber das ist glaube ich nochmal ganz wichtig und das würde ich da eben auch unterschreiben, wo es eben wirklich darum geht, erstmal den Product-Market-Fit zu finden. Und eigentlich sozusagen die eigene Existenzberechtigung ein Stück weit zu etablieren. Und da ist, glaube ich, diese Art von Einstellung würde ich auch so unterstreichen aus meiner eigenen Erfahrung, ohne das jetzt statistisch ausgewertet zu haben. Es wäre mal sehr spannend auch zu sehen, wie sich das eigentlich verändert in irgendwelchen Series C, D, irgendwas Startups, weil ja die These dann auch wäre da gibt es eigentlich mehr, was dann schon safe ist an Aussagen, an Ansätzen, an Strukturen und so weiter, dass sich das dann vielleicht auch ein Stück weit verschiebt. Und da wäre ich recht fest von überzeugt, dass das auch tatsächlich so ist. Aber ansonsten glaube ich auch, dass sozusagen, um diese frühe Phase zu überstehen, die ersten ein, zwei Finanzierungsrunden erfolgreich abzuschließen, dass dort mindestens mal ein, zwei Personen in so einem Gründerteam umgehen, oder in einem C-Level so agieren, dass das vielleicht auch nicht unbedingt über fünf bis zehn Jahre nachhaltig ist, aber ein Stück weit alternativlos, um dann einmal quasi auf eine gewisse Flughöhe zu kommen. Und wo das auch so ein bisschen reinpasst, und das ist ja auch eine durchaus kontroverse These, ist nicht so hundertprozentig zu sagen, aber meine Beobachtung ist zumindest auch die, dass sozusagen dieses diverse Teams, die viel diskutieren, Die sehr stark verschiedene Perspektiven anlegen, dass das eigentlich in der frühen Phase gar nicht unbedingt so funktional ist, sondern dass das dann eher entsteht. Wenn du quasi einmal eine gewisse Existenzberechtigung für dein Go-To-Market und so weiter gefunden hast, dass du dann anfängst, das, was du da gebaut hast, eben nochmal zu manifestieren oder auch zu diversifizieren in gewisser Weise, indem du sozusagen anfängst, andere Perspektiven darauf anzuwenden und dann eben nochmal ein besseres Produkt und ein breiteres Produkt, eine nachhaltigere Company zu werden. Aber um sozusagen diese erste Relevanzschwelle zu überstehen, dass da dieses Aggressivitätslevel wahrscheinlich hilfreich ist. Aber wie gesagt, das ist eigentlich mal eine sehr spannende Sache. Mir ist auch keine Studie bekannt, die das wirklich mal so phasenweise durchläuft, weil da müsstest du ja im Prinzip auch eine Kohorte von Startups wirklich mal über fünf, zehn Jahre begleiten. Und idealerweise sollte sich da natürlich auch die Personenkonstellation, da bräuchte es auch eine gewisse Konstanz. Das wäre aber eigentlich mal eine sehr schöne, interessante Studie. Vielleicht gibt es sowas auch in den USA, ist mir aber nicht bekannt.

Martin Schilling: Also vielleicht mal kurz darauf reagiert. Also was wir schon auch gesehen haben, das ist ein zweites Muster, ist dieses Türkise. Also du siehst in diesen frühen, erfolgreichen Teams sehr wohl auch dieses Thema, wir integrieren verschiedene Meinungen. Deswegen, was Florian gerade gesagt hat, das ist richtig. Also im Sinne von dieses handlungsorientierte Rote relativ früh zu haben. Aber ich würde argumentieren, das ist auch meine Beobachtung, wenn du zu sehr, also wenn du nicht genug lernst, das ist ja das auch in der frühen Phase, wir fahren Experimente, wir testen schnell durch, wir iterieren auf zwei Wochen Basis. Diese Logik, also wenn du nur quasi ich, wo ich bin, ist Norden und meine Vision zählt. Das ist bestimmt auch nicht der Erfolgsfaktor. Also was wir gesehen haben, ist bei den starken Teams, die haben so dieses Rote, aber integrieren das mit diesem, verbinden das mit diesem Türkisen, dass du in der Lage bist, eben in uns zu denken und nicht nur in Ola.

Joel Kaczmarek: Ich meine, wir können es ja auch mal mit Zahlen deutlich machen. Also jetzt ist natürlich das N gleich 80, was du gesagt hast, keine große Repräsentation. Aber du hast jetzt zum Beispiel mir im Vorfeld erzählt, dass irgendwie im Durchschnitt zehn Punkte mehr Rot drin sind bei den erfolgreichen Teams und vier Punkte mehr Türkis. Also es braucht dann schon auch, lerne ich jetzt von dir, diesen vermittelnden Faktor. Also es ist wichtig, schnell zu entscheiden, aber auf einer Datengrundlage, die eine gewisse Breite hat qua Vielfalt des Teams.

Martin Schilling: Ja, und also gar nicht nur so vermittelt, auch aber vor allen Dingen integriert. Ich glaube, das ist das Entscheidende. Also es ist nicht nur im Sinne von, du suchst jetzt Konsens zu bilden in einem Gründungsteam mit unterschiedlichen Meinungen, sondern du versuchst wirklich, das, was Florian hier in vielen Podcasts eben sehr gut macht. Also es gibt eine Perspektive A und es gibt eine Perspektive B und offen gibt es darunter liegende Ziele und Logiken. Du versuchst, eine Ebene tiefer zu verstehen und dann eine Lösung zu kreieren, die das Und darstellt. umfasst. Das ist also kein fauler Kompromiss in der Mitte, sondern es ist ein wirkliches Und.

Florian Heinemann: Und ich glaube, was da nochmal wichtig ist, Joel, dabei geht es auch gar nicht nur unbedingt um jetzt unterschiedliche Sichtweisen, die von Personen repräsentiert werden, sondern es geht auch quasi um einfach eine inhaltliche Auseinandersetzung mit verschiedenen Perspektiven. Das kann An unterschiedlichen Personen hängen muss es aber nicht. und ich glaube, dass gerade was Martin ja beschreibt, wenn es darum geht, als Frühphasen-Startup eine Existenzberechtigung im Markt zu erlangen und eben den Go-to-Market zu etablieren, der ja einen gewissen Neuheitsgrad aufweisen sollte in irgendeiner Weise, sonst wird es halt schwierig. Gerade dann brauchst du ja so dieses vernetzte Denken vorzunehmen. von vielleicht auch unterschiedlichen Welten oder unterschiedlichen Ansätzen, die irgendwo anders herkommen, die durch irgendwas anderes inspiriert werden, neue Ansätze. Und das muss gar nicht unbedingt mit unterschiedlichen Sichtweisen von unterschiedlichen Personen einhergehen, sondern kann auch eine sehr stark inhaltliche Auseinandersetzung sein. Deswegen glaube ich, ist es auch wichtig, wenn du halt neue Ansätze finden willst oder in irgendeiner Weise eine differenzierte Positionierung findest, Inhaltlicher Natur, dann ist es natürlich hilfreich, Leute an Bord zu haben, die sich damit ein bisschen leichter tun.

Joel Kaczmarek: Okay, verstanden. Also ich fand deinen Satz ja auch ganz schön, dass sie in und und nicht in oder denken. Und jetzt fände ich ja nochmal eine Geschichte ganz spannend, Martin. Wir hatten ja auch die Farbe Gelb, wo es den Faktor der visionären Idee gab. So, spielt sowas eigentlich eine Rolle beim Erfolg? Weil man möchte ja meinen, das, was Florian gerade beschrieben hat, Execution, also Entscheidungskraft, damit Execution-Geschwindigkeit ist das eine, dann eine gewisse Vielfalt, aber eigentlich möchte man ja meinen, dass es auch Leute bräuchte, die visionär sind. Ist das so?

Martin Schilling: Absolut. Also das ist jetzt, glaube ich, auch das, warum viele von uns im Startup-Ökosystem unterwegs sind. Da gibt es eben viele Menschen. die Lust haben, groß zu denken und in Veränderungen zu denken. Und man sieht es in den Daten hier, das hast du gerade angesprochen, Joel, auch, also so erfolgreiche Teams um durchschnittlich sieben Punkte mehr Geld. Also die sind überdurchschnittlich in der Lage, einen inspirierenden Nordschwerden zu entwickeln. Elon Musk, den man ja für tausend Dinge kritisieren darf. Aber das ist jemand, der kann das. Also Menschheit als multiplanetäre Spezies. Auch das kann man wieder viel kritisieren. Aber da sind dann Menschen dahinter, die Lust haben und die sich da angezogen fühlen von so einer Vision. Also das ist zentral. Und dazu das Ganze datenbasiert zu hinterlegen. Also Jessica Holzbach zum Beispiel, die Gründerin von Peil, Die macht es, erzählt sehr oft aus Veranstaltungen, wenn die an Pivots, an Pivotierung denkt, dann nehmen die sich immer so zwei, drei Wochen Sprints vor und definieren ganz klare Hypothesen und versuchen dann innerhalb von zwei, drei Wochen Daten zu den Hypothesen zu generieren. Und erst wenn diese Daten da sind, pivotieren sie und entwickeln sie Features weiter. Also nur diese Kombination aus einem sehr visionären Denken mit zugrunde liegender datenbasierten Entscheidungslogik.

Joel Kaczmarek: Also auch die Mischung macht es da wieder, lerne ich. Also du brauchst quasi die Elemente gemeinsam. Wenn man sie jetzt singulär hätte, würde es sozusagen wieder nicht genügen.

Martin Schilling: Ganz genau.

Joel Kaczmarek: Wie ist denn so deine Erfahrung, Florian? Habt ihr so dieses Visionäre? Siehst du das bei deinen Teams auch oft?

Florian Heinemann: Ja, ich glaube schon. Das siehst du schon. Es darf halt nur nicht eben isoliert sein. Also ich glaube, reine Visionäre-Kraft reicht halt nicht aus, sondern du brauchst auch irgendjemanden, der das, und das ist ja so ein bisschen das, was du häufig auch so bei den Einzelgründern hast. Die kommen dann mit irgendwelchen Ideen Und Visionäre überschätzen ja häufig die Kraft der Idee. Also wo du sagst, siehst du, bist du häufig auch bei irgendwelchen Beratern. Also gut ausgedacht ist schon dreiviertel gemacht. Und das stimmt natürlich nicht. Vor allen Dingen nicht, wenn du dann überlegst, aus der Execution-Qualität dann ja auch wieder eine gewisse Differenzierung, einen gewissen Mode zu erzeugen. Also insofern, ja, du brauchst schon visionäre Gründer, aber so viel kannst du auch an Vision gar nicht leisten als Startup. Also wenn du jetzt nur visionär und kreativ und so weiter, eine Organisation muss dann ja auch erstmal nachfolgen. Die muss sozusagen ein Produkt dafür bauen und die muss eine Dateninfrastruktur, eine Organisation und so weiter. Und das nimmt natürlich Wenn man ganz ehrlich ist, bei den allermeisten auch sehr visionären Firmen nimmt das ja dann einen Großteil der Arbeit auch ein. Und deswegen ist sozusagen der reine Visionär oder Visionärin natürlich auch, die nicht so viel Respekt für die Umsetzung hat, wenn das zu stark ausgeprägt ist, dann kriegen die wahrscheinlich ihren Kram nicht auf die Straße. Und das erlebst du schon häufiger. Und das Spannende ist eben auch bei Leuten, die häufig sehr, sehr visionär sind, denen geht auch die Wertschätzung für dieses Operative ziemlich ab. Und das ist eigentlich so das Spannende, wenn du jetzt so zum einen muss Elon Musk auch ein wahnsinnig tolles Execution Team dahinter haben, von dem man natürlich nie irgendwie was liest, die dann den Kram zusammenkehren, den er sich so ausdenkt. Und er selbst muss auch ja relativ tief im Produkt und baut dann auch Sachen selbst und so weiter. Also das ist ja eigentlich so die Killer-Kombination. Wenn du halt Leute hast, die das beides irgendwo, also die auch wirklich verstehen, wie schwer es ist und wie viel Wert auch eben in so einer Execution steckt. Und das Deswegen glaube ich, wir haben schon wahrscheinlich in Deutschland tendenziell, wobei das auch besser geworden ist mit Sicherheit, eher zu wenig visionäre Teams gehabt, die zu inkrementell waren, aber du brauchst schon neben dieser großen Vision, die du halt verkaufst, brauchst du halt diese Execution-Fähigkeit.

Joel Kaczmarek: Und Martin, sag mal, von der Logik her, als ich mir deine sieben Punkte durchgelesen habe, die Persönlichkeitsfarben, hätte ich gedacht, dass der Grüne mit dem Harmoniebedürfnis, also wo es so um Konsens geht, dann in der Logik eigentlich ja fast wieder geringer vertreten sein müsste. Weil wenn es um Execution geht, ist es so ein bisschen so, auch wie bei den Komplementärfarben gedacht, dass der grüne Typ dem roten quasi entgegensteht. Also ist es so, dass die erfolgreichen Teams weniger Grün haben?

Martin Schilling: Ja, also ich würde sagen, es ist nicht unbedingt entgegengestehend. Aber das in der Tat, Jörg, kam raus. Also das hat mich in der Deutlichkeit auch überrascht. Also wir sehen Teams, die sehr stark auf Harmonie, Empathie und Konsens Wert legen. Also genau die Fähigkeiten, die du ja gerade auch in großen Organisationen eben besonders haben musst und entwickeln musst. Also wie schaffe ich jetzt in so einer großen Behörde oder Unternehmen, wie bringe ich da viele Menschen hinter mir oder auch in der Politik? Das stimmt. stört tendenziell gerade in den frühen Phasen etwas. Also das heißt, wenn man jetzt ein grüner Team ist und man weiß, man ist selbst eher so auf Harmonie bedarf, das ist richtig, dann, also einfach nur als Learning, für den Erfolg ist es dann wichtig, entweder jemanden zu rekrutieren im engsten Leadership-Team, der durchaus auch mal dagegen argumentiert und einfach mal sagt, komm, los jetzt. Versus, beziehungsweise als Gründer selbst dann einfach schon auch mal sagen, okay, jetzt entscheiden wir mal. Und ich sehe das, also habe es auch erfolgreiche Teams gesehen, die dann halt sagen, disagree and commit, being clear is being kind. Diese Anglizismen deuten darauf hin, wo du halt einfach sagst, das ist jetzt ja auch nicht schlimm, sich mal unterschiedlicher Meinung zu sein und dann eben zu handeln. Aber ja, zu viel Grün in der frühen Phase kann ein Thema sein.

Joel Kaczmarek: Aber eigentlich, wenn man es mal ganz ehrlich nimmt, auch alles ganz naheliegend irgendwie, dass man sagt, wir haben irgendwie viele Rote, die sich gut entscheiden können, wir brauchen trotzdem ein bisschen das Integrative durch das Türkis, Visionen brauchst du auch, wenn du zu kompromissorientiert bist und konsensorientiert, dann auch wieder schwierig. Und ich würde jetzt mal tippen, das, was du gesagt hast, hier orange, also wettbewerbsorientiert, wenn ich mir so die Berliner Startup-Bubble angucke, das haben die wahrscheinlich durch die Bank weg alle, deine Gründerteams, oder? Ist das so

Martin Schilling: Also ich würde sagen, die guten Teams haben das alle. Das zeichnet gute Teams aus. Also in anderen Themen, du setzt eher ehrgeizige Ziele als weniger ehrgeizige. Du hast eine sehr klare Basis, wo du auch auf Wochenweise KPI trackst. Du machst viele gute Startups, die ich kenne, sagen halt, komm, wir machen am Montag irgendein Treffen, so eine Routine. Am Freitag schauen wir, was wir erlebt und was wir vor allen Dingen umgesetzt haben in der Woche. Durchaus auch mal einen internen Wettbewerb. Also das ist, alle gute Teams, die ich kenne, haben das.

Florian Heinemann: Ja, also ich kenne auch durchaus Leute, die haben das jeden Tag gemacht und dann abends gefragt, was kam da raus, um dann auch mal den Druck so ein bisschen mehr zu erhöhen. Also insofern, ja. kann man sich jetzt auch wieder darüber streiten, wie viel Druck ist gut. Und es erfordert sicherlich auch eine gewisse Art von Mitarbeitern in der Organisation, die darauf jetzt positiv oder produktiv reagieren. Das ist, glaube ich, auch nochmal wichtig. Das ist übrigens für mich auch nochmal ein ganz wesentlicher Aspekt bei dem Ganzen. Es gibt zum einen sicherlich gut oder weniger gut zusammengestellte Gründerteams davon, wie sie komplementär sind. Es ist aber vor allen Dingen auch sehr, sehr, sehr, sehr wichtig, und das ist für mich eine der Kernerkenntnisse der letzten Jahre, Wenn du dann einmal so ein Gründerteam hast und das funktioniert gut, dann brauchst du natürlich auch zu diesem Gründerteam und dem damit einhergehenden Führungsstil passende Mitarbeiter, die da sozusagen produktiv drauf reagieren. Und ich glaube, so diese Kongruenz von ich habe eine gewisse Zusammensetzung des Management-Teams oder des Führungsteams, das sich letztendlich speist aus den Persönlichkeitsstrukturen. Damit einher geht hoffentlich oder geht in der Regel auch ein gewisser Management-Stil, ein gewisses Leadership-Modell, eine gewisse Vorstellung. Und darauf reagieren eigentlich bestimmte Persönlichkeitstypen von Mitarbeitern auch wieder besonders gut. Also ich glaube, das muss eben auch dazu kommen. Und deswegen bin ich auch ein großer Fan mittlerweile davon, dass Firmen, wenn sie sozusagen Employer-Branding machen, sehr klar kommunizieren, Welche Art von Führungsmodell wird eigentlich gelebt? Weil ich glaube, man kann sich da nur bedingt verstellen. Also ich glaube, das ist auch nochmal eine ganz wichtige Erkenntnis, weil da ist halt in irgendeiner Weise strukturiert als Person. Da gibt es ein bisschen Handlungsspielraum oder Bewegungsspielraum, aber das ist schon relativ fest. Deswegen glaube ich, kann auch nicht jede Firma oder jedes Management-Team jede Art von Führungsmodell authentisch leben. Und ich glaube, das ist eben auch nochmal so. das, was daraus dann im nächsten Schritt auch noch folgt, dass du eben nicht nur über dich als Management nachdenkst, sondern auch über das Führungsmodell, was daraus folgt und dann auch sozusagen die Art von Employer-Brand, die man letztendlich verkörpern sollte. Und ich glaube, da gibt es eben auch kein richtig oder falsch, aber es gibt halt schon einen kongruent oder konsistent oder nicht so konsistent. Und ich glaube, das ist schon sehr wichtig, dass man sich darüber sehr klar ist, gerade wenn es dann auch um das Thema Diversität oder Diversität dann geht, die man im Nachhinein ja dann durchaus anstreben will. Man will ja dann diverser werden in allen Dimensionen, um dann quasi eine bessere Firma zu werden. Aber ich glaube, es ist wichtig, dass man das eben wirklich… bewusst tut und sozusagen, dass einem halt klar ist, wie geht das dann eigentlich einher mit dem eigenen Führungsmodell und kriegt man das dann eigentlich abgebildet als Firma. Häufig wird da so ein bisschen der Glaube vertreten, es gibt ein absolut gutes oder absolut schlechtes, schlechte Art von Führung und von dem bin ich jetzt mittlerweile so ein bisschen weg, ehrlicherweise. Also Gründungsteams und Managementteams über längeren Zeitraum beobachtend. Ja, weil

Martin Schilling: Also vielleicht ergänzend da nochmal ein Muster, was ich oft gesehen habe. Und zwar, die besten Gründungsteams sind komplementär. Also wenn du da jemanden hast, der jetzt hier in unserer Farblogik rot ist, stark auf den Tisch schaut, wirklich den Ball nach vorne spielt, dann hast du sehr oft jemanden im Gründerteam, der sehr grün ist. Oder zumindest der dann diese Rolle beginnt auszufüllen. Also wo dann Mitarbeiter auch sagen, boah, das nervt mich jetzt echt, dass der da wieder so auf den Tisch schaut. und dann aber einer im Gründungsteam sagt, ja, das war jetzt nicht so gemeint, da war jetzt irgendwie eine Business-Logik dahinter und so weiter. Also du hast da schon, also gerade so dieses Rot-Grüne, das ist so ein typisches Muster, wie oft gesehen, ein gutes Gründungsteam ergänzt sich dann in einer natürlichen Art und Weise. Aber deswegen ist es auch so wichtig, ich glaube, das ist ein Kernthema jetzt hier, kenne dich selbst. Hier, Tempel des Apollo in Delphi eingraviert, kenne dich selbst. Das ist genau, was wir jetzt hier sagen. Als guter Gründer mal zu verstehen, welche Welcher Typ bin ich? Und wen brauche ich um mich herum? Und nicht nur, wie Florian gerade gesagt hat, Mitarbeiter und Mitarbeiter, vielleicht aber auch Investoren. Auch ein Investor kann gut ergänzen. Ich glaube, das ist wichtig.

Joel Kaczmarek: Dann wird es ja wirklich spannend, wenn man quasi diese Persönlichkeitsfarben, sag ich mal, integrativ und über mehrere Ebenen hinweg sieht. Sogar von extern bis intern. Und sich da dann überlegt, wie konfiguriere ich so ein Team? Weil was mir jetzt gerade so in den Kopf kam war, wenn ich euch beide jetzt mal frage, was ist denn die Ableitung daraus? Also wenn Florian jetzt zum Beispiel hier heute rausgeht und weiß, alles klar, die erfolgreichsten Gründerteams brauchen stark rot, stark gelb, gewisses integratives Türkis, grün ein bisschen weniger und orange, bumm. Er wird jetzt wahrscheinlich nicht hingehen und sagen, ich rekrutiere nur noch solche Teams, weil vermutlich führen mehrere Pfade zum Ziel. Wisst ihr, was ich meine? Also was ist denn so für euch die Lehre aus der Geschichte?

Martin Schilling: Also ich glaube, da gibt es mehrere Ebenen. Lass uns mal erst mal als Gründer drauf gucken. Also wenn du in deinem Gründungsteam mal so eine Analyse machst, einfach mal so eine Profile Dynamics Analyse machst oder ein anderes System verwendest und dann feststellst, hoppla, wir sind alle total rot. und total gelb, uns fehlt aber total irgendwas Grünes und auch das Performance-orientiert ist bei uns jetzt gar nicht so da, dann wäre das ein, also ein Schluss daraus zu sagen, okay, wir haben da eine Lücke, wir müssen vielleicht noch einen weiteren Co-Gründer akquirieren oder zumindest einen ersten Mitarbeiter, der diese Lücke füllt oder vielleicht auch einen Investor, der uns da mal ein bisschen in den Hintertritt, wenn wir das brauchen. Also im Prinzip mal Lücken zu suchen im eigenen Team und Oder halt nochmal anders formuliert, du bist im Team, das sehr konsensual unterwegs ist, dann vielleicht einfach auch mal zu sagen, okay, einer von uns muss jetzt, das machen wir jetzt einfach aus, muss mal in die Rolle gehen, wenn wir zu lang diskutieren. Also wenn wir jetzt hier mehr als 15 Minuten über ein Thema diskutieren, dann ist Person X, meistens der CEO, dann auch irgendwie von uns allen befähigt zu sagen, okay, Schluss jetzt, Entscheidung A. Also das wäre sicherlich mal eine Ableitung.

Florian Heinemann: Vielleicht auch ergänzend dazu, was Martin gesagt hat, ein Klassiker ist ja auch, Team kommt, hat eine Series A geraced, super erste Traction. So und jetzt merkst du aber, die haben Probleme letztendlich die Organisation vernünftig zu führen. Die hat dann mittlerweile, was weiß ich, 40 Mitarbeiter. Dann holt man sich ja einen erfahrenen COO sozusagen. Oder was heißt erfahren? Aber dann holt man sich halt eher einen blauen. der halt darauf achtet oder natürlich auch Frau, die darauf achtet, dass quasi diese Themen, die damit verbunden sind, also Strukturierung, Details, darauf zu achten, dass Dinge in Prozesse, Strukturen gegossen werden, dass das eben passiert. Das wäre jetzt auch so eine typische Reaktion. Also man würde diese Person vielleicht nicht von Anfang an holen, weil man sagt, wir haben jetzt keine Existenzberechtigung für das Produkt. Product-Service-Bündel hier haben, was wir anbieten, dann brauchen wir uns darüber keine Gedanken zu machen. Aber in dem Moment, wenn wir merken, da ist was wahrscheinlich und jetzt müssen wir das irgendwie in geordnetere Bahnen gießen, ohne dass jetzt quasi der Gründer oder das Gründerteam da abseits ihrer Persönlichkeitsmerkmale zu stark bewegen müssen, dann lass uns doch jemanden holen, der das quasi originär abbildet. Und das wäre dann quasi eine etwas blauere Person, Und das ist dann eben eine sehr gute Ergänzung zu dem Thema. Und die Schwierigkeit, die du dann ja häufig hast, und ich glaube, das ist nochmal ganz wichtig, wo dann ja auch Coaches mit reinspielen und so weiter, ist, und das merkst du schon, ich bin ja sehr starker Verfechter des stärkenorientierten Ansatzes, sowohl fachlich als auch persönlichkeitsbedingt, gewisse Rollen. werden sehr gut supported durch gewisse Persönlichkeitsmerkmale, genauso wie gewisse Rollen sehr gut supported werden durch gewisse fachliche Capabilities. Wenn du dem folgst, dann ist natürlich die Schwierigkeit, die daraus entsteht, du hast eine gewisse Spezialisierung auf gewisse Rollen. Und was ich dann schon häufig beobachte, übrigens auch hier bei uns, ist, dass natürlich gewisse Personen sehr starke sozusagen Spezialisierung auf einen gewissen Bereich haben oder eine gewisse Art zu arbeiten haben oder gewisse Themen eben vorantreiben, aber weniger Einblicke haben mit das, was da noch so passiert in der Firma und dann auch gar nicht so unbedingt die Wertschätzung dafür entwickeln. Das ist schon ein sehr häufiges Muster und ich glaube, da ist es dann eben wichtig, wo Jemand in der Firma, im Gründerteam oder eben gegebenenfalls auch Externe dafür sorgen müssen, dass quasi durch strukturierten Kommunikationsprozess und auch immer wieder sich klarzumachen, wir brauchen sämtliche Elemente hier, um erfolgreich zu sein und wenn einem das alleine nicht gelingt, dass man da sich eben wirklich externe Hilfe holt. Um immer wieder sich klarzumachen, wir brauchen alle Elemente, das ist dessen Rolle, das ist dessen Rolle und im Gesamten funktioniert es gut, aber wir brauchen eigentlich alle Themen hier und dass man das im Prinzip sehr stark auf dem Schirm hat und berücksichtigt.

Joel Kaczmarek: Ich meine mal ganz offen gefragt, Florian, ist es denn mittlerweile so, dass gerade in den späteren Phasen vielleicht auch, aber eigentlich auch allgemein, wenn du jetzt mal dein Arbeitsfeld ansiehst, dass man nach Persönlichkeitstypen rekrutiert, also wird das irgendwie abgefragt in den Bewerbungsspringen und man sagt, pass mal auf, wir haben ja drei rote Onkels, wie sieht es bei dir aus? Bist du eine grüne Tante oder ist das gar nicht so?

Florian Heinemann: Passiert nicht, also implizit natürlich schon, also wenn du sozusagen der Argumentation von gerade folgst, wo du sagst, Gewisse Rollen bedingen gewisse Persönlichkeitsmerkmale und dahinter stehen dann auch häufig natürlich gewisse Lebensläufe. Also wenn du dem folgst, dieser Argumentation, dass du sagst, gewisse Rollen begünstigen gewisse Persönlichkeitsprofile und wenn du dann natürlich genau nach diesen Vorerfahrungen suchst, dann findest du tendenziell diese Leute, ne? Auch wieder vor dem Hintergrund, dass man sagt, wenn ich mich jetzt sehr stark jenseits meiner Persönlichkeitsbedingten Stärkenfelder bewegen würde, wäre ich nicht besonders erfolgreich. Und deswegen passt das dann häufig irgendwo implizit zusammen. Aber ich glaube, dass das jetzt wirklich strukturiert so gemacht wird. Ich habe als Team Ich habe quasi eine Landkarte meiner Organisation nach Persönlichkeitsstrukturen. Und jetzt gucke ich da so. Das habe ich ehrlicherweise so selten erlebt. Es sei denn, du arbeitest eben wirklich mit einem guten Organisationscoach. Die machen das ja dann häufig. Aber das hast du dann eigentlich erst in späteren Phasen.

Martin Schilling: Ja, und ich glaube auch, das würde ich sicherlich in der frühen und wahrscheinlich auch nicht in der späteren Phase empfehlen, das zu tun. Also erstmal, jetzt müssen wir ein bisschen vorsichtig sein, dass wir den Menschen nicht zu sehr in Schubladen stecken. Also was Florian gesagt hat, das meine ich auch definitiv richtig, dass bestimmte Funktionen, die trainieren bestimmte Fähigkeiten. Also eine Operations-Organisation trainiert das Blaue. Das heißt aber noch lange nicht, dass du da, wenn du da jetzt in einem Scale-Up in Operations, wie ja in meinem Fall passiert ist, dass du dann da auf jeden Fall auch ganz viele natürlicherweise blaue Leute hast. Auch ganz vorsichtig muss man sein, auch so typische People in der HR-Bereich. Das wird ja auch immer so als Vorurteil gesehen. Das sind immer die Leute, die da sehr konsensual unterwegs sind. Auch das ist oft nicht der Fall. Also so im Sinne, du brauchst auch in einem Führungsteam, in einem Scaler, habe ich auch oft erlebt, das sind gerade die aus der HR-Seite, die können durchaus auch mal auf den Tisch hauen. Also deswegen, da muss man ein bisschen vorsichtig sein mit Schubladen. Was aber, glaube ich, schon hilfreich ist, ist, sich nochmal den Lücken klar zu sein. Also jetzt zum Beispiel in unserem Fall, In meinem Team, ich weiß, wenn ich mit jemandem zusammenarbeite, brauche ich immer jemanden, der auch ein Stück weit diese grüne Seite mit abdeckt. die ich auch kann, aber die bei mir natürlicherweise nicht so stark ist. So diese Lücken zu verstehen und zu sehen, dass man auch dann sagt, okay, jetzt baue ich mir die Teams zusammen, das zu erkennen, ist einfach wichtig. Vielleicht aber noch ganz interessant, wir können noch mal kurz über Symptome sprechen. Also wenn du bestimmte Symptome siehst, wo können es Defizite geben? Also wenn man zu langsam wird in der Umsetzung, könnte das hinweisen auf hier zu wenig Rot-Orange, ja? Wenn man Leute verliert, also Retention als Thema, dann kann das auf zu wenig Grün hinweisen. Das sind so zwei typische Symptome. Ich weiß nicht, vielleicht hast du da auch noch weitere. Wenn man diese beobachtet als Konsequenz in der Organisation, dann könnte das auf eine gewisse Lücke im Team hinweisen.

Florian Heinemann: Ja, nee, also kann ich unterstreichen. Entweder auf zu wenig Grün oder sozusagen nicht so optimale Außenkommunikation, welche Art von Kultur und Führungsmodell eigentlich gelebt wird. Also hatten wir auch einen recht providenten Fall im Portfolio, ohne das jetzt zu nennen, die nach außen ein sehr konsensuales Bild und so weiter. Aber eigentlich war es schon so eine kleine Mini-Diktatur, dass es eben auch problematisch. Also das Schöne bei Rocket war ja, da war halt jedem klar, das ist halt da jetzt nicht nett. Da geht's nach vorne, aber der Umgang miteinander ist jetzt qua vorgelebtem Führungsmodell jetzt nicht unbedingt besonders konsensual, partizipativ oder so. Und ich glaube, das ist dann aber auch okay. Genauso ist es ja letztendlich bei einem Goldman oder bei einem, was ich, einem McKinsey oder so. ja auch, wo du weißt, das ist halt eine Performance-Kultur, Die folgt sicherlich sozusagen stärker ausgeprägten Formen, als das jetzt vielleicht bei Rocket der Fall war. Aber trotzdem ist da letztendlich die Erwartungshaltung von jemandem, der halt zu McKinsey geht oder BCG oder so, der weiß relativ klar, was ihn da erwartet. Und das ist glaube ich auch dann wieder okay so. Das heißt, ich würde, also es kann glaube ich beide Ursachen haben, entweder sozusagen mangelnde Ausprägung im Team oder eben ein Mismatch dessen, was nach außen kommuniziert wurde und welche Art von Leuten ich da anziehe. Und das ist eigentlich so mit meinem Kern-Learning eigentlich auch gewesen jetzt, was ich versuche Gründern zu raten, zu sagen, durchaus offen zu sein, selbst wenn das Führungsmodell vielleicht nicht für jeden ist in der Kommunikation, weil du dann eben wirklich eine bessere Performance als Organisation erreichst, wenn du da relativ transparent bist.

Joel Kaczmarek: Gut, was ich jetzt abschließend nochmal ganz interessant finde, wäre, wir haben jetzt viel darüber gesprochen, was so diese Charaktere ausmacht. Es gibt ja so, ich fand zum Beispiel den Begriff des Derailers einen sehr spannenden. Also es gibt manche Dinge, die bestimmte Menschen auf die Palme bringen oder es gibt auch Motivatoren, also Dinge, die dich besonders motivieren. Ist es so, dass es bei den Farben dann sozusagen auch starke Unterschiede darin gibt, was einen motiviert und demotiviert und was einen so richtig derailed?

Martin Schilling: Ja, total. Also wenn du diese Analysen machst, gibt es so Farben, die dich in Energie bringen und Farben, die dir Energie entziehen. Also das ist so. Also zum Beispiel, wenn du ein eher konsensual geprägter Mensch bist, dass dir einfach extrem wichtig ist, das Partizipative. Und jetzt bist du bei, ich sag jetzt mal Rocket, da war ich jetzt nie dann mag das ja vielleicht auch eine gute Umgebung sein, um zu lernen, aber vielleicht nicht die Umgebung, wo du zehn Jahre bleibst. Und das jetzt auch neben der, wir können ja mal kurz noch auf die Operator- oder Mitarbeiter-Ebene wechseln, also wenn du Gründer hast, die gewisses Profil haben, die werden das Profil in der Regel kurzfristig nicht ändern und das ist auch okay. Du musst dich halt dann fragen, sowohl als Operator, also als engster Mitarbeiter von Gründern oder als einfach Mitarbeiter, ist das jetzt eine Umgebung, wo du halt viele Jahre bleiben willst und wo du dich dann wohlfühlst und du selbst zu deiner besten Version deiner selbst wirst. Und das nochmal anschließend, Florian, je transparenter du bist als Gründer, was du auch bauen willst, desto einfacher machst du es halt allen, um dich herum in ihr Potenzial zu gehen oder eben auch zu gehen.

Florian Heinemann: Und deswegen ist es eben so wichtig, auch als Gründerteam wirklich nicht zu sagen, wie wäre ich denn gerne? Der harte Rote oder Orange, wenn du das halt im Kern eigentlich nicht bist. Und ich glaube, das ist eben so dieses, genau, dass man eben nur bedingt von dem eigenen authentisch vorgegebenen Persönlichkeitsrahmen irgendwie abweichen kann.

Joel Kaczmarek: Ja gut, also wer bin ich und wenn ja, wie viele lernen wir heute? Spannend auf jeden Fall sowas mal zu betrachten. Bin ich auch ganz angetan, dass das noch gar nicht so breit irgendwie mal betrachtet wurde. Zeichnet sich ja echt aus, Martin. Von daher super, super spannend. Und sehen wir dich nochmal wieder bei uns. Machen wir noch ein bisschen weiter mit den Unicorn-Actions?

Martin Schilling: Na klar machen wir das. Würde mich sehr freuen.

Joel Kaczmarek: Na gut, dann bis zum nächsten Mal.

Florian Heinemann: Es gibt ja noch nicht genug Unicorns.

Martin Schilling: Wir müssen noch mehrere hundert Unicorns bauen in den nächsten Jahren. Genau.

Joel Kaczmarek: Klasse. Ja, dann freue ich mich da bis zum nächsten Mal mit euch. Und vielen, vielen Dank für heute.

Martin Schilling: Danke euch beide.

Florian Heinemann: Macht's gut. Ciao, ciao.