Bye bye: Wenn ein Gründer gehen muss

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Business-Building-Podcast von digital kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und heute geht es um das Thema, wie man sich richtig von Gründern trennt. Wir haben ja das letzte Mal schon ein bisschen über Recruiting geredet und werden bestimmt auch nochmal das Thema Mitarbeitertrennung angehen.

Und heute aber erstmal die Stufe darüber, was passiert eigentlich, wenn ein Mitgründer oder generell ein Gründer, es müssen ja nicht immer mehrere sein, nicht mehr in ein Unternehmen passt. So, das heißt, wir werden darüber reden, wo kommt eigentlich der Impuls zu so einer Trennung her? Was sind typische Gründe für eine Gründertrennung? Was kann ich dann eigentlich tun? Also es muss ja nicht immer nur die Trennung sein. Man kann ja zum Beispiel auch eine Rolle umbauen. Was hat es eigentlich mit diesem ganzen Thema Good Leaver, Bad Leaver auf sich?

Das heißt, wenn man sich trennt, da stehen ja wirklich einige Fragestellungen an. Und was kann ich eigentlich tun, um dem Ganzen vorzubeugen? So, und wer könnte das alles besser kennen, als der liebe Florian Heinemann, der glaube ich schon Millionen und Abermillionen von Gründern durch seine Finger hat gehen sehen. Nein, durch seine Tür aber wenigstens. Und das tagtäglich tut. Also Florian, schön, dass du da bist.   Florian Heinemann: Vielen Dank.

Joel Kaczmarek: Wie oft passiert dir das, dass man sich von Gründern trennen muss? Pro Jahr? Bei welcher Portfoliogröße?

Florian Heinemann: Wir haben ungefähr 60 Investments gemacht bei Project A ganz grob und wir haben jetzt glaube ich aktiv gerade 47. Also es kommt schon recht regelmäßig vor, dass ein Gründer sozusagen entweder recht stark seine Rolle verändert innerhalb des Teams oder dass man sich trennt. Also ich würde schon sagen, einmal pro Jahr kommt das schon mindestens vor. Ja, würde ich sagen.   Joel Kaczmarek: Also ich meine, ich muss gerade so daran denken, by the way, dieser Tag, wo wir den Podcast aufnehmen, ist ja Rubin Ritter ausgeschieden bei Zalando. Das ist ja für mich zum Beispiel so ein Paradebeispiel. Ich glaube, die sind gefühlt seit zehn Jahren mindestens in gleicher Besetzung beisammen, oder? Kann das hinkommen?   Florian Heinemann: Ja, also das Unternehmen wurde ja 2008 gegründet, Sommer 2008. Rubin kam, glaube ich, dazu ein Jahr später ungefähr. Das heißt, zwölf Jahre ungefähr? Im zwölften Jahr wird das jetzt sein? Ja. Und die kannten sich natürlich sehr gut, weil die vorher ja zusammen, das ist eigentlich ganz lustig, also die beiden Gründer von Zalando plus Rubin, die waren zusammen in einem Jahrgang an der WAU. Das heißt, sie haben dann wirklich vorher vier Jahre, gut ein Jahr Auslandsjahr, aber drei Jahre zusammen recht intensiv sich kennengelernt.   Joel Kaczmarek: Also ich erwähne Rubin hier, weil ich einerseits mal extrem respektabel finde, dass man als Co-CEO von Zalando zurücktritt und sagt, die Karriere meiner Frau hat jetzt Vorrang. Also da ziehe ich echt meinen Hut vor. Das fand ich echt eine lässige Nummer. Und zweitens ist natürlich so der Wunschtraum, wie sich das jeder wünscht. Drei Jungs oder zwei Jungs starten, ein dritter kommt dazu, gründet eine Firma. Zehn Jahre macht man das, knallt an die Börse, Milliardenbewertung, krempelt den ganzen Markt um. Aber so ist es ja nicht immer. Also das ist ja beileibe nicht der Standard.   Florian Heinemann: Nein, leider nicht.   Joel Kaczmarek: Also ich lerne von dir. Roundabout 50 Companies Portfolio, einmal pro Jahr passiert sowas, dass ein Gründer sich trennt. Wie ist denn das, was ich gerade meinte mit dem Thema Impuls? Also ist es so, dass in den meisten Fällen das Team auf ihre Investoren zugeht und sagt, hallo Leute, wir müssen euch da mal was erzählen, hier geht jetzt jemand weg oder kommen die zu euch, bitten sich euch um Hilfe? Ist das, wie viele Gründer immer denken, so eine Investorenintrige, dass irgendwann bei der nächsten Beiratssitzung drei von vier Investoren hier jemandem den Hals umdrehen? Wie läuft sowas ab?   Florian Heinemann: Ich glaube, der Fall der Investorenintrige Das ist vermutlich mal der unwahrscheinlichste Fall. Also dass daher der Impuls kommt. Zum Teil kommt natürlich von den Investoren dann letztendlich sozusagen der Trigger, das dann anzugehen, das Thema. Aber sag mal, das Thema an sich liegt ja in der Regel nicht bei den Investoren, sondern liegt ja in der Regel daran, dass du im Team irgendeine Art von Dysfunktionalität feststellst. Der Impuls kommt also immer aus dem Team selbst oder die Ursache. Das wird vielleicht vom Team nicht immer so ausgesprochen so offen. Das heißt sozusagen, dass dann vielleicht die Investoren diejenigen sind, die dann den dann häufig vorliegenden Konflikt oder die Unstimmigkeit, es muss ja nicht immer ein offener Konflikt sein, es kann ja auch einfach eine Unstimmigkeit sein oder natürlich auch, dass man merkt, so eine gewisse Rolle wird von einem der Gründer oder Gründerinnen nicht so ausgeführt, wie man sich das gedacht hat. Das wird dann zum Teil eben von den Investoren thematisiert oder dann eben dem Beirat, der sich dann gegebenenfalls gebildet hat, weil die das Unternehmen ja begleiten. aber in der Regel liegt sozusagen die Ursache beim Gründerteam selbst und man muss ja sehen, die Investorenintrige ist eigentlich ein relativ unwahrscheinliches Szenario, weil das natürlich etwas ist, was ein Investor eigentlich vermeiden möchte, weil sozusagen die Trennung von Gründern, ja, du hast zwar irgendwelche Vesting-Regelungen, dass jetzt die Anteile zurückfallen in der Regel an die Firma, wenn man sich trennt, bevor das Vesting abgelaufen ist und dann fallen die Anteile des Unternehmens zurück, dann kann man eben damit jemand Neues inzentivieren, aber dass man jetzt sozusagen einen guten Ersatz findet und da jemand Neues in so ein Gründerteam reinfriemelt, sag ich jetzt mal. Das klappt gerade in der frühen Phase natürlich häufig nicht so besonders gut. Also eigentlich hat man als Investor, zumindest mal die ersten paar Jahre, bis der Product Market Fit gefunden wurde, eine gewisse Flucke gefunden wurde, eine gewisse Organisation aufgebaut wurde, hat man schon einen sehr, sehr starken Anreiz, ein hohes Maß an Stabilität eigentlich im Gründerteam zu haben. Das vielleicht mal vorweggeschickt, unabhängig von irgendwelchen Investing-Regelungen, weil das hat man auch häufig da gerade im Zusammenhang mit Rocket Der fiese Olli Sammer ja gerne irgendwie den Gründern da die wenigen Anteile, die sie ja sowieso nur hatten, dann auch noch wegnehmen wollte, um sich quasi kaltblütig zu bereichern. Das findet in der Regel nicht statt. Zumindest nicht in der sehr frühen Phase, weil da ist ja eigentlich noch nicht viel da, woran man jetzt flattern könnte. sozusagen als Investor. Du hast eigentlich ein Interesse an einem Höchstmaß und Stabilität. Das heißt, häufig ist es so, es gibt irgendeine Art von entweder Minderleistung, die erkennbar wird, wo man merkt, das sorgt für schwelende oder schon offene Konflikte im Team oder du hast auch häufig irgendeine Art von Ego-Thematik, also was du häufig auch merkst ist, man startet und dann fängt es sich an, so eine Art Hierarchie zu bilden, implizit in so einem Gründerteam. Das kann auch damit zusammenhängen, dass ein Gründer jetzt besonders viel Aufmerksamkeit bekommt, die anderen nicht so, dass von nicht allen gutiert wird, dass das so ist. Das bildet sich ja dann häufig erst so ein Stück weit raus. Und was du auch häufig hast, dass eine Firma wächst und du merkst sozusagen, dass einer oder mehrere Mitglieder des Gründerteams im Prinzip diese wachsende Managementaufgabe nicht so gut bewältigen. Was aus meiner Sicht weniger häufig passiert ist, dass man jetzt so denkt, es gibt jetzt jemand, der kann das intellektuell, kognitiv oder so, hat man den ganz anders eingeschätzt. Das ist sehe ich jetzt subjektiv gesehen zumindest mal seltener. Dieses Management-Thema, das ist schon sehr, sehr häufig so, dass du natürlich jemanden hast, der im Kleinen sehr gut funktioniert, aber jetzt in dem Moment, wenn eine Organisation 100 irgendwas Mitarbeiter hat, dass gewisse Personen da mitwachsen, auch Management-seitig und andere nicht so. Und das ist auch nicht so einfach vorherzusehen, weil ja viele der Gründer, mit denen man arbeitet, vorher in diesen Größenordnungen noch gar keine Management-Aufgaben haben. Deswegen ist das nicht ganz so einfach.   Joel Kaczmarek: Also wenn ich dich jetzt richtig verstehe, der Coup d'etat sozusagen, der ist eher die Ausnahme, sondern es ist ein bisschen wie beim Arzt, es gibt Symptome auf der Gründerebene und ihr macht dann Anamnese in eurem Investorenzirkel und schlagt Medikamentierung vor.   Florian Heinemann: Ja und das ist nicht so einfach, der durchschnittliche VC hat ja irgendwas zwischen 5 und 20 Prozent, sag ich jetzt mal. Du kannst ja dann nicht alleine agieren, du kannst ja jetzt nicht sagen, der Willi oder von mir aus Willi. Die wollen ja gender neutral agieren. Die Miriam, die Miriam erkenne ich jetzt als Minderperformer oder die sorgt nur für Stress. Die Miriam, die will ich jetzt rausnehmen. Das kann ich ja nicht machen, sondern ich muss ja dann Koalitionen bilden, letztendlich als Investor. Und das ist schon sehr diffizil, weil in dem Moment, wo ich natürlich sozusagen diesen Gedanken ausgesprochen habe, dass ich meine, dass Miriam oder Willi, je nachdem, wer mir jetzt rausnehmen möchte, dass die raus sollen. In dem Moment, wo ich das ausspreche, gegenüber meinen Mitinvestoren oder gegenüber den anderen Gründern, habe ich natürlich ein massives Problem, wenn die das jetzt fundamental anders sehen. Weil dann ist natürlich so ein bisschen die Funktionsfähigkeit als Gesamtkonstellation schon empfindlich gestört, wenn ich da so aktiv mein Misstrauen äußere. Deswegen ist man da schon tendenziell ziemlich zurückhaltend aus meiner Sicht und versucht das sozusagen eher diese Awareness, wenn man meint, das wäre so, diese Awareness beim Gründerteam selbst zu erzeugen. Was dann aber ganz wichtig ist, und ich glaube, das ist sozusagen auch so eine fundamentale Einstellungsfrage, und ich glaube, da unterscheiden sich auch gewisse Gründer und auch Investoren in ihrer Sichtweise. Es gibt halt die Menschen, die sagen, erfüllt eine Person das, was man von ihr erwartet, in optimaler Weise? Ist das die bestmögliche Besetzung? Philosophie 1. Philosophie 2 ist, geht das schon irgendwie? Und solange es irgendwie geht Ist das akzeptabel? Und du merkst schon, es gibt halt Menschen oder Investoren, die ticken eher nach Variante 1. Da kommt es natürlich deutlich schneller dann zu Themen und es gibt natürlich auch solche, die eher so in Variante 2 ticken. Das ist die Mehrheit vermutlich. Da entstehen diese Themen natürlich nicht ganz so und das ist natürlich auch eine gewisse Philosophie. Da gibt es jetzt kein richtig oder falsch. VC-Cases tendieren natürlich ein Stück weit zu Variante 1, weil du natürlich in einem Hit-Business oder in einem Hit-getriebenen Business schon eher so diese bestmögliche Setting, Hochleistungssportler-artige Attitüde letztendlich an den Tag legst. Und da tritt sowas natürlich schneller auf, als in einer. geht schon irgendwie Haltung.   Joel Kaczmarek: In welchem Lager bist du? Geht schon oder 120%?   Florian Heinemann: Ich glaube, ich bin in meiner Analyse und meinem Anspruch schon eher in diesem möglichst optimal, in meiner realen Durchsetzung und Umsetzung viel zu häufig auf. der geht schon irgendwie, wir kriegen das schon irgendwie hin und läuft auch trotzdem gut Seite. Das ist schon so. Das ist einfach eine Persönlichkeitsthematik, weil die natürlich auch mit einer gewissen Aggressivität und Konfliktfreude einhergehen muss, die ich wahrscheinlich persönlichkeitsbedingt nicht ganz so habe. Genau. Aber ich sehe, glaube ich, relativ schnell und klar, wenn sozusagen die Variante 1 nicht vollständig gelebt wird. Und freue mich immer, wenn das von sich aus irgendwie geht. Aber ich bin nicht so gut darin, den Zustand 1 aktiv mit der notwendigen Aggressivität herzustellen.   Joel Kaczmarek: Und was sind so typische Symptome, wenn du sagst, du bist gut darin, die fehlenden 120% zu erkennen? Also du hast jetzt eben gesagt, was die Gründe sind, dass Gründer oder Gründerinnen nicht mehr passen. Ich kann nicht Miriam sagen, wir haben eine Co-Moderatorin, eine sehr gute.   Florian Heinemann: Ja, deswegen ist Miriam schlecht. Beispiel.   Joel Kaczmarek: Der Willi und die Wilma.   Florian Heinemann: Ja, sagen wir Willi und Wilma, genau.   Joel Kaczmarek: Also, was sind denn für dich als Investor sozusagen Merkmale, dass du merkst, ah, okay, hier ist was in der Luft. Ist es so, weiß ich nicht, eisige Stimmung im Board-Meeting? Ist es irgendwie, der eine erzählt ganz viel, der andere hat nichts zu erzählen? Woran machst du das fest?   Florian Heinemann: Ich glaube, man merkt ja einfach, jeder hat ja irgendeinen Zuständigkeitsbereich. In so einem Team oder auch mehrere. Und ich glaube, es bildet sich einfach so ein bisschen raus oder man bekommt schon ein Gefühl dafür, wie gut macht eigentlich da jeder in seinem Zuständigkeitsbereich seinen Job. Und ich glaube, in dem Moment, wenn es sehr starke Dissonanz gibt, also ein Bereich läuft sehr gut oder wird auch sehr gut dargestellt oder läuft auch objektiv gut und im anderen hat man eher Probleme. Dann kriegt man da glaube ich schon, wenn das ein gut geführtes Board ist, auch ein gutes Reporting und so weiter, wo man eine halbwegs offene Diskussionskultur auch hat, dann bekommt man da eigentlich einen relativ schnellen Gespür dafür, ob es hier irgendwie sozusagen ungleiche Geschwindigkeiten und ungleiche Performance gibt. Und dann ist immer noch mal die Frage, woran liegt das? Aber die Beobachtung ist ja schon, dass die Spitzenfirmen, die es sehr, sehr gut entwickeln, es schon schaffen, zumindest mal die wesentlichen Funktionsbereiche, die zum Erfolg beitragen, in einer gewissen Gleichschrittigkeit zu entwickeln. Und da bekommt man schon ein Gefühl dafür, wenn das nicht so ist. Und das ist schon doof, weil dann natürlich sozusagen so dieses, man spricht ja immer von Flywheel, alles jetzt Flywheel, aber dieses positive Flywheel, dass sich so eine Company nach oben entwickelt, das setzt schon eine gewisse Parallelität der Entwicklung in den verschiedenen Funktionsbereichen irgendwo voraus. Und da bekommt man eigentlich schon ein Gefühl dafür, wenn das nicht so ist. Und dann ist halt die Frage, woran liegt das? Und das kann eben schon daran liegen, dass jemand eventuell nicht die Managementfähigkeiten hat, um sehr gute Leute, also das ist zum Beispiel auch ein sehr häufiger Grund. Es gibt halt Gründer sozusagen, die für ihren Fachbereich oder für ihren Zuständigkeitsbereich nicht in der Lage sind, nicht willens sind, sehr gute Leute anzuziehen und die auch zu halten. Das ist eben absoluter Keyskill von Gründern, dass man dort einfach gute Leute überzeugen kann, dass die Lust haben, für einen zu arbeiten, mit einem zu arbeiten und das auch über einen gewissen Zeitraum zu tun und diese Leute auch weiterzuentwickeln. Wenn das nicht gegeben ist, dann hast du einfach eine unterproportionale Entwicklung oder eine unterdurchschnittliche Entwicklung in diesem Fachbereich oder in dem Zuständigkeitsbereich im Vergleich zur restlichen Firma. Und das merkt man. Das merkt man auch zunehmend. Das sorgt dann natürlich auch für Unzufriedenheit im restlichen Team. Und das muss man dann eigentlich nur ein Stück weit erspüren. Und letztendlich, wenn man natürlich sozusagen diese Denke hat, sozusagen die erstgelagerte Denke, die High-Performance-Denke, dann fördert man sowas auch eher schnell zu Tage und versucht dann da auch sofort zu agieren und versucht im im Prinzip eben festzustellen, ist das ein Potenzialproblem, was die Person hat? Also ist das ein Können? Man hat ja entweder ein Können oder Wollen, das sind ja häufig so die beiden Dimensionen. Dann ist das ein Könnenproblem oder ist das sozusagen ein Motivationsthema oder woran liegt es und wie kann man es abstellen? Dafür bekommt man eigentlich recht schnell ein Gefühl.   Joel Kaczmarek: Spielt es eigentlich eine Rolle, wie groß ein Gründerteam ist? Also ist es zum Beispiel so, dass irgendwie vierköpfige Gründerteams eher dazu neigen, dass man eine rausfliegt oder gerade versus ungerade oder hat das gar keinen Einfluss?   Florian Heinemann: Das ist eigentlich eine ganz interessante Frage. Kann ich dir jetzt sozusagen nicht fundiert beantworten, ehrlicherweise. Mein Gefühl ist schon, dass etwas größere Gründerteams natürlich schon dazu neigen, aufgrund der größten Anzahl von Personen, dass es da zu ungleicher Entwicklung kommt. Das ist schon so. Also, dass da mal einer abfällt oder eine abfällt. Wilma in diesem Fall. Die entscheidende Frage ist ja dann eben, wie geht man damit um, wenn Willi oder Wilma eben abfallen.   Joel Kaczmarek: So und jetzt hast du ja gesagt, es gibt unterschiedliche typische Gründe. Also das erste, was du meintest, war fachliche Minderabfüllung, dann so eine natürliche Hierarchiebildung, womit dann einige vielleicht nicht zufrieden sind, dann dieser typische Bruch, glaube ich, vom Gründer zum Manager, dass den viele nicht mitgehen. Ich würde mal tippen, ganz oft das Thema Ego.   Florian Heinemann: Und Ego geht ja häufig mit dieser Hierarchiebildung oder eben auch externe Wahrnehmung des Erfolgs. Also häufig, das ist ja häufig so, dass in der Presse wird ja nur ein Gründer genannt, obwohl es eigentlich drei sind. Man einigt sich ja so ein bisschen darauf, dass einer halt die Öffentlichkeitsarbeit macht. Das ist aber auch häufig ein Grund natürlich, dass Leute sehr verärgert sind darüber, dass jetzt der Erfolg oder der vermeintliche Erfolg dessen, was da passiert, eben einer Person zugeschrieben wird. Nur weil die jetzt eben mit der Presse reden darf. Und das sorgt häufiger, als man das denkt. Also Ego ist ein sehr, sehr häufiger Grund für Dysfunktionalität im Gründerteam.   Joel Kaczmarek: Haben wir noch Gründe vergessen und sind die alle gleich schlimm oder gleich toxisch sozusagen?   Florian Heinemann: Ich glaube, das Toxischste ist alles, was zu einem hohen Maß an Emotionalität führt. Ich glaube, das kann ja jeder auch aus der eigenen Erfahrung sagen. Jede Beziehung, die in einem hochemotionalisierten Konflikt Eintritt, egal ob es die eigene Frau, Freundin, Kinder oder wer auch immer ist oder eben auch der Mitgründer, Mitgründerin, dann je stärker etwas emotionalisiert ist, desto problematischer und desto toxischer ist es eigentlich. Deswegen ist eigentlich so dieser nüchterne, die Wilma ist halt einfach nicht ganz so gut jetzt in IT-Architektur, wie wir das dachten und die Wilma sieht das auch ein. Also die Wilma weiß jetzt auch so, Architektur war jetzt nie so mein Ding, so richtig, das hat jetzt gereicht für die ersten drei Jahre, aber wenn wir jetzt hier so die nächste Unicorn Company werden wollen, da brauchen wir vielleicht aber jemanden. Das ist ein relativ einfacher Konflikt im Verhältnis zu. jemand anders bekommt mehr Aufmerksamkeit und das wird sozusagen anders gesehen von den anderen Mitgliedern, wie die Wertbeiträge eigentlich zu diesem Erfolg sind. Das ist aus meiner Sicht deutlich schwieriger in den Griff zu bekommen. Und da ist eigentlich schon ein häufiges Pattern, dass sozusagen Gründer zu spät diese Konflikte zutage bringen und daran auch arbeiten. Deswegen raten wir eigentlich auch jedem Gründer, das machen leider viel zu wenige aus meiner Sicht, eigentlich von Anfang an mit Coaches zu arbeiten, die quasi ihnen dabei helfen, diese Konflikte aufzudecken, zu besprechen und eben Lösungen herbeizuführen. Und das eben präventiv. Das ist ja immer das Problem. Das ist genauso, wenn du sozusagen zum Der Scheidungsanwalt ist halt Last Resort. Du gehst halt am besten vorher Oder idealerweise eben zu einem Eheberater, der dir eben dabei hilft, deine Beziehung zu reflektieren. und idealerweise, bevor eben so ein hohes Maß an Emotionalität erreicht hast. Man fragt sich ja immer, wenn man so mit so Scheidungen zu tun hat, fragt man sich ja immer, wie konnten eigentlich Menschen, die sich mal so geliebt haben, wie kommt das eigentlich jetzt darum, dass sie sich jetzt das Schwarze unter den Fingernägeln eben nicht mehr gönnen? Ich meine, die haben zwei Kinder zusammen und haben ja irgendwie mal gesagt, das wäre eine gute Idee, die andere Person zu heiraten. Wie sind die eigentlich von diesem Punkt zu dem Punkt gekommen, wo sie sozusagen dem anderen eben nichts mehr gönnen? Und das geht ja eins zu eins einher mit der Emotionalisierung der Beziehung untereinander. Und das Gleiche ist ja letztendlich hier auch. Und deswegen arbeiten wir zum Beispiel auch als Project A, als Partnerschaft, arbeiten kontinuierlich mit Coaches, um genau diese Art von Beziehungs präventiv vorzunehmen. und das raten wir Gründern auch. Und das kann aber natürlich auch dabei helfen, sogenannte unüberbrückbare Differenzen dann eben aufzuzeigen und dann entsprechend auch idealerweise etwas unemotionaler zu managen. Und ich glaube, das ist letztendlich das, was wir Gründern auch sehr aktiv versuchen zu raten, wenn wir sowas erspüren, dass es diese Themen gibt, dass man eben diesen Prozess nicht so laufen lässt, sondern sich dabei helfen lässt, entweder eine tragfähige Lösung zu finden, das kann häufig mit einem Rollenwechsel verbunden sein, Also dass eben die Person vielleicht nicht mehr Geschäftsführer ist oder der Bereich ein bisschen verkleinert wird. Was du häufig hast, ist eben gerade so bei produktlastigeren Gründern oder bei techniklastigeren Gründern, wo du einfach merkst, die können halt nicht das 50-Personen-Entwicklerteam führen, sind aber trotzdem super Architekten oder tolle Evangelists. jetzt für das Thema. Das hat trotzdem einen sehr hohen Wertbeitrag und dann schiebt man die halt in diese Rolle und da braucht man eben häufig jemanden, der dabei hilft, diesen Prozess zu begleiten, um das im Prinzip auch egoschonend zu vollziehen. Aber ich sehe es eben ganz klar so, nicht nur das Führen von vielen Mitarbeitern ist eine sozusagen relevante Gründertätigkeit. Es gibt viele Wege sozusagen zu dem Erfolg eines Unternehmens relevant beizutragen. Und ich glaube, da eine gewisse Offenheit für zu haben, das ist nicht unbedingt möglich. nur mehrwertigere und minderwertigere Gründertätigkeiten gibt. Das ist, glaube ich, total wichtig, das zu erkennen und sozusagen auch sehr etwas unemotionaler und ergebnisoffen darüber zu diskutieren. Dabei muss man sich wahrscheinlich helfen lassen. Das kann ein Investor sein, der das tut. Da ist es natürlich wichtig, dass dem alle Seiten vertrauen, schrittweit. Das ist häufig nicht ganz so, weil häufig ist ja sozusagen einer der Investoren auch derjenige, der sich dann eher auf die Seite derer schlägt, sozusagen, die dann zukünftig die Firma verlassen als Geschäftsführer, CEO sowas in der Richtung führen werden. Deswegen brauchst du da häufig nochmal einen dritten externen, wie jetzt wie gesagt einen Coach, den alle Seiten akzeptieren oder es können auch andere Leute sein. Also wir hatten zum Beispiel eine Trainingskonstellation mal, bei der ich sehr aktiv dabei war, wo uns ein Anwalt, dem beide Seiten sehr vertraut haben, enorm weitergeholfen hat. wo ich nur sagen kann, als allgemeines Learning, ich glaube, so einen Prozess zu vollziehen mit Hilfestellung durch jemand anders, macht brutal Sinn.   Joel Kaczmarek: Ja, ich meine, man braucht ja manchmal auch so eine gewisse Reife oder die Neutralität von außen. Also ich erinnere mich, ich hatte auch mit einem meiner Mitgründer mal so die Debatte, der irgendwie zu mir sagte, du managst doch nicht gerne. Und ich hatte immer nicht so richtig was zu erwidern und habe dann Jahre später eigentlich realisiert, ja stimmt, ich manage nicht gerne, aber ich führe gerne. Und es muss ja nicht immer dasselbe sein. Jetzt überlege ich nur gerade, was du gesagt hattest. Also wir sind ja jetzt quasi schon in Lösungsstrategien, wie man so, wenn man diese Befunde hat und Problembereiche, identifiziert hat wie man die dann auflöst. jetzt hast du gerade gesagt rollenwechsel und evangelist und ein schlauer investor hat mal zu mir gesagt dass das mit solchen geschichten immer so ist das dann gerne mal so vorwürfe aufkommen bei denen die dann in der hohen rolle bleiben in anführungsstrichen und nach dem motto ja evangelist ist ja jetzt hier so das bisschen bessere maskottchen wie der geistbock beim ersten fc köln. ja und zack hast du eine debatte mit warum soll der noch 30 prozent haben? dem maskottchen gebe ich doch nicht 30 prozent bam Und dann wird es ja schnell emotional. Das ist ja so, auch wenn es dann so an die eigenen Fründe geht. Wie gehst du mit so einem Folgeproblem dann um?   Florian Heinemann: Ich bin eher auf der Schiene. Aber das ist eben auch eine Philosophiefrage. Ich glaube, dass es für Gründer bis zu einem sehr relativ späten Zeitpunkt ihrer Unternehmensentwicklung die rationalste Strategie ist, zu versuchen, dass der Gesamtkuchen so groß wie möglich wird. Das ist eigentlich die alles schlagende Strategie. Den eigenen Anteil am Kuchen zu optimieren, ist zwar menschlich, aber ich glaube, gerade in der früheren Phase, wahrscheinlich nicht die optimale Strategie. Ich würde da halt entgegnen, Ja, du kannst dir jetzt da irgendwie, was ich, 10% der Anteile sichern von den 20, die er vorher hatte und dann machst du damit irgendwas und dann wird ein bisschen was auch bei dir landen, aber dann braucht man natürlich auch wieder was für ESOP. Das heißt, es wird für dich wahrscheinlich wirtschaftlich vielleicht irgendeinen Unterschied machen. Der größte Unterschied, den du aber wirtschaftlich machen kannst, ist möglichst stark zum Gesamterfolg des Unternehmens beizutragen. Das ist wahrscheinlich der allergrößte Werthebel, zumindest mal in den ersten Jahren, auch für dein persönliches Vermögen, weil man darf ja immer nicht vergessen, es kommt ja nur ein relativ geringer Prozentsatz von den Startups, die so in der Seed-Phase Geld kriegen oder Series A, wird ja ein wirklich relevantes Unternehmen. Das heißt, man muss eigentlich die Wahrscheinlichkeit optimieren, dass man zu dieser Gruppe gehört. Dazu gehören viele Faktoren. Aber ich glaube, ein wesentlicher Faktor ist eben auch, dass man eine positive, vorwärtsgerichtete Dynamik in der Führungskonstellation auf Investorenseite und Gründerteam hat. In dem Moment, wenn man da sehr stark emotionalisierten Umgang miteinander reinbringt, in dem Moment hast du natürlich schon das Problem, dass das sehr häufig den Fokus wegnimmt, davon eben den Gesamtkuchen zu vergrößern. Das halte ich für für gefährlich. Und wenn es super läuft, muss man eben sagen, ist es jetzt auch egal, ob man da jetzt von einem sehr großen Betrag ein bisschen weniger hat oder ein bisschen mehr hat. Das ist zumindest meine Beobachtung, weil die meisten Gründer, mit denen wir jetzt zumindest mal arbeiten, die verfügen jetzt vorher nicht schon über riesige Vermögen. Für die ist das in der Regel ein life-changing Event, zumindest mal was ihre finanzielle Situation angeht. Und das ist es so oder so in dem Moment, wenn das Unternehmen erfolgreich wird. Und darauf muss man optimieren. Deswegen Ist aber nicht so einfach, weil du schon merkst, dass ein relevanter Anteil der Menschen da ein gewisses Fairness-Empfinden irgendwie entwickelt und sagt, nee, Anteile müssen zum jeweiligen Wertbeitrag passen. Und damit seinen Frieden machen zu können, ist nicht so einfach. Und dann hilft es natürlich auch nicht. Also wenn es immer an dir nagt, so Und das merkst du schon, das nagt an Leuten, wenn sie das Gefühl haben, ich arbeite hier viel mehr oder ich habe hier einen viel größeren Wert beitragen wie Wilma. Die macht hier so ein bisschen Evangelist, aber letztendlich so richtig. Das nagt an Leuten. Und dann muss man es wahrscheinlich auch irgendwie lösen, weil dann hilft es auch nicht, weil es natürlich sozusagen die Beziehung dann dauerhaft belastet. Aber ich glaube, wenn man sich selbst beobachtet und merkt, ich bekomme das hin, Das ist jetzt eben so, wir haben damals das Unternehmen zu viert gegründet, jeder hatte 25 Prozent. So jetzt ist der Wertbeitrag von Wilma nicht mehr ganz so groß, aber so ist es dann eben. Und vor allen Dingen, wo ich auch sozusagen für werben möchte, gerade in späteren Phasen, wenn dann nochmal richtig viel Geld verteilt wird. Wir haben ja gelesen dann von irgendwelchen Zalando-Inzentivierungsprogrammen für Vorstände, die da ja unglaubliche Größenordnungen erreichen. Es gibt immer wieder Momente in so einem Startup-Leben, auch wenn es gut läuft bei so einem Unternehmen, wo dann nochmal neue Fründe verteilt werden. Reinzentivierung des Managements, weil das Vesting ausgelaufen ist. Neuer Investor steigt ein mit einer Riesenbewertung. Dann sind immer noch Momente gegeben, wo man sagen kann und wo auch der neue Investor darauf drängen wird, primär die Leute zu inzentivieren mit sehr großen Paketen, die dann in dem Moment den höchsten gefühlten Wertbeitrag leisten. Das heißt, man muss gar nicht unbedingt die Vergangenheit versuchen zu verändern, um sozusagen seinen angemessenen Anteil zu bekommen. Und das ist häufig die deutlich weniger Dysfunktionalität fördernde Strategie. Das wäre sozusagen meine Antwort drauf. Aber ich merke in Diskussionen, wenn es so weit kommt, dass das Leuten häufig widerstrebt, das so zu tun. Aber ich glaube, es wäre die bessere, rationalere Strategie in den meisten Fällen.   Joel Kaczmarek: Gibt es noch andere Umgangsstrategien, bevor wir jetzt über die Trennung reden? Gibt es noch etwas zwischen Rollenveränderung und Fortgang? Also weiß ich nicht, bei Mitarbeitern würde man zum Beispiel schulen oder sowas. Oder was hast du sonst noch für Werkzeuge?   Florian Heinemann: Ja, Schulen kann ja Teil einer Rollenveränderung sein, aber ich glaube, aus meiner Sicht gibt es eigentlich nur eine gewisse Rollenveränderung oder die Trennung. Ich sehe jetzt, ja, also wenn Leuten noch was anderes einfällt, freue ich mich hier über Kommentare, aber ich sehe jetzt gerade nicht, was das sein sollte.   Joel Kaczmarek: Okay, zweiter Fall, Trennung. Das ist ja hardcore. Also es ist ja   Florian Heinemann: Vielleicht noch ein Punkt zur Rollenveränderung. Das kann ja sowas sein wie jetzt Beirat oder das kann eben sein, eine kleinere Rolle, oder was heißt eine kleinere, aber sozusagen eine spezifischere Rolle im Management oder eben in der Firma. Beides ist, glaube ich, fein. Ich finde es immer so ein bisschen, ich glaube, wenn man jetzt nach zehn Jahren eine Firma verlässt und dann in den Beirat geht, das finde ich irgendwie so, ja. Wenn man jetzt sagt, so nach zwei Jahren wechselt Willi in den Beirat oder Wilma, finde ich immer so ein bisschen, ja, weiß nicht. Nach zwei Jahren ist der Product-Market-Fit kaum gefunden. Und eigentlich sollen ja die Leute, die halt dieses implizite Wissen aus der Anfangsphase so, wie wurde der Product-Market-Fit gefunden, das ist ja schon ein hohes Gut. So nach ein, zwei Jahren ist das häufig eben noch nicht der Fall. Und dann ist fast die Frage, ob dann sowas wie so eine Beiratsrolle oder so, ob das viel Sinn macht oder ob man da nicht lieber eine ehrliche Trennung vollzieht, ehrlicherweise. Kommen wir zum Thema Trennung. Ich habe dich unterbrochen, aber das wollte ich noch anfügen.   Joel Kaczmarek: Genau, also Schockmoment. Man hat Berufsträume, die platzen. Es geht darum, auch wieder das Thema Fairness, Fründe sichern, es geht um Geld, es geht irgendwie um Rechte, alles mögliche. Also das ist ja wahrscheinlich in den seltensten Fällen leise oder zumindest nicht unkompliziert. Oder sagst du, es ist relativ oft so, dass man sich trennt und es ist auf beiden Seiten total clean und safe?   Florian Heinemann: Nein. Also habe ich jetzt zumindest eigentlich die Konflikte oder die Trennung, die ich bisher gesehen habe, die sind in der Regel schon, haben die ein ziemlich hohes Maß an Emotionalität. Das ist schon so. Diese Rollenwechsel, das geht, wenn auch die Person, die den Rollenwechsel vollzieht, vielleicht auch nicht ein ganz so großes Ego hat. Das sind häufig eben Leute, die jetzt nicht unbedingt die extrovertiertesten Alphatiere sind. Da geht das gut oder ganz gut. Aber ansonsten ist eine Trennung, an die ich mich jetzt erinnern kann, läuft eigentlich selten komplett konfliktfrei und unemotional ab. Das ist eigentlich selten so. Ist aber auch sehr menschlich. Deswegen glaube ich, ist es auch gut, eben kontinuierlich mit Coaches zu arbeiten, weil die einem dann natürlich dabei helfen können, sozusagen dann ein gutes Verhältnis von eigenem Fremdbild irgendwie zu erzeugen. Das ist ja aus meiner Sicht einer der wesentlichen Nutzen von guten Coaches, dass diese Dissonanz nicht so hoch ist. zwischen Eigen- und Fremdbild. Und auch sozusagen innerhalb von einem Management-Team. Dabei sich helfen zu lassen, dass das nicht in zu starkem Ungleichgewicht ist oder völlig asynchron ist. Das ist, glaube ich, so mit der größte Beitrag, den so jemand leisten kann. Und dann hat man natürlich so eine Trennung in gewisser Weise auch ein Stück weit vorbereitet. Und dann hängt es natürlich auch noch wesentlich davon ab, ist man in der Lage, diese Trennung auch so zu gestalten, dass die Person jetzt nicht unbedingt in ein Loch. Also am einfachsten sind natürlich die Trennungen, wo man sagt, man kauft dem ausscheidenden Gründer zu einem attraktiven Preis irgendwelche Anteile ab und der erhält dadurch schon eine nicht unerhebliche finanzielle Kompensation. Das reduziert natürlich auch das Konfliktpotenzial enorm. Schwierig ist eigentlich immer dann, wenn man sagt so, okay, der Gründer muss die Firma verlassen, die Firma ist aber noch relativ klein, eigentlich können oder wollen die Investoren da jetzt nicht irgendwelche Anteile abkaufen, weil man eigentlich das Geld in der Firma lieber lassen möchte. und sozusagen der Gründer ist auch finanziell jetzt nicht so gestellt, dass er so völlig entspannt ist, weil das jetzt seine Finanzierung ist. finanziellen Möglichkeiten angeht, wenn die Person letztendlich auch auf das Geld angewiesen ist, um einfach sein normales Leben zu bestreiten. Das ist eigentlich immer am schwierigsten. Und ich glaube, da tut man halt sehr gut dran, da eine vernünftige Lösung zu finden. Also ich glaube, wenn man das kann, dann ist eigentlich immer so eine Kombination aus, es gibt sozusagen einen sehr großzügigen Exitplan, also im Sinne von die Person bekommt auch relativ lange einen Gehalt, man findet eine egoschonende Kommunikation, man kauft vielleicht einen Teil der Anteile ab, um im Prinzip dafür ein gewisses finanzielles Polster zu sorgen. Also wenn man das kann, dann ist das eigentlich die eleganteste Variante.   Joel Kaczmarek: Ich meine, man sagt ja, Vertrag kommt ja von sich vertragen und es gibt ja eigentlich auch viele Vorkehrungen für sowas. Also einerseits Thema Vesting und Cliff, andererseits Thema Good Lever, Bad Lever. Vielleicht gehen wir mal ein bisschen auf Jurisdiktion ein in dem Fall. Also was ist so Corporate Governance Regelung da? Aber es kann ja trotzdem sein, dass das nicht alles regelt. Also vielleicht können wir mal diese Fälle zum Beispiel mal durchdeklinieren, was man vertraglich eigentlich typischerweise aufsetzt und was dann greift, wenn jetzt der Fall eintritt.   Florian Heinemann: Genau, also in der Regel ist es ja so, man hat sogenanntes Vesting, das heißt also, Die Anteile eines Gründers westen über, normalerweise ist ein Standard in Deutschland so vier Jahre. In den USA hat man teilweise auch fünf, aber so in Deutschland redest du eher von vier. Es war mal drei so, dass Leute versucht haben. Jetzt bist du aber eigentlich im Standard bei vier. Und du hast eine Regel in Cliff von einem Jahr. Das ist eigentlich nicht unüblich, wobei du bei Gründern auch teilweise nur Investing hast. Also Cliff ist auch häufig bei Optionen. der Standard, also bei Mitarbeiterbeteiligung. Das heißt ja letztendlich, dass Gründer, die nach einem Jahr ausscheiden oder nach zwei ausscheiden, würden dann 50 Prozent ihrer Anteile mitnehmen können. Das wäre ja so die Idee in einem Good-Lever-Fall. Also das ist sozusagen die Definition davon. Das ist ja erstmal die Basis, von der man ausgeht, die Diskussionsbasis. Und was man eben häufig sieht in der Praxis ist, dass man trennt sich nach zwei Jahren und dass der Gründer kriegt dann eben noch ein halbes Jahr Westing geschenkt oder so obendrauf. um dann quasi einen gewissen Goodwill zu erzeugen. Das ist eigentlich so die Logik, die man häufig sieht. Und häufig ist es so geregelt, dass im Bad-Liefer-Fall, also wenn jetzt der Gründer sich irgendwas zu Schulden kommen lässt oder gegen irgendwelche vertraglichen Verpflichtungen verstößt, die das auslösen würden, dann könnte man theoretisch auch häufig alle Anteile einziehen vom Gründer. Das ist sozusagen dann Bad-Lever-Fall keine ungewöhnliche Regelung, zumindest in der frühphasigen Finanzierung. Das wäre jetzt aber natürlich in einem Fall einer aktiven Trennung durch das Unternehmen, findet eigentlich fast immer die Good-Lever-Regelung Anwendung. Es sei denn, man hat jetzt eben wirklich einen untreuen Fall oder sowas. Das habe ich jetzt aber ehrlicherweise nur einmal erlebt. Bisher, dass das so ist, die meisten Trennungen passieren jetzt nicht aufgrund von irgendwelchen Straftaten oder so. Das ist eigentlich jetzt so. in der Szene, wo wir uns jetzt bewegen, nicht so häufig, habe ich zumindest bisher, wie gesagt, sehr selten gesehen. Das heißt, man hat häufig eine Good-Lever-Regelung und die bildet die Basis der Diskussion und die wird dann eben häufig noch ergänzt um ein, zwei Goodies, um quasi den guten Willen im Rahmen der Trennung noch zu hinterlegen. Das ist eigentlich so die Regel.   Joel Kaczmarek: Vielleicht kannst du auch nochmal mit einem Satz Vesting und Cliff erklären für Menschen, die das noch nie gehört haben.   Florian Heinemann: Ja, also man sagt ja quasi, du hast vier Gründer, die haben alle 25%. Man würde eben sagen, ein Vesting von vier Jahren hieße, dass ein Viertel dieser Anteile, also 6,25% jedes Jahr dem Gründer dann quasi wirklich zuwachsen. Das heißt, er hat die zwar, die gehören ihm zwar, aber wenn er jetzt viertelt, Vor Ablauf des Vestings, also vor Ablauf der vier Jahre, ausscheiden würde aus dem Unternehmen, müsste er, je nachdem wann das passiert, jedes Jahr wachsen ihm 6,25% fest zu. Er hätte eine Verpflichtung, die bisher noch nicht gevesteten Jahre, angenommen das wären zwei, das wären in diesem Fall 12,5, eben ans Unternehmen zurück zu verkaufen, häufig zu einem Einstandspreis. Und dann hat das Unternehmen eben das Recht, das entweder neuen Mitarbeiter zu geben oder gegebenenfalls einen neuen Gründer. Und Cliff? Das ist im Prinzip eine Regelung, die ist nochmal ergänzend zum Vesting, die besagt im Prinzip, erst wenn ich überhaupt eine Cliff-Zeit überstanden habe, dann habe ich das Recht, überhaupt irgendwelche Anteile zu behalten. Das ist sozusagen die Mindesthaltedauer oder Verweilensdauer, die ich im Unternehmen haben sollte, um überhaupt eine Anspruchung auf irgendwelche Anteile zu haben. In der Praxis ist es allerdings häufig so, dass gerade wenn du so Fälle hast, wie der Gründer hat irgendwie gebootstrappt und dann macht er eine Runde, dass dann nicht alle Anteile, die dieser Gründer hat, einem Vesting unterliegen. Also das ist mittlerweile auch die Regel. oder auch bei späteren, wenn du jetzt nach sieben Jahren eine Finanzierungsrunde machst in einem Unternehmen, dann ist es in der Regel nicht so, dass jetzt die gesamten Anteile des Unternehmers nochmal wieder komplett einem vierjährigen Vesting unterliegen, sondern Teilweise nur neu geschaffene Anteile, die er dann dazwischen durchbekommen hat oder was ich dann nochmal 25% unterliegen einem Vesting. Und wenn du dann nochmal in eine spätere Phase gehst, dann hast du häufig gar keinen Gründervesting mehr, je später man ist. Aber in der frühen Phase ist es durchaus üblich, aus meiner Wahrnehmung jetzt die VC-Runden, die in Berlin stattfinden, da wirst du keine Runde sehen, die nicht irgendeine Art von Vesting-Komponente enthält.   Joel Kaczmarek: Gut, verstanden. So, also das mal zum rechtlichen Rahmen. Jetzt haben wir den Fall, wie gesagt, man muss sich von Willi oder Wilma trennen. Was sind denn dann eigentlich die Schritte? Also vermutlich holt man sich einen Mediator rein, einen Coach, wie du es gesagt hast und versucht es irgendwie auseinander zu dividieren und dann gibt es eine Kündigung oder einen Aufhebungsvertrag oder was sind sozusagen so ganz plain dump simple mal die Schritte?   Florian Heinemann: Ja, also man kann ja Geschäftsführer, häufig sind Gründer ja Geschäftsführer, die haben einen Geschäftsführungsvertrag und die haben natürlich jetzt nicht den gleichen Kündigungsschutz wie normale Mitarbeiter. Das heißt, du kannst Geschäftsführern relativ einfach und auch relativ zeitnah kündigen. Das ist ja sozusagen das Problem, in Anführungsstrichen, von Geschäftsführern. Aber der häufigste Fall, den du eigentlich siehst, ist ein Aufhebungsvertrag. Es ist eher so, dass man den Dialog sucht, dann sich eben die vertragliche Lage anguckt, sagt, okay, wie viel wirst du jetzt gewestet? und dann einigt man sich auf Basis dessen über eine gewisse Regelung, die dann im Rahmen eines Aufhebungsvertrags unterschrieben wird. Und da ist eben die Komponente, wie viele Anteile bekommt die Person, wie lange bekommt die noch ein Gehalt, gibt es eventuell noch irgendwelche Beiratsgeschichten, werden irgendwelche Anteile abgekauft zu irgendwelchen Preisen, das würde da im Prinzip alles geregelt. und dann vereinbarst du in der Regel dazu noch, irgendeine Art von Kommunikation, intern und extern, die man eben versucht, gemeinsam abzustimmen. Und ich bin mir gar nicht so sicher, wie oft da irgendeine Art von Mediator zum Einsatz kommt. Das sollte so sein. Das ist zum Teil aber nach meiner Wahrnehmung nicht so. Das ist, glaube ich, nicht unbedingt gut, sondern es ist schon teilweise eben so, dass dann der CEO, also der ehemalige Mitgründer quasi dann da die Initiative ergreift und das eben mit einem Corporate Lawyer, der eben für die Firma arbeitet, da irgendwelche Vertragsentwürfe entwickelt, die dann wiederum sozusagen von einem Anwalt gegengecheckt werden, den sich sozusagen die ausscheidende Person nimmt. Das ist eigentlich die Regel und ich behaupte mal, es würde deutlich konfliktfreier laufen, wenn man eben da aktiv jemanden dazuholen würde, der einem dabei hilft, der nicht unbedingt nur ein Anwalt ist. Nicht, weil der nicht qualifiziert wäre, sondern weil natürlich ein Anwalt, der für die Firma arbeitet und von der Firma bezahlt wird, eine andere Agenda hat natürlich und eine andere Verpflichtung natürlich auch dem Mandanten gegenüber, der da irgendwie 350, 400 Euro die Stunde bezahlt und dann eben die Firma ist. Der hat dann natürlich den Job, das im Prinzip zu optimieren. Und da bin ich mir nicht so sicher, ob das immer so geschickt ist, ehrlicherweise. Also gerade, wenn dann die zukünftige Beziehung mit dieser Person am Herzen liegt.   Joel Kaczmarek: Kommunikation, gutes Stichwort. Kriegt man sowas eigentlich vernünftig gemanagt?   Florian Heinemann: Man kann es ja beobachten, sozusagen bei den meisten Trennungen von Vorständen oder Trennungen von Fußballtrainer. Das sind ja wahrscheinlich so die, die die Öffentlichkeit am meisten wahrnimmt. Da heißt es ja auch immer, man trennt sich im beiderseitigen Einvernehmen. Also in dem Moment, wenn man jetzt von einer kompletten Trennung redet, ich glaube, ein Rollenwechsel lässt sich gut kommunizieren und kommt ja auch häufig vom Gründer selbst. Zum Beispiel so Markus Witte, der ein super Typ ist hier, CEO von Bubble, der ist jetzt Der Beiratsvorsitzende von Bubble, das ist nach irgendwie, was ich sehe, zehn, zwölf Jahren, die, die das da machen, der auch wahrscheinlich sagt so, ja, ich habe jetzt hier einen super Nachfolger, der hat jahrelang mit mir zusammengearbeitet, mit dem Arne Schäbker, jetzt habe ich den eingearbeitet, jetzt übernimmt er den Job, ich wechsle den Beirat. Ich glaube, da würde jetzt niemand unterstellen, dass sozusagen dieser Rollenwechsel von Markus Witte unfreiwillig ist. und wirklich nicht im beiderseitigen Einvernehmen vollzogen würde. Sondern es kann sogar sehr gut sein, dass der das sozusagen aus freien Stücken oder ist sogar sehr wahrscheinlich, dass der das aus freien Stücken getrieben hat. Und ich glaube, Rollenwechsel ja. Ich glaube, Trennung ist es schon in der Regel so, dass sich eine Firma zumindest dann, wenn sie auf einem guten Weg ist, von einem Gründer trennt. Das ist eigentlich fast immer so in meiner Wahrnehmung.   Joel Kaczmarek: Was ist denn eigentlich der beste Balsam, um diese Empfindungen, Unfairness, Fairness, Ego, weiß ich nicht, Getroffenheit, also alles, was non-rational ist, zu managen? Ist es irgendwie Geld, dass man sagt, was du gesagt hast, man schreibt noch Westing gut, es gibt einen Kaufbetrag auf Anteile. Ist das irgendwie Titel, Sichtbarkeit? Hast du für dich so ein Element gefunden, wo du gesagt hast, wenn es emotional wird, kriege ich das am besten abgemanagt durch? Ja. Ja.   Florian Heinemann: Ich glaube, das sind ja genau Elemente, die du auch beschreibst. Aber was ist das zugrunde liegende Element bei dem Ganzen? Oder das zugrunde liegende Leitmotiv? letztendlich ist ja eigentlich immer ein hohes Maß an Wertschätzung für die ausscheidende Person und deren Verdienste, was sich eigentlich in allen Handlungen irgendwie ausdrückt. Weil ich glaube, das ist ja sozusagen das stärkste Unfairness-Empfinden bei Leuten, die ausscheiden, ist sozusagen, ich habe hier den Geburtsstein mitgelegt und das wird nicht genügend gewürdigt. Das ist eigentlich sozusagen der Stachel, der am allertiefsten sitzt. Und ich glaube, das kannst du nur mit sehr stark ausgeprägter Wertschätzung, die sich in allen Ebenen widerspiegelt. Nach Kommunikation, das ist glaube ich auch souveräne CEOs oder Leute, die souverän sind und sich von jemandem trennen, haben kein Problem damit, diese Wertschätzung auch auszudrücken. Und ich finde, da trennen sich auch nochmal so die Spreu vom Weizen von wirklich guten Wertschätzung. Gründern und Managern. Du bist ja sowieso schon als die Person, die im Unternehmen verbleibt, in einer überlegenen Position. Sagt man vielleicht nicht so, aber de facto ist es ja so. Und ich glaube, dann in dem Moment die Größe und Weitsicht zu haben, der anderen Person trotzdem einen würdevollen und respektvollen Abgang eben zu gewährleisten. Und das spiegelt sich bei Kommunikation wieder. Du merkst es ganz genau. Und da stehen halt doch bei manchen in irgendwelchen Trennungsmitteilungen, da steht so irgendwie, wir danken der Person für die tollen Verdienste. Aber du merkst an einer Reihe von Formulierungen dann halt doch, dass diese Person, die die Trennung wahrscheinlich initiiert hat oder vorangetrieben hat, eben doch diese Souveränität und Größe nicht hat, sondern versucht dann noch an irgendwelchen Stellen da irgendwie nachzutreten und irgendwie die Deutungshoheit durch Negativität gegenüber der zu trennenden Person darzulegen. Und das ist aus meiner Sicht total dämlich und unglaublich unnötig. Aber das passiert leider sehr, sehr häufig. Und da können natürlich auch gute Coaches dabei helfen, genau das zu verhindern. Deswegen ist auch dieser respektvolle Umgang ist das eine und ich glaube, das andere ist eben wirklich ein Coach oder Mediator, der eben diese gegenseitigen Erwartungen, was ist fair, was ist unfair, was ist angemessen, in Gesprächen immer wieder abgleicht. Das ist, glaube ich, total wichtig, weil sonst, es gibt ja wenig Referenzpunkte. Ist es jetzt fair, dass ein Gründer noch ein halbes Jahr lang sein Investing bekommt, über diesen Zeitpunkt hinaus, wo er ausschaltet oder wäre es besser ein Jahr, da gibt es ja kein richtig oder falsch. Das sind alles subjektive Einschätzungen und Erwartungen, wo man, glaube ich, investieren sollte, die möglichst anzugleichen. Und das kann eigentlich nur jemand, der von beiden respektiert wird und so ein bisschen, wo die sagen, okay, das ist für mich jemand, der ist in der Lage, für mich relevante Referenzpunkte zu setzen. So jemand braucht man, glaube ich. Wenn du sagst, du als Gründer, der sich trennt von jemandem, sagst du, na komm, ein halbes Jahr, das ist ja total fair, dass du jetzt hier noch ein halbes Jahr Westen kriegst, also du solltest jetzt mal dankbar sein, ist natürlich eine ganz andere Aussage, als wenn du jetzt von jemandem Dritten, der eigentlich da weder einen finanziellen Benefit hat, dich bisher auch immer wertgeschätzt hat, wenn der sagt, ich habe das jetzt in fünf anderen Fällen gesehen, da war das auch mal zwischen einem halben Jahr und neun Monaten, ich denke, das ist in Ordnung so, das kann man so machen. Das sorgt natürlich für eine ganz andere Akzeptanz dieser Entscheidung. Also für mich ist sozusagen Erwartungen abgleichen, ist das eine. Und eher fast eine überbordende Respektsbekundung von der sich trennenden Partei. Das sind, glaube ich, aus meiner Sicht wesentliche Aspekte dabei.   Joel Kaczmarek: Letzte Frage. Ist eigentlich in dem ganzen Prozess ein bisschen weiter vorne gelagert, aber ich hatte so das Gefühl, wir sind da ein bisschen drüber geholpert. Wie trittst du auf? Wie agierst du, wenn du diesen Impuls wahrnimmst? Hier ist was im Argen. Und dann hast du ja dieses Ping-Pong beschrieben, so, ha, wenn ich jetzt jemanden anspreche und der sieht das nicht genauso, dann habe ich ein Problem, dann habe ich Dissonanz. Also du hast sozusagen den Spagat beschrieben, aber was bei mir noch nicht hängen geblieben ist, ist, wie gehst du denn da ran? Also wie sprichst du das an als Investor zum ersten Mal? Wir haben jetzt bis zum Ende alles durchdekliniert und jetzt würde ich mal ganz kurz gerne den Schritt zurück machen, wie der erste Schritt bei dir immer aussieht.   Florian Heinemann: Du hast ja dann häufig so ein Gefühl auf Basis von so einer Beiratssitzung oder du siehst ja, wie die Leute miteinander agieren, dann bildet sich ja so ein bisschen was. Da ist irgendwas. Und dann versuche ich für mich zumindest herauszufinden, hat das eine gewisse Substanz oder eben nicht. Also man versucht sich einfach ein Bild davon zu machen, stimmt das wirklich? Ist das wirklich so? Weil das Problem in so einer Beiratssitzung ist ja auch, du hast ja Leute mit einer ganz exzellenten Meeting-Performance. Die sind aber so im täglichen Doing. Ist das alles gar nicht so dolle? Und umgekehrt hast du natürlich Leute, die sind in so einem Meeting still vielleicht, können sich auch nicht so gut verkaufen, sind aber operativ total gut. Und ich glaube, der Fehler, den ja häufig Investoren machen, ist, Meeting-Performance zu verwechseln mit tatsächlicher Performance. und den Fehler darf man, glaube ich, nicht machen. Das geht natürlich zum Teil einher und klar, eine große Firma, wenn du eine gute Meeting-Performance hast, bist du wahrscheinlich auch tendenziell ein relativ guter CEO von einer relativ großen Firma, weil dann natürlich sozusagen diese Kommunikationsfähigkeiten, die eine gute Meeting-Performance ermöglichen, auch häufig dabei helfen, eine große Firma zu führen. Aber gerade zu Beginn brauchst du ja auch Leute, die wirklich Produkt denken, Product-Market-Fit denken und so weiter. Das hat ja mit Meeting-Performance jetzt per se erstmal gar nichts zu tun. Nur weil jemand gut von irgendwelchen Dingen reden kann, Das ist ab einem gewissen Zeitpunkt natürlich schon sehr hilfreich, gerade wenn du delegierst und so. Aber ich glaube, davon darf man sich nicht täuschen lassen. Und was ich dann halt versuche, irgendwie noch mit anderen Leuten zu sprechen, weniger in so einer präjudizierenden, ich habe irgendwie die Meinung hier und findest du das nicht auch, sondern eher so einfach mal zu fragen, wie läuft es denn so? Wie ist denn so jetzt gerade, was hast du für ein Gefühl, wie sich die Firma entwickelt? Wie läuft es denn in dem Bereich, dem Bereich? Dann einfach eine Art Fact-Finding-Mission, wo du quasi versuchst rauszufinden, ist dein Gefühl korrekt oder bist du da irgendwie auf dem Holzweg? Und das ist nicht immer ganz so einfach. Man muss sich da sehr stark auf seine Intuition verlassen. Und ich glaube, das ist jetzt in meinem Fall, möchte ich jetzt mal behaupten, also ich habe viele Schwächen, aber ich glaube, was ich ganz gut kann, ist ein valides Gefühl dafür entwickeln, ob so eine Konstellation gerade gut funktioniert oder eben nicht. Das ist, glaube ich, etwas, was ich ganz gut kann, aber das muss man natürlich trotzdem hinterlegen. Das ist schon so, aber so nähe ich mich dem. Also letztendlich sprechen und ein Gefühl dafür bekommen, ob auch andere Leute das so sehen und dadurch versuchen, ein halbwegs komplettes Bild zu kriegen.   Joel Kaczmarek: Gut, also ich glaube, viele Menschen, die jetzt über ihre eigene Konstellation sich Gedanken machen, haben hier ganz guten Input bekommen. Lieben Dank dir, dass wir diese Reise von A bis Z und nochmal zurück zu A gemacht haben. Und wie gesagt, vielleicht reden wir das nächste Mal ja mal über Mitarbeiter auch. Ich glaube, ein wichtiges und auch nicht immer angenehmes Thema. Von daher, lieber Florian, vielen, vielen Dank dir.   Florian Heinemann: Ja, absolut. Und ich glaube, das ist mit eines der Themen, die mit eines der größten Erfolgshemmnisse darstellen, jenseits von Product-Market-Fit und so weiter, und die, glaube ich, so ein bisschen unterschätzt werden und auch häufig eben viel zu spät angegangen werden. Das kann man schon so sagen. Wenn man guckt, warum entwickeln sich Firmen nicht gemäß ihres Potenzials, würde mich nicht wundern, wenn man das mal wissenschaftlich untersucht, wenn das eines der Themen wäre, die dafür mit am stärksten verantwortlich sind.