Vom Startup zum Unicorn 14 🦄: Monetarisierung richtig umsetzen

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek, ich bin der Geschäftsführer von digital kompakt und heute habe ich wieder zwei Granden schlechthin an meiner Seite. Auf der einen Seite der liebe Florian Heinemann von Project A und auf der anderen Seite der gute Martin Schilling, den kennt ihr auch schon fleißig, hat ein super Buch geschrieben für UnternehmerInnen, die Standardlektüre schlechthin und natürlich bei Techstars aktiv, von daher geballte Investoren-Power hier und Startups. Und wenn Martin und Florian da sind, dann reden wir immer fleißig darüber, wie man es schafft, die Erfolgswahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass das eigene Startup zum Unicorn wird. Da haben wir schon eine ganze Reihe gemacht. Das letzte Mal haben wir zum Beispiel darüber geredet, wie man eigentlich so ein Rockstar-Gründungsteam baut. Und heute reden wir über Monetarisierung. Wir beantworten nämlich die Frage, warum du Euro-Zeichen in den Augen haben solltest, um InvestorInnen zu überzeugen. Wir fangen an mit ein bisschen Kontext. Was ist denn eigentlich gerade so los? Schauen uns dann den Markt an, reden dann mal eine Runde über Umsatz, gefolgt von Profitabilität und überhaupt, was sind so Differenzierungsmerkmale. Also ich glaube, heute bleibt kein Auge trocken. Und that being said, freue ich mich, dass ihr beide da seid. Moin Martin, hallo Florian.

Martin Schilling: Hi Joel, hi Florian.

Joel Kaczmarek: Florian nickt nur mit seinem gemuteten Mikrofon. So haben wir das gerne. Der ist heute ein bisschen schredekar. Fast schüchtern heute. Fangen wir mal an vielleicht mit Kontext. Es hilft, glaube ich, immer, wenn wir über solche Themen reden. Also wenn wir über Eurozeichen in den Augen sprechen und irgendwie Monetarisierung. Man kennt das ja, Gründungspersönlichkeiten lieben ja in der Regel Produkte, sind sehr produktverliebt und InvestorInnen so das Cash. Also heute wollen wir mal darüber reden, warum aber Monetarisierung doch halt gerade jetzt in dieser aktuellen Krise super wichtig ist, weil der Pfad dahin hat ja an Relevanz zugenommen. Also alle schauen ja mehr auf Profitabilität, denn auch Wachstum. Und ja, hol mich doch mal ab, Martin?

Martin Schilling: Genau Joel, also wie du sagst. Was wir halt sehen, jetzt gerade in der sehr frühen Phase, dass Gründer, Gründerinnen sehr stark einen Fokus legen auf Produkt, auf Vision, auf Passion, aber oft vergessen, dass man auch sehr früh über Monetarisierung sprechen sollte. Monetarisierung heißt im Kern, du bist in der Lage wo Umsätze aufzubauen. Du bist in der Lage zu monetarisieren, also Profite zu kreieren. Das ist jetzt gerade in der Krise einfach extrem wichtig. Warum? Weil Investoren ja selbst Investoren haben. Das muss es sich immer wieder vor Augen führen. Es gibt die sogenannten Limited Partners, denen Investoren eine Art Zins zurückzahlen müssen. Wenn sie das nicht tun, dann bekommen sie kein weiteres Geld von ihren Limited Partners in der Zukunft. Dann sind sie draußen aus dem Geschäft. Dementsprechend sollte man als Gründer immer wieder daran denken, Investoren, die müssen eine Pfad haben zur Monetarisierung, sonst ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie dir Geld geben, einfach gering.

Jetzt gibt es diese vier großen Punkte, die da wichtig sind. Die erste Frage, die man sich stellen muss, ist, bist du überhaupt in einem für VCs attraktiven Markt unterwegs? Also ich bin jetzt ein Startup, das irgendwie Cleantech-Firmen erlaubt, günstiger und schneller Emissionszertifikate zu kreieren. Super, spannende Sache. Du bist jetzt ein Marktplatz zur Vermittlung von Zertifikaten. Freelance-Künstlern, das ist auch ein wichtiges Thema. Das wird kein VC-Case sein. Also bist du überhaupt in einem attraktiven Markt? Das ist die erste Frage. Zweite Frage, bist du in der Lage, Umsätze zu erzeugen auf Einhorn-Niveau? Also kommst du auf 100 Millionen jährlich wiederkehrender Umsatz in sieben bis neun Jahren? Super zentrales Thema. Dann drittens, Profite, bist du in der Lage sehr profitable, auf der Stückkosten eben, sehr profitabel zu wirtschaften und das schnellen. Und dann viertens, bist du in der Lage, dich vom Wettbewerb genug zu differenzieren. Also so diese vier Themen sind so die zentralen Punkte beim Thema Monetarisierung.

Joel Kaczmarek: Sag mal Florian, ich überlege ja die ganze Zeit, der Pfad zur Monetarisierung, war der eigentlich nicht schon immer wichtig? oder hat man den wirklich in der wachstumsorientierten Phase eher ein bisschen ausklammern können? Weil ich bin ja meiner Meinung, wenn dir jemand bereit ist, für dein Produkt zu zahlen, ist es so der beste Proof of Concept, den du haben kannst. Deswegen hätte ich ja normalerweise erwartet, den willst du als Investor immer sehen. Ist das so und jetzt will man es nur vermehrt sehen oder hat man früher da auch vielleicht mal ein bisschen drüber hinweg geguckt?

Florian Heinemann: Vielleicht versuchen wir das mal so ein bisschen abzuschichten. Was heißt Monetarisierung, ne? Also es gab ja auch immer, gerade so jetzt vor ein paar Jahren war das immer sehr stark, dieser Eindruck. Da hieß es ja so, ja, also amerikanische VCs, die achten immer nur auf Produkt und Technologie und denen ist Monetarisierung erstmal für Jahre egal. Da warst du sozusagen, wenn du so als deutscher Investor eher auf die monetären Zahlen geguckt hast, da warst du eher so ein bisschen der Wieser, der keine Ahnung hat. Das ist mittlerweile nicht mehr ganz so, aber es gibt natürlich schon einige Beispiele, gerade auch von Firmen, die dann irgendwann sehr relevant wurden, wie YouTube oder Facebook. Die haben halt am Anfang relativ wenig monetarisiert. Facebook hat zwar so ein bisschen Werbung verkauft, aber das war jetzt eben nicht so richtig im Fokus. und es gibt durchaus eben Leute, die sagen, zu schneller Fokus auf Monetarisierung sorgt eigentlich dafür, dass deine Idee nicht richtig groß werden kann.

Also ich glaube, das ist schon so ein Stück weit so. Und jetzt ist, glaube ich, nochmal wichtig, worauf achtet man? Monetarisierung, das ist, glaube ich, auch nochmal ganz wichtig. Und das sieht Martin ja genauso. Monetarisierung heißt ja nicht zwangsläufig Profitabilität, sondern Monetarisierung heißt ja vor allen Dingen mal, gibt es eine gewisse Zahlungsbereitschaft und bin ich perspektivisch in der Lage, zu attraktivem Unit Economics mein Geschäft zu betreiben. Also ich glaube, gerade in der früheren Phase und als VCs bist du ja immer in irgendeiner früheren Phase unterwegs, Pre-Seed natürlich ganz früh, aber auch in der Series A oder Series B hast du ja in der Regel noch keine profitablen Unternehmen, sondern da ist ja der Fokus, wenn du über Monetarisierung sprichst, nicht auf Profitabilität, sondern auf den Unit Economics, glaubst du quasi dran, dass wenn das Unternehmen so weiter wächst bei einer ausreichenden Kundenanzahl oder ausreichenden Orderanzahl oder whatever der Monetarisierungsmechanismus ist, das dann dazu führen, dass deine Einnahmen so stark wachsen, dass du nicht nur die variablen Kosten deckst, weil das ist ja sozusagen der Kern von Unit Economics, dass du halt in der Lage bist, einen Einzelkunden oder eine Einzeltransaktion oder eine Einzelerbringung von was auch immer, dass das einen gewissen Deckungsbeitrag abwirft, dass dieser kumulierte Deckungsbeitrag, der dann da rauskommt, dass der quasi so groß ist, dass er die Gemeinkosten deckt.

Da hast du natürlich immer gewisse Spielräume. Was ist jetzt genau Variabel? Was ist genau Gemeinkosten? Das ist natürlich nicht immer so hundertprozentig trennscharf. Da musst du halt eine gewisse Definition. Und das ist der wesentliche Aspekt bei Monetarisierung. Und der hat natürlich schon so ein bisschen verloren an Relevanz jetzt in 2020, 2021. Warum? Weil man halt gedacht hat, wenn das Wachstum nur stark genug ist, werden sich die Unit Economics schon auf mirakulöse Weise verbessern und verändern. Und ich glaube, das ist eben so in. dieser Glaube ist jetzt eben so ein Stück weit wieder abgeflacht. Das heißt, was VCs eigentlich sehen wollen, wenn sie jetzt von Monetarisierung sprechen, ist weniger absolute Profilabilität, sondern Unit Economics, die mit vor allem realistischen Annahmen, dass es eben funktionieren wird. Und das ist ja genau auch so. diese Frage, warum jetzt, da ist das Pendel einfach ein Stück weit zurückgeschwungen, warum jetzt eben vor zwei Jahren noch Leute sehr viel Geld in Quick-Commerce-Modelle investiert haben und das jetzt eben genau nicht mehr tun, weil dort eben sozusagen so die Verwegenheit der Annahmen, die du eigentlich brauchst, damit das Unit Economics positiv ist, die übersteigt jetzt eben aktuell das Markt-Sentiment. Aber das kann sich auch durchaus wieder ändern. Also gerade sind die Leute eben weniger bold, was letztendlich die, Annahme ist, wie stark sich Unit Economics verbessern durch Skalierung. So, das ist ja letztendlich der Kern. Da ist das Pendeln immer so ein bisschen schwankend und da muss man, glaube ich, wissen, wo man sich da befindet.

Ich glaube auch jetzt aus meiner Erfahrung, es macht schon immer Sinn, eine gewisse Hypothese zu haben, wie man Geld verdient. Und es macht auch Sinn, zumindest mal den Monetarisierungsmechanismus, den man benötigt. eigentlich mal anstreben will, den möglichst früh anzuschalten. Das kann mit niedrigen Preispunkten sein, weil ich habe jetzt schon mehrfach gesehen, wenn man das nicht macht, habe ich jetzt eben auch schon mehrfach gesehen, dass man auch teilweise Dienstleistungen für falsche Kunden oder Produkte für falsche Kunden erbringt. Was meine ich damit? Du hast dann ein Produkt, was du kostenlos anbietest, das wächst dann natürlich ganz, ganz stark und dann sagst du, jetzt will ich monetarisieren und dann merkst du, das ist schwierig, weil du vielleicht auch auf die falschen Kunden gesetzt hast. Deswegen glaube ich, also möglichst früh die Monetarisierung anzuschalten, Ist aus meiner Sicht schon ein relevanter Punkt, weil es eben dazu führt, dass du dich auf die richtigen Kundengruppen konzentrierst und für die dann auch wirklich dein Produkt entwickelst. Das ist, glaube ich, die größte Gefahr, wenn man zu spät Monetarisierung berücksichtigt, dass man im Prinzip sich auf Kunden konzentriert und deren Bedürfnisse, die dann letztendlich gar nicht die zahlenden Kunden sind. Deswegen ist es, glaube ich, der rationalere Weg zu sagen, ich schalte möglichst früh den Monetarisierungsmechanismus an, den ich haben will. Das ist zum Beispiel beim Gaming, sieht man das sehr schön. Du hast jetzt wenig Games, die auf Dauer sozusagen oder über sehr lange Perioden kostenlos sind, sondern die haben sehr schnell, sozusagen experimentieren die mit ihren Monetarisierungs-Hooks. Das ist ja eigentlich bei den Online-Games immer so, du hast eine kostenlose Version und dann gibt es irgendwelche Premium-Features oder irgendwelche Standard-Features. Schwerter oder was auch immer, was du dann eben kaufen sollst. Und das wird sehr schnell eingeführt. Warum?

Weil man im Prinzip sagt, ich muss eigentlich die Monetarisierungsbereitschaft der richtigen Kundengruppe abgreifen. Das kann ich nur, wenn ich dann eben auch anfange zu monetarisieren. Und so ist es, wenn wir ein bisschen drüber nachdenken, ist das eigentlich fast überall so. Ich glaube, das ist der relevante Aspekt, um da nochmal so ein bisschen zu verstehen. Eher Unit Economics, eher sozusagen Proof of Concept dahingehend. Zu schnell profitabel zu sein, ist wahrscheinlich immer noch nicht die richtige Strategie. Man muss halt nur, ich glaube, sozusagen die Bereitschaft, Ineffizienz in Kauf zu nehmen. Das ist, glaube ich, sozusagen, die ist gesunken. Was meine ich damit? Du kannst ja 100% wachsen und das kostet dich 100 Euro. Und wenn du 70% wächst, kostet dich das nur 50 Euro. Also diese zusätzlichen 30% Wachstum kostet dich überproportional viel Geld. Und ich glaube, da ist jetzt eine höhere Sensibilität da. Wo sind genau die Sensitivitäten? Wie viel Geld stecke ich jetzt in Wachstum? Und was für ein Wachstum resultiert daraus? Da ist, glaube ich, einfach zu verstehen, wie sind eigentlich die Grenzkosten meines Wachstums? und dann eher ein Stück weit stärker auf Effizienz zu achten und dann vielleicht nicht ganz so schnell zu wachsen.

Aber wenn du halt 10% wächst von der sehr kleinen Basis, dann wirst du halt auch nie ein VC-Case. Das heißt, du brauchst schon ein gewisses Wachstum. Ich glaube, nur die Bereitschaft von Investoren, in effizientes Wachstum zu investieren, zugunsten von etwas höheren Wachstumsraten, die ist, glaube ich, nicht mehr so hoch. Und ich glaube, wenn man da zeigen kann als Gründer, ich habe verstanden, wie sozusagen meine Grenzkostenverläufe des Wachstums sind, und ich sortiere mich hier ein, das ist eigentlich vor dem Punkt, wo die Kurve kippt, sozusagen. Dieses Verständnis, wenn ich das demonstrieren kann, das ist eigentlich sozusagen das, was VCs sehen wollen, weil es einfach davon zeugt, dass du ein sehr gutes Verständnis von deinem Geschäft hast.

Martin Schilling: Vielleicht noch mal ganz kurz, also da kann man jetzt entgegenhalten, hey ja, das sind jetzt halt wieder europäische Investoren, die sehr konservativ über die Dinge nachdenken. Aus Gründersicht geht es darum, Wahrscheinlichkeiten zu optimieren, dass du Geld bekommst. Und natürlich, was gerade Florian gesagt hat, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass du Geld bekommst. Natürlich kannst du auch ohne gute Monetarisierungsstrategie mit einem Top-Team, einem Top-Markt Geld und auch viel Geld bekommen. Aber wir sehen es halt immer wieder, wer da als Gründer in der frühen Phase sich einfach mal Gedanken macht und kommuniziert, hey, das ist für mich ein Thema. Ich mache das nicht nur, weil ich eine tolle Vision habe und nur die Welt verbessern will oder ich ans Produkt so glaube, sondern ich will damit auch richtig Geld verdienen. Wenn du das früh genug reinbringst, erhöhst du die Wahrscheinlichkeit deiner Software.

Joel Kaczmarek: Trotzdem, ich weiß nicht, wie es dir geht, Martin, ich hatte gerade so einen Professormoment mit Florian, da habe ich gedacht, das hat er aber rund und geil erklärt. Also echt nice, Flo, wie immer. Und ich glaube, das Stichwort ist jetzt ein Stück weit auch der erste Punkt, den du bei deiner Einleitung zum Kontext gemacht hast, Martin, dass wir nochmal über den Markt auch reden. Das heißt, was Florian ja auch die ganze Zeit mal wieder hervorgehoben hat, ist das VC-Case-Denken. Ich glaube, das wird einem irgendwie manchmal relativ spät klar. Es kann sein, dass ein Startup kein VC-Case ist, aber dennoch sehr attraktiv. Vielleicht ist es ein Business-Engine-Case oder kann profitabel werden oder, oder. Und in unserem Kontext macht es jetzt, glaube ich, nochmal Sinn zu schauen, ist denn das eigene Unternehmen überhaupt in einem Markt unterwegs, was ihn quasi für VCs attraktiv macht oder was ein Markt ist, der für VCs attraktiv ist. Lass uns den Punkt dann auch mal ganz kurz auseinandernehmen, Martin.

Florian Heinemann: Gerne.

Martin Schilling: Also ganz wichtig, das ist Wie der VC-Pfad ist, nur ein Pfad zu gutem Unternehmertum. Es gibt viele andere gute Pfade, also Social Entrepreneurship, es gibt einen deutschen Mittelstand, den man bauen kann, wo man langsamer wächst, wo man einfach, wir haben viele Jahrzehnte, Jahrhunderte Firmen ohne Wagniskapital gebaut, alles legitim. Wir diskutieren jetzt hier halt den VC-Pfad und geben Empfehlungen, wie man da erfolgreicher ist. Ein Punkt, wie man da im Reich Markt als Gründer, Gründerin darüber nachdenken kann, ist, beschleunige ich Wendepunkte? Accelerating Inflection Points. Also gibt es irgendeine Disruption, irgendeinen Bereich, wo wir in Zukunft anders leben und wirtschaften? Und wie kann ich dann mit meinen Produkten diesen Wandel beschleunigen? Ja, also ich kreiere nicht diesen Wendepunkt. Das ist eine spannende Art, darüber nachzudenken. Also Beispiel, jetzt hier net zero economy, planet positive.

Also wie kommen wir zu einer Welt, in der wir ohne netto CO2-Emissionen wirtschaften und die Biodiversität sichern? Das ist ein ganz sicheres Thema, wo wir substanziell uns verändern müssen. Da ist ganz offensichtlich ein Wendepunkt da. Oder dezentrale Finanzen, die DeFi. Also wie können wir Finanzströme ohne große Intermediäre wie Mastercard, wie diese in Zukunft abwickeln. Also auch da wird, das ist nicht die NFT-Krypto-Blasenwelt, das ist ein Wandel in Hinsicht der Dezentralität im Finanzbereich. Also ganz klarer Wendepunkt. Dann natürlich Generative AI und die Zukunft des Arbeitens. KI wird wie Elektrizität ermöglichen, Dinge, die vorher nicht möglich waren. Hier Plöckner spricht vom Zeitalter der Effizienz. Da hat, glaube ich, vorhin auch eine ganz dezidierte Meinung dazu. Schlecht an, um hier spannend zu hören. Also da gibt es ein paar, um nicht große Risiken da zu bauen in dem Bereich, aber es ist auf jeden Fall irgendein Wendepunkt. Wenn ich mein Startup in diese Wendepunkte reinsetze, dann wird der Richtige, die Richtige, wie Sie sagen, hey, spannend, lass mal sprechen.

Joel Kaczmarek: Florian, wie ist denn dein Blick da drauf? Also es ist ja auch gar nicht so einfach, sowas immer vorauszusehen, wie so eine Fokallinse, wann bricht es da? Plus, wenn es dann irgendwie wiederum so ein Red Ocean ist, also so zu umkämpft, dann bin ich ja auch irgendwie problematisch. Also es ist auch so ein Stückchen eine Timing-Frage, kann man ja daraus hören. Wie händelst du das denn?

Florian Heinemann: Ich bin jetzt kein so großer Freund von, man unterscheidet ja so ein bisschen zwischen Value Investing und Momentum Investing. Also Value ist ja quasi, das Geschäftsmodell ist gut und eigentlich ist die Firma quasi unterbewertet und deswegen investiert Warren Buffett sozusagen da oder die anderen Leute, die dann eben genauso investieren. Und Momentum ist ja quasi, ich versuche Trends zu erkennen und dann mit dem Trend so ein Stück weit mitzureiten, aber natürlich mit der Gefahr, dass wenn ich da irgendwie das Timing nicht so richtig habe, dass es dann doch so nicht aufgeht. Das kommt zwar eigentlich aus dem Public Markets, also aus aktienbasierten Investieren, aber ich finde diese Begrifflichkeiten oder diese Gedankenschulen schon nicht so doof, auch jetzt für unsere VC-Welt, weil es natürlich schon so ist, dass man mit Momentum investieren, also auch so ein Gorillas oder sowas wäre jetzt ein Momentum-Investment, wo du sagst, es gibt jetzt einen gewissen Trend Und wenn ich geschickt bin, kann ich damit auch Geld verdienen.

Nicht unbedingt, weil das Geschäftsmodell funktioniert, sondern weil ich dann im Prinzip einfach durch ein frühes Einsteigen und ein gutes Timing des Markets durchaus Geld verdiene. Wir versuchen uns immer eher sozusagen zumindest ein Stück weit in Richtung dieses Value Investings zu bewegen. Also sprich, die Diskussion, die wir gerade hatten, hat das Geschäftsmodell der Monetarisierung, ist der Markt ausreichend groß und so weiter. Aber ich glaube, sich gegen Trends zu stellen, also sozusagen zu sagen, mir ist der Trend immer völlig egal, das ist bei unprofitablen Firmen, wenn du sie alleine nicht finanzieren kannst, als VC schon eine sehr riskante Strategie. Also auch wir setzen als Frühphaseninvestor schon immer so auf Themen, wo wir zumindest mal sagen, da gibt es jetzt zumindest mal keinen Gegenwind. Weil das merkst du jetzt schon, wenn du jetzt gerade versuchst, eine E-Commerce-Firma aufzumachen oder eine Marketing-Technologie-Firma. Selbst wenn die Idee an sich sinnvoll ist, da wirst du dich halt schwer tun, Folgefinanzen zu akquirieren.

Und ich glaube, das Wichtige ist als Gründer, dass man einfach versteht, in was für einem Markt bin ich jetzt hier gerade? Ist das grundsätzlich ein Markt, der überhaupt VC-tauglich ist? Wenn ja, was ist sozusagen eine realistische Geldmenge, die ich dann auch akquirieren kann über die nächsten Jahre? Und wie gesagt, die D2C-Cases ist ja einer meiner liebsten Beispiele. Also Direct-to-Consumer-Brands würde ich jetzt sagen, die allermeisten davon sind keine VC-Cases, sondern da kann man ein, zwei, drei Millionen Anschubfinanzierung haben. Damit müssen die dann aber auch profitabel werden und man wächst dann eben so schnell, wie man eben wächst. Weil sozusagen jetzt Liquidationspräferenzen von 30, 40, 50, 100 Millionen aufzubauen, wie wir in der Vergangenheit dann ein paar Mal gesehen haben, Das gibt dieser Case dann eben häufig nicht her. Das sind dann eben keine VC-Cases, was keine schlechten Firmen macht. Und vielleicht noch mal zu diesem Thema Generative AI, weil Martin das jetzt eben angesprochen hatte. Ich glaube auch, dass AI und dann als Unterbereich Generative AI auf jeden Fall ähnliche Wirkung haben wird wie Elektrizität. Die Frage ist nur sozusagen, ist es deswegen ein gutes Investitionsfeld?

Und meine These dabei ist eben, dass viele der Firmen, die jetzt da gerade gegründet werden, gerade im Bereich Generative AI, eigentlich keine VC-Cases sind, sondern eigentlich Feature Companies, also sprich Firmen, die irgendwann mal eingemeindet werden als Feature bei den großen Infrastructure Providern, ob das jetzt ein Open AI ist oder ein Aleph Alpha hoffentlich dann irgendwann aus Europa oder eben auf dem AI-Stack von Google oder Amazon oder Microsoft mitläuft, die ja auch alle Infrastrukturprovider werden in dem Bereich, in ihren Cloud-Produkten. weil sie halt ihre Cloud-Produkte differenzieren müssen vom Wettbewerb und einen Kernpunkt sich zu differenzieren als Google oder Amazon oder Microsoft von anderen Cloud-Providern, wird eben sein, die Features, die mir da im AI-Bereich zur Verfügung stehen, die quasi schon integriert sind in mein Cloud-Produkt oder leicht undockbar sind an das Cloud-Produkt, sind die halt besser als andere, nur weil das reine Cloud-Storage-Produkt wird ja immer mehr zum Commodity, was dann eben nur noch auf Basis von letztendlich Preis sich differenzieren kann. Und da hat natürlich keiner Lust, der auf Rohmargen sitzt von irgendwie 68 Prozent.

Der will natürlich kein Produkt haben, was auf Basis von Preis sich differenziert. So, das heißt, da wird ein Riesendruck kommen, Innovationsdruck von denen, um diese Dinge zu integrieren. Und man muss sich, glaube ich, schon sehr genau überlegen, im Generative-AI-Bereich, wenn man da eine Firma startet, bin ich eine Tech-Enabled-Agency oder eine Transformation? Tool-enabled agency, die letztendlich Services erbringt, das ist auch überhaupt nicht schlimm, aber so eine Firma muss eigentlich mit einem gewissen Anschubinvestment im sechsstelligen oder von mir aus kleinen siebenstelligen Bereich, muss die halt profitabel sein und muss Cashflow generieren und hat auch nur einen begrenzten Wert, weil VCs wie wir, wir müssen im Prinzip ja gerade frühphasiger, wie auch Martin ist ja nochmal frühphasiger. Wir müssen ja im Prinzip eine 7- bis 8-Jahresperspektive oder 10-Jahresperspektive haben auf dem Venture. Und der Käufer, der es dann hoffentlich kauft nach 10 Jahren, der muss ja dann wieder eine 5- bis 10-Jahresperspektive haben. Das heißt, du hast eigentlich eine 15- bis 20-Jahresperspektive, die wir haben müssen. Sprich, ist eine Firma in der Lage, mit ihrem Toolset, was sie da hat, oder mit ihrem IP, was sie generiert, überfordert.

15 bis 20 Jahre eine positive Wertprognose zu erzeugen. Und das kannst du wahrscheinlich nicht, wenn du halt nur ein Layer bist auf Drittinfrastruktur im ER-Bereich. Dann hast du ein gewisses Arbitrage-Momentum, weil du letztendlich Wissen ausnutzt, was andere in dem Bereich noch nicht haben. Aber Arbitrage ist ja sozusagen in der Natur der Sache, ist halt zeitlich begrenzt. Das ist ein temporäres Phänomen, wo man halt eine gewisse Marktineffizienz ausnutzt. Aber eben, wie der Name schon sagt, halt nicht von Dauer. Und 15 bis 20 Jahre ist schon eher etwas, was von Dauer ist. Und ich glaube, da muss man sehr kritisch sein im Bereich Generative AI. Nur weil das relevant ist, heißt das noch lange nicht, dass jede Firma dort ein interessanter Investitionscase ist. Vielleicht nur einen letzten Aspekt noch, wo Martin das angesprochen hatte. Viel dessen, was wir im Mittelstand sehen natürlich heute, ist natürlich auch noch in einer anderen Bankenlandschaft erzeugt worden. Das heißt, ein wesentlicher Finanzier der deutschen Patriarchen, sage ich jetzt mal, oder des deutschen Mittelstands und genauso des französischen und norditalienischen Mittelstands, ist halt bankenfinanziert. Wo halt im Prinzip Banker auch Risiken eingegangen sind.

Nicht im Rahmen des Venture-Capital-Prinzips, aber schon, indem sie gesagt haben, ich gebe halt Unternehmern Kredite, die nach heutigen Risikomodellen und regulatorischen Vorstellungen, Basel II und so weiter, überhaupt gar nicht mehr möglich wären, weil das Kapital, was sie dafür hinterlegen müssten, viel zu hoch wäre. Und das muss einem halt klar sein, dass wir schon eine Finanzierungslücke haben, jenseits des VC-Bereichs bis hin zu den Firmen, die halt bankenfinanzierbar sind. Viele Mittelständler, und das ist auch das, was aktuell eben das Problem ist, sind de facto von Banken nicht mehr finanzierbar. Und deswegen sehen wir aktuell ja sehr stark the rise of the debt funds, wo jetzt eben Firmen reingehen, Fonds, die halt private Kredite vergeben. zutage sehr, sehr hohen Finanzierungskosten für den Mittelstand. Das ist ein echtes Thema. Das heißt also, die Wahrscheinlichkeit, sich sozusagen, also die Wege, wie damals der Mittelstand groß geworden ist, gerade wenn ich frühphasiger Mittelstand noch bin, die sind schlechter geworden. Und das heißt, wir haben da schon auf jeden Fall eine massive Finanzierungslücke.

Joel Kaczmarek: Aber sag mal, eine kurze Nachfrage nur zu deinen KI-Hypothesen. Wenn ich mal so zurücküberlege, was früher finanziert wurde, waren da einige Buden dabei, die eigentlich so mit gekreuzten Händen da saßen und gebetet haben, dass irgendeiner so eine Make-or-Buy-Entscheidung trifft und die dann kauft, so diese ganzen Copycats. Ist der Markt gereift, dass das sozusagen, dass man jetzt schon auf dem Niveau ist, dass ich sage, okay, das muss schon wirklich so sozusagen sehr, sehr weit hochfliegend sein damit? Oder

Florian Heinemann: Muss halt eigentlich ein proprietärer Datensatz generiert werden oder in irgendeiner Form ein Competitive Mode. Nee, es werden ja auch gerade eine Reihe von Buden finanziert, wo ich eigentlich sagen würde, das ist ein Arbitrage-Case. Aber der Markt lernt schon schneller. Also du merkst ja so, das Gen-AI-Funding geht ja schon wieder zurück. Also jenseits von jetzt OpenAI und Aleph Alpha und so weiter. Also ich glaube schon, dass der Markt lernt. Das glaube ich schon.

Martin Schilling: Glaube ich auch. Lass uns nochmal einmal kurz Gründer-Gründerin-Perspektive einnehmen. Also was Florian jetzt zu Recht hier sagt, ist die Investoren-Perspektive, also Value-Investing-Version-Momentum. Du kannst als Gründer-Gründerin natürlich schon Momentum nützen für dich. Also wenn du die Möglichkeit hast, deine Firma jetzt näher an Gen-AI zu positionieren, also ich Co-Pilot, AI-Driven Co-Pilot für die Banking-Industrie, Banken und so weiter. Also da gibt es jetzt Habe ich auch selbst in unserem Portfolio gesehen, eine Reihe von Startups, die jetzt auch schnell Geld bekommen haben und da dieses Momentum nützen können. Deswegen, ich glaube, da muss man so ein bisschen jetzt differenzieren, Investor- und Gründerperspektive. Sicher, jetzt ein Feature zu bauen, was dann schnell von OpenAI gestoppt wird, keine gute Idee. Das Momentum im Markt zu nützen, um Geld zu bekommen, warum nicht?

Joel Kaczmarek: Lass uns doch auch mal den Faktor Umsatz jetzt reinnehmen als nächstes. Das war ja auch so der zweite Punkt, den du gemacht hattest, Martin. Also wir haben ja schon gesagt, wenn ich jetzt Unicorn-like unterwegs sein möchte, ist es wichtig aufzuzeigen, wie ich es schaffe, in sieben bis neun Jahren irgendwie 100 Millionen Euro wiederkennenden Umsatz pro Jahr zu machen, was ja ein echtes Brett ist. Also das ist ja der Pfad. Viele denken das ja in der Regel falsch. Die denken ja dann immer so top down, kommen so mit Marktgröße, referenzieren dann runter auf Deutschland, wie viel Prozent sie davon nur kriegen müssten, komm mal da mit. Man muss es ja eigentlich umgekehrt machen, wenn man es richtig machen will. Martin, beschreib doch mal so deine Investorenperspektive genau darauf.

Martin Schilling: Ja, genau. Also eine ganz wichtige Frage ist hier, wie du gerade sagst, Joel, wie komme ich in so sieben bis neun Jahren zu 100 Millionen Investoren? jährlich wiederkehrenden Umsatz, ohne zehn Prozent des dahinterliegenden Marktes erobern zu müssen. Warum ist das eine gute Frage? Die Fondszyklen, Florian hat es gerade gesagt, sind so circa zehn Jahre, also du sollst unter zehn Jahren zu einem relevanten, hochrelevanten Umsatz kommen. Dann jetzt ganz grob, wenn du einen Einhorn Fall kreieren willst, dann hast du eine Milliarde Bewertungen, wenn du einen zehnfachen Umsatzmultiplikator hast auf 100 Millionen, bist du bei der Milliarde. Und wenn du halt sagen musst zu einem Investor, hey, ich brauche nur 50 Prozent des Marktes, um da hinzukommen, das glaubt dir halt keiner, dann ist der Markt zu klein. Also deswegen ist die Frage als eine Frage ganz gut. Das heißt jetzt nicht, dass jede Firma 100 Millionen kreieren muss im Umsatz, aber das ist ein Richtwerk. So, und jetzt Richtig, Joel? Da gibt es halt viele, die sagen, hey, es gibt jetzt einen weltweiten E-Commerce-Markt, der ist 4 Billionen. In Europa haben wir 700 Milliarden. Ich brauche also nur 0,01 Prozent und schon bin ich bei 70 Millionen.

Diese Logik wird von allen, den allermeisten Investoren und Investorinnen komplett ignoriert. Was man braucht, ist eine Bottom-up-Logik. Man muss es von unten kreieren und kalkulieren. Und das heißt, du musst im Kern die Kunden zählen. Also du kannst jetzt hier sagen, ich bin Fintech, ich biete Bankkonten und Buchhaltungsdienstleistungen für KMUs an. Dann zähle ich mal die KMUs in meiner Region. Also du kannst zum Beispiel sagen, ich habe global 10 Millionen KMUs. den kann man vielleicht 5.000 Euro Preispunkt pro Jahr setzen, dann hast du 50 Milliarden Mark global, dann gibt es eine europäische Logik dazu, da hast du dann vielleicht 20 Milliarden, also weniger als die Hälfte der Kunden und dann nimmst du davon noch einen Zielmarktanteil, 1%. So, jetzt aber wichtig, jetzt musst du dann aber hinterlegen können, dass da sind Anzahl der Kunden und ich kann auch schon eine Top 100 Kundenliste aufzeigen. Also wenn der Investor mich fragt, hey, schick mir doch mal deine Top 100 Kunden, die du da adressieren willst, kann ich die im Prinzip sofort drüber schicken. Also ich nehme diese Logik von unten, ich zähle Kunden, multipliziere das mit dem Preispunkt, um dann belegen zu können, dass ich so grob auf 100 Millionen komme.

Joel Kaczmarek: Florian, wie siehst du das denn im Markt? Also ist das eine Perspektive, die du auch wahrnimmst?

Florian Heinemann: Ganz klar, so diese Top-Down-Betrachtung, die man ja normalerweise hat, wenn man Marktgrößen kalkuliert, das ist eher nochmal so eine Kontrollüberlegung, wo man sagt, kann das denn sein, worauf die Person jetzt da bottom-up kommt? Aber ich glaube, das Wichtige ist schon eben dieses bottom-up-Verständnis, das so herzuleiten. Und die einzige Schwierigkeit, die du halt hast, und das ist natürlich auch das, was viele Gründer dann anführen, die sagen, ja, ja, mo. Moment, ich adressiere ja hier keinen bestehenden Markt, ich kreiere den Markt. Und dann sagst du natürlich, weil sie wissen ja, wer konnte sich vorstellen, jemals auf der Couch eines Nachbarn zu schlafen? Oder wer konnte sich jemals vorstellen, den alten abgelegenen Teddy von seinen sozusagen drei Straßen weiterzukaufen? Das hat er nie mal gedacht, aber da ist ja dann Airbnb und Ebay draus geworden.

Das ist natürlich immer das Argument, was dann kommt, wenn du dann sagst, Alter, jetzt geh mal weg mit deinem 200-Millionen-Markt, da holst du doch keinen hinter dem Ofen vor. Aber wenn ich aber die Transaktionskosten so senke wie Airbnb oder Ebay, dann entsteht daraus. Und dann wird es natürlich tricky, weil du dann natürlich sagen musst, okay, verstehe ich, dann ist Bottom-up natürlich nochmal umso wichtiger, weil wir dann ja quasi eine der Annahmen im Bottom-up ist ja dann, welche Verhaltensänderungen muss ich denn bei prozentual, wie viele Menschen oder Firmen, was muss denn dann die Verhaltensänderung sein, die dann entsteht? Und einige der Venture Capitalists, mit denen du sprichst, sagen natürlich, das ist dann natürlich genau der Fall, wo dann eben die wirklich großen Firmen entstehen können, wo sich dann eben Verhalten verändert. Aber das ist natürlich dann sehr schwer. Da kann man letztendlich nur Hypothesen dazu entwickeln.

So in der frühen Phase siehst du dann natürlich so erste zaghafte Kundenverhaltenssignale, sag ich jetzt mal, auf denen du dann überlegen kannst, ob du das für plausibel hältst. Und da kann man natürlich so ein bisschen so die Krücke nehmen, um dann zu sagen, okay, glaube ich, dass das plausibel ist, wenn ich dann halt im Fall von einem Airbnb den Übernachtungsmarkt irgendwie insgesamt schaue und sage, okay, wenn ich das jetzt substituiere, so ein Stück weit oder vielleicht sogar neues Reiseverhalten schaffe, dann ist das vielleicht dann doch irgendwo plausibel. Also eBay ist natürlich schwierig, weil was substituiere ich jetzt oder das ursprüngliche eBay-Modell? Mittlerweile ist das ja relativ undifferenziert, dann ein relativ breites Handelsmodell, aber das ursprüngliche eBay-Modell, wenn du da das kumulierte Flohmarktvolumen genommen hättest, das wäre wahrscheinlich kein guter Proxy gewesen. Aber ich glaube, da kommt dann so ein bisschen die Schwierigkeit rein und wir versuchen uns dem dann eben mit ein Stück weit mit Hypothesen zu nähern und zu sagen, was glauben wir denn, wie groß oder wie relevant das Problem ist, was da gelöst wird und zu welcher Art von Zahlungsbereitschaft kann das denn führen.

Aber das macht natürlich dein Bottom-up-Modell nochmal so ein bisschen wackeliger, weil du da halt auch mal schnell ziemlich weit off bist leider. Und da ist auch Timing wieder total relevant. Weil da an der Stelle kommen ja dann auch wieder die Kollegen. Ich habe schon 2001, habe ich hier schon so ein Ding gehabt. Das war so wie Facebook. War nur zu früh für den Markt. Der Markt hat es nicht verstanden. Da kommen natürlich auch die Kollegen dann wieder raus aus dem Loch, die dann sozusagen zu früh waren mit ihrer Idee. Weil man muss gerade so diese Verhaltensänderungsthemen hängen dann natürlich auch sehr stark davon ab, ist die zugrunde liegende Technologie so attraktiv, dass das dann auch wirklich funktioniert. Und machen die Leute es auch gut. Das ist auch so. meine Beobachtung nochmal. Du brauchst halt ein wirklich geil gemachtes Produkt. toll gemachtes Produkt zur richtigen Zeit auf Basis der richtigen Technologie, was dann eben in der Lage ist, dieses Momentum zu entfalten. Und du brauchst auch noch Zufall. Also das siehst du ja so ein bisschen bei diesen Neo-Broker-Geschichten. Ich glaube, der Rise of the Neo-Brokers wäre ja nicht passiert. Also das sind alles auch super Gründer und alles ganz, ganz tolle Leute. Aber das wäre natürlich auch nicht passiert, wenn wir nicht eine 13-jährige, 14-jährige konstante Aktien-Rallye gehabt hätten. wo du im Prinzip investieren konntest und einen Monat später hast du wie 8% mehr Geld. Also das hat natürlich auch sozusagen, the rise of the Neo-Broker war da natürlich auch begünstigt durch sowas. Also insofern, da hilft dann Momentum eben auch nochmal, gerade bei verhaltensändernden Themen.

Joel Kaczmarek: Ich weiß, es ist ja auch ein ganz spannender Moment, dass wir mal darüber reden, was so typische Erlösströme sind. Ich weiß, dass Martin immer hier von Dave Parker so diese Einnahmeerlösströmungen sich anguckt. Ich fand hier Nico Weschel und Jörg Remmel haben auch mal ein sehr schönes Buch dazu geschrieben, Simply Seven. Wo sie gesagt haben, es gibt eigentlich nur sieben Geschäftsmodelle und bei Dave Parker sind es, glaube ich, acht. Das achte ist eine Kombination. Martin, wollen wir da mal so einen Kleinexkurs wagen, dass du da vielleicht auch mal so ein Big Picture gibst, was da die Denke ist?

Martin Schilling: Wieder zum Thema zurück. Ich als Gründer, Gründerin habe Dollarzeichen in den Augen. kümmere mich um Monetarisierung, ja, also das nochmal wieder zum selben Punkt. und eben zu dem, Joe, was du gerade gesagt hast, wenn du dann eben sprechen kannst, hey, ich habe hier zwei bis drei potenzielle Umsatzströme, also Typen, wie ich Umsatz kreiere, die ich mir schon jetzt mal überlegt habe, die dann, selbst wenn ich es jetzt nicht live schalte, die dann kommen werden, das kommuniziert halt einfach, du kümmerst dich um das Thema, du willst monetarisieren, also. Subskription war ein typisches Beispiel. Marktplatz-Feed, Transaktionsgebühren wäre so ein Thema. Lead-Generation wäre ein weiteres. Das ganze Werbemodell, die Suche, was Google hat, die Produktisierung eines Services, was ja viele machen. Also Florian hat es von angesprochen, du fängst manchmal mit einer Agentur an, aber machst daraus ein Tech-Produkt. Super ganz interessant, die ja einen Marktplatz haben und ein dynamisches Preismodell dahinter gelegt haben. Also im Kern, vielleicht können wir dir auch mal die Show Notes packen, da gibt es ein paar gute Logiken. Wir haben auch einen Artikel dazu geschrieben. Also im Kern, dass du in der Lage bist, hey, was sind meine zwei bis drei Umsatzströme und wie entwickeln sich die über die nächsten zehn Jahre? Also idealerweise auch schon mit einem Finanzmodell. Das schafft Vertrauen, dass du monetarischen Umgriff hast.

Joel Kaczmarek: Schön. Und dann lass uns doch vielleicht mal den, jetzt kommen wir ja von Umsatz zur Profitabilität. Das ist ja irgendwie auch gerade so in aller Munde und wir haben ja über das Marktthema schon ein Stückchen was geredet. Da kommen wir wieder zu den Unit Economics, die Florian ja auch eingangs erwähnt hat, dass das ja super wichtig ist, da den Pfad hinzuzeigen. Wie guckst denn du da drauf, Martin, wenn du das in der sehr frühen Phase betrachtest?

Martin Schilling: Also Florian hat es vorhin ja schon sehr gut erklärt. Also Union muss immer wieder verstehen, die Wagniskapitalgeber gucken auf die sogenannten Unit Economics, also auf die variablen Kosten. Also jetzt im Fintech-Beispiel nochmal, du hast einen Kunden, den du verifizieren musst, dann machst du ein Konto auf, da entstehen bestimmte Kosten, also Verifikationskosten, dann ruft der Kunde ein paar Mal den Kundendienst an, dann hast du natürlich ein Tech-Team und so weiter. Also da entstehen bestimmte Kosten und dem gegenüber liegen Einnahmen der Kunden. Also das Und zwar variabel. Das ist eine Art, die Unity-Convergence zu definieren. Also idealerweise musst du zeigen können, dass die Kundenakquisitionskost um ein Vielfaches kleiner als der Kundenlebenswert ist. Wenn ich zum Beispiel argumentiere, ich habe in meinem Fintech einen Kunden, der mir jeden Monat 10 Euro beweist, ich habe den im Durchschnitt 20 Monate, dann kreiere ich da einen Lebenswert, also einen Umsatz erstmal von 200 und teile das dann oder setze das ins Verhältnis zu den Kundenakquisitionskosten. Das ist ein ganz zentrales Verhältnis in den SaaS-Modellen. Das sehen wir in der frühen Phase, so ein Verhältnis von 5 bis 10, also in der Pre-Seed-Phase, der sehr frühen, wo die Gründer auch teilweise mit selbst verkaufen, ist da gut und das geht dann irgendwann runter bis 3, aber du musst dann schon in der Lage sein, da ein sehr gutes Verhältnis zu erhalten.

Joel Kaczmarek: Schloan, hast du da noch was hinzuzufügen? Eigentlich haben wir da glaube ich schon ganz viel gesagt.

Florian Heinemann: Ich glaube, das passt. Ich glaube nur sozusagen, da ein gutes Verständnis von zu haben, wie ist dieses Verhältnis Lifetime Value oder Einnahmen zu Kundenakquisitionskosten und wie verändert sich das, wenn ich etwas aggressiver wachse. Also da ein Verständnis für zu haben, dass man im Prinzip sich selbst überlegen kann, wie marketingeffizient oder wie wachstumseffizient will ich eigentlich sein? Und in der Lage zu sein, das quasi so schiebereglerartig, also so geht es in der Praxis dann häufig natürlich nicht, aber zumindest auch von der Idee zu sagen, liebe Investoren, wollt ihr lieber 30 Prozent wachsen? Das kostet uns so und so viel. Oder wollt ihr lieber 50? Das kostet uns so und so viel. Also wenn du quasi so eine Diskussion führen kannst, das ist aus meiner Sicht extrem zielführend. Weil du hast häufig so diese Leute, die halt sagen, ein Kunde muss nach zwölf Monaten profitabel sein oder nach sechs oder nach 18 oder nach 24 oder whatever.

Dann werden so Diskussionen geführt, so nach Hörensagen, anstatt dann eben wirklich zu überlegen, nee, die Diskussion ist ja, es gibt einen Kunden nach sechs Monaten profitabel, das kann gut sein, das kann aber auch zu schnell sein, dann wächst du zu langsam. Es kommt eben sehr auf die Finanzierungsfähigkeit der Firma an und auf das Wachstumsbedürfnis und auf die Kapitalineffizienz, sozusagen Ertragensfähigkeit, ja, da gibt es kein richtig oder falsch, deswegen ist es halt wichtig, diese Diskussion eigentlich auf dem Niveau führen zu können. Dazu brauchst du halt eine relativ gute Informationsgrundlage seitens der Gründer und ein sehr gutes Verständnis, was eben mit BI entsprechend hinterlegt ist. und da rein zu investieren, ist glaube ich total schlau, weil du dann eben diese Diskussion auf einem anderen Niveau führen kannst, als ich das auch leider häufig erlebe, wo halt Leute irgendwie auf Basis von dem, was sie mal gehört haben und weil das immer schon so war, weil so diese Werte als gut oder schlecht angesetzt werden. Das ist aus meiner Sicht häufig nicht maximal wertkreierend.

Joel Kaczmarek: Ja, das wollte ich dich gerade fragen. Wie viele Unternehmen, die du in deinem Portfolio siehst, haben denn diese Fähigkeit zu sagen, 30 Prozent Wachstum kosten mich x, 50 Prozent y und genau diese Unit Economics Klarheit?

Florian Heinemann: Im B2C-Bereich geht das eigentlich relativ leicht, muss man sagen. Im Sales-Bereich oder Sales-lastigen Enterprise ist das natürlich viel schwerer, weil bei kleinteiligen Transaktionen und einer großen Transaktionsanzahl geht das eigentlich relativ gut, wenn du mehrere Marketingkanäle hast und die auch zum größten Teil automatisiert sind. Und das haben auch einige von denen, auch gerade von den Größeren. Trotzdem die Minderheit, würde ich sagen, auch dort, weil es im Prinzip an einem mangelnden Investment in BI und Verständnis liegt. Das ist einfach ein ganz klarer handwerklicher Fehler, weil da ginge das. Im Sales-Bereich, also wenn du gerade im Enterprise-Sales, wo natürlich dann viel auch, du hast ja so 0-1-Situationen, wenn der Kunde kommt mit 800.000-Euro-Ticket, dann siehst du aus wie das Genie und wenn der halt nicht kommt in diesem Quartal, dann siehst du aus wie ein Vollidiot. Das ist halt relativ nah beieinander, ohne dass du jetzt da irgendwie eine Systematik hast vermissen lassen. Also deswegen muss man da in der Tat, gerade so im Enterprise-Sales-Bereich, muss man da Leute, glaube ich, häufig in Schutz nehmen, weil das da eben so nicht funktioniert. Aber ich glaube, die grundsätzliche Denke zu haben und Sichtweise da drauf macht, glaube ich, trotzdem Sinn. Auch wenn man es in der Praxis nicht immer so hundertprozentig umsetzen kann, weil ich glaube, das ist wichtig.

Martin Schilling: Lass uns bitte auch mal kurz über Deep Tech sprechen. B2C ist da am leichtesten. Jetzt ist es von der Köpfe über B2B gesprochen. B2B, Deep Tech nochmal als sehr schnell wachsendes Segment. Auch da, also wenn du forschungslastiger unterwegs bist, ist dieses Thema wichtig. Diesen Teams fällt es oft besonders schwer, wenn sie aus der Wissenschaft kommen und da sehr inspiriert sind von Technologie, über Monetarisierung zu sprechen. Also jetzt, ich habe ein Raketenunternehmen und transportiere Satelliten, dann würde ich schon nachdenken müssen über, wenn ich einen Raketenstart für 10 Millionen verkaufe und dann habe ich direkt die Kosten von 5 Millionen, dann habe ich einen Entdeckungsbeitrag von 50 Prozent. Also solche Logiken da auch relativ früh reinzubringen, das macht auch gerade beliebte Unternehmen selten.

Joel Kaczmarek: Cool. Ich würde als letzten Punkt gerne mit euch noch kurz über Differenzierung sprechen, weil es ist ja auch wirklich ein Faktor, sich zu überlegen. Monetarisierung ist ja das eine und es geht ja vielfach aber auch darum zu sagen, wie kann ich mich eigentlich ausreichend von meinem eigenen Wettbewerb differenzieren. Was ist denn so dein Werkzeug, Martin, mit dem du sowas abfragst?

Martin Schilling: Ja, also verschwenden wir vielleicht erstmal, was ist nicht das Werkzeug? Florian und ich haben da glaube ich ja auch viele Dinge gesehen, wie es nicht geht. Also der Klassiker, wie es nicht geht, ist der folgende. Du machst so eine 2x2 Matrix auf. Oben steht günstig, unten steht teuer, rechts steht tolle Kundenerfahrung, links steht schlechte Kundenerfahrung. Du bist oben rechts, alle anderen sind unten links. Das ist der Anfängeransatz, weil du im Kern da kommunizierst, hey, ich denke über den Wettbewerb nur zweidimensional nach und ich denke da nur sehr oberflächlich drüber nach. Ist ganz wichtig beim Thema Differenzierung in der frühen Phase zu verstehen, jeder Investor, jede Investorin weiß, hey, da gibt es andere Wettbewerber, das ist auch vielleicht noch nicht so ganz klar, wie man jetzt da direkt vorbeikommt. Darüber müssen wir im Dialog bleiben. Und da auch zu sagen, hey, ich bin da schon sicher, hier ist vielleicht mal eine Stelle, wo ich auch noch eine Lösung finde. Darauf transparent zu sein, ist, glaube ich, total hilfreich. Also ein Weg, wie man es machen kann, ist, aus Kundenseite zu sagen, aus Kunden-Reise-Sicht zu sagen, Produkt ist ganz gut gemacht. Ich möchte Geld sofort schicken und nicht drei Tage warten. Ich möchte Euros ausbezahlt bekommen, ohne eine Euro-Bank. Also ich denke mich mal in den Kunden rein, dessen Bedürfnisse und vergleiche dann meine Angebote mit der Konkurrenz. Also das ist so eine Möglichkeit, das Ganze zu machen.

Florian Heinemann: Häufig ergeben sich ja diese Möglichkeiten auf Basis erneut zur Verfügung stehender Technologien. Das ist ja häufig so der Punkt, der das dann eben diese verbesserte Experience ermöglicht und das ist ja häufig auch deine Chance, weil eben häufig bestehende Anbieter ja in irgendeiner Weise auch schon auf Technologien setzen und dieses grundsätzliche Paradigma, auf dem diese Technologien basieren, natürlich nicht so einfach ändern können. Und das ist häufig zumindest mal ein sehr guter Einstiegspunkt. Da sollte man sich auch nicht darauf verlassen, auf Dauer, weil natürlich auch derjenige, der mal auf, man spricht ja dann von Legacy-Technologie oder was weiß ich, Old Paradigm, nur so. Auch die können das natürlich dann irgendwann gegebenenfalls ändern. Deswegen sollte man sich darauf jetzt, glaube ich, nicht dauerhaft ausruhen, weil natürlich auch solche Anbieter dann irgendwann in der Lage sind, zumindest wenn sie schnell sind und wenn sie nur konsequent sind und ihre eigene Situation ehrlich beurteilen. Aber es ist zumindest mal ein sehr guter Markteinstiegspunkt, muss man sagen. Ja.

Und das finde ich, Revolut finde ich dafür ein super Beispiel. Häufig, du hast natürlich auch eine Reihe von Apps, die sind halt entstanden oder Anbietern, weil das iPhone halt so gut war, wo halt dann andere Anbieter noch nicht so drauf gesetzt hatten und dann differenzierst du dich eben darüber. Oder About You zum Beispiel ist ja auch so, wie es hat sich About You jetzt gegen den Zalando überhaupt noch durchsetzen können oder zumindest eine gewisse Marktposition erreichen können, weil sie halt konsequenter auf dem vorbeigesetzt haben. Zalando war halt sehr stark eine Desktop-Company. Also andere Companies sind häufig sehr stark auf sozusagen bestehende Bedürfnisse decken, ausgerichtet. Du kannst jetzt hier irgendwie Inspirationen bringen. Das ist auch zum Teil so ein Differenziator. Schwierig, das dauerhaft zu tun, ehrlicherweise. Deswegen ist mir das jetzt nicht so lieb. Aber ich glaube, das muss man sich immer überlegen. Wo ist der Differenziator und wie kann ich im Prinzip auch diesen Competitive Mode, der dann hoffentlich entsteht, weil wir können eigentlich nur ein Modell investieren und jeder VC sollte das nur tun. wo du sagst, es gibt dann irgendeine Art von Quelle von Competitive Mode. Das sind zum Teil Netzwerkeffekte.

Das können auch sein, irgendwelche proprietären Datensets jetzt im ER-Bereich. Das muss man sich, glaube ich, als nächstes immer fragen. Habe ich irgendeine Differenzierung? Und gibt es auch auf eine 5- bis 10-Jahres-Perspektive irgendeinen Weg, irgendeinen Ansatz, irgendeine Quelle, die es mir ermöglicht, diese Differenzierungen zu verstetigen oder gegebenenfalls noch besser abzusichern. Und häufig ist das eben im Digitalbereich nicht auf Basis von Patenten oder irgendwelchen Trademarks oder so, sondern eben wirklich auf Basis von irgendeinem anders gewählten Ansatz oder so. Also das muss man sich, glaube ich, Weil das ist ja in der traditionellen Welt oder im Pharma-Bereich differenziert es ja sehr stark auf Patenten, die Differenzierung und die Verteidigbarkeit oder auf Markenschutz oder irgendwie so. Und das ist eben im Digitalbereich selten die dauerhafte Differenzierung. Stimmt?

Martin Schilling: Also vielleicht zurück zu Deep Tech. Da ist es dann ein bisschen mehr der Fall. Also du sagst da natürlich, ich bin mit dem Robotics-Professor in Europa im Boot, habe dort ein PhD gemacht und habe noch drei Experten aus Indien und von der TU München, die da einzigartiges Wissen haben. Da kann man natürlich der in der Reich bauen. Also deswegen Und ganz wichtig, was Florian sagt, man baut sich diesen Mode auch erst auf. Denn die wenigsten Teams haben den am Anfang, den muss man sich in einer gewissen Weise erarbeiten. Natürlich ist es hilfreich, mit einer gewissen, wie wir es ja sagen, Domain-Expertise reinzukommen. Also du hast ein paar Jahre bestimmte Erfahrungen gesammelt und dann nützt du die, hat man ja auch in letzter Wahl besprochen, um ein Produkt zu bauen. Das ist natürlich wichtig und auch Differenzierung. Und die meisten Teams brauchen auch eine ganze Reihe von Monaten oder auch sogar Jahren, bis sie diesen Mode gebaut haben. Deswegen sollte man sich davon nicht aufhalten lassen, wenn man jetzt den noch nicht hat. Es gibt viele Teams, die den mit viel Passion und Zeit und auch einfach Zeit, ja vor allen Dingen auch Zeit entwickeln.

Florian Heinemann: Und es ist halt wichtig, den immer auf dem Schirm zu haben, weil das vergessen viele teilweise. Die sagen halt, ich starte mit der Differenzierung, die ist dann auch okay. Aber das ist in der Regel eben nicht die hinreichende Bedingung für einen dauerhaften Mode, sondern eben wirklich zu sagen, ich muss immer irgendwie überlegen, wo kann das, und das machen eigentlich die besten Gründerteams für dich, mach das aus. Dass die halt diese Fragestellung, dass die eigentlich immer irgendwo im Hinterkopf mitschwingt, wo ist das eigentlich eine Quelle von Differenzierung? oder was auch zum Beispiel, gab es ja auch eine Zeit lang immer so diese, ich muss mich eigentlich plattformisieren in irgendeiner Weise, also ich fange dann an für Dritte zu, also meine Infrastruktur für Dritte zu. öffnen und daraus ergibt sich dann eine Stärke, der Mode entsteht dann sozusagen aus der besseren Monetarisierung, weil letztendlich als andere das tun und weil ich natürlich nochmal eine andere Scale habe und dadurch wieder Skaleneffekte erziele.

Also so eine Überlegung kann zu Mode führen. Also ich glaube wichtig, was auch immer es ist, ich glaube es ist halt wichtig, dass man diese Frage, das ist wahrscheinlich mit die wichtigste strategische Fragestellung eines Startups. Ich bin ja sonst so kein so ein Riesenfan von Startup-Strategie, finde ich immer ganz süß, wenn irgendwie so ein Gründer sagt, ich mache Strategie hier. Dann sagst du immer, ja okay, das ist kein Vollzeitjob bei der Bude mit irgendwie zehn Angestellten. Aber das ist glaube ich schon sozusagen, wo kann der Competitive Mode herkommen? Das muss eigentlich das Gründerteam oder Gründerenteam, das müssen die eigentlich nebenher dann quasi immer mitschwingen haben, weil da wird dann letztendlich davon abhängen, ob es eine gute Firma ist oder ob es eine von Martin viel zitierte Unicorn werden kann. Es gibt wenig Unicorns, zumindest nicht dauerhaft. die keine richtig gute Mode-Strategie haben. Also gab es 2021 schon so, aber jetzt, also ich glaube, in den nächsten zehn Jahren wäre jetzt meine These, wirst du kein Unicorn mehr ohne eine dauerhafte Mode-basierte Differenzierung.

Joel Kaczmarek: Ja, sehr schön, ihr Lieben. Also, dann nochmal ganz kurz zusammengefasst. Wir haben eigentlich den Kontext ganz gut eingeräumt. Wir haben den Markt betrachtet. Wir haben über Umsatz gesprochen, über Profitabilität und hin zur Differenzierung. Also, wenn nach heute nicht noch mehr Leute Eurozeichen in den Augen haben, dann weiß ich auch nicht. Und ich freue mich schon auf das nächste Mal mit euch beiden. Da reden wir darüber, wie Einhörner versus Zebras versus Drachen arbeiten. Nämlich, welcher unternehmerische Pfad ist eigentlich der richtige für mich? Und wer neugierig ist, was ein Drache ist, alleine der sollte oder die auch dann einschalten. Da freue ich mich schon sehr drauf.

Florian Heinemann: Also ihr Lieben, das weiß ich auch noch nicht. Das muss ich mir vorher nochmal anschauen, was ein Drache ist. Aber ich werde es lernen hoffentlich.

Joel Kaczmarek: Cool. Macht's gut. Danke euch. Danke euch allen. Ciao.