How-To: Investoren-Reportings

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Business-Building-Podcast von Digitalkompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und heute geht es ans Eingemachte, nämlich wir reden über Investoren-Reportings. Das beschäftigt sicherlich den einen oder anderen Gründer, gerade wenn man auch neu ins Geschäft kommt oder vielleicht noch nicht so versiert ist, wird man sich fragen, was erzähle ich meinen Investoren eigentlich, auf welcher Basis, in welcher Frequenz etc. pp.? ? Und man möchte möglichst wenig Fehler machen.

Und gleichzeitig ist es wahrscheinlich aber auch bei erfahrenen Gründern so, auch da überlegt man sich, wenn man in der Firma voranreift und auch die Gesellschaftsstruktur sich ändert, wie differenziere ich dann eigentlich was? Das heißt, wir werden heute darüber reden, wie sind so Investoren-Reportings aufgebaut, umgesetzt, welche KPIs erhebe ich eigentlich und wie kann ich dann Benchmarking zwischen unterschiedlichen Bereichen machen? Plus natürlich auch mal ein, zwei Sätze über das Thema, welche Ängste habe ich eigentlich als Gründer und wie kann ich tricksen, um solche Reportings auch vielleicht zu meinen Gunsten zu drehen? Das und vieles mehr. heute, wie immer, mit dem Grandiosen, dem Einzigartigen, dem Venture-Erfahrenen, Florian Heinemann. Lieber Florian, hallo.

Florian Heinemann: Moin, moin, moin. Ja, ich muss lachen, entschuldige.

Joel Kaczmarek: Ja, aber ich glaube, es ist noch nicht mal gelogen. Ich glaube, du siehst schon ziemlich viel in dem Bereich. Also ich glaube, es gibt wenige Menschen in Deutschland, die so viele Reportings wahrscheinlich zu Augen kriegen wie du, oder?

Florian Heinemann: Theoretisch schon, ob man die dann immer alle anguckt, aber ja.

Joel Kaczmarek: Ja, das ist so die nächste Frage, da können wir dann auch gleich mal drauf eingehen, wenn man die schickt, welche Investoren gucken die sich eigentlich an, das könnte auch ein gutes Thema sein, aber lass uns straight reintauchen, also wie setzt sich sowas um, in welcher Frequenz verschicke ich eigentlich was an wen, wäre so meine Grundfrage. Ja,

Florian Heinemann: also was wir eigentlich für sinnvoll halten und ich glaube es hat sich auch so ein bisschen eingebürgert als Standard, ist ja ein monatliches Reporting, also man kann auch teilweise am Anfang, In frühphasigen Sachen vielleicht über was Wöchentliches nachdenken, aber für die Investoren, also intern macht es glaube ich Sinn, was Wöchentliches zu haben. Da macht es sicherlich auch Sinn, in gewissen Bereichen sogar tägliche Sachen zu haben, zum Beispiel Marketing. Aber ich glaube, auf Investorenebene reicht eigentlich ein monatliches, gegebenenfalls sogar ein quaterliches Reporting, wenn ich in einem wirklich eingeschwungenen Zustand bin und nicht mehr so eine hohe Varianz habe. Also ich glaube, das ist so die Frequenz. Aber monatlich ist eigentlich das, was wir standardmäßig bekommen und das ist eigentlich auch gut so. denke ich, ja, ein guter Rhythmus.

Joel Kaczmarek: Gibt es dafür eigentlich mittlerweile so Software, also kann man das automatisiert quasi erheben und zusammenstellen lassen, bauen sich da deine Ventures Sachen oder sitzt da echt immer irgendwie eine Assistenz oder einer der Gründer oder wer auch immer und muss das Ding hinterher am Ende des Monats zusammenfrickeln?

Florian Heinemann: Ja, das ist eigentlich ein ganz spannendes Thema, also es gibt dafür jetzt auch mittlerweile Tools, um sowas dann, um Kennzahlen von Ventures quasi abfragen zu lassen, wir verwenden da, muss man sagen, so ein Google-Tabellen-Konstrukt, um da Leute was eintippen zu lassen. Aber ehrlicherweise ist das eher so der Teil, den wir verwenden, weil wir auch gewisse sozusagen Verpflichtungen haben gegenüber unseren Investoren, gerade den öffentlichen, also European Investment Fonds, der bei den meisten Venture-Fonds dabei ist. Die haben gewisse Kennzahlen, die sie abfragen, 5, 6 standardmäßig, die wir wiederum reporten müssen, die sozusagen Teil der Auflage sind, wenn du halt öffentliches Geld bekommst.

Das ist aber ehrlicherweise, muss ich jetzt sagen, der nicht so operativ relevante Teil des Reportings. Also der operativ relevantere Teil des Reportings ist eigentlich das Reporting idealerweise, was die Firma selbst auch für sich erstellt. Also was wir versuchen also vielleicht mal so ein paar Grundregeln oder so ein paar Prinzipien, glaube ich, die man dem zugrunde legen sollte. Also was wir eigentlich sagen ist, das Reporting sollte ja nur nachgelagert der Befriedigung unseres Kontrollbedürfnisses dienen, sondern sollte ja auch primär dazu dienen, dem Startup dabei zu helfen, im operativen Geschäft besser zu werden oder strategisch sich besser auszurichten. Das muss ja eigentlich der Geist eines Reportings sein. Das heißt also, ja, das Reporting heißt bei Investoren Reporting, Und das suggeriert natürlich, es ist primär für uns. Ich denke aber, das ist eigentlich vom fehlgeleiteten Namen. Es geht aus meiner Sicht eben nicht um uns primär, sondern es geht eigentlich um die Firma selbst. Das heißt also, was folgt aus diesem Grundprinzip?

Wir versuchen eigentlich, das Reporting, was die Firma sowieso erstellt, monatlich, dann eben auch für unsere Zwecke zu verwenden. Das heißt, wenn die Firma sowieso ein monatliches Reporting erstellt, verwenden wir auch das für unsere internen Zwecke und legen auch das entsprechend ab oder dokumentieren auch das entsprechend ab. Und wenn das unseren Ansprüchen nicht genügt, versuchen wir eher, das Reporting, was die Firma sowieso erstellt, entsprechend zu modifizieren. Aber der Geist, der dahinter steht, und ich glaube, das ist nochmal ganz wichtig, der Geist, der dahinter steht, wenn es darum geht, das Reporting zu verändern, sollte eben nicht sein, was brauchen wir jetzt, also was befriedigt letztendlich unser Informations- oder Kontrollbedürfnis, sondern was glauben wir, sind die richtigen Kennzahlen und um den Gründern oder dem Management ein richtiges Bild der Situation der Firma zu geben und man spricht da ja immer von actionable insights, also das große Stichwort im Reporting ist ja immer actionable, das heißt, man sollte sich eigentlich bei jeder Kennzahl oder bei jeder Thematik, die man in irgendeiner Form erfasst, überlegen, ist das handlungsrelevant, also folgen daraus irgendwelche potenziellen Handlungen, die das Business relevant nach vorne bringen.

Und ist das sozusagen auch etwas, wo ich, wenn ich diese Kennzahl sehe und einen gewissen Abgleich mache mit einem Ziel oder einem Budget oder einem Benchmark-Wert, wo dann auch Handlungen daraus abgeleitet werden können. Das muss eigentlich sozusagen immer bei jeder Sache, die ich da erfasse, sollte das der Geist sein. Und wir versuchen, wie gesagt, eher das bestehende Reporting des Ventures so zu verändern, dass sozusagen der Grad an Actionability zunimmt und versuchen, das dann eben zu verwerten. Ich glaube, das ist aber ganz wichtig, weil man eben häufig das Gefühl hat, man müsste hier irgendwelchen Menschen was reporten. Und ich glaube, gerade die besseren Investoren haben eigentlich für sich verstanden, dass das eigentlich das nachgelagerte Ziel ist, sondern das vorgelagerte Ziel oder das primäre Ziel muss sein, die Firma zu verbessern.

Joel Kaczmarek: Gut, also operative Exzellenz als eigentliches Ziel von einem Reporting, das anreichern, dass das quasi darauf einzahlt. Gut, verstanden. Jetzt hören bestimmt einige Leute zu, weil wir eben bei den Tools waren. Hast du da mal ein paar Tipps? Also wenn ich jetzt sage, ich möchte es zumindest teilautomatisieren, gibt es da irgendwie am Markt Lösungen, mit denen ich das gut kann?

Florian Heinemann: Müsste ich nachliefern. Also wir hatten uns da gerade mit beschäftigt. Kann ich aber gerne nachliefern, welche das genau waren, weil ich da jetzt ehrlicherweise bei der Tool-Auswahl nicht involviert war, was da jetzt gerade die Möglichkeiten sind. Aber wenn das okay ist, würde ich vorschlagen, dass wir das sozusagen in den Shownotes, da mal zwei, drei Beispiele liefern, weil ich weiß, wir haben uns da Sachen angeguckt, genau. Also wir sind dann letztendlich dazu übergegangen, eben das doch Google-Tabellenbasiert zu machen. Warum?

Weil das natürlich nur dann Sinn macht, wenn du letztendlich alle Portfoliounternehmen zwingst quasi oder denen nahelegst, dann sich für ein Tool zu entscheiden. Das ist ja letztendlich die Voraussetzung dafür und damit das Sinn macht. Dadurch, dass du aber natürlich auch noch andere Investoren immer drin hast, musst du ja quasi nicht nur die Ventures dazu bringen, das zu nutzen, sondern du musst in der Regel dann auch die Co-Investoren sozusagen davon überzeugen. Das heißt, du hast hier schon einen Rattenschwanz an Nachfolgeentscheidungen sozusagen bezüglich eines bestimmten Systems oder bestimmten Tools drin, damit das wirklich Sinn macht. und da hat sich bislang zumindest nach unserer Wahrnehmung noch nicht so durchgesetzt, dass man jetzt da sinnvollerweise sagen könnte, das ist jetzt der Marktstandard, das nehmen wir jetzt eben alle.

Also insofern sind wir an diesem Punkt leider noch nicht angelangt, aber grundsätzlich würde das natürlich Sinn machen, genauso wie du auch sowas hast, wie viele US-Ventures verwenden, Carta. für so die Anteilsverwaltung und Wortbeschlüsse zum Beispiel zu dokumentieren und auch irgendwelche ESOP- und Anteilszuteilungen zu dokumentieren. Und wenn das natürlich einen Großteil der Investoren nutzt und auch einen Großteil der Firmen, dann ist das schon sehr praktisch, weil du dann eben wirklich alle Stellen im sehr standardisierten Format an einer Stelle hast. Aber soweit sind wir, glaube ich, bei dem Thema Reporting noch nicht. Also der Standard ist meiner Wahrnehmung immer noch, Da wird eine E-Mail mit einem Excel oder eben dann von mir aus eine Google-Tabelle im sozusagen Anhang oder verlinkt, verschickt. Und das ist eigentlich der Standard. Und das erschwert natürlich gewisse Dinge auch wieder, was Actionability angeht, gerade Benchmarking.

Also das ist ein Thema gerade jetzt bei uns auch gewesen, dass wir versuchen, die verschiedenen Portfolio-Firmen, das sind bei uns so 45, 46 gerade aktiv sind, die Zu clustern in gewisse Business-Modelle und dann eben auch zu standardisieren, welche Kennzahlen dort erfasst werden. Nicht komplett, aber sozusagen, dass man zumindest eine gewisse Überschneidung hat und dann auch guckt, wie werden eigentlich diese Kennzahlen, weil Lifetime-Value gibt es verschiedenste Art und Weise. Damit du nicht Äpfel mit Birnen miteinander vergleichst, musst du dann ja auch dahinter gucken, wie messen die jetzt genau Lifetime-Value oder wie erfassen die das. Und da hatten wir jetzt eben mal das Bestreben, das so ein bisschen zu vereinheitlichen und dann eben auch eine Vergleichbarkeit herzustellen. Weniger für uns, muss man eben auch ganz klar sagen. Ja, für uns ist es auch praktisch, aber Benchmarking zwischen Firmen, die vergleichbare Dinge tun, ist natürlich ein wesentliches Tool oder ein wesentliches Instrument, um Actionability, wovon wir ja gerade schon gesprochen haben, zu erhöhen.

Weil man dann natürlich auch die Frage beantworten kann, bin ich gut oder schlecht? Und das ist, glaube ich, das Problem bei vielen Reportings, nicht nur Reinvestor-Reportings, sondern generell. Du musst ja eigentlich bei jeder Sache, die da drinsteht, beantworten können, damit es actionable ist, bin ich jetzt eigentlich gut oder bin ich jetzt da schlecht? Und idealerweise nachfolgen, was kann ich denn jetzt tun, wenn ich schlecht bin, um das besser zu werden? Und was kann ich tun, wenn ich gut bin, um gut zu bleiben? Und Benchmarking ist dazu natürlich ein adäquater Weg, wenn ich mich mit vergleichbaren Firmen vergleiche und dann eben sehen kann, okay, die machen halt gewisse Dinge besser. Das ist natürlich, generiert nicht nur Insights, sondern legt natürlich dann auch gewisse Handlungen nahe, beziehungsweise gucke mir zumindest an, in welchen Feldern sollte ich denn schauen, um mich zu verbessern? Und deswegen, das war eigentlich der Hintergedanke hinter diesem Benchmarking und dazu brauchst du halt, damit das sinnvoll geht, eine gewisse Vereinheitlichung.

Joel Kaczmarek: Gut, da können wir ja gleich noch ein bisschen tiefer drauf eingehen, aber es ist schon mal interessant, dass ihr mehr auf der Excel-Ebene seid. Ich weiß, bei meiner Firma früher mussten wir alles mal auf PowerPoint-Niveau bringen. Also es ist gar nicht so, dass man schick geleckte PDFs baut oder PowerPoints, sondern es ist wirklich so Number Crunching?

Florian Heinemann: Ja, sagen wir so, also das ist Investoren-Reporting, was du meistens siehst, was ich jetzt zumindest hier so wahrnehme, ist schon sehr stark Excel-basiert und KPI-basiert, verbunden eben häufig mit einem qualitativen Teil. Das kann aber auch einfach eine E-Mail sein, da kommen wir gleich nochmal zu. und das ist, glaube ich, auch ein ganz elementarer Teil des Reportings, ist eben nicht nur diese Tabelle. Das kann von mir aus auch eine PowerPoint sein. Mir reicht ehrlicherweise auch häufig eine Bullet-Point-Liste. Das kann auch in der E-Mail sein. Die PowerPoint-Formate oder Google-Presentation-Formate oder demnächst wahrscheinlich Pitch, wenn ich das richtig verstehe, das sind in der Regel eher so im Beiratssitzungs-Tonus, ist das dann, würde ich sagen, der Standard.

Also die meisten Reportings, die wir kriegen derzeit monatlich, haben den qualitativen Teil eigentlich eher in Form einer E-Mail, wo gewisse Dinge dargestellt werden. Da würde ich auch gerne nochmal drauf eingehen, weil das ist wahrscheinlich der Teil, wo man auch nochmal erheblichen Wert stiften kann. Also was so ein, finde ich jetzt so ein bisschen Best Practice ist, sich einmal im Monat hinzusetzen, im Rahmen dieses Investoren-Reportings als Management zu überlegen, was waren eigentlich die Highlights des letzten Monats und was waren auch die Lowlights und das auch transparent darzustellen. Ich finde, das ist auch einer der Hauptzwecke von Investoren. Reporting ist nicht unbedingt, sich möglichst positiv darzustellen, weil ich glaube, das darf man immer nicht vergessen. Wenn ich einmal Investor bin, dann bin ich ja quasi mit dir verheiratet und die Scheidungskosten sind sehr hoch. Das heißt, es zahlt sich eigentlich aus, aus meiner Erfahrung, ein möglichst realistisches Bild der Firma zu zeichnen.

Also Investoren-Reporting sind eigentlich ein sehr probates Mittel, um Erwartungsmanagement kontinuierlich zu betreiben und dafür sollte man es auch nutzen. Und dafür ist eben auch insbesondere das Low-Light-Darstellen, ist glaube ich sehr, sehr wichtig, um auch viel an Diskussionen zu ersparen und an asymmetrische Informationsverteilung. Es gibt ja zwei, sagen wir mal, Philosophien bei dem Ganzen. Als Gründer kann ich ja sagen, ich verfolge die gezielte Politik der asymmetrischen Informationsverteilung, das heißt, ich weiß viel. über die Firma und ich versuche eigentlich alle anderen, inklusive meiner Investoren, die so ein bisschen dümmer zu halten. Und da weiß ich nicht, ob das so schlau ist, weil ich glaube, die guten Investoren wissen alle, selbst bei den tollsten Firmen gibt es immer Sachen, die halt nicht so toll sind. Bei den schönsten Häusern ist es im Keller hässlich und bei den Bilderbuchfamilien gibt es immer die dunkle Ecke.

Das weiß jeder. Und deswegen ist es, glaube ich, völlig okay, diese dunklen Ecken sehr transparent auch darzustellen. Und ich glaube, es macht auch Sinn, sich das bewusst zu machen. Weil sowas mal aufzuschreiben in einer E-Mail und zu explizieren, löst aus meiner Erfahrung auch bei den Gründern selbst einen Prozess aus. Hat so ein bisschen Coaching-Charakter, wo man dann auch mal sozusagen da sein Seelenleben oder seine Gedanken auspackt gegenüber jemandem. Das hat Eine gewisse Katharsis-Wirkung. Und ich glaube, das ist gut. Und dafür sollte man das nutzen. Das heißt, ich würde sagen, jedes Standard-Reporting sollte fünf, sechs Highlights und Lowlights enthalten. Wenn man natürlich feststellt, scheiße, es sind immer nur Lowlights in meinem Reporting, keine Highlights. So, dann hat man wahrscheinlich ein anderes Problem, aber auch das zeigt er mir was. So, das würde ich auf jeden Fall mit berücksichtigen. Was dann noch ein ganz wichtiger Teil ist, übrigens auch Teil von Beiratssitzungen, der, glaube ich, häufig unterschätzt wird.

Ich würde in jedem Reporting aufnehmen, wie könnt ihr mir helfen? Ganz konkret, was sind gerade die drei, vier, fünf, sechs Dinge, wo ich Hilfe brauche? Ein Kandidat, ich möchte gerne Partnerschaften im Bereich so und so. Ich brauche, keine Ahnung, Beta-User für so und so. Also alles, wo Investoren oder auch Business Angels oder wem auch immer ich meine, das schicken zu müssen, wo die mir helfen können, das würde ich da explizit reinschreiben. Und ich würde auch reinschreiben, das ist auch nochmal ein ganz schickes Ding, wer hat mir beim letzten Mal geholfen? Weil, sag mal, das ist auch nochmal ein gutes Ding, den Leuten darzustellen. Der Willi vom Investor Willi Ventures, der hat hier wieder drei Kandidaten referred und den Beta-User hat er mir und bei RTL2 hier den Super-Promi organisiert. Und das stachelt ja auch die anderen Investoren so ein bisschen an, weil der Investor per se ist ja erstmal faul. Ja, ich will der möglichst gute Investor sein, sondern die Hürde ist ja häufig, ich will nicht der schlechteste Investor sein.

Das heißt also in dem Moment, wenn ich merke, andere sind sehr aktiv, ist eigentlich meine Erfahrung, ja, stachelt das andere Investoren auch aktiv zu werden. Das heißt also, ich würde sowohl fragen, was könnt ihr für mich tun? Und dann aber auch sagen, was haben andere für mich getan, das hättest du eigentlich auch tun müssen. Also das kann ich jedem Gründer nur nahe legen, weil das merkt man immer wieder. Klar sollte man die Firma auf dem Schirm haben, aber so ein durchschnittlicher Investor, durchschnittlicher VC hat 10, 12 Firmen quasi, die er betreut zu einem gegebenen Zeitpunkt plus seine eigenen Investoren plus sozusagen neue Sachen, die er sich anguckt. Das heißt, es ist immer eine Prioritätenfrage. Das heißt, man kann nicht alle Firmen zu jedem Zeitpunkt gleich auf dem Schirm haben. Das geht gar nicht. So, das heißt, je einfacher ich die Hürde mache, für die Person etwas für mich zu tun, desto besser ist es. Und ich glaube, so muss man das ein Stück weit sehen.

Und wenn man das monatlich einmal macht, also das finde ich eigentlich immer sehr gut, weil dann überlegt man, das reicht ja häufig, häufig reicht es, fünf Minuten drüber nachzudenken, was kann ich da jetzt eigentlich machen. Und da kommt man schon wieder auf Sachen und kann das relativ einfach rüberschießen. Also das sollte Standard sein, wo man sich drüber streiten kann, aber das ist sicherlich auch häufig ganz gut, wenn man so sagt, was sind so die drei, vier operativen Kernbereiche. Also wir haben jetzt sozusagen, unser Reporting besteht jetzt gerade aus Highlights, Lowlights, einem Excel, Google, Doc, Tabelle meine ich, sozusagen Anhang mit den wichtigsten KPIs, über die man sich geeinigt hat, die aber so immer überprüft wurden auf Richtung, wie Actionable ist das? Und dann habe ich jetzt noch so, wie kannst du mir helfen, lieber Investor? Und wie haben mir Investoren geholfen? Und dann kann ich mich drüber streiten. Ich finde das nicht schlecht. So die wesentlichen Funktionsbereiche oder die wesentlichen Themen, die ich gerade habe, das kann jetzt sein Marketing, CM, irgendwas, oder es kann Technik sein oder Produkt.

Es kann aber auch natürlich sowas sein wie Projektinternationalisierung oder Projekt, ich war eine B2C-Company und jetzt gehe ich in B2B. Dann wäre es sozusagen Projekt- oder Themenbereich B2B. In den Sachen, die gerade so ein bisschen im Fokus stehen, da einmal darzustellen, was laufen da gerade an Projekten und Themen und so weiter. Auch wieder vor dem Hintergrund, ob es da nicht gewisse Anknüpfungspunkte gibt. Also, weil wenn ich jetzt natürlich sehe, hier die Firma will jetzt gerade in die Niederlande und dann kommt natürlich wieder unser Willi von gerade, der auch die ganzen Kandidaten referiert. Investor Willi sagt, ich habe hier die zwei anderen Portfolio-Firmen, die sind übrigens auch gerade in die Niederlande gegangen und es war ein komplettes Desaster, sprich doch mal mit dem und dem. Und das hilft, ist dann natürlich auch wieder der Vorteil, also auch wieder, und das ist glaube ich nochmal ganz wichtig, nicht gedacht aus, ich muss den Typen erzählen, was ich jetzt gerade tue, sondern auch wieder gedacht aus, ich erzähle denen, was für mich jetzt gerade wichtige Themen sind, damit die eventuell für mich nochmal einen relevanten Kontakt oder einen relevanten Insight generieren können.

Und das ist sozusagen auch da wieder der zugrunde liegende Gedanke bei dem Reporting. Und deswegen könnte das noch ein sinnvoller Bereich sein. Und ich finde es ehrlicherweise auch als Gründer nicht so schlecht oder als Manager nicht so schlecht, einmal im Monat so eine Exercise zu machen und zu sagen, ich setze mich jetzt mal eine Stunde hin Oder eine halbe, wie lange auch immer ich brauche und überlege mal, was sind jetzt eigentlich gerade so die wichtigen Themen, an denen wir arbeiten. Also das immer wieder zu reflektieren, ist glaube ich eine ganz gute Übung, auch für einen selbst. Aber wie gesagt, das sollte immer sozusagen der dahinterstehende Gedanke sein. Ja, gut.

Joel Kaczmarek: Also wir fassen mal ein Stück weit zusammen. Das heißt, viele Menschen denken vielleicht oft, bei Investorenreportings geht es darum, ein möglichst gutes Bild der eigenen Firma zu bauen. Da können wir später auch nochmal auf die Ängste der Gründer eingehen, dass man vielleicht oft motiviert ist, auch in Gedanken an die nächste Finanzierungsrunde immer sozusagen sehr gut dazustehen. Dass das aber gar nicht so sehr der Case ist, sondern dass es vielmehr darum geht, auf der einen Seite Ressourcen anzuzapfen, die man in Form der Investoren hat, auf der anderen Seite sich selbst auch irgendwie mal in diese Gedankenwelt rein zu versetzen, weil es stimmt, wenn man manchmal Lehrer ist und nicht sozusagen, also wenn man was wiedergibt, was man gerade erklärt bekommen hat, dann hat man es ganz anders verstanden oder man arbeitet sich manchmal

Florian Heinemann: so an.

Joel Kaczmarek: So, also Ressourcen anzapfen. und da lerne ich dann, okay, einerseits, also ich fand ganz spannend, was du gesagt hast mit, wer hat mir geholfen, ja, also diesen Herdentrieb, die Eitelkeit der Leute auch ein bisschen irgendwie antriggern und ich will nicht der Schwächste in der Klasse sein, plus einfach mal klar machen, was brauche ich gerade und was du eben auch meintest mit diesem Projekteordner in Anführungsstrichen oder dem Reiter Projekte, dass man sagt, guck mal, hier arbeite ich dran. Vielleicht weckt das bei dir ja irgendwie Assoziationen. Also du musst die Leute einfach manchmal nur anstoßen. Ist ja manchmal faszinierend, manchmal sagt man was, hat gar keine Absicht und es kommt was aus denen raus sozusagen, weil gerade das die auch beschäftigt hat. Es gibt so Momentum bei manchmal bei Themen auch, ne? Von daher, gut, verstanden.

Florian Heinemann: Also das wären so ein Und das könnte man vielleicht auch noch, also wenn man das ganz fein machen wollte, also wir arbeiten ja auch im Private Equity Umfeld bei einigen Projekten und da machen wir es wirklich so. für alle Projekte, die wir machen, auch gemeinsam mit den Firmen, gibt es für jedes Projekt, gibt es wirklich so eine PowerPoint jetzt oder Google Presentation Seite. wo quasi der Zustand des Projekts auf einer Seite dargestellt wird. Und die Sachen gehen wir zum Beispiel auch in den Beiratssitzungen durch. Und das ist nicht schlecht. Da kommen häufig gute Ideen, gute Anregungen, guter Input, muss man sagen. Das ist aber natürlich im Private-Equity-Umfeld, klar, da hast du nochmal andere Ressourcen, ist nochmal ein anderer Professionalitätsanspruch. Aber der Grundgedanke ist genau der, den du gerade sagtest.

Und da muss man auch sagen, da werden auch Beiratssitzungen häufig produktiver. Vorausgesetzt, du hast auch Leute, die da Was zu sagen können in dem Beirat, das ist ja auch nicht immer der Fall. Aber sozusagen jetzt, wenn da der richtige Personenkreis sitzt, dann kannst du den über sowas natürlich nochmal anders aktivieren. Also es ist eigentlich ein ganz gutes Kommunikationstool und so arbeitet ja, wenn du guckst, woher kommt das, also arbeiten ja irgendwelche, halbwegs professionell arbeiten, Unternehmensberatung, jetzt McKinsey etc. arbeiten ja auch. Mit solchen Sachen, wenn die größere Projekte haben, haben die auch mal so Projektsheets, um dann irgendwelchen Lenkungsausschüssen zu zeigen, wo der Hase gerade steht. Und das ist eigentlich ein ganz gutes Mittel, um Input zu generieren von Menschen, die nicht ganz so nah dran sind.

Joel Kaczmarek: Gut, also wir haben gesprochen über Frequenz, über Format, über typischen Aufbau. Wir haben Automatisierung gestriffen und leisten da noch Nacharbeit in den Shownotes. Jetzt können wir noch mal einen Satz sagen über Empfänger, bevor wir mal in die konkreten KPIs reingehen. Es ist ja so, du hast ja in so einer Firma auch eine Zeitlinie, eine Zeitachse, das heißt, am Anfang sind das vielleicht irgendwie sieben, acht Business Angel, die so ein Ding kriegen, dann kommen irgendwie zwei oder drei VCs dazu, dann kommt nochmal einer dazu und dann dreht sich da was, einer verkauft und so weiter und so fort. Also was ich da, worauf ich hinaus will ist, wer kriegt solche Reportings und verändert sich das über die Zeit, wem ich vielleicht auch welchen Informationsstand gebe?

Florian Heinemann: Also ich glaube, das kommt sehr darauf an. Also eigentlich würde ich sagen, möglichst breit. Das wäre eigentlich das Schönste, weil gerade wenn wir sagen, das ist eigentlich ein Tool, um Unterstützung und Input zu triggern, neben dem Thema meinen Gedanken zu sortieren, da muss man natürlich eigentlich sagen, wäre es natürlich toll. wenn alle, die einen gewissen Anreiz haben, dafür was zu tun, das bekommen würden. Und am Anfang ist das wahrscheinlich auch so. Was du dann eben so über die Zeit siehst zum Teil, dass du anfängst zu differenzieren. Das sehen wir gerade so bei den weiter fortgeschrittenen Firmen, dass sie dann schon anfangen, deutlich selektiver mit ihren Informationen zu arbeiten.

Teilweise berechtigt, teilweise nicht berechtigt, muss man sagen. Also was du schon siehst, das merkst du auch als Frühphasen-Investor selbst, wir müssen dann bei irgendwelchen Series-DE-Firmen, weil wir da irgendwie früh investiert sind und dann haben wir noch drei, vier, fünf Prozent am Ende, musst du dann schon ein Stück weit auch kämpfen, um dann noch VC dein Reporting zu kriegen, weil es dann immer wieder so Tendenzen gibt, dich dann da rauszunehmen oder sozusagen zumindest aus dem kompletten Reporting-Verteiler. Das ist so eine natürliche Tendenz, die es gibt und Business Angels fliegen dann irgendwann auch vom Reporting. Das ist erstmal ja, wenn du dem Glauben schenkst, was ich gerade gesagt habe, das unterstützt ja eigentlich nicht gut. Eigentlich willst du ja, dass möglichst viele Leute mithelfen. Aber man muss eben schon sagen, je größer irgendwas wird und je sensibler Dinge natürlich auch sind, desto mehr musst du natürlich auch den Kreis dessen so anschauen, wer da Dinge kriegt. Und was wir eben auch in der Vergangenheit ja häufiger gesehen haben, dass natürlich auch Reportings weitergeschickt werden von Empfängern. an Journalisten, an irgendwelche anderen Leute. Und das ist natürlich zum Teil nicht besonders erfreulich.

Und die Motive dahinter, da kann ich jetzt immer noch drüber spekulieren, warum Leute das tun, weil es da ja häufig nicht darum geht, irgendwelche Verbrechen weiterzugeben, sondern einfach gewisse Probleme. Und warum Menschen das dann weitergeben, das ist mir ehrlicherweise Die Motivation dahinter, darüber kann man nur mutmaßen, weil ehrlicherweise, solange Menschen nichts Unrechtes tun oder nichts Falsches tun, sondern einfach nur Dinge nicht so gut laufen, ist es mir ein Rätsel, warum man das tut. Aber es ist so und deswegen muss man leider dann ab einem gewissen Zeitpunkt sicherlich ein bisschen stärker managen. Und deswegen hast du dann häufig so eine Aufteilung, dass beispielsweise Angels oder zumindest die passiveren Angels nur noch einmal im Jahr was kriegen oder einmal im Quartal, auch eine abgespeckte Version. was sich dann auch so ein bisschen an dem orientiert, welche Rechte sie als Gesellschafter haben.

Also als Gesellschafter hast du, glaube ich, immer das Recht, einen Jahresabschluss zum Beispiel zu kriegen und dass eben ein anderer Personenkreis und die VCs oder vielleicht auch nur die größeren VCs wirklich da monatlich noch ihre Kennzahlen kriegen und vielleicht auch noch eine größere Tiefe an Reporting haben. Das speist sich dann aber häufig eher aus sozusagen der Angst, den Personenkreis, der gewisse Informationen hat, nicht zu groß werden zu lassen. Was eigentlich, wie gesagt, aus der Denke, die ich gerade gesagt habe, eigentlich ein bisschen schade ist.

Joel Kaczmarek: Gut, nicht wundern, ich stelle jetzt gleich eine Frage, man muss kurz aufstehen, mein Ladeteil und mein Akku geht gleich alle, also erzähl dann einfach, ich kriege das auf die Kette. Gut, verstanden, was sind denn sonst, da können wir wirklich mal in die Tiefen gehen, in die Details, was sind denn so typische KPIs, die ihr abfragt? Also man hat sicherlich Wirtschaftskennzahlen und Marketingskennzahlen, aber vielleicht kannst du ja mal da so einen Ritt aufmachen, was sind so KPI-Kennzahlen, die ihr in so einem Reporting drin haben wollt?

Florian Heinemann: Ja. Ich glaube, also das eine hatte ich ja gerade schon gesagt, es gibt so ein paar Sachen, die müssen wir reporten oder die müssen wir erfassen aufgrund der Tatsache, dass wir eben zum Beispiel ein European Investment Fund drin haben. Das sind so Sachen wie jetzt Mitarbeiteranzahl und so weiter, weil die halt wiederum reporten müssen, was passiert mit ihren Fördergeldern und wie viele Arbeitsplätze werden da geschaffen oder wie. Arbeitsplätze hängen da, sind damit verbunden in irgendeiner Form. Das ist so der erste Block. Aber wie gesagt, eigentlich der uninteressanteste oder am wenigsten wertschöpfende Block.

Und ansonsten versuchst du eigentlich immer eine Mischung zu haben aus den wesentlichen Finanzkennzahlen, wie Umsätze und so weiter. Und dann aber für jeden Fachbereich auch nochmal zu erfassen, der relevant ist. Das ist häufig natürlich irgendeine Marketing-Sales-Thematik. Das ist häufig irgendeine Bestandskundenthematik. Das ist häufig irgendeine Art von Produkt. Performance und dann hast du natürlich auch KPIs, die in irgendeiner Form die Operations der Firma erfassen. Das kann jetzt im E-Commerce-Bereich so Dinge wie Einkauf, Logistik und so weiter. Das heißt, da versuchst du im Prinzip überall für jeden Fachbereich die wesentlichen Dinge sozusagen herauszuarbeiten, die das Abbild der Firma in dem jeweiligen Fachbereich, in der jeweiligen Funktion möglichst gut abbilden. Und eben, wie gesagt, immer vor dem Hintergrund der Generierung von Insight und der Generierung der Handlungsrelevanz.

Das sind eigentlich immer die Themen. Und was man dabei eben häufig feststellt, dass du am besten eigentlich hast, indem du Verhältniskennzahlen bildest. Also sowas wie Marketingkosten, Ratios oder Bestandskundenanteile, wie die sich entwickeln oder eben auch Kohortenentwicklungen. Das heißt, wie entwickeln sich gewisse Kundengruppen über Zeit? Wie ist das im Vergleich mit anderen? Das heißt also immer sozusagen zu schauen, wie kann ich aus einer Zahl etwas herauslesen, was mir sagt, gut, schlecht. Und da oder da sollte ich drauf gucken oder da brauche ich nicht drauf zu gucken. Das steckt eigentlich immer dahinter. Und wir haben zusätzlich versucht, um diesen Aspekt noch zu erhöhen, da eben drauf zu achten, dass Kennzahlen gleichartig erfasst werden im Portfolio. Und das kann ich auch jedem nur raten, sich da mit anderen auszutauschen.

Das kann jetzt in einem Portfolio sein. Das kann aber natürlich auch mit befreundeten Firmen sein, die ähnliche Dinge tun. Vielleicht jetzt nicht Konkurrenten sind, aber verwandt sind, sich dort zu benchmarken. Und das ist auch in der Old Economy Tradition. Da gibt es also viele Benchmarking-Zirkel im Controlling-Bereich, wo es dann darum geht, auch solche Themen rund um Produktion zu benchmarken, rund um Logistik zu benchmarken und so weiter. Das ist also Jetzt nichts, was wir jetzt irgendwie erfunden hätten, sondern das machen Firmen seit Jahrzehnten, um im Prinzip genau die gleiche Frage zu beantworten. Ist eine Zahl ein guter Wert oder ein schlechter Wert? Und das ist eben häufig nicht so einfach. Und die Erfahrung zeigt eigentlich, dass diese Actionability bei Budget sozusagen vergleichen häufig geringer ist als bei Benchmarking.

Also viele sagen ja immer, ich habe machen soll Ist-Vergleich gegen mein Budget gemacht. So, aber gerade im Startup-Bereich sind Budgets natürlich jetzt schon klar nicht irrelevant und wichtige Guidelines. Und wenn eine Firma sieben, acht Jahre alt ist und ein etabliertes Geschäft hat, dann hat auch ein Budget eine große Aussagekraft. Aber gerade im Startup-Bereich, wo noch viel Volatilität da ist, ist natürlich sozusagen die Actionability eines Budgetabgleichs häufig nicht ganz so hoch, weil es noch so viele Einflussfaktoren gibt, die dafür sorgen, dass das Budget eben doch nur eine grobe Richtschnur ist. dass das häufig gar nicht so viel weiterhilft. Und deswegen macht eigentlich ein Abgleich oder ein Vergleich mit anderen Firmen sehr viel Sinn. Und was natürlich das andere ist, was einem sozusagen bei einer kontinuierlichen Verbesserung hilft, und das ist jetzt weniger ein Thema im Reporting, sondern das ist eher ein Thema einer Kultur insgesamt, ist natürlich das Testing.

Das heißt, dass man sagt, ein weiterer Weg natürlich, um sozusagen Verständnis dafür zu bekommen, ob man irgendwo gut oder schlecht ist oder irgendwo reingucken sollte, ist natürlich auch das Testen von verschiedenen Alternativen gegeneinander und dann eben das Feststellen, dass gewisser Ansatz besser ist. Das geht im Marketing, das geht aber natürlich in der Logistik und so weiter genauso. Das ist jetzt nicht Teil von Reporting, sondern es ist eher eine Kulturfrage generell, sozusagen eine Testing-Kultur zu etablieren, sowohl im Marketing, aber auch im Produktbereich und so weiter, um darüber eben eine kontinuierliche Verbesserung zu erzeugen. Und das kann übrigens auch Teil von Reporting sein, ne? wie viele Tests bin ich eigentlich in der Lage zu machen in verschiedenen Bereichen.

Also Tests immer verschiedene Ansätze gegeneinander abzuwägen und dann eben quantitativ zu erheben, was besser war. Auch das kann durchaus ein spannender Teil von Reporting sein, weil ich finde sozusagen die Test-Capability ist nicht nur wichtig in Corona-Zeiten, wo wir gerade sehen, da wird auch gelogen, bis sich die Balken wiegen, insbesondere bei unseren amerikanischen Freunden. Sondern Test Capability jetzt auch im Startup-Kontext in den verschiedensten Bereichen ist aus meiner Sicht ein wesentlicher Indikator für Veränderungsfähigkeit und Verbesserungsfähigkeit dann eben auch im kontinuierlichen. Aber wie gesagt, das ist jetzt kein Kern-Reporting-Issue, das ist einfach sozusagen eher eine Kulturfrage.

Joel Kaczmarek: Okay, also am Ende des Tages geht es eigentlich darum, Relationen herzustellen, also was du sagst, gut, schlecht, soll, ist und so weiter, verstanden.

Florian Heinemann: Und auch häufig, und das ist glaube ich auch nochmal eine Sache, das siehst du gerade bei sowas wie NPS, also NPS ist zum Beispiel auch etwas, was ich in einem Reporting darstellen würde, viele Kennzahlen werden auch aussagekräftig durch Verläufe, also wo du einfach sagst, ein NPS an sich ist jetzt ein NPS von 28, gut, schlecht. Das kann ich natürlich aus dem Benchmarking mir ziehen, also indem ich sage, vergleichbare Geschäftsmodelle, was haben die eigentlich? Weil ich sage mal, es bringt jetzt nichts, glaube ich, NPS industrieübergreifend so stark zu vergleichen, weil natürlich schon es deutlich schwieriger ist, einen guten NPS in den Möbelbereich zu erreichen, als jetzt im Buchversand, weil ein Buch irgendwo hin zu verschicken ist.

Ist jetzt deutlich leichter als kompliziertes Möbelstück im Two-Man-Handling irgendwo aufzubauen. Das heißt ja natürlich, der NPS eines Buchhändlers ist immer höher, eines Buchversenders ist immer höher als der eines Möbelversenders. Aber du kannst natürlich schon sehen, werde ich über die Zeit besser. Also auch ein Home24, Wayfair oder sonst irgendwas kann halt gucken, ja, mein NPS wird wahrscheinlich immer geringer sein als der von einem Weltbild. Aber, weil die halt viele Bücher verschicken, aber werde ich denn über die Zeit besser? Also das ist auch nochmal so ein Thema, zeitliche Verläufe zu nutzen, um Relationen oder Aussagekraft herzustellen. Genau. Das hatten wir gerade noch vergessen.

Joel Kaczmarek: Also, aber guter Punkt. Dann können wir mal so rüberrobben zu diesem ganzen Bereich Benchmarking. Also was wir jetzt gelernt haben ist, vergleichen, bin ich gut oder bin ich schlecht? Testkapazitäten und Zeitachse. Das sind im Prinzip so die drei wesentlichen Faktoren. Also am Ende des Tages geht es ja um Verortung. Also wie, wo bin ich und werde ich besser oder werde ich schlechter? Und was kann ich tun, wie du es auch gesagt hast, um gut zu bleiben?

Florian Heinemann: Und das eben Auch zu objektivieren, weil das ist glaube ich immer so, das ist ja immer mein Bestreben, sozusagen in allen Organisationen, wo ich drin bin, sozusagen den Bullshit-Faktor der Meeting-Performance, also verkaufen sich Menschen gut, zu ersetzen durch härtere Indikatoren, die eigentlich sagen wer ist eigentlich gut, wer ist eigentlich schlecht? Wer sind eigentlich Leistungsträger und wer sind sozusagen nur Leistungsträger auf der verbalen Ebene? Also das ist sozusagen, und ich glaube, das ist halt ganz wichtig, dass man eine Kultur etabliert im Unternehmen. Und das ist auch, muss man sagen, wenn du bei uns ins Portfolio reinguckst, das ist, glaube ich, auch nochmal ein ganz wichtiger Schritt. Nur weil du ein Reporting machst und viele Zahlen erhebst und so, bist du noch lange keine datengetriebene Firma oder keine systematisch faktengetriebene Firma.

Und ich glaube, das ist ganz, ganz wichtig. dass man sich eben nicht nur Gedanken macht, welche Kennzahlen erfasst man, sondern auch eben schaut, wie arbeitet eine Firma damit? und fließt das, was ich da erfasse, fließt das eigentlich in irgendeiner Form in die idealerweise tägliche Arbeit mit ein? Und ich finde, das ist schon, das muss man als Gründer sich eigentlich immer fragen, welche Entscheidung, welcher Prozentsatz von Entscheidungen wird eigentlich wirklich faktenbasiert, zahlenbasiert und so weiter getroffen? Und geben sich die Leute wirklich Mühe, jede größere Entscheidung vorzunehmen, so zu basieren auf objektiven Gegebenheiten, ist das die Kultur der Firma. Und ich glaube, da muss man, und da merkst du schon, das ist bei vielen Firmen, auch sehr renommierten und Firmen, die eine hohe Bewertung haben, häufig nicht der Fall.

Und das ist, finde ich, sehr spannend zu sehen. Und ich glaube, das ist häufig auch etwas, was vernachlässigt wird, weil die meisten Menschen, muss man auch sagen, die auf ein Reporting gucken, und das hat nur bedingt was mit Intelligenz zu tun, Zu denen sprechen Zahlen nicht unbedingt. Das stelle ich immer wieder fest. Also auch sehr schlaue Menschen können auf Excel-Sheets gucken und die lesen natürlich das, was da steht. Die können das auch erfassen, aber die können das nicht in einer Form verarbeiten. dass für die quasi natürliche Handlung rausfließt. Das ist aus meiner Erfahrung die absolute Minderheit der Menschen, die sozusagen mit Reportings sofort in den Handlungsmosus übergeht. Und das ist, glaube ich, etwas, was man erkennen muss und sozusagen geeignete Strukturen schafft von häufig Übersetzern im Unternehmen, die den Mitarbeitern dabei helfen, das, was man in so einem Reporting hat, dann eben wirklich in der Lage ist, systematisch in Handlungen auf einer täglichen Basis zu überführen. Das ist jetzt weniger eine Investoren-Reporting-Thematik. Das ist eher eine allgemeine Reporting-Thematik, muss man auch ganz klar sagen. Aber ich glaube, auch bei Investoren-Reporting schwingt das natürlich mit.

Joel Kaczmarek: Jetzt sollten wir auch mal zwei, drei Sätze sagen über Gründerängste, denke ich. Weil wir haben ja jetzt schon ganz viele Punkte aufgegriffen. Und einfach mal, um so ein paar Sachen in den Raum zu werfen. Also wenn ich Gründer bin und mit Reportings für Investoren arbeite, eine Sorge von mir wäre, die lesen das gar nicht. Du hast gesagt, die sind sehr beschäftigt. Eine andere Sorge wäre, die geben das weiter. Du hast gesagt, passiert oft, irgendwie aus unverständlichen Gründen, Profilierungssucht, was auch immer. Drittes Thema.

Florian Heinemann: Weiß ich jetzt nicht, aber es passiert.

Joel Kaczmarek: Drittes Thema, ich muss irgendwie darüber nachdenken, ich brauche in einem halben Jahr, in einem Jahr eine neue Finanzierungsrunde, gehe ich jetzt wirklich hin und haue die hier mit Lowlights bei mir voll? Oder habe ich nicht doch eher eine Neigung, mich besser darzustellen? Viertes Thema vielleicht auch Missverständnisse. Also vielleicht kriegen die was in den falschen Hals, man kommuniziert einander vorbei. Das ist jetzt vielleicht nicht investorenspezifisch, aber das sind ja so typische Geschichten. Also ich glaube speziell dieses Informationen weitergeben, habe ich bei vielen Gründern schon beobachtet, dass die teilweise richtig, was du auch gesagt hast, asymmetrische Informationsweitergabe betreiben. Dass die halt sagen, okay, ich muss ja auch irgendwie aufpassen, die nächste Runde kommt bestimmt. Wie geht man mit sowas um?

Florian Heinemann: Ja, also ich kann ja jedem Ich würde den Gründern nur empfehlen, sich Investoren so auszusuchen, dass man das Gefühl hat, man sitzt wirklich mit denen in einem Boot und man kann mit denen wirklich gemeinsame Sachen machen, was ja eigentlich sowieso so angelegt ist, weil wie gesagt, ich habe ja gerade schon gesagt, wenn du einmal investiert hast bei einer Firma, dann bist du ja als Investor schon eigentlich, sehr stark mit dieser Firma verbunden. Das heißt, du hast ein Interesse daran, diese Firma erfolgreich zu machen. Du hast eigentlich auch ein großes Interesse daran, die Gründer mit dieser Firma erfolgreich zu machen. Also anders, als es häufig dargestellt wird. Ich nehme jetzt als Investor den Gründern die Anteile weg und dann hole ich da irgendwelche neuen Leute rein. Also das ist ja so ein bisschen. dann die finale Angst, die dann Gründer haben.

Die Wahrscheinlichkeit, dass ich als Investor das tue, ist nicht besonders hoch. Das ist wirklich aller Last Resort. Warum? Weil es einfach sehr, sehr selten funktioniert. Also gerade in der späteren Phase, wenn eine Firma stabil ist, du ein sehr gutes Management hast und so, Private Equity-Kontext, siehst du das ja auch häufig, da werden häufig CEOs ausgetauscht, das geht. In einer frühphasigeren Firma ist sozusagen der Austausch eines Gründers oder zumindest mal des kompletten Gründerteams, was du schon häufiger mal siehst, dass Gründerteams zerstreiten sich oder da gibt es sozusagen gewisse Dissonanzen und dann wird da ein Gründer rausgenommen oder eine Gründerin. Das passiert schon mal und das triggern dann auch häufig Investoren, aber der Ursprung dessen ist nicht sozusagen der Investor, sondern der Ursprung dessen ist eigentlich die Dissonanz im Team. Aber ansonsten, glaube ich, musst du als Gründer, wenn du gute Investoren hast, sozusagen die das verstehen, eigentlich nicht so riesige Angst haben, sage ich jetzt mal, weil die sind schon sehr eng mit dir verbunden.

Und ich glaube, du solltest dir Leute aussuchen, wo du das Gefühl hast, mit denen kannst du so eine Beziehung aufbauen. Das ist, glaube ich, wirklich eine Vertrauensbeziehung, wo du sagst, wir arbeiten jetzt hier gemeinsam und wir teilen das Gute wie das Schlechte. Das sage ich jedem Gründer auch immer, mit dem ich arbeite oder jeder Gründerin, dass das der Weg ist, wie ich gerne mit ihr oder ihm zusammenarbeiten würde. Das ist mir sehr wichtig. Klappt das immer? Nein, aber ich versuche es wirklich zu explizieren und sagen, pass mal auf, so ist, glaube ich, der beste Weg, wie wir zusammenarbeiten können. Diese Kultur sollten wir entwickeln. Ich glaube, das ist am produktivsten. Alles andere ist dysfunktional oder wird dysfunktional in dem Moment, wenn wir in eine Krise reinrutschen. und wir werden in eine Krise reinrutschen.

Jede Firma rutscht irgendwann mal in eine Krise. Also mal ist die Existenz bedrohend, mal ist die Kleider größer. Aber alle Startups, die ich kenne und mit denen ich mal gearbeitet habe oder involviert war, haben Krisen, völlig normal. Und dann hilft es, so eine Vertrauensbeziehung zu haben. Und es geht nicht nur um Krisen, muss man eben auch sagen, man kann halt besser helfen, man kann besser unterstützen, was eben gar nicht so einfach ist als Investor, wenn man nur am Rande involviert ist. Wenn man Hilfe will. Aber klar, das gelingt trotzdem häufig nicht. Das ist auch häufig eine Persönlichkeitsfrage. Es gibt halt Menschen oder Gründer, die arbeiten eher mit einem Misstrauensvorschuss gegenüber anderen und es gibt halt Menschen, die arbeiten eher mit einem Vertrauensvorschuss.

Ich arbeite lieber mit Menschen, die mit einem Vertrauensvorschuss arbeiten und denen man halt aktiv beweisen muss, dass man mir misstrauen sollte, was glaube ich nicht der Fall ist. Aber das findet man leider auch häufig erst später raus, wie Menschen wirklich sind. Aber ich glaube, wie gesagt, die beste Zusammenarbeit zwischen Investor und Gründer geht nur dann, wenn du halt eine gewisse Vertrauensbasis hast. Was aber nicht heißt, dass Firmen von eher misstrauensgebenden Menschen nicht auch sehr erfolgreich sein können. Bloß dann passiert das eben häufig nicht unter Mithilfe der Investoren, sondern dann machen die das halt alleine, was ja auch okay ist. Wenn es funktioniert, ist ja alles gut. Aber ich glaube, wenn man den Anspruch hat, dass Investoren Mehrwert leisten, dann muss man sich auch in gewisser Weise öffnen. Sonst können die das natürlich nicht. Ja.

Joel Kaczmarek: Lass uns auch mal ein paar Sätze über Tricksereien sagen. Also in meiner Wahrnehmung ist das Thema ja vor allem sehr breit in der Szene auch diskutiert worden im Zuge von Movinga, als damals die Gründer gehen mussten. Also da hatte ich so den Eindruck, sind viele Sachen auch mal so als Beispiele angeführt worden. Es gibt ja diesen schönen Satz auch, glaube keiner Statistik, die du nicht selbst gefälscht hast. Das ist, glaube ich, bei Reportings ein bisschen ähnlich. Was sind so typische Wege, um Reportings besser aussehen zu lassen, als sie sind? Und ist das gegeben eine Praxis, dass sowas genutzt wird oder ist das eher die absolute Ausnahme?

Florian Heinemann: Ja, es ist eigentlich leider nicht so die absolute Ausnahme. Also der billigste Trick, das kann man nicht mal Trick nennen, ist jetzt irgendwelche Umsätze inklusive Mehrwertsteuer auszuweisen oder so, ja, so als die Umsätze. Und dann auch darauf irgendwelche Multiples zu kriegen. Oder was auch lustig immer ist, dass alle Firmen mittlerweile von Annual, von EAA reden. Also auch bei E-Commerce-Umsätzen von Recurring Revenues, wo du sagst so, nee, das ist nicht Recurring. Also ein E-Commerce-Umsatz zum Beispiel ist nicht Recurring. Also das ist jetzt noch nicht mal ein Trick, ehrlicherweise. Das ist einfach so ein bisschen Dummheit. Also Ja, also nun mal kann man sagen, aber das beleidigt schon so ein bisschen den Betrachter, ehrlicherweise.

Ich glaube, auch teilweise ist es noch nicht mal böse, böse Absicht. Es ist nicht unüblich, Dinge positiv darzustellen. Ich glaube aber, in gewissen Grenzen ist das sicherlich okay so, aber Man muss halt sagen, je professioneller die Menschen werden, die da drauf gucken und je größer die Geldbeträge werden, die dann auch in so eine Firma fließen. Also man sieht das ja auch, wenn wir so eine, was ich, Series B oder Series A, da guckt sich Excel das an, macht due diligence, die rechnen dann halt Lifetime Values nach, auf gewissen Kohorten zumindest, um zu plausibilisieren, ob das stimmt. Man lässt sich Rohdaten geben. Wir lassen uns auch häufig Rohdaten geben und rechnen Dinge nach. Und Und ich glaube, wenn da Fehler passieren, ist das nicht schlimm. Fehler passieren immer. Aber wenn man natürlich sozusagen Muster sieht des bewussten Falschdarstellens, dann fliegt einem das irgendwann halt um die Ohren. Und ich glaube, es kommt immer so ein bisschen darauf an, wo man hin will. Also wenn man wirklich das Ziel hat, ein potenzielles Unicorn oder sagen wir einfach mal stellvertretend eine große, relevante Firma aufzubauen, dann muss man irgendwann von dieser Praxis weg. Ja. Die Frage ist sozusagen, wann ist der richtige Zeitpunkt oder fängt man idealerweise gar nicht erst damit an? Weil es wird natürlich immer unangenehmer. Irgendwelche, sozusagen, man sagt ja immer, da passt, glaube ich, dieses Lügen haben kurze Beine.

Das trägt halt nicht auf Dauer. Und ich glaube, das muss man sich als Gründer eben immer vor Augen halten. Aber klar, ich habe jetzt leicht reden. Wenn du jetzt natürlich sagst, die nächste Finanzierungsrunde ist in Gefahr und scheiße, die Lifetime-Values sehen nicht so gut aus, dann frisieren wir die mal ein bisschen, dann kriegen wir schon die nächste Runde irgendwie zusammen. Das finde ich natürlich nicht gut, aber ich kann natürlich nachvollziehen, warum Menschen so agieren. Bloß man verspielt natürlich wahnsinnig viel Vertrauen, wenn dann diese Dinge rauskommen. Also Ich habe überhaupt gar kein Problem damit, wenn Fehler passieren, das sage ich auch jedem Gründer, oder wenn Dinge nicht gut laufen. Aber wenn natürlich jemand aktiv mich täuscht, dann werde ich kein Geld mehr in diese Menschen investieren. Und dann haben die auch keinen Support mehr von meiner Seite verdient. Und das muss man natürlich sagen.

Wir sind halt in einer relativ kleinen Branche, wo Reputation eine sehr große Rolle spielt. Nicht leider, weil natürlich die Fakten, auf der häufig Investmententscheidungen und sowas getroffen werden müssen, sind häufig sehr dünn. Das heißt sozusagen, die Reputationskomponente dabei ist, spielt schon eine riesen, riesen, riesen Rolle. Und deswegen ist eigentlich Reputation etwas, wo man sich schon sehr, sehr gut überlegen sollte, ob man das jetzt gefährdet. Und das muss man natürlich ganz klar sagen. In dem Moment, also wenn man illegale Sachen macht, sowieso. Aber wenn man jetzt sozusagen im Reporting täuscht, kann man sich jetzt drüber streiten. Da kann man natürlich auch sagen, ist das auch Betrug? Kann natürlich auch Betrug sein, wenn auf Basis dessen irgendwelche Investmententscheidungen gefällt werden und dann erweist sich das im Nachhinein als falsch. Und zwar als bewusst gefälscht sozusagen.

Kann das auch natürlich Betrug sein. Aber unabhängig davon, ob das jetzt illegal ist oder nicht, ich verspiele damit natürlich wahnsinnig viel an Reputation. Und das würde ich mir immer sehr gut überlegen, ob ich das als Gründer tue. Aber letztendlich ist es eine Fristigkeitsentscheidung. Habe ich eher eine mittlere Frist im Sinn oder eine lange oder eben eine kurze? Ich würde als Gründer das immer absolut versuchen zu vermeiden, wenn ich das kann und wenn ich es tue, dann wirklich schnell da wieder rauszukommen aus dieser Schematik und einmal aufzuräumen, das ist wie so eine Art Abschreibung im Lager, das ist bei E-Commerce auch so, irgendwann kommt der Moment der Wahrheit, wenn du irgendwie alte Lagerbestände hast, irgendwann musst du mal sagen, komm, wir schreiben die Scheiße jetzt mal ab, das wird sowieso nichts mehr.

Jetzt haben wir einmal ein schlechtes Jahr und schreiben ab und realisieren die Verluste, aber danach machen wir ehrlich weiter. Also ich würde sagen, so die Abschreibung des Täuschungsschemas, das sollte man dann irgendwann vornehmen, weil ich glaube, langfristig Ja, also man sieht ja, was mit Bernie Madoff passiert ist. Der hat wahrscheinlich auch mal klein angefangen und gesagt, hier, ich betrüge mal so ein bisschen. Und dann hat er so gemerkt, oh, das geht so. Und dann lief das immer weiter. Und dann lief das immer weiter und wurde immer größer. Und irgendwann ist man im Knast für 25 Jahre und kein Mensch mehr will, was mit ihrem zu tun hat. Ja, so. Und das ist halt so. So läuft es dann halt irgendwann.

Joel Kaczmarek: Ja gut, das ist ja extrem. Aber ich sage mal so rum, was ich schon oft beobachte, ist, glaube ich, einfach so das Thema Umsatz. Also wann ist Umsatz eigentlich Umsatz? Weil Also ich erinnere mich mal, wie gehört zu haben, einige geben dann ihren Umsatz in Dollar an statt in Euro, andere sagen, ich nehme den Außenumsatz, obwohl eigentlich der Innenumsatz relevant ist oder was ja auch so ein Thema ist, viel im Sales ist, was zählst du schon als Umsatz, also wann ist der gebucht, ja, dass man sagt, Reservierungen, Anfragen packe ich als Umsatz oder Auch mal der umgekehrte Weg, also was ich jetzt so mitkriege bei diesen Videotools gerade, es ist teilweise so, dass die ihre Videotools momentan kostenlos verkaufen und die Einnahmen quasi stunden, damit es halt nicht so aussieht, als wenn sie so einen Mega-Peak durch Corona haben und nach hinten raus stirbt das dann brutal ab, das heißt, die verschieben gerade für teuer Geld eigentlich Umsatz nach hinten, also solche Effekte gibt es ja auch, von daher Ja, was war sonst so das Bunteste, was du mal erlebt hast? Ich weiß, du willst jetzt hier nicht Leute mit gemeinen Tricks aufschlauen, wie man seine Investoren täuschen kann, aber was war so das Verrückteste, wo du sagst, okay, da hast du mit den Ohren geschlackert in Sachen Reporting?

Florian Heinemann: Ja, das war sicherlich schon in dem einen Fall, wo wirklich Rohdaten manipuliert worden sind. In dem Fall war es, glaube ich, ein MPS. Also wo einfach, ja, die Umfrage Daten quasi von Nutzern verändert wurden.

Joel Kaczmarek: Und das ist schon hart, finde ich auch.

Florian Heinemann: Das ist schon böswillig, muss man sagen. Also das zeugt dann auch von einer gewissen kriminellen Energie. Ich glaube, weißt du, wenn du jetzt so sagst, so Dollar und du schreibst noch Dollar daneben, ist eigentlich Euro, sagst du ja, okay, so, ne, also das ist jetzt irgendwie, kann man sich jetzt drüber streiten, aber ist jetzt eigentlich so, das hilft einem ja nicht so richtig, ne, aber wenn du natürlich sagst, ich habe eigentlich top Kundenzufriedenheit und dann ist die Kundenzufriedenheit eher deutlich, deutlich schlechter und ich manipuliere da so die Rohdaten, ne, das ist schon, das ist natürlich schon nicht so cool, muss man sagen.

Joel Kaczmarek: Abschluss unseres Gesprächs über Investorenreportings, über Lernen ist, es gibt sozusagen einen Grad zwischen Verkaufen und Lügen und Verkaufen und ehrlich sein. Also das ist eigentlich, was ich jetzt mitgenommen habe aus dem Gespräch mit dir ist, ein Investorenreporting ist nicht unbedingt ein Sales-Werkzeug nach innen, sondern im Idealfall darf es auch mal Sales machen und man hat Verständnis dafür, wenn man mal sozusagen von der nächsten Finanzierungsrunde sitzt, aber eigentlich geht es darum Ich will mich objektivieren, ich will mich benchmarken, ich will Ressourcen anzapfen, die mir nützen und da quasi die Verhältnisse, die ich habe, eigentlich zum Wohl der Firma nutzen.

Florian Heinemann: Ja, und vor allen Dingen auch keine zu große Divergenz oder Dissonanz zu erzeugen zwischen dem, was ich intern als Reporting verwende und dem, was ich meinen Investoren schicke. Deswegen sagen wir ja auch, mach nicht extra ein Investoren-Reporting, sondern verwende bitte, mach ein Monats-Reporting für euch. Dann ergänzen wir das noch so ein bisschen, dass die Sachen, die wir auf jeden Fall brauchen, drin sind.

Aber lass uns lieber überlegen gemeinsam, was ist das beste Reporting, was ihr auch nutzen würdet einmal im Monat und um eben unseren Support zu triggern und nicht, was ist das sozusagen, womit du uns gegenüber suggerierst, dass deine Firma toll aussieht, sondern eben mach das, was dir hilft. und dann kommen wir damit auch irgendwie schon klar und ich glaube, das ist sozusagen eigentlich die Kernbotschaft, damit man nicht zu viele unterschiedliche Bilder erzeugt, sondern dass das interne Bild und das externe Bild idealerweise zumindest gegenüber einem gewissen Personenkreis halbwegs konsistent ist.

Joel Kaczmarek: Gut, also wie der Amerikaner mal sagt, be yourself, but be your best self quasi. Von daher danke ich dir ganz herzlich, dass du heute ein bisschen Werkzeug beigesteuert hast, wie man das schaffen kann, lieber Florian. Und ich freue mich wie immer, kann ich ja jedes Mal nur wiederholen, aufs nächste Mal mit dir.

Florian Heinemann: Alles klar, mach's gut.

Joel Kaczmarek: Ja, bloß nicht zu herzlich, deine Verabschiedung ist okay. Alles klar, mach's gut.

Florian Heinemann: War super mit dir. Tja.