Nachhaltigkeit mit Viessmann

Intro: Digital Kompakt. Heute aus dem Bereich Cleantech mit deinem Moderator David Wortmann. Los geht's.

David Wortmann: Hallo und herzlich willkommen bei einer neuen Ausgabe des Deep Dive Cleantech Podcast hier bei Digitalkompakt. Mein Name ist David Wortmann. Ich bin Gründer und Geschäftsführer von DWR Eco, einer auf Cleantech spezialisierten Beratungsagentur für Politik, Kommunikation und Marktstrategien. In der heutigen Ausgabe begrüße ich sehr, sehr herzlich Andreas Wade. Hallo.

Andreas Wade: Hallo David.

David Wortmann: Wenn ich jetzt verrate, von welcher Firma du bist, nämlich von der Firma Fiesmann, wird sich wahrscheinlich der eine oder andere auch überlegen, das ist ja doch ein bisschen außerhalb der eigentlichen Reihe, weil wir in der Regel ja bei uns Startups, Cleantech-Startups im Interview haben. Ich dachte, es wäre mal sehr, sehr spannend, mal mit einem Vertreter eines Unternehmens zu sprechen, welches schon seit Jahrzehnten im Markt ist und sich jetzt zunehmend mit dem Thema Nachhaltigkeit beschäftigt und sich quasi mit den Fragen der Transformation beschäftigen muss. Also nicht die Chance hat, quasi ein Geschäftsmodell, eine Technologie auf dem weißen Blatt Papier neu zu erfinden und gleich Richtung Nachhaltigkeit zu starten, sondern zu schauen, wie das Bestandsgeschäft auch zunehmend transformiert werden kann. Und mit Andreas Wade habe ich, glaube ich, jetzt wirklich den besten Ansprechpartner finden können, denn er ist nämlich der Global Head of Sustainability der Firma FISWAN. Hallo Andreas nochmal.

Andreas Wade: Hallo David. Vielen Dank für die Einladung. Ich freue mich sehr, hier bei dir zu sein.

David Wortmann: Lass uns doch einfach mal kurz einsteigen. Vielleicht kannst du uns Für diejenigen, die eure Firma noch nicht ganz so gut kennen oder vielleicht kein aktuelles Update haben, vielleicht könnt ihr mal ganz kurz skizzieren, wer seid ihr, woher kommt ihr? Einfach mal so einen kleinen globalen Blick auf eure Firma werfen.

Andreas Wade: Ja, sehr gerne. Fiesmann ist tatsächlich kein Startup, sondern ein sehr etabliertes Familienunternehmen schon. Das gibt es seit 1917. Und es wurde damals von dem Johann Fiesmann, dem Großvater von Professor Martin Fiesmann gegründet und dem Urgroßvater von Max, dem heutigen CEO von Fiesmann. Und tatsächlich 1917, also schon über 100 Jahre, ist das Unternehmen im Bestand. Und ja, es ist ganz klein eigentlich als Start-up damals gegründet worden. Klar, als Reparaturwerkstatt für allerlei technische Geräte. Unter anderem eben auch für Heizungsgeräte und auch zum damaligen Zeitpunkt für die Wunderwerke der Technik im Jahr 1917, die Autos. Das heißt, das ist tatsächlich auch damals in dieser Werkstatt vom Johann Fiesmann mit repariert worden. Und die Entwicklung Richtung Heiztechnik, die setzte dann aber relativ früh ein, weil an den Johann Fiesemann die Frage gestellt wurde von einem Gärtner, der ein Gewächshaus beheizen wollte. Was können wir da machen? Gibt es da nicht bessere Möglichkeiten als die jetzigen gusseisernen Kessel, die doch sehr, sehr lange brauchen, bis die Wärme auch bei den Pflanzen ankommt und immer wieder dazu führen, dass bei den übergängenden Jahreszeiten Pflanzen erfrieren? Und da Das war dann tatsächlich so die Geburtsstunde von Fiesmann als Anbieter von Lösungen für Lebensräume, wo dann der Johann Fiesmann gesagt hat, okay, ich entwickle jetzt hier mal einen Stahlkessel. Der ist effizienter, da kann ich schneller mit heizen. und damit war sozusagen die Firmengeschichte begonnen und hat sich dann über die Jahrzehnte kontinuierlich weiterentwickelt. Geboren wurde Fiesmann in Hof und hat sich dann aber im Jahr 1938 von Hof nach Allendorf an der Eder in Nordhessen umgesiedelt. Und die Familie sah sich damals dann hier besser strategisch aufgestellt. War aber immer noch ein sehr, sehr kleines Unternehmen, auch während der Kriegsjahre, ich glaube, zwei Handvoll Mitarbeiter. Und dann erst nach dem Kriegsende hat dann der Sohn von Johann Fiesmann, Hans, das Unternehmen übernommen und tatsächlich von einem größeren Handwerksbetrieb übernommen. bis 1991 dann tatsächlich zu einem Global Player aufgebaut. Also von 45 Mitarbeitern nach dem Krieg bis dann 1991 7.000 Mitarbeitern. Also das war dann tatsächlich schon der große Wachstumspfad, der sich dann einstellte in den Nachkriegsjahren.

David Wortmann: Also das Unternehmen hat da wirklich schon einige Transformationen hinter sich. Also die ersten 20 Jahre waren dann wirklich beschaulich. Man hat Fuß fassen können, Tritt fassen können und dann kam dann der große Durchbruch dann mit 7000 Meter. Aber wie viel seid ihr jetzt heute im Jahr 2021?

Andreas Wade: Ungefähr 13.000 sind es jetzt. Ich bin noch relativ neu bei Fiesmann, aber was halt wirklich hier gelebt wird, ist wirklich die Familienkultur. Und wirklich der bewusste Bezug auf die Kultur und auf die kulturellen Wurzeln als Familienbetrieb. was sich eben auch in dieser Geschichte deutlich widerspiegelt. Und die Verbindung der, wie wir sie nennen, Familienmitglieder im Unternehmen ist schon sehr, sehr stark und prägt auch bis heute sozusagen den Umgang miteinander und eben auch die Verantwortlichkeit füreinander und die Verantwortlichkeit eben für den generellen Betrieb. Purpose oder Geschäftszweck des Unternehmens, nämlich diese Lebensräume für zukünftige Generationen zu schaffen und natürlich dann eben auch mit zu bewahren die Lebensräume, die wir heute haben. Und das ist tatsächlich etwas, was bis heute eben sehr, sehr prägend ist und die Kultur ganz, ganz entscheidend mitbestimmt.

David Wortmann: Max Fiesmann und auch einige andere Kollegen von dir waren ja auch schon sehr häufig bei Digital Kompakt hier im Gespräch und haben vor allen Dingen ja über die digitale Transformation des Unternehmens gesprochen. Wir sind aber hier heute, um über die Nachhaltigkeitstransformation zu sprechen. Was ist denn jetzt genau deine Rolle? Du bist Head of Sustainability. Was genau heißt das?

Andreas Wade: Ja, also als Head of Sustainability nutze ich jetzt momentan einen neuen Impuls, der aus dem Unternehmen herausgekommen ist, aber auch natürlich von den verschiedenen Stakeholdern, die wir haben, an uns herangetragen wird. Eben hier eine ganzheitliche Strategie aufzustellen, eben gerade für diese doch sehr, sehr intensive Transformationsphase, die jetzt in den nächsten zehn Jahren vor uns allen liegt. Ja, und ich glaube, das nehmen alle wahr. Das ist im politischen Feld, das ist im gesellschaftlichen Umfeld, dass eben hier sehr viele Veränderungen angegangen werden müssen. Und dem sozusagen zu entsprechen, hat man eben gesagt, okay, wir müssen uns hier auch ein bisschen stärker positionieren und auch aufstellen, um eben diese doch sehr, sehr starke Querschnittsaufgabe im Unternehmen auch bewältigen zu können. Ja, aber das ist vielleicht, wenn ich kurz ausholen darf, es ist tatsächlich nicht so, dass das hier sozusagen von Null auf aufgebaut wird, sondern es fußt tatsächlich auf einer sehr, sehr langen Tradition von Nachhaltigkeit, die schon im Unternehmen eigentlich verankert ist. Ja, und das geht wieder ein bisschen zurück auch auf das, was ich am Anfang gesagt hatte zum Thema Familienkultur. Wie ich es jetzt wahrnehme, nachdem ich jetzt hier ja doch erst recht frisch dabei bin, sieht man in allen Bereichen eigentlich eine sehr starke, wenn ich es mal so sagen darf, Ingenieursethik, die schon da ist. Ja, das heißt so dieses Bewusstsein, wir schaffen hier langlebige, langfristige Werte. in einem sehr, sehr engen Vertrauensverhältnis mit unseren Partnern. Das hebt ja im Prinzip auf ein sehr, sehr fundamentales Nachhaltigkeitsverständnis ab, das wir ja auch in unseren Familien kennen. Das ist basierend auf Vertrauen, basierend auf dieser Kultur. Und so hat sich tatsächlich auch schon weit, weit zurückliegend, also schon wirklich fast 40 Jahre zurückliegend, sehr, sehr viel bei Fiesmann getan, um zu zeigen, okay, wir adaptieren uns hier und wir gehen durch diese Transformationsprozesse durch. Das fing an beispielsweise bei der Ölkrise in den 70er Jahren, wo Fiesmann dann gesagt hat, okay, wir müssen in die solare Wärmeerzeugung rein. Wir müssen da Lösungen entwickeln. Die ersten Solarkollektoren wurden entwickelt. Und sind bis heute im Portfolio. Das geht weiter über die 80er und 90er Jahre, wo halt ein sehr, sehr starkes Umweltmanagement, auf das sich jetzt auch aufbauen kann, für alle Standorte etabliert wurde. Ja, und immer sozusagen mit dem dualen Ziel, die Effizienz zu steigern in der Herstellung, aber eben gleichzeitig auch sicherzustellen, dass man vorangeht und zeigt, dass sich Umweltlösungen eben auch etablieren lassen im Unternehmen. Und das ist hier sehr, sehr tief verwurzelt. Also ich hatte spontan, nachdem ich mit vielen intern gesprochen habe, tatsächlich die Assoziation, ja im Prinzip, wenn ich mir auch die Umgebung hier anschaue, die ja sehr ländlich und landwirtschaftlich geprägt ist, man kann schon zum alten Karlowitz zurückgehen vom Sustainability-Prinzip. Und das findet sich eben dann wieder hier, dass man sagt, okay, wir sind ein Familienunternehmen, wir wollen sicherstellen, dass die nächste Generation hier genauso gut wirtschaften kann oder besser mit den gleichen Bedingungen wie wir. Und das ist hier tief verankert. Und da können wir wirklich, da setze ich definitiv auf, habe auch viele Kollegen in der Abteilung jetzt, die eben schon sehr, sehr lange dabei sind, zum Teil mehrere Jahrzehnte, die halt das gelebt haben in den letzten Jahren und die jetzt eben sehen, okay, basierend darauf müssen wir uns jetzt noch weiterentwickeln.

David Wortmann: Karlowitz ist ja für diejenigen, die ihn nicht kennen, der Forstwirt aus Sachsen, jetzt muss ich mir selber auf die Sprüche helfen, der im 17. Jahrhundert herum das geprägt hat, nämlich diesen Gedanken, dass quasi ein Wald für die nächste Generation quasi zur Verfügung gestellt wird, damit er erst dann abgeholzt wird. Und so ist es ja eigentlich auch in gut geführten Familienunternehmen so, dass man nicht jetzt quasi für die aktuelle Generation wirtschaftet, sondern vor allen Dingen die Aufgabe hat, das Unternehmen ja wirklich tatsächlich in die nächste Generation hin, Habt ihr denn auch sehr klare KPIs, also wie ihr Nachhaltigkeit definiert? Gibt es ein Zahlengerüst, mit dem ihr euch auseinandersetzt? Sind das Rahmenbedingungen, die von der Politik kommen oder sind das Rahmenbedingungen, die ihr euch selber setzt? Vielleicht kannst du das mal kurz ein bisschen erläutern, wie ihr da vorgeht.

Andreas Wade: Genau, also die Rahmenbedingungen, die setzen wir uns schon selbst. Also da sind wir sicherlich auch ein bisschen weiter als die Politik an einigen Stellen, um einfach hier auch im Prinzip nicht hinterherzulaufen, sondern tatsächlich zu schauen, okay, wie können wir das umsetzen. Und ganz klar inspiriert sind wir jetzt auch in dem Prozess, durch den wir jetzt gerade durchlaufen, durch eben Frameworks und Rahmenbedingungen wie beispielsweise die Donut Economics, wo wir sagen, okay, wir haben eine Social Foundation, die wir erreichen müssen für alle. Und dann haben wir die planetaren Grenzen, die unsere Environmental Ceiling bilden. Und wir müssen irgendwie in diesen Safe Operating Space hineinkommen. Also das ist ein Modell, das sehr, sehr gut im Prinzip abbildet, was wir versuchen hier. Ja, wir versuchen für all die verschiedenen Sektoren, sei es jetzt im Bereich Klimaschutz, sei es im Bereich Ressourceneffizienz, sei es im Bereich Social Standards im Unternehmen, aber auch bei den Supplieren, Supply Chain, diesen Safe Operating Space zu erreichen. Also das ist zum Beispiel ein Modell, das uns sehr, sehr geholfen hat, hier zu schauen, okay, wo fangen wir an und wo setzen wir jetzt unsere Priorität. Das Ganze geht auch so ein bisschen auf in diesen Diskussionen, die halt helfen zu checken, ob man halt fit for future ist. Ja, da gibt es auch ein Framework, dieses fit for future Framework. Das haben wir herangezogen, um hier die Strategie mit zu definieren. Und die ist tatsächlich ausbuchstabiert jetzt schon relativ deutlich für die nächsten fünf Jahre bis 2025 und dann auch bis 2030 und bis 2050, insbesondere was die Klimaziele angeht. Also da sind wir gerade dabei, unseren ersten Klimareport fertigzustellen. Der wird im Rahmen der COP26 dann auch veröffentlicht. Und da ist ganz klar absehbar, dass wir den Pfad, den wir schon in den 90er Jahren begonnen haben, hier am Standort und auch international, dass wir unsere eigenen Emissionen sukzessive mehr und mehr reduzieren müssen, um dann Net Zero zu erreichen. Dass das auch dann in formelle Ziele gegossen wird, die in Übereinstimmung mit der Klimawissenschaft sind. Das sind ganz klare KPIs, an denen wir uns orientieren und wo dann auch eben tatsächlich wieder diese Ingenieursethik mitgelebt wird, dass man sagt, okay, man muss schon zeigen im eigenen Haus, dass es funktioniert. Das heißt, wenn wir uns jetzt anschauen, 2005 bis heute oder bis 2019, in unserem Base hier, haben wir die operationalen Emissionen aus allen Betrieben schon mehr als halbiert. Und jetzt bis 2030 halbieren wir die nochmal und das schreiben wir fest und dann geht es weiter in Richtung Net Zero bis 2050 und versuchen eben das jetzt zu operationalisieren.

David Wortmann: Also Net Zero ist für 2050 angedacht. Das ist das Jahr, von dem ihr ausgeht, dass ihr dann klimaneutral operiert, ihr selber oder auch eure Wertschöpfungsketten. Wie weit geht ihr da bei der Betrachtung?

Andreas Wade: Die sind natürlich ein ganz klarer Teil davon. Ja, also die gesamte Wertschöpfungskette sowohl upstream im Bereich Zulieferer. Auch da ist für mich ein ganz klares Ziel, hier einen lebenszyklusbewertungsbasierten Ansatz zu etablieren. Also Thema Lifecycle Assessment, dass wir für jedes Produkt, das sozusagen produziert und dann Teil dieser Systemlösung wird, verstanden ist, wo sind denn die Hotspots, wo müssen wir uns darauf fokussieren. Wir haben den großen Vorteil, dass es tatsächlich bei vielen Produkten so ist, dass eben Materialien zum Einsatz kommen, die eine sehr gute Recyclingfähigkeit beispielsweise haben, wenn wir jetzt an Stahl oder Kupfer denken und da dann Lebenszyklusmanagementkonzepte zu entwickeln und zirkulare Businessmodelle, die im Prinzip den Service, den wir bereitstellen, sei es jetzt im Bereich Wärme oder im Bereich Kälte oder im Bereich Luftfiltration, im Bereich Strom zu dematerialisieren. Ja, das ist ein ganz klarer Aspekt, der hier auch in die Strategie mit hineinfällt.

David Wortmann: Die Klimawissenschaft verrät uns ja sehr kontinuierlich, wo wir auch stehen. Und es sind ja auch zuletzt wieder alarmierende Berichte herausgekommen. Wir wissen, dass wir Jetzt schon bei 1,2 Grad sind im Vergleich zu, also Steigerungen im Vergleich zu 1990, die CO2-Emissionen global, aber auch in Deutschland sprechen dafür, dass es eben nicht genug runter und schnell genug runter geht und dass wir uns eigentlich auf einem 3-Grad-Pfad befinden, wenn das alles so weiterläuft, wie es heute so weiterläuft. Seid ihr als Unternehmen agil genug, beziehungsweise stellt ihr euch auch darauf ein, dass dieses 2050-Ziel, was ihr euch gesetzt habt, möglicherweise auch nochmal vorgezogen werden muss und was das für euch auch bedeutet?

Andreas Wade: Absolut. Ja, also das muss man definitiv mit berücksichtigen, dass im Prinzip in dieser sehr intensiven Phase, die jetzt die nächsten zehn Jahre folgen wird, es natürlich Anpassungen geben wird. Ja, das wird auch ersichtlich werden in unserem Klimareport, dass wir sozusagen den Pfad aufzeichnen und dann eben zeigen, okay, je nachdem, wie sich die Rahmenbedingungen entwickeln, müssen wir natürlich agieren. Und das ist ein sehr, sehr wichtiger Punkt, den du hier ansprichst. Für jedes Unternehmen, und da spreche ich definitiv nicht nur für ein Unternehmen wie Fiesmann, die Möglichkeit sozusagen neue Technologien auch flächendeckend in den Verkehr zu bringen. Und jetzt reden wir zum Beispiel mal über elektrifizierte Heizungssystemlösungen, die eben dann auch kombiniert sind mit Lüftungssystemen, zum Beispiel Wärmepumpen, Batteriespeichern, PV-Systemen, die den Prosumenten ermöglichen, dann eben auch seine gesamte Wärmeerzeugung mit zu steuern und mit sozusagen abzudecken. Dazu muss eben einfach auch die Möglichkeit gegeben sein, entsprechend dann das System zu elektrifizieren und die entsprechenden Mengen an Strom eben dann auch zu Marktkonditionen zu bekommen, die dann auch funktionieren über das ganze Jahr hinweg. Da sind wir sicherlich auf einem sehr, sehr guten Weg in Deutschland. Aber es gibt eben noch Märkte, da ist das ganz anders. Und die Märkte müssen wir halt auch mit im Blick haben. Ein anderer wirklich wichtiger Vektor ist eben auch zu sehen, okay, Wie entwickelt sich denn das Kerngeschäft momentan? Das sind halt die Gasboiler, ganz klar, die halt auf Erdgas basieren. Und wie kriegen wir da auch Pfade etabliert, die es ermöglichen, diesen Sektor zu dekarbonisieren? Also das ist schon sehr, sehr klar absehbar, dass da ein klarer Portfolio-Shift stattfinden wird. Aber man muss eben auch berücksichtigen, wir haben bestehende Infrastrukturen, wir haben bestehende Einfamilienhäuser, die eben ans Gasnetz angeschlossen sind. Kann man das nicht auch irgendwo nutzen, um das dann zu dekarbonisieren? Und da gibt es natürlich momentan eine sehr, sehr offene Diskussion zum Thema grünen Wasserstoff, zum Thema grüne Gase. Und all das muss eben jetzt in den nächsten Jahren evaluiert werden, dann auch in den Rahmen hineinkommen. Was für mich eben sehr, sehr wichtig ist aus dem Bereich Nachhaltigkeit, ist eben zu zeigen, okay, wir haben Lösungen für all diese Rahmenbedingungen und wir können sozusagen unsere Partner, das sind ja die Handwerksbetriebe, die großen Installateure, befähigen, diese Lösungen dann auch anzubieten, maßgeschneidert eben auf die Bedürfnisse, die dann in den jeweiligen lokalen Rahmenbedingungen vorliegen. Und, und das ist eben der wichtige Punkt, wir möchten transparent sein in Bezug auf, okay, was können die Lösungen dann für den, den Purpose beitragen? Also wie können wir sicherstellen, dass wirklich ein Living Space for the Next Generation kreiert wird? Das heißt, wir wollen auch klar sagen, okay, das ist der, der CO2-Fußabdruck, der dann mit dieser Lösung kommt. Und das sind die Möglichkeiten, wie wir den zusammen in der Use Phase eben reduzieren können in den nächsten zehn Jahren. Und das ist der wichtige Punkt für mich, hier dann eben auch das proaktiv mit zu begleiten und zu zeigen, okay, und auch zu informieren natürlich darüber, welcher Pfad mit welchem Fußabdrücken eben zusammenhängt und wie können wir zusammen dann ein Movement generieren, jetzt in der Renovation Wave beispielsweise, die jetzt hoffentlich kommt. Die Bundesregierung hat ja gerade wieder einen sehr, sehr großen Betrag für Renovierung zur Verfügung gestellt. Wie kann dieser Sleeping Giant sozusagen in die richtige Richtung dann auch entwickelt werden, damit wir hier unser Carbon-Budget einhalten? Und der IPCC-Bericht ist da natürlich ein absoluter Alarmsignal. Da müssen wir alle massiv weiterarbeiten.

David Wortmann: So, jetzt gibt es ja diesen politischen Rahmen. Du hast den IPPC-Bericht ja auch schon mal erwähnt. Du hast vorhin zu Beginn unseres Gesprächs auch dargestellt, dass eigentlich sehr viel auch schon da ist innerhalb des Unternehmens an Nachhaltigkeit, Kultur, an Ansätzen, die da sind. Wie gehst du jetzt ganz konkret vor? Diese Stelle ist neu geschaffen. Du bist jetzt seit einigen Wochen sozusagen in dieser Position. Wie kann man sich das jetzt konkret vorstellen? Wie gehst du jetzt vor?

Andreas Wade: Ja, also zum einen ist es natürlich jetzt die ersten Wochen und Monate das sprichwörtliche Trinken aus einem Feuerwehrschlauch. Ja, die amerikanischen Kollegen kennen das, drinking from a fire hose. Also es ist sehr, sehr viel Information, die auf mich einströmt. Aber was mir persönlich ein sehr, sehr wichtiges Anliegen ist, und ich glaube, das ist auch extrem wichtig für das, was wir gesamtgesellschaftlich erreichen wollen, ist eben, dass ich wirklich versuche, sowohl bottom-up, als auch horizontal in meiner Arbeitsebene, als auch im Top-Down hier ein Verständnis zu erzeugen und auch selbst zu verstehen, wo die Punkte sind. Ich gebe dir mal ein Beispiel. Also ich bin jetzt hier in Allendorf, lebe noch in Berlin, bin jetzt hier in Allendorf jede Woche ungefähr drei Tage und bin dann aber auch bewusst in dem Gästehaus, wo eben die Installateure sind, die die Schulungen bekommen. Weil ich kann mich dann abends mit denen hinsetzen und natürlich unter Berücksichtigung der Corona-Bedingungen dann Gespräche führen und einfach mal verstehen. Okay, gestern habe ich gesprochen mit einem Installateur aus Leipzig, der sagte, ja, das sind die Probleme, die meine Kunden an mich herantragen. Ja, und da geht es sehr viel um Lieferketten momentan, wie man sich ja vorstellen kann, wie in allen anderen Branchen auch. Und dann habe ich ihm gesagt, ja, Lieferkette ist ein extrem wichtiges Nachhaltigkeitsthema. Und guess what, wir kümmern uns darum. Darum gebt mir Informationen. Wie sieht das aus? Auch das Thema Carbon Footprint. Wer guckt sich die Webseite an? Wer will das wissen? Also da ist es mir schon sehr wichtig, dann auch mit der Basis zu sprechen und zu verstehen, okay, was sind die Fragen, die da kommen? Und dann natürlich im nächsten Schritt, und deswegen bin ich halt hier in Allendorf und nutze halt auch das Netzwerk der Kollegen, die Produktion zu verstehen. Ja, das heißt, durch die Produktion zu gehen, zu verstehen, okay, welche Ketten laufen hier ab? Was können wir operationell tun? Da haben wir sehr, sehr viele Möglichkeiten, eben jetzt aufgezeigt, bis 2030 eben da nochmal die Hälfte der Emissionen zu reduzieren. auf ein sehr kleines Maß. Das heißt, das ist technisch natürlich auch für mich als ausgebildeter Ingenieur eine sehr spannende Erfahrung, dann zu sehen, wie die Sektorkopplung im Kleinen dann funktioniert. Wie packe ich das PV-System mit dem Speicher, mit der Wärmepumpe zusammen vielleicht dann mit einem Hybrid-System, das dann eben auch noch auf grünem Gas basiert. Also das ist ein ganz wichtiger Aspekt. Und dann natürlich die verschiedenen horizontalen Bereiche, angefangen von Kommunikation, Marketing, Legal auch ein sehr, sehr wichtiger Stakeholder und das Management dann mit hineinzunehmen, um dann eben gemeinsam diese Reise zu ermöglichen. Weil das wird nur funktionieren, man kann es vielleicht schön sagen, wenn der Funken überspringt. Es muss bei allen irgendwo die Begeisterung da sein. Hey, das ist eine Riesenchance für uns. Wir können unsere Standorte modernisieren. Wir können die Emissionen proaktiv reduzieren. Und by the way, wir geben auch noch eine Lösung an die Hand, dass die Familie, die hier nebenan wohnt, sich dann eben auch eine neue Heizung in den Keller stellen kann, die dann eben hilft. Das Familien-Carbon-Budget von 20 Tonnen. auf die 1,5 Grad fähigen 4 Tonnen runterzubringen pro Jahr. Und das ist ein wichtiger Punkt. Und das muss aber auch kommuniziert werden. Und dazu brauche ich eben alle Ebenen.

David Wortmann: Gut, Kommunikation ist das eine, zu motivieren, die Menschen auch im Unternehmen auch selber mitzureißen. Aber bist du auch bei der, ich sag jetzt mal, erweiterten Produktentwicklung auch mitbeteiligt? Insofern, als dass du den Kolleginnen und Kollegen klar aufzeigst, was sind denn die Nachhaltigkeitsbedingungen, die uns als Gesellschaft gesetzt werden und dass danach dann die Produkte auch ausgerichtet werden. Ist das auch Teil deiner Jobdescription oder auch Geschäftsmodelle neu zu denken, damit sie letztendlich nicht kontraproduktiv für Klimaschutz und Nachhaltigkeit sind?

Andreas Wade: Absolut. Ja, also das sind auch wichtige Punkte. Jetzt sehr technisch gedacht, also einfach mal zu schauen, okay, wie sieht die Stückliste aus für ein bestimmtes Produkt? Wie können wir eine Lebenszyklusbewertung machen? Wo sind die Aspekte, die wir adressieren müssen, wenn wir sozusagen den Environmental Footprint runterbringen wollen? Jetzt nicht nur im Klima gedacht, sondern eben auch in anderen Bereichen. Impact-Dimensionen, Biodiversität, andere Themen, Resource Depletion sind alles wichtige Punkte. Und das wollen wir etablieren als Standard sozusagen dann eben auch im Sustainability-Friendly-Design, ganz klar. Das ist sozusagen dann der technische Bread-and-Butter-Grundlage, die dann auch implementiert wird und die im Prinzip ja auch schon, Weil ich sprach ja schon die Familienkultur an und diese sehr lange und tief verwurzelte Ingenieurskultur, die halt dann noch um einige Dimensionen ergänzt werden muss. Also das ist ein wichtiger Aspekt. Und du sprachst Geschäftsmodelle an. Auch das ist natürlich etwas, wo man auch sehr viel von Installateuren lernen kann, dass es eben wichtig ist, dass die verschiedenen Komponenten dann auch miteinander reden können. Weil wir müssen ja in Zukunft die Möglichkeit haben, eben ein System anzubieten, was dann sehr flexibel auch reagieren kann auf die erneuerbaren Energieträger, die dann reinkommen. Das ist dann Wind, das ist dann Solar, das kann dann gespeichert sein in Großspeichern, die dann mobil sind, wenn ich jetzt über Vehicle-to-Grid-Information und Storage-Systeme nachdenke oder stationäre Speicher wie unser Erdgasnetz, wo wir dann halt gegebenenfalls über große Elektrolyseure auch Wasserstoff reinkriegen und dann einen chemischen Speicher haben. Nur Das macht ja alles nur Sinn, wenn ich dann auch ein responsive System habe im Haushalt, dass ich darauf einstellen kann, ich habe jetzt günstigen Windstrom oder die Speicher sind voll, dann kühle ich halt meine Kühltruhe nochmal ein bisschen runter oder lade halt meinen E-Wiegel nochmal auf. Und diese Digitalisierungsaspekte sind natürlich extrem wichtig und auch ein sehr wichtiger Teil von den Geschäftsmodellen, die schon entwickelt werden im Unternehmen. Sei es jetzt über unsere WeShare-Plattform, sei es über Wärme as a Service, ist ja auch eine neue Idee, dass man einfach sagt, man hat so eine Art Servicevertrag und man besitzt eigentlich die Hardware gar nicht mehr, sondern die Hardware ist sozusagen geleast oder gemietet und ich zahle eine Flatrate im Jahr und dann habe ich sozusagen die Bereitstellung der Kilowattstunde Wärme. und das ermöglicht aber dann auch ein ganz anderes Maintenance-Konzept, weil sozusagen klar ist, okay, wir wissen dann schon vorher, okay, wann müssen bestimmte Komponenten ausgetauscht werden, wann muss ein Upgrade passieren, damit immer die optimale Performance da ist, ja, und Wenn ich jetzt mal ein ideales Bild zeichnen würde für, sagen wir mal, in zehn Jahren, dann sehe das für mich eigentlich so aus. Ich sitze zu Hause in meinem Haus oder meiner Wohnung, meiner Mietwohnung und habe dann meinen integrierten Energiemanager im System, der basierend auf einem Distributed Ledger, also Blockchain-Technologie, datensicher weiß, okay, das sind die sozusagen Verbrauchspattern, die ich habe in meinem Haus. Dann geht es aus dem Haus, dann kommen die Kinder von der Schule raus. Und das dann entsprechend anpasst, sowohl was die Wärme angeht, aber auch was die Luftfiltration angeht, dass frische Luft da ist und so weiter. Und das Ganze dann im Community-System eingebettet ist, das sozusagen dann die Meta-Ressourcen managt. Das weiß eben, okay, wir hatten eine sehr windige Nacht in Brandenburg. Entsprechend sind die dezentralen Stromspeicher voll. Entsprechend kann ich eben jetzt sehr günstig Elektrizität einkaufen und bestimmte Verbraucher im Haushalt eben anschalten. Nur das möchte ich nicht selbst programmieren, um Gottes Willen. Das müssen die Systeme dann schon irgendwo selbst können, weil ich möchte eigentlich nur Peace of Mind haben und wissen, dass mein Carbon Footprint als Familie nicht mehr bei 20 Tonnen im Jahr ist, sondern bei vier oder drei oder zwei. Also das ist so mal mein Idealbild, aber da wollen wir eben alle hin. Und genau, ich glaube, das ist etwas, wo Fiesmann auch versucht, sehr, sehr intensiv, um mal mit John Elkington zu sprechen, kleine grüne Schwäne heranzuziehen, die dann in den nächsten Jahren hoffentlich groß werden und dann einige von denen hoffentlich dann auch transformativ diese Vernetzung der verschiedenen Sektoren auch im Haushalt ermöglichen.

David Wortmann: Andreas, wir kennen uns ja auch schon ein bisschen länger, können wir vielleicht an dieser Stelle auch verraten. Du warst nämlich lange Zeit verantwortlich auch für das Thema Sustainability by First Solar, einem großen Solarenergieunternehmen. Hast da ja auch eine Menge, Menge bewegt, das weiß ich. Dennoch, hast du Vorbilder? Vielleicht sind es Unternehmen, vielleicht sind es andere Strukturen. Wovon lernst du denn, um sozusagen dich hier auch noch weiter einzubringen? Weil diese Themen sind ja auch sehr häufig auch neu. Es ist ja auch nicht so etwas Neues. Diese Stelle ist jetzt neu geschaffen worden. Es gibt noch nicht viele Unternehmen, die sich hier auf diesen Weg gemacht haben. Von wem kannst du denn lernen?

Andreas Wade: Ich hatte ja gerade schon erwähnt, ja, der ist schon eine wichtige Inspirationsquelle. Für diejenigen, die ihn nicht kennen, der hat mal, ich glaube schon vor 25 Jahren, hat er die Triple Bottom Line erfunden. Er hat sozusagen damals in einem Harvard Business Review gesagt, wir brauchen die Triple Bottom Line, People, Planet, Profit. Aber das Erstaunliche ist, er hat die vor, ich glaube, anderthalb, zwei Jahren zurückgezogen. Also es ist das erste Mal, glaube ich, in der Geschichte gewesen, dass ein Economist eine Economic Theory zurückgezogen hat, gesagt hat, nee, die ist nicht future fit, das funktioniert nicht. Und der hat gerade eben diese berühmten grünen Schwäne ins Feld geführt. Ich weiß nicht, einige kennen vielleicht die Analogie zu den Black Swans, die mal von einem Ökonomen ins Feld geführt wurde bei der Finanzkrise. Und er sagte halt, ja, wir brauchen jetzt diese grünen Schwäne, wir brauchen diese disruptiven Geschäftsmodelle, die eben dann helfen, diese Transformation voranzubringen. Also das ist zum Beispiel eine Inspirationsquelle, die ich lese. Also sehr, sehr viel Inspiration kriege ich natürlich aus Literatur. Ja, ich muss immer so ein bisschen auch balancieren zwischen positiver Utopie und Dystopie, damit man eben auch die Prioritäten richtig setzt. Ich lese zum Beispiel gerade von dem David Wallace das Buch über »Wie sieht denn das Leben in einer überhitzten Welt aus?«. Und das ist jetzt auch als Buch erschienen. Und das zeigt einem einfach mal deutlich, was hier sozusagen als Risiko da ist, wenn wir nicht agieren jetzt die nächsten zehn Jahre. Was passiert denn, wenn wir zwei Grad, drei Grad oder vier Grad erreichen? Wie viele Bereiche der Erde werden komplett zerstört? Die werden nicht mehr bewohnbar sein und das hat natürlich dann gigantische Folgen. Also ich versuche mich immer so ein bisschen zwischen diesen zwei Extrempolen, der sehr positiven Utopie und der sehr negativen Dystopie zu bewegen und dann auch Inspiration zu finden und auch Motivation, die ich dann hoffentlich richtig übersetze, in das Unternehmen hinein.

David Wortmann: Jetzt bist du ja an der Speerspitze eines über 100-jährigen Unternehmens, um es zu transformieren Richtung Nachhaltigkeit. Was können denn andere von dir lernen? Also wir haben ja einige Zuhörerinnen und Zuhörer, die auch in ihren Unternehmen sind. Was können sie von dir lernen, von euch lernen, damit sie ihre eigenen Unternehmen auch Richtung Nachhaltigkeit trimmen?

Andreas Wade: Also ich glaube, wenn ich jetzt mal mit Fiesmann anfange, kann man, glaube ich, bei Fiesmann sehr, sehr gut lernen, dass sozusagen die Idee, dass man bei sich selbst versucht anzufangen und Transformationsprozesse umzusetzen, schon extrem hilfreich ist und eine sehr gute Stärke gibt, dann auch Transformationsprozesse mit den Stakeholdern in derselben Branche, aber dann auch in der Gesellschaft zu erreichen. Und das Beispiel, was ich eben hier sagen wollte, sind einfach auch, wenn wir zurückgucken, wo die ersten Kyoto-Ziele verabschiedet wurden zum Klimawandel, wo die Bundesregierung das erste Mal sich ein Klimaziel gesetzt hat, Da hat der Professor Martin Fiesmann schon gesagt, okay, hey, das zeigen wir einfach, dass das geht für ein Unternehmen wie Fiesmann. Damals waren es auch schon knapp 10.000 Mitarbeiter. und man hat eben gesagt, okay, wir machen über dieses Effizienzprogramm den Standort hier in Nordhessen future fit. Und dann ist halt gesagt worden, okay, wir investieren. Wir investieren in erneuerbare Energien. Wir investieren massiv in Energieeffizienzmaßnahmen. Wir erneuern die Gebäudehülle und so weiter und so fort. Das hat eben gezeigt, okay, man kann das schaffen, auch als mittelständisches Unternehmen hier sozusagen voranzugehen. Und ich glaube, das ist eine Stärke, die, glaube ich, sehr, sehr viele unterschätzen, dass man einfach sagt, okay, wenn wir jetzt einfach versuchen, aus der Idee heraus, dass man sozusagen eine Kultur hat, die man schon sehr gut kennt. Das kann bei einem kleinen Unternehmen, das noch nicht so alt ist, eben auch schon eine Firmenkultur geben und dann überlegen, okay, was kann ich denn selbst schon tun, um hier voranzugehen? Weil es gibt dieses berühmte Gleichnis mit dem Hummingbird. Ich weiß nicht, ob du das kennst, aber dieses kleine Hummingbird, der kleine Kolibri, sieht halt, es gibt einen großen Waldbrand und der fliegt dann immer wieder zum Wasser und holt immer wieder kleine Tropfen, um diesen Waldbrand zu löschen. Alle anderen Tiere stehen nur ringsrum, sind komplett schockiert und wissen nicht, was zu tun ist. Und da fragen sie ihn, warum machst du das, kleiner Kolibri, du hast doch nur so einen kleinen Schnabel. Er hat gesagt, ja, kann ich nicht sagen, aber ich versuche halt das Beste, was ich kann. Und ich glaube, das ist eine große Stärke, die ich hier bei Fiesmann schon kennenlernen durfte, zu sagen, okay, wir versuchen das Beste, was wir können und versuchen dann eben auch, unsere Einflusssphären mit zu beeinflussen.

David Wortmann: Andreas, ganz, ganz herzlichen Dank für dieses tolle Gespräch. Ich fand das auch unglaublich beeindruckend, wie du mit deiner doch relativ frischen neuen Rolle gleich in ein solches Interview gehst. Aber es zeigt ja auch und sagt sehr viel über die Offenheit auch deines Unternehmens aus, auch Stakeholder und Shareholder davon herauszufinden. teilhaben zu lassen, wie ihr diesen Weg auch geht. Wir haben einiges gelernt über euch als Firma, zu deiner Rolle, aber vielleicht auch insgesamt abstrahiert auch, was die Rolle auch eines Head of Sustainability auch sein kann. Wir haben so ein bisschen gelernt, wie du vorgehst, mit welcher Systematik, wie ihr auch auf verändernde Ziele auch eingeht. Die ändern sich ja über die Zeit hinweg und was wir natürlich auch von dir ganz konkret auch lernen können. Ganz herzlichen Dank, Andreas, für dieses tolle Gespräch. Und ich bin mir sicher, dass wir irgendwann mal wieder auf euch zurückkommen, mal nachfragen, wie seid seid ihr denn gekommen? Und darauf freue ich mich schon.

Andreas Wade: Würde mich freuen, ja, absolut. Vielen Dank.

David Wortmann: Auf bald. Tschüss.

Andreas Wade: Auf bald.

Outro: Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.