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David Wortmann: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Deep Dive Cleantech Podcast. Ich bin David Wortmann, Gründer und Geschäftsführer von db.eco und ich treffe mich heute mit Philipp und Waldemar. Beide sind Gründer von Einhorn, haben eine unglaublich spannende Unternehmensstory hingelegt. Wir werden gleich so ein bisschen über sie selber sprechen, wir werden über ihr Produkt, ihre Produktpalette sprechen, warum sie denn so nachhaltig ist, über ihr Unternehmen sprechen und warum sie diese verrückte Idee haben, im Olympiastadion mit über 60.000 Menschen die größte Bürgerversammlung wahrscheinlich europaweit zu machen. Philipp, oder?
Philipp Siefer: Boah, kannst du das gut! Das war ja richtig wie so ein Sportmoderator, einfach so aus der Kalten, so bam. Genau. Ja, das haben wir vor, das sind wir.
David Wortmann: Aber darüber sprechen wir nachher. Wir wollen natürlich jetzt so ein bisschen eine Dramaturgie jetzt erstmal aufbauen. und warum ich mich mit euch treffe, weil es ist eigentlich ein Cleantech-Podcast und ihr seid als Einhorn Kondomhersteller, aber nicht nur Kondomhersteller, sondern ihr produziert Menstruationsprodukte. Was macht denn euer Produkt so nachhaltig, Waldemar?
Waldemar Zeiler: Ich glaube, der erste Schritt ist absolute Transparenz. Und die hinzubekommen, und da muss man ganz ehrlich sein, dauert eine ganze Weile, es hat bei uns auch Jahre gedauert, dass man ganz tief in seine Wertschöpfungsketten schaut und wirklich Lust hat, die Wertschöpfungskette wirklich von Null zu verstehen und auch zuzugeben, was man nicht versteht oder was man nicht wissen kann und dann voll sich einzugraben. Und das haben wir nicht gemacht.
David Wortmann: Aber seid ihr als Kondomhersteller gestartet und habt euch dann überlegt, wie mache ich das Produkt nachhaltig? Oder habt ihr gesagt, ich möchte ein nachhaltiges Produkt haben und wo fange ich jetzt an? Und ein Kondom könnte möglicherweise die beste Produktgruppe sein.
Waldemar Zeiler: Also wir haben eine Umfrage gemacht unter unseren Einhörnern, warum sie jetzt bei Einhorn arbeiten. Geht es jetzt um Kondome? Wollten sie unbedingt bei einer Kondomfirma arbeiten? Und das ist es nicht. Also ich glaube, Einhorn steht für ein ganz neuartiges Unternehmenskonzept, für ein neues Wirtschaften. Und das Produkt letzten Endes spielt, glaube ich, gar nicht so eine große Rolle, obwohl es eine doch sehr große Rolle spielt. Aber theoretisch könnten wir alles machen.
David Wortmann: Was macht ihr denn heute, wenn ihr sagt, ihr könntet theoretisch alles machen? Kondome macht ihr, richtig?
Philipp Siefer: Wir haben das ja Einhorn Products GmbH, auch in weiser Voraussicht. aus unserer skalierbaren Vergangenheit, haben wir das ja nicht nur Einhorn Condoms genannt, sondern nur das Produkt war ja das mit dem Kondom und Einhorn Products, um das sozusagen offen zu halten. Und jetzt
Waldemar Zeiler: Weil wir ganz cool wären, hätten wir Einhorn Group gemacht. Das ist jetzt das Neueste. Einhorn Group.
Philipp Siefer: Oder nur Holding. Ja. Stimmt, das war damals noch nicht so, Waldemar, als wir gegründet haben. Aber da haben wir auch gedacht, wir machen so FMCG-Produkte, eins nach dem nächsten. Wir werden das faire, nachhaltige Procter & Gamble der Zukunft. Das war so ein bisschen die Vision, als wir das angefangen haben. Und wir haben halt mit Kondomen angefangen, auch aus dem Grund, weil es nur einen Rohstoff gab, den man dafür nachhaltig machen muss, nämlich Kautschuk. Und wir haben gedacht, das ist auf jeden Fall was, womit wir anfangen können. Und sind dann ja mit einem konventionellen, relativ konventionellen Kondom gestartet. Und haben ja auch gesagt, dass wir 50% der Profite reinvestieren wollen in die Wertschöpfungskette. Haben das auch gemacht und damit ist das Kondom dann immer fairer geworden. Also am Anfang war es nicht so fair und dann wurde es immer fairer und jetzt ist es super fair.
David Wortmann: Also fair heißt, ihr habt nachhaltige Material-Rohstoffkette, die dahinter ist. Das ist dann nachhaltig angebaute Bäume.
Philipp Siefer: Mit Menschen, die den Kautschuk zapfen.
David Wortmann: Die eine faire Bezahlung bekommen.
Philipp Siefer: Inzwischen werden keine Pestizide mehr auf der Plantage benutzt. Das ist wirklich eine totale Seltenheit. Also wir haben irgendwann mal gefragt, was benutzt ihr denn? Und dann haben sie gesagt, wir haben so ein Buch, da steht drin, wie man die Pestizide einbaut. Und dann waren wir so, was ist das denn für ein Buch? Können wir das mal sehen? Dann war das so ein Buch von Monsanto. Also das war das malayische Monsanto, also nicht das, was wir jetzt kennen, sondern das andere. Und das war die Bedienungsanleitung zum Düngen. Und inzwischen haben wir jemanden eingestellt oder die Plantage hat den eingestellt, der das Unkraut manuell entfernt. Also muss man dort keinen Glyphosat mehr versprühen und so. Was natürlich dann ein ganz anderes Bild für die Menschen dort ist. Und man kann wieder Wasser aus dem Fluss nehmen. Also es ist wirklich so ein bisschen klischeehaft. Es war grau und jetzt ist es grün und da spielen jetzt Kinder im Fluss und haben keine Angst mehr, das Wasser zu trinken.
David Wortmann: Wie groß ist euer Marktanteil im Vergleich zu anderen Kondomherstellern? Also welchen Impact, das ist die Frage, die dahinter steht eigentlich, welchen Impact habt ihr heute schon in diesem Produktumfeld?
Waldemar Zeiler: Also kondommäßig glaube ich minimal. Man muss sich vorstellen, das Kondommarkt ist extrem klein und wir sind auch eine ganz kleine Nummer. Trotzdem sind wir relativ groß, weil wir inzwischen Workshops geben und zusammen mit Reifenherstellern und so weiter arbeiten und zusammen mit Organisationen wie zum Beispiel Mighty Earth vor Ort tatsächlich zeigen, wie es auch als kleines Startup möglich ist, eben Kautschukanbau fair und nachhaltig zu machen, wie man mit den Stakeholdern zusammenarbeitet, wie man mit den Kautschukzapfern zusammenarbeitet und die sind auch alle mega interessiert und fragen sich alle, wie ist das möglich? Wie könnt ihr mit so einem relativ kleinen Team und so einem kleinen Startup da eigentlich viel erreichen? Und das war für uns auch immer klar, dass wir gesagt haben, so Kautschuk-Kondome, das ist ein Minimarkt. Selbst wenn wir da die Nummer 1 sind, irgendwie in Deutschland oder whatever, ändert sich nicht viel. Aber dadurch, dass wir so sind, wie wir sind und relativ stark senden, was wir so machen und das ist praktisch alle unsere Erfahrungen, die Ups und Downs teilen, konnten ganz viele andere anknüpfen und jetzt sagen, unser größter Hebel wird eher über die Reifenhersteller sein, dass jemand ein Auto kauft und sagt, du, sehr schön, cooles Auto, aber die Reifen sind ja eigentlich nachhaltig, also wir fokussieren uns da eher da drauf. Kondome sind halt unser bedingungsloses Grundeinkommen, das ist gesichert.
David Wortmann: Eine der größten Entschuldigungen von vielen Herstellern ist ja, alle Schüttungen sind gut mit der Nachhaltigkeit und wir können faire Bezahlungen machen, wir können bessere Produkte, bessere Materialströme sozusagen einsetzen, aber das Ganze wird ja sehr viel teurer. Ist das ein Argument, was ihr auch immer hört? Ist es wirklich teurer? Und wenn es dann teurer ist, überkompensiert ihr es quasi mit eurem tollen Marketing, dass die Leute sagen, eigentlich ist mir das total egal oder ist dieses Produktsegment vielleicht gar nicht so preissensitiv?
Philipp Siefer: Also wir sparen ja an ganz vielen anderen Stellen. Also wir haben kein Werbebudget für Marketing und hauen da jetzt irgendwie Millionen von Kampagnen für Nachrichten raus, die sagen, dieses Produkt ist sehr gut, Kauf ist. Und für die Nachhaltigkeit tun wir stattdessen gar nichts, sondern wir reinvestieren super viel in die Nachhaltigkeit. Dadurch haben wir natürlich höhere Produktionskosten. Also wenn du jetzt das Latex von Plantage Shit-Arbeitsbedingungen oder unseres nimmst, dann kostet unseres mit Sicherheit mehr. Ist aber ja auch ganz am Anfang der Wertschöpfungskette. Also es kostet mehr, aber es ist jetzt auch nicht die totale Welt. Und wenn du jetzt guckst, was die Folgekosten sind, also das ist ja so ein bisschen, als du gerade teuer gesagt hast, habe ich gedacht, ja, das ist natürlich irgendwie, im ersten Moment zahlen wir jetzt mehr für unseren Rohstoff, aber der Preis der nicht eingerechnet wird, ist ja der Preis, den unsere Kinder bezahlen müssen. Unsere Kinder und Enkelkinder, den die Generationen nach uns tragen müssen, die wir jetzt als Generation ja schon zahlen müssen. Nämlich, dass unser Planet total am Arsch ist. Und das war sehr, sehr günstig, den so kaputt zu machen. Und davon sind ein paar Leute super, super reich geworden, was ja auch schön für die ist. Aber sehr, sehr viele Leute zahlen dafür einen extrem hohen Preis. Deswegen würde ich sagen, unsere Produkte sind eigentlich günstiger. Nämlich, sie zerstören im Nachhinein nicht so viel. Wir sind jetzt im Kondomregal, so mit das teuerste Produkt. Also nicht doppelt so teuer, sondern so 10% teurer würde ich sagen oder vielleicht 20%. Aber wir sind ja auch so lifestyle-ig. Das ist ja auch das, ich würde sagen, lustigste Produkt.
David Wortmann: Das ist eigentlich eine sehr interessante Asymmetrie, die du da so nochmal herausgearbeitet hast. Weil auf der einen Seite hast du diesen betriebswirtschaftlichen Profit, den du ja eigentlich machen musst als Unternehmer, weil du im Wettbewerbsdruck drin bist, weil du die Shareholder irgendwie befriedigen musst. Und auf der anderen Seite hast du total richtig formuliert, am Ende dann doch ein günstigeres Produkt für die Gesellschaft. Aber der Benefit, den kriegst du als Unternehmer heute ja nicht zu spüren, sondern den Benefit bekommen, nachfolgende Generationen zu spüren. Nur das kriegst du natürlich als Unternehmer heute nicht sozusagen verbucht.
Philipp Siefer: Ich meine, die ganzen Kosten, die ganze CO2-Besteuerung, die jetzt losgehen wird, die ja noch viel krasser wird, die ja auch in Deutschland haben wir jetzt irgendwie in drei Jahren 10 Euro. In Schweden und so sind die schon bei über 100 Euro, ja. In Frankreich ist die CO2-Steuer schon bei irgendwie 30, 40 Euro. Und wir sind da so, huh, 10 Euro, dann müssen wir die Pendlerpauschale und so. Die Kosten werden ja massiv steigen jetzt einfach. Das wird viel, viel teurer alles sein, was ja auch richtig ist. Und das liegt ja daran, dass diese Kosten nicht gedeckt worden sind vorher. Also wenn es immer eingezahlt worden wäre und reinvestiert worden wäre und aufgeforstet worden wäre und wir wirklich den Preis bezahlen würden für das, was wir verbrauchen, dann hätten wir nicht die Probleme, die wir heute haben. und das ist das, was wir eben versuchen anders zu machen, direkt den Preis zu zahlen, den man zahlen muss für das Produkt, damit es eben danach CO2-neutral ist und nicht noch irgendwie das Grundwasser zerstört bei dem, was es tut.
David Wortmann: Wir haben bei den Plastikstrohhalmen eine sehr interessante Dynamik gehabt in den letzten Jahren. Ich glaube im Durchschnitt werden immer noch in Deutschland bis zu 100 Millionen Strohhalme pro Tag, glaube ich, verbraucht. Also das ist eine Wahnsinnssumme, die eigentlich gar nicht so auffällt im Alltag. Aber es gab Länder, die dann darauf reagiert haben und gesagt haben, eigentlich machen wir jetzt ein Plastikverbot auf Strohhalmen. Die Europäische Union hat ein Plastikverbot von Tüten vorgeschlagen. Ist das etwas, was wir bei Condomplate auch brauchen und bei anderen Produktgruppen auch? Müssen wir es über ein Verbot regeln, damit wir nachhaltige Produktion haben? Oder sind das die Wege, die ihr vorschlagt, sexier zu machen, interessanter zu machen, lustiger zu machen und den Verbraucher darüber zu steuern?
Waldemar Zeiler: Ich glaube, du brauchst beides. Wir sprechen immer so negativ über Verbote, aber so funktioniert unsere Gesellschaft. Also es ist ganz gut, dass wir einige Sachen eingeführt haben, wie Anschnallpflicht und Co. Und das wird auch bestraft. Da haben wir ganz viele Leben mit gerettet. Aber bei der Einführung der Anschnallpflicht haben sich auch alle der Freiheit beraubt. gefühlt. Wir müssen beides machen. Wir müssen natürlich einen Pull-Effekt erzeugen, wir müssen cool Werbung machen, die ziehen, aber ich glaube, ohne einige Verbote werden wir es einfach nicht mehr schaffen. Wir hätten es easy peasy schaffen können ohne Verbote, vielleicht wenn wir vor 20 Jahren angefangen hätten, haben wir aber nicht. Deswegen glaube ich, müssen wir jetzt ein paar Verbote nachziehen und dann müssen wir trotzdem die Menschen überzeugen. und Plastikhalme oder nicht, das hat eine Signalwirkung. Das ist natürlich, glaube ich, im Effekt total nicht verrückt irgendwie, was wir dadurch gewinnen. Also ist ja auch immer schön, wenn man irgendwelche Sachen vorne wegschieben kann, die irgendwie große öffentliche Interesse haben, Plastikhalme, als aber wenn wir richtig ans Eingemachte gehen wollen, müssen wir an andere Themen ran. Das wissen wir auch. Deswegen ist es schöner, über Plastikhalme zu sprechen. Aber ist auch schön. Das ist ein schönes Signal und damit fängt man an. Aber wir wissen alle, dass wir noch mehr ran müssen.
David Wortmann: Insofern sind Kondome ja auch erst der Anfang. Welche Produkte nehmt ihr euch jetzt sonst noch so vor?
Philipp Siefer: Wir haben ja gerade drei Größen Tampons, zwei Größen Binden, eine Slip-Einlage und zwei Größen Menstruationstassen gelauncht im März. Übrigens selbst organisiert vom Team. Und jetzt das nächste wird ja kein Produkt sein, sondern was ganz, ganz anderes. Natürlich könnten wir jetzt Klopapier machen und 27 andere Sachen. Wir sitzen hier immer mal zusammen und überlegen so, was machen wir denn jetzt als nächstes? und was machen wir denn jetzt als nächstes? Und dann hatten wir diese Petition für die Periodensteuer, um diese Mehrwertsteuer zu senken, die ja irgendwie in ganz vielen anderen Ländern schon gemacht wurde und wo Aktivistinnen und Aktivisten sich schon total abgemüht hatten, das irgendwie nach vorne zu bringen. Und da haben wir dann nochmal eine neue Petition in den Bundestag gebracht und die ist dann erfolgreich geworden. Diese Steuer wird jetzt gesenkt. Das heißt, irgendwie waren wir beteiligt an einer Gesetzesänderung. Und da haben wir gedacht, das ist ein bisschen aufregender, als jetzt Klopapier rauszubringen oder ein Deo. Und wir haben ja nur noch so wenig Zeit. Ich meine, du kriegst es ja jetzt auch mit durch die Fridays auf der Straße und die Scientists for Future, die sagen, das sind echt so neun Jahre haben wir noch. Und danach wird es irreversible Änderungen geben. Das ist dann kacke. Dann können wir nicht mehr sagen, wir fahren jetzt weniger, sondern geht gar nichts mehr. Und deswegen fanden wir es super aufregend, eben was ganz Neues zu machen. Kein Produkt, sondern ein Event. Ein Event zur Ermächtigung der Menschen, die sich alle so klein, schwach und unwirksam fühlen und sagen, wir können eh nichts mehr verändern. Nämlich bei dieser Petition gab es so ein Wahnsinnsgefühl, als das durch war. Das war so unmöglich, das zu machen. Und dann war es durch plötzlich. Wir hatten die 50.000 geknackt.
David Wortmann: Jetzt muss man vielleicht nochmal kurz nochmal erklären. Es gab auf Menstruationsprodukten, bislang ist das immer noch der Fall, eine Mehrwertsteuer von ganz normalen 19 Prozent. Und eure Argumentation war, das ist ein Gegenstand, das ist wie ein Lebensmittel, wo wir auch eine Mehrwertsteuerentlastung haben, auf 7 Prozent. Und für eine Petition im Deutschen Bundestag, damit es dort diskutiert wird, braucht man eben diese 50.000 Unterschriften. Das habt ihr dann gestartet oder mit anderen auch gestartet.
Philipp Siefer: Wir waren nicht die Ersten, die jetzt irgendwie eine Petition dafür gemacht haben, aber wir haben dann eben diese E-Petition im Bundestag gestartet mit der NEON zusammen. Das ist so ein sehr offizielles Ding und wenn das ins Plenum kommt, innerhalb von 30 Tagen musst du 50.000 Unterschriften sammeln und das ist nicht so change.org, ich mache einen Klick und ich habe unterschrieben, sondern das ist so mit Name, Adresse, Login, Account machen, Bundesadler oben drüber und so Usability, wirklich nice, so 80s. Deshalb war es auch irgendwann down gegangen, als Lena Marland-Roth, glaube ich, in ihrer Insta-Story gesagt hat, let's do it. Also sehr kompliziert und die hingen so ein bisschen bei 32.000 Unterschriften und geendet hat sie bei 84.000, weil irgendwie drei Tage vorher sich ein paar Super-Promis überlegt haben, sie treten da jetzt voll gegen. Das war eben Lena und Charlotte Roche und auch Jan Böhmermann und Joko und so, haben dann alle voll Gas gegeben. Und da haben wir gemerkt, dass danach die Leute, die waren so erleichtert sowas gemacht, Haben zu können, das war so
David Wortmann: Demokratie
Philipp Siefer: in Real Life gespielt, also da muss das ja auch noch im Bundestag besprochen werden und das war ja dann noch nicht durch, sondern da musste ja weiter daran gearbeitet werden, trotzdem dieses Gefühl, die müssen jetzt darüber reden, das war halt für die Leute total krass, die waren ganz empowered irgendwie und das war so die Inspiration für unser neues Produkt.
David Wortmann: Darüber reden wir gleich nochmal. Was ihr alles noch so vorhabt, ich wollte mal so ein bisschen nochmal herausarbeiten, wie ihr euch als Unternehmer versteht. Also ihr habt dieses Produkt, ihr müsst damit auch eben euer Geld verdienen, ihr müsst eure Miete hier in Kreuzberg bezahlen, ihr müsst eure Mitarbeiter bezahlen, ihr selber wollt von etwas leben. Das heißt, ihr braucht ja schon auch eigentlich einen unternehmerischen Prozess, um hier aktiv sein zu können. Also ihr könnt nicht rein als Aktivisten auch unterwegs sein. Jetzt seid ihr aber ein Stück weit auch beides. Wie teilt ihr euch eure Zeit auf? Wie teilt ihr euch eure Ressourcen auch auf? Weil nicht alles, was ihr macht, zahlt ihr letztendlich auf euer direktes Kerngeschäft dann auch ein. Oder ihr habt das Gefühl, das ist eigentlich total cool, damit sparen wir uns die ganzen Marketingmaßnahmen, die man sonst machen müsste. Ihr beide seid wirklich wichtige Figuren und sehr nachgefragt. Wie versteht ihr euch in eurer aktuellen Rolle gerade?
Waldemar Zeiler: Ich glaube, die ersten Sprüche die man so lernt, wenn man das erste Mal mit Unternehmertum in Berührung kommt, ist immer, man soll am Unternehmen arbeiten, nicht im Unternehmen. Und man soll sich selbst im Grunde abschaffen. Es gibt so einen Unterschied zwischen Selbstständigkeit und Unternehmertum. Und das haben wir erreicht. Ich glaube, wir haben das erreicht. Wir haben uns selbst abgeschafft. Wir haben eine Firma gebaut, die selbst funktionieren kann, die selbst bestimmen kann. Und dann stellt sich jetzt nur noch die Frage, was machen wir mit der Extrazeit? Mit der Extrazeit könnten wir jetzt sagen, jetzt machen wir das, was unsere Investoren immer sagen. Wir müssen jetzt richtig expandieren. Wir müssen jetzt in die USA. Wir müssen jetzt nach China. Wir müssen jetzt richtig Gas geben. Wir müssen richtig viele Produkte aufbauen. Und dann verkloppen wir das Ding vielleicht irgendwann mal. Das ist der klassische Weg nach sieben Jahren irgendwo mit Investoren an Bord. Und wir haben einfach gesagt, relativ zum Start von einer auf die Kacke haben wir gar keinen Bock mehr. Also wir haben auch keine Investoren. Das Ding gehört uns. Das werden wir jetzt auch verschenken an sich selbst. Und das war auf einmal nicht mehr da. Dieser Automatismus, ständig zu wachsen, ständig zu diversifizieren und immer weiter, weiter, weiter und richtig diese 80-Stunden-Wochen. Wenn man sich da wirklich fragt, wofür und am Ende nur rauskommt, ja, weil irgendwelche Investoren das wollen. und das haben wir halt ein paar Mal schon gemacht und ich habe das, glaube ich, noch ein paar Mal öfter gemacht als Philipp, auch im ganz klassischen Rocket-Internet-Milieu, Team Europe und so, ich habe das alles durch und das hatten wir nicht. und dann stellt sich die Frage, okay, wir haben eigentlich cooles Business, wir haben eine coole Firma, wenn die wachsen wollen, zum Beispiel Periodenprodukte launchen wollen, unsere Frauen, dann ist das voll okay, dann haben wir diesen Raum, aber wir müssen das nicht, das heißt, wir haben jetzt die privilegierte Lage, bedingungsloses Grundeinkommen, kein Druck zu wachsen, wir haben alles erreicht, jetzt müssen wir eigentlich unsere Verantwortung nutzen für die globalen Herausforderungen, die wir haben auf der Welt und die haben wir gerade. Und deswegen können wir die einsetzen und müssen gar nicht in der Position. Ich glaube, das ist ganz wichtig für viele Unternehmer und Unternehmen zu erfahren. Das müsst ihr nicht. Klar, wenn ihr jetzt fette Investoren an Bord gehalten habt, müsst ihr das. Aber viele müssen das auch gar nicht. Also dieser Automatismus auf Teufel komm raus zu wachsen, sich die Stunden voll zu machen, seine Familie nicht zu genießen, nichts für die Gesellschaft zu tun, nichts für die Gemeinschaft zu tun.
David Wortmann: Das muss Würdet ihr denn sagen, Philipp, dass es da so ein perfektes Optimum gibt von Unternehmensgröße, von Umsatz, von Produktpalette, um dieses nachhaltige Stadium zu erreichen, diesen Druck nicht zu haben, zu wachsen, man hat ein gutes Einkommen, man kann die extra Zeit für sinnvolle Dinge einsetzen. Gibt es so eine perfekte Balance oder ist das wirklich so unterschiedlich quer durch verschiedene Industrien hindurch? Ihr macht ja auch ein bisschen Beratung noch nebenher. Also ich habe irgendwann mal gelesen, dass die perfekte Unternehmensgröße eigentlich sechs Mitarbeiter sind, weil mehr als sechs Reports kannst du eh nicht handeln. Ich weiß gar nicht, wie substanziell diese Aussage jetzt war. Wie groß seid ihr jetzt?
Philipp Siefer: 23. Ja, aber sechs war besser. Muss ich auch sagen, sechs ist schon Oder auch 42. 42 ist auch eine sehr gute, ist meine Lieblingszahl.
Waldemar Zeiler: Wobei bei 346 hast du auch wieder einen Tipppunkt.
Philipp Siefer: 346 hast du wieder einen Tipping-Point und dann wieder bei 671.
Waldemar Zeiler: Hört aber dann auf bei 1.100, glaube ich.
Philipp Siefer: Genau, und dann kommt ein kritischer Punkt, da muss man auf jeden Fall Nein, also der Witz ist ja so ein bisschen, so ein großes Vorbild von uns, Rolf Schrömmkens, haben wir kennengelernt, als wir zusammen in der Entrepreneurs-Organisation waren, da saß der vor uns und hat erzählt, der hat ja über 1.000 Mitarbeiterinnen, glaube ich, Trivago macht der. Und der saß vor uns und hat gesagt, die dürfen alle so viel Urlaub machen, wie sie wollen. Und jetzt könnte der, glaube ich, auch aufhören zu arbeiten, so ungefähr. Das ist ja super erfolgreich und an der Börse und so. Aber der hat gesagt, so eine super Firma, die werde ich nie mehr bauen. Und das macht so Bock, dieses große Ding zu bespielen. Das ist einfach eine Tolle Herausforderung. Ich will das jetzt weitermachen. Also der fand die Größe über 1000 überhaupt nicht abschreckend. Ich finde jetzt mit den 23, das ist total gut. Ich glaube 50 ist auch okay. Als ich Chef von Otterkringer war, hatte ich 180 Leute. Das war auch total super. Es kommt ja darauf an, wie die organisiert sind. Wenn ich 100 Leute habe, die ich so organisiert habe, dass die mir alles reporten müssen. Das ist ja horrormäßig. Wenn ich 100 selbstorganisierte Leute habe, die sich selber gegenseitig eingestellt haben, die kompetenzbasiert Entscheidungen treffen und sich selber führen und deren Ziel es ist, die Welt zu retten, dann sind 100 Leute ja kein Problem.
David Wortmann: Und dann lass uns doch mal vielleicht ein bisschen darüber sprechen, wie ihr das denn macht. Also es ist unabhängig von der Mitarbeiterzahl. Wie kriegt ihr diese Balance hin? Also wie sind eure Reporting-Strukturen? Ihr versucht ja vieles neu und anders zu machen. Was habt ihr Waldemar jetzt in den letzten Jahren eingeführt und anders gemacht?
Waldemar Zeiler: Es gibt kein Reporting, es gibt keine KPIs, es gibt keine Ziele, es gibt keine Urlaubsangaben, es gibt keine Vorschriften, wo und wie viel du arbeitest, es gibt keine Chefs. Es gibt ganz viele Goodies. Wir haben Massage, darauf bin ich sehr stolz, mit Kehlkopfgesang.
Philipp Siefer: Ja, das ist geil.
Waldemar Zeiler: Das ist eine Besonderheit. Wir haben auch kostenlose Psychotherapie. Das ist, weil jeder hat irgendwie so einen Obstkorb und so Yoga-Stunden. Aber wenn du dir anschaust, weshalb die Leute tatsächlich fehlen und du schaust dir mal die ganzen Statistiken der Krankenkassen an, die fehlen wegen anderen Sachen. Deswegen haben wir beschlossen, hier Psychotherapie for free. Kann sich jeder einwählen. Das sind jetzt so die ganzen Sachen, die die Presse total geil finden, was ich jetzt irgendwie alles ausgespuckt habe. Aber ich glaube, viel wichtiger ist
Philipp Siefer: Du hast noch den schwangeren Bonus vergessen.
Waldemar Zeiler: Der kommt auch sehr gut an. 400 Euro automatisch.
Philipp Siefer: Da bist du natürlich schon hervorragend informiert.
Waldemar Zeiler: Ja.
David Wortmann: Aber ich meine, das ist ja die schöne neue Unternehmenswelt, wenn man sie mal so bezeichnen möchte. Wie ist die Realität? Kommen die Leute, sind sie engagiert, überengagiert? Gibt es auch Nachteile dieses Modells? Also wenn es keine Ziele gibt, woran bemisst man sozusagen dann die Arbeitsfähigkeit, die Kompetenz der Mitarbeiter, wenn es keine Urlaubszeiten gibt, wird das ausgenutzt? Also wie ist denn die Realität?
Philipp Siefer: Das ist so ein unternehmerisches Ding, glaube ich auch, die No's zu suchen. Also wo, ab wann kann ich sagen, das geht nicht. Bei der Urlaubsregelung zum Beispiel sagen die Leute entweder, ja, machen die Leute dann nicht die ganze Zeit Urlaub. Das sind die, die Angst haben, dass ihnen die Leute wegrennen. Dann muss man ja was überlegen, wenn die Leute nur Urlaub machen wollen und keine Lust mehr haben zu arbeiten. Die meisten Leute arbeiten ja gerne. Also wenn ich im Urlaub bin, nach zwei Wochen ist mir so langweilig, dass ich irgendwie anfange, irgendein Projekt zu starten. Und ich glaube, so geht es vielen Menschen. wenn sie machen dürfen, was sie wollen. Und die andere Seite sagt, ja, das mit der Urlaubsregelung, das ist ganz gefährlich, nämlich dann gibt es keine Kontrolle mehr und dann machen die Leute viel zu wenig Urlaub, weil die ja die Welt retten müssen und dann sind die voll unter Druck. Und das Wichtige ist ja, also wir tun ja jetzt nicht so, als hätten wir den Parmesan erfunden und sagen, ja, alles, was wir gemacht haben, ist jetzt super geil, das funktioniert 1A, sondern wir haben gemerkt, dass es immer wieder neue Probleme gibt. Also das ist der schönste Job, den ich je hatte und es ist auch die beste Firma, die ich je gebaut habe. und ich bin unglaublich glücklich und das ist wirklich glaube ich, sehr fortschrittlich, was wir hier tun. Also ich würde es auch nicht mehr anders machen und ich habe es vorher schon anders gemacht und es ist jetzt besser. Aber natürlich gibt es trotzdem Probleme, Konflikte, es müssen Rechnungen bezahlt werden, manchmal gibt es irgendwie Ärger und Streit und keine Ahnung, irgendwas muss fertig werden oder so. Das gibt es ja überall, andauernd. Und die Frage ist ja, wie geht man damit um? Sage ich dann, die Mitarbeiter sind alle doof oder was mache ich? Und das, was wir gemacht haben, war jetzt, gewaltfreie Kommunikation einzuführen als Coaching. Und das ist so eine Art bedürfnisorientierte Sprache, in der man lernt, die Grundbedürfnisse zu beschreiben und richtig zu beobachten, dann etwas daraus abzuleiten. Google das auf Ecosia. Gewaltfreie Kommunikation, auch Giraffenkommunikation, Rosenberg-Modell, da lernt man, vernünftig miteinander zu kommunizieren, sodass, wenn man sich streitet, man aus diesem Konflikt, safe wieder rauskommt, ohne den anderen Menschen zu verletzen.
David Wortmann: Das heißt ja, dass sozusagen in dieser alten, Anfuhrstrichen, normalen Welt gibt es viele Regeln, viele Strukturen. Die Regeln sind ja deswegen aufgesetzt, weil bestimmte Konflikte einfach gar nicht passieren, weil es ein Vorgesetzten gibt, da habe ich die Klappe zu halten und es gibt vielleicht eine gewisse Hierarchie, die ich zu berücksichtigen habe. Das heißt, da werden ja ganz viele Dinge dann wahrscheinlich auch weggedrückt, die uns auch Kreativität darstellen.
Philipp Siefer: Dann haben die Leute einen Burnout, werden depressiv und unsere Erde ist am Arsch, weil du nur das machst, was du gesagt hast.
David Wortmann: Aber es hat ja seine Funktion. Das heißt, ihr müsst sozusagen das, was an fehlenden Regeln bei euch da ist, dann mit Psychotherapie und mit gewaltfreier Kommunikation kompensieren sozusagen.
Waldemar Zeiler: Ich habe das noch nie verstanden. Ich habe selbst BWL studiert und Co. und habe diese ganze Inkubator-Sache und M&A gemacht. Ich sah auch mal ganz anders aus.
Philipp Siefer: Er sieht aus wie Jesus ungefähr.
Waldemar Zeiler: Genau. Und man denkt so, das ist alles total logisch, was man irgendwie macht. Diese normalen Regeln, die wir haben, wo bestimmte Konflikte dann erst gar nicht kommen, das ist totaler Quatsch, wenn man sich die Fluktuationszahlen anschaut. Ich habe letztens irgendwie die Zahlen gesehen, bei den besten Tech-Companies, was ist da die Durchschnittsdauer an Mitarbeitern, die bla bla bla, von Facebook, Google und Co. Maximal zwei Jahre. Was für ein wirtschaftliches, fahrliches Handeln ist das, bei diesen Regeln zu bleiben, die dazu führen, dass Mitarbeiter und tolle Mitarbeiter, in die man investiert, nach zwei Jahren wieder abhauen. Das gibt es bei uns gar nicht. Also das heißt, wir sind, obwohl das Ganze jetzt irgendwie so eso und komisch klingt und hippie und so weiter, Wir sind wahrscheinlich die viel besseren Manager als die klassischen Modelle, weil wir das alles in Frage stellen. Wir sind sozusagen die neuen Kapitalisten, wenn man so will, oder die Wirtschaft neue Formen, weil das beides funktioniert.
David Wortmann: Ich versuche auch ein bisschen stellvertretend natürlich auch zu fragen, für viele, für die das wahrscheinlich noch nicht so richtig sozusagen auch nachvollziehbar ist. Aber wenn es diese ganzen fehlenden Regeln gibt, tritt nicht das hervor, was du gerade so ein bisschen angedeutet hast? Die Leute engagieren sich total, weil sie das Gefühl haben, sie setzen sich für eine richtig super Sache hier ein. Wie ist es denn in der Unternehmens- und Mitarbeiter- Kultur dann auch, ist dann so purer Darwinismus, der sozusagen hervortritt, weil eigentlich sich dann wirklich der Stärkste durchsetzt, der am lautesten ist, der die besten und tollsten Ideen hat, wird wirklich jeder mitgezogen? dann auch, weil einen gewissen Selektionsmechanismus habt ihr wahrscheinlich dann auch oder wird so ein Gesellschafts- oder so ein Unternehmensmodell ja auch mit sich bringen.
Philipp Siefer: Also wir stellen ja auch Leute ein nach bestimmten Kriterien. Es ist jetzt nicht so, dass jeder zu Einhorn kommt und dann alle denken von außen, oh ja, da hat man so viel Urlaub, wie man will und kann sein Gehalt irgendwie teilweise selbst bestimmen. Da fange ich jetzt mal an und dann sagen wir, ach cool, endlich wieder 100 neue Leute. Also wir kriegen sehr, sehr, sehr, sehr viele Bewerbungen und dann prüft das Team. Waldemar und ich stellen ja eigentlich niemanden mehr ein oder sehr, sehr selten, sondern das Team stellt ja selber ein, mit wem es gerne zusammenarbeiten möchte. Und dann hast du ja drei Monate Probezeit, aber so sechs Monate auch so Einarbeitungszeiten, der man das so mitkriegt. und dabei merkst du ja, ist das jetzt irgendwie ein Match oder funktioniert es nicht? und wenn es nicht funktioniert, dann spricht man miteinander und dann gibt es genauso wie bei anderen Unternehmen auch Leute, die nicht zu Einhorn passen, die dann wieder gehen. Wir versuchen dabei auf gar keinen Fall jeden mitzuziehen, sondern wir versuchen, dass die Leute mit uns gemeinsam arbeiten, die dafür auch gebaut sind und die darauf Bock haben. Also ich habe letzte Woche ein Gespräch mitbekommen, was Waldemar geführt hat mit jemandem aus dem Team, wo er gesagt hat, du musst jetzt Urlaub nehmen. Du musst endlich mal Urlaub nehmen. Mach doch mal Urlaub. Und der hat dann gesagt, ich kann keinen Urlaub machen. Ich hasse es nicht zu arbeiten. Und dann hat man halt immer gesagt, wir können dich auf so einen Bauernhof irgendwie stecken, wo du dann so ein bisschen irgendwie Kühe draußen treiben kannst, damit du was zu tun hast. Aber du kannst nicht den ganzen Tag hier immer arbeiten. Das geht nicht. Du brauchst einen Tapetenwechsel, Alter. Und dieses Gespräch, das ist so Arbeiten mit Menschen, nicht mit Mitarbeitern. Und ich glaube, das ist auch so ein bisschen ein Einhornprinzip. Wenn du deine Mitarbeiter wie erwachsene Menschen behandelst, dann benieben die sich auch so. Und dann lernen die auf sich selber zu achten. Das muss man ja alles abbilden. Ich meine, wir gehen in die Schule und lernen die ganze Zeit, dass dein Verhalten benotet wird, dass du leise sein sollst, dass du wiederholen sollst, was dir vorne gesagt wird. Repetitives Lernen, die ganze Zeit. Wir kommen da raus, das hat dir der Hüter gesagt. 90% der Kinder, die in die Schule gehen, sind hochbegabt und die, die rauskommen, sind nur noch 10% hochbegabt oder sogar weniger. Wir versuchen, unsere Menschen, mit denen wir arbeiten, wieder zu Hochbegabten werden zu lassen und ihnen das alles abzutrainieren, weil das ja in jedem auch drinsteckt. Wenn du den Leuten sagst, mach, was du willst. Entscheide dich um. Wenn du in drei Monaten merkst, das, wofür du dich eigentlich beworben hast, ist scheiße, du darfst das theoretisch ändern, alleine die Freiheit zu geben, dass du es machen dürftest. Das ist ja eine ganz andere Augenhöhe. Oder wenn du sagst, wenn du keinen Bock hast, zur Arbeit zu kommen, brauchst du nicht zu kommen. Du musst nicht sagen dir geht es nicht gut, ich habe Kopfweh, sondern du kannst einfach in den Chat schreiben, ich habe heute keinen Bock, ich habe nämlich zu viel gesoffen am Wochenende, ich habe einen Megakater. Und dann schreiben alle, gute Besserungen hast du auf Netflix schon gesehen. Du musst nicht lügen, du kannst einfach du selber sein, wir nehmen dich auch als du selber. Wenn du als du selber nicht zu uns passt, dann sagen wir, du selber passt zu uns als Firma glaube ich nicht, sollen wir deinem neuen Ich einen neuen Job besorgen, der vielleicht besser zu dir passt. Und ich glaube, das ist die Verantwortung, die Unternehmen heute haben.
David Wortmann: Wenn ihr euch eure Organisation heute anschaut, was sind denn so die Dinge, die ihr jetzt noch verbessern wollt? Also was nehmt ihr euch jetzt noch als Projekte vor? Also vieles hast du ja schon genannt, was ihr schon gemacht habt.
Waldemar Zeiler: Ich glaube, wenn man das Fass einmal öffnet, tatsächlich man selbst sein zu können, tatsächlich eine andere Form von Wirtschaft zu haben, dann kann man das jetzt nicht irgendwie als kleines isoliertes Eiland irgendwie machen, sondern man ist ja trotzdem eingebunden in eine Gesellschaft, in eine Wirtschaftswelt und so weiter. Und man hat ständig auch Einflüsse, die das Ganze auch in eine andere Richtung steuern. Und wir müssen auch ganz viel im Thema Kommunikation machen. Wir sind für uns ja Pioniere in dem neuen Wirtschaften. Wie soll das funktionieren? Das funktioniert bisher ganz gut mit dem Selbstbestimmten.
David Wortmann: Aber Zulieferer beispielsweise, habt ihr Einfluss auf die Zulieferer?
Waldemar Zeiler: Ja, wir werden ja noch dieses Jahr eine Purpose Company und wir haben es auch geschafft, bei unserem Kondomproduzenten die Gespräche einzuleiten, dass die jetzt auch eine Purpose Company werden. Und die sind jetzt wirklich relativ weit schon vorangeschritten, dass wir vielleicht irgendwie gemeinsam auch dann eine Purpose Company werden und so weiter. Also wir haben schon Outreach.
David Wortmann: Kannst du den Begriff nochmal erläutern, was eine Purpose Company ist?
Waldemar Zeiler: Also eine Purpose Company ist im Grunde so ein bisschen ein Hack, um keine Stiftung zu bauen. Also früher, man kennt zum Beispiel die wichtigsten und auch eines der größten Unternehmen in Deutschland, zum Beispiel Bosch. Das gehört ja hauptsächlich einer Stiftung. Und der Gründer von Bosch hat sich auch mal gedacht, wenn ich mal tot bin, wie kann das in meinem Willen weitergehen? Ich möchte eben nicht, dass das irgendwie ein Spekulationsobjekt wird. Ich will trotzdem, dass die Firma dafür da ist, jetzt nicht nur Mist zu treiben, sondern was Gutes zu machen. Dann ist das Vehikel, was damals zur Verfügung steht und heute auch, aber sehr kompliziert ist, eben ein Stiftungsmodell. Wir haben eigentlich gesagt, wir haben klare Werte bei Einhorn und wir haben jetzt aber keinen Bock, eine Stiftung zu gründen, weil die sehr limitiert ist, sehr teuer ist, sehr bürokratisch ist.
David Wortmann: Aber eine G-GmbH, wäre das machbar, eine gemeinsame GmbH?
Waldemar Zeiler: Nee, weil auch dann, das ist ein extremes Korsett. Also das Finanzamt ist dauernd im Nacken und unternehmerische Freiheit sieht anders aus. Und deswegen ist eine G-GmbH für uns überhaupt nicht das richtige Vehikel. Und deswegen gibt es diese ganze Purpose-Bewegung und das ist im Grunde so ein Hack. Eigentlich fordern wir auch, da waren wir auch beim Minister Altmaier und Co. und haben jetzt immer wieder Events davon, wir wollen eigentlich eine P-GmbH, eine Purpose-MbH haben. und bis es diese nicht gibt, aber ich hoffe, wir werden es irgendwann mal erreichen, bis dahin gibt es eben diesen Hack, dass wir 1% unserer Firma an diese Stiftung, die Purpose Foundation, abgeben. und dieses 1% hat sozusagen ein Veto für den Verkauf der Firma, also Einhorn wird Ende des Jahres unverkäuflich forever. Du kannst keine Dividenden, keine Gewinne aus der Firma ziehen, auch wir beide als Gründer nicht, sondern alle Gewinne bleiben in der Firma. und ganz, ganz wichtig ist, dieses 1% hat auch noch ein Veto, dass die Stimmrechte außerhalb der Firma vergeben sind. Das heißt, nur Leute mit einem Arbeitsvertrag bei Einhorn können, über die Firma entscheiden, die haben das Steuerrad und das hat zum Beispiel Ecosia jetzt gemacht, das ist eine ganze Bewegung, das sind jetzt auch viele Mittelständler. inzwischen bewegen sich, das im Süden, ich glaube Elobau ist dabei und Soul Bottles, genau, da gibt es ganz viele, die das bewegen und die fordern eben neues Wirtschaften, weil das, was mit unserer Wirtschaft tatsächlich nicht ganz stimmt und uns dahin gebracht hat, wo wir jetzt sind, hat ganz viel mit diesem Shareholder Value, du hast am Anfang ja gesagt, wozu macht man das, immer den Shareholder befriedigen, ja, das ist genau die Frage, also wen befriedigt man, seinen Gewissen oder den Shareholder? und Und das funktioniert eben nicht mehr, weil man nur Shareholder befriedigt, Shareholder-Value-Only. Inzwischen kapieren sich die ganzen großen Fonds und die ganzen Jack-Wells dieser Welt begreifen das, dass Shareholder-Value uns dahin gebracht hat, wo wir jetzt gerade stehen. Wir haben einfach Mensch und Natur ausgebeutet und jetzt müssen wir einfach gucken, dass wir alle unsere Stakeholder inklusive Mutter Natur eben fair behandeln. Und dafür steht eben die Purpose-MBH. Und wenn man sich tatsächlich anschaut, welche Firmen länger am Markt existieren, und da gibt es eine wunderbare Statistik, das sind die Firmen, die tatsächlich einen Purpose haben, überleben länger am Markt als Firmen, die rein profitgetrieben sind.
David Wortmann: Das heißt, euer Ansinnen ist es, dass es gesetzlich verankert wird, dass es einfach eine P-GmbH gibt, als trotzdem auch freiwillige Form? Oder würdet ihr so weit gehen und sagen, man müsste eigentlich Kapitalgesellschaften, wie sie heute existieren, gar nicht mehr zulassen?
Waldemar Zeiler: Also was die Shareholder-Strukturen angeht?
Philipp Siefer: Also es wäre zumindest gut, das zu kennzeichnen. Es wäre interessant irgendwie zu sagen, guck mal, dieses Unternehmen ist eine P-GmbH, die gehört sozusagen sich selber und da kann man vielleicht auch andere Vorteile irgendwie einräumen. Wobei das ja schon so ist. Also es wäre natürlich schön, dem eine größere Öffentlichkeit zu schenken. Ich glaube, viele Leute wissen nicht, dass Shareholder-Value der dominante Faktor für das Handeln einer Firma ist. Und das ist ja ein bisschen absurd. Super viele Leute arbeiten ja auch in Firmen und machen da irgendwas und denken die ganze Zeit, warum wird das hier so gemacht? Das ist doch total schlecht. Und der Grund ist meistens Shareholder-Value.
David Wortmann: Das ist schon die Frage, also sollen es jetzt alle so machen oder ist das eine Kannbestimmung? Und das muss auch jemand anders dann auch beantworten. Aber ich denke schon ein bisschen mal darüber nach, dass wir in Deutschland auch durch den klassischen deutschen Mittelstand, ja, es sind ja viele Familienunternehmen, es sind ja nicht nur die Bosch, es sind ja viele, viele andere, die seit Jahrzehnten existieren. Das sind wirklich richtige, tolle Familienunternehmen.
Waldemar Zeiler: Das ist ja super, aber die haben ja nichts mit Börsen und Tieren zu tun.
David Wortmann: GmbH sind. Natürlich sind diese Familienunternehmen auch reicher als der Durchschnitt, aber dennoch ist nicht das Anliegende, habe ich zumindest nicht den Eindruck, dass es immer nur darum geht, den Shareholder-Value zu maximieren, sondern es wird auch sehr stark reinvestiert.
Philipp Siefer: Es gibt tolle Familienunternehmen, für die das übrigens wahnsinnig gut funktioniert. Also das ist ein eine sehr familienunternehmerisch geprägte Tradition, würde ich sagen, die was festschreibt auf eine weite Zukunft, wie es da weitergehen kann, was, glaube ich, für viele Familienunternehmen super interessant ist, nämlich da gibt es ja oft Nachfolgeproblemen und neue Mitarbeiterinnen zu finden, weil das irgendwie dann schon so jahrelang im Markt ist. und da ist ja dieses PGMBH-Ding total interessant, weil die Leute plötzlich wissen, ja, ich arbeite nicht nur für den Porsche von meinem Chef, sondern ich arbeite auch dafür, dass das hier Bestand hat und das versorgt das ganze Dorf und das hat ein höheres Ziel, nämlich da wird auch noch CO2 mit gesenkt oder irgendwas anderes Gutes getan. Und das ist den Leuten ja immer wichtiger. Also gerade jungen Leuten, diese Generation Y, die immer Y, Y, Y fragt. Die Fridays for Future Kids, die heute auf der Straße sind, die wollen ja nicht für irgendjemanden arbeiten, der die Welt zerstört. Und das kann man mit der PGMBH schon deutlich zeigen.
Waldemar Zeiler: Das soll nicht falsch rüberkommen. Also die Kritik ist tatsächlich an börsengelisteten Konzernen Und nicht an dem Mittelstand, der auch in Deutschland so wichtig ist, weil da tatsächlich ist die Langfristigkeit super wichtig und man macht sich eben auch Gedanken darüber, wie will man wirtschaften, wie ist man in Gemeinschaft eingebunden, sozusagen der ehrbare Kaufmann, die ehrbare Kauffrau, diese ganzen Sachen, die sind super. Also die Kritik geht tatsächlich an Konzerne, die sich über Ländergrenzen hinwegsetzen, die von krassen Fonds im Grunde besessen werden, die keine Steuern zahlen und denen alles egal sind, weil sie sich nirgends zugehörig fühlen und auch von keinem Rechtsstaat letztendlich belangt werden können. Das ist sozusagen die größere Problematik, nur das mal um zu sagen. Was Altmaier dazu gesagt hat, wir haben uns natürlich was Witziges einfallen lassen. Die GmbH wird 127 Jahre alt und Herr Altmaier hat ja irgendwie zehn Meetings am Tag und wird da die ganze Zeit voll gedröhnt von irgendwelchen Sachen. Das heißt, dort war die Aufgabe irgendwie überhaupt aufzufallen. Deswegen haben wir uns alle so verkleidet, wie man vor 127 Jahren gekleidet war. Zylinder und Wrack und haben uns dort hingestellt. und dann kam eben der Altmeister rein und dann haben wir eine kleine Rede gehalten. Er stand da, er wusste gar nicht, was los ist. Er wollte den Stempel aufdrücken und es war klar, wir müssen das Zepter in der Hand behalten. Und dann haben wir jedes Mal, wenn einer irgendwas Spannendes gesagt hat, haben alle auf den Tisch geklopft und haben, hört, hört, gesagt. Und er war total geflasht davon. Und dann diese ganzen Hüte und alles. Er konnte sich sehr gut an uns erinnern.
David Wortmann: Ich mache mal den Test. Das nächste Mal, wenn ich ihn treffe, frage ich jemanden. Was er vor diesem Treffen Erinnerungen gehalten hat, ja.
Waldemar Zeiler: Ich glaube, der fand es spannend, aber er konnte es nicht richtig verstehen. Also weil das, was hängen bleibt, ist, warum will jemand seine Firma verschenken? Weil das so seinem gelernten Glauben von Kapitalismus und Wirtschaft entspricht und man sieht die Vorteile nicht. Und deswegen war er da, glaube ich, auch ein bisschen überfordert, warum da jetzt so viele Unternehmer und Unternehmerinnen sitzen, die alle ihre Firma verschenken wollen und dabei noch glücklich lachen.
David Wortmann: Vor allem, wenn die Frage auch im Raum steht, du kannst es ja theoretisch ja heute schon machen. Also ich meine, ihr müsst ja nicht Gesellschaft für eure eigene Firma bleiben. Also ihr könnt ja schon heute über Mitarbeiterbeteiligungsmodelle theoretisch 100 Prozent
Philipp Siefer: Ja, dann hast du ja wieder Aktien. Dann gehört ja anderen Leuten die Firma. Also das bringt ja auch nichts. Es geht ja darum, dass die Firma mit ihrem festgelegten Ziel
David Wortmann: Sich selber gehört.
Philipp Siefer: Sich selber gehört und dass die Menschen, die dort arbeiten, nicht über einen monetären Anreiz oder einen Besitzanreiz handeln, sondern dass sie Stimmrechte haben, also das Geschick der Firma schon mitentscheiden können. Wir merken das am krassesten mit den Vorträgen. Unser Vortragsbudget oder die Gage, die steigt die ganze Zeit. Je mehr Vorträge wir machen, desto mehr Geld kriegen wir dafür. Und am Anfang waren es irgendwie 1000 Euro und jetzt ist es viel, viel mehr. Und das stecken wir alles zurück in die Firma. Haben wir von Anfang an gesagt, wir dürfen nicht inzentiviert sein, mehr Vorträge zu geben, nur weil es dafür 10.000 Euro gibt. Kann ja einem dann schon mal passieren, also so viel verdienen wir jetzt auch nicht. und dann denkt man schon so, oh, 10.000 Euro in einer Stunde, schöne Sache. Und das geht aber alles in die Firma und davon werden Coachings bezahlt fürs Team, wie man lernt, bessere Vorträge zu halten zum Beispiel. Und deswegen können wir leicht Nein sagen. Wenn wir uns jetzt jemanden fragen, wir denken, das ist jetzt aber super weit weg und das ist ein ganzer Tag verloren und meine Aufgabe ist ja eigentlich auch, mich ums Team zu kümmern, dann sagst du den Vortrag einfach ab. Also so rein monetärer Sicht würdest du das nicht machen. Ich glaube, das ist auch bei dem Firma-Verschenken ein wichtiges Ding. Du behältst die Stimmrechte und das Team kann zusammen entscheiden, was wir tun, aber es ist nicht nur von Finanzen abhängig. Das ist keine KPI mehr.
David Wortmann: Aber da seid ihr sicherlich auch in einer sehr privilegierten Situation, oder? Weil ich meine, ihr seid wahnsinnig tolle Typen, ihr könnt das, ihr könnt gut kommunizieren, ihr habt eine wahnsinns Bühnenpräsenz, ihr habt tolle Botschaften, viele fragen das nach und habt dementsprechend natürlich die Vortragsgagen, die ihr wieder zurück ins Team reinvestieren könnt. Aber das ist ja nicht ganz normal, Bibliothekare, Berater irgendwo in Bielefeld, in Gütersloh, ich weiß nicht wo, das sind ja nicht alles immer nur schillernde Persönlichkeiten, die vorne wechseln, sondern das sind einfach ganz normale Unternehmer, die idealerweise ja auch. Na
Philipp Siefer: ja, ganz normale Unternehmer, es gibt ja sehr viele Unternehmen, die viel größer sind als das Unternehmen von uns jetzt, die viel größere Sachen aufgebaut haben, die ja genau die gleichen Möglichkeiten haben, die ja auch sagen können, es gibt ein höheres Ziel, das ist wichtiger und ich will für mein Team und meine Mitarbeiterinnen, dass sie die Geschicke der Firma weiterleiten, weil ich ihnen vertraue und weil ich glaube, dass das das richtig ist und ich sollte nicht alleine davon profitieren. Ich hatte irgendwie Glück, ich bin super privilegiert, ich bin dankbar, dass ich das alles aufbauen durfte und es ist auch durch mich natürlich mit erfolgreich geworden, aber ich habe jetzt auch nicht den Parmesan erfunden, so jemand anders hat auch mal Glück und ohne dieses Team würde das Ding ja auch überhaupt nicht, also wir beide könnten ja gar nichts machen.
David Wortmann: Wann habt ihr Einhorn gegründet? 2015. Das heißt, ihr habt jetzt eigentlich innerhalb von vier Jahren eine wahnsinns Geschichte hingelegt. Ihr habt ein nachhaltiges Produkt, eine Produktpalette inzwischen aufgebaut. Ihr habt euer Unternehmen zu einem Vorzeigeunternehmen entwickelt. Jetzt habt ihr aber auch mehr vor. Ihr wollt jetzt nicht nur sozusagen für euch, für eure Mitarbeiter, für euer direktes Umfeld agieren, sondern ihr wollt auch möglichst viele andere Akteure mit begeistern. Und dazu habt ihr jetzt das Olympiastadium reserviert im Juli. Erzählt mal, was dahinter steht.
Philipp Siefer: Also tatsächlich, diese Periodenpetition war das eine Ding, die dann plötzlich aktiv wurde. Und dann gab es so ein anderes Ding, da hat Waldemar gesagt, es gibt ja so viele Probleme und wir müssen mal darüber reden und uns irgendwie treffen mit anderen Leuten. Und er würde jetzt mal eine Einladung rausschicken und dann könnten wir bei uns im Büro so ein Meet & Greet, Townhall-Meeting machen.
David Wortmann: War das das Treffen, wo ich auch dabei war? Ja.
Philipp Siefer: Nee, das war nochmal später. Und dann hat er gesagt, es gibt kein Programm und hat mir das so gezeigt, wie so ein Kind einem so eine Idee zeigt. Und ich war so, ja, ein Event ohne Programm finde ich wirklich scheiße. Sag mal, wenn sich irgendwie 100, 200 Leute angemeldet haben. Und am nächsten Tag kommt Waldemar und sagt, es haben sich 500 Leute angemeldet zu dem Event ohne Programm. Und ich war so, what the fuck? Das kann doch wohl nicht wahr sein. Dann waren es plötzlich 2.000, dann waren es 2.500 und irgendwie zwei Wochen später gab es ein Event in der Markthalle 9, zu dem es dann auch endlich ein Programm gab, wo 2.000 Leute fast da waren.
David Wortmann: Das war im Sommer 2019. Ja, genau,
Philipp Siefer: das war jetzt gerade vor drei, vier Monaten und da hat irgendwie Luisa Neubauer gesprochen und die Scientists for Future waren da und Christian Kroll von Ecosia und ganz viele Influencerinnen und Lisa Jaspers und Benedikt Bösel aus der Landwirtschaft und die Tomorrow Bank und irgendwie alle Leute waren da, es war voll. Voll crazy. Und haben miteinander geredet und sich ausgetauscht und es war so ein bisschen Hoffnung da. Wie bei der Petition. So ein bisschen so, es geht ja doch was. Es gibt ja doch noch irgendwie alternative Lösungen. Und wir hatten die Idee, mit Fridays for Future zusammen so eine Art Benefizkonzert für die zu organisieren, um denen Geld zu besorgen. Damit die richtig Kohle auf dem Konto haben und ihren Streik immer weitermachen können. Und das war super kompliziert und schwierig und sowas, weil die haben ja keinen Verein oder sowas. Das ging irgendwie nicht so richtig vorwärts. Und dann war diese Petition und dieses Event. und dann haben wir gesagt, wir müssen das jetzt machen und denen dann eine Bühne geben. Und dann haben wir dem Olympiastadion geschrieben, die haben sich nie bei uns gemeldet.
David Wortmann: Die haben sich ernst genommen.
Philipp Siefer: Also verständlicherweise. Und dann irgendwann haben sie sich aber doch gemeldet und waren erst so ein bisschen so. Und dann waren sie super cool. So, dass wir selber waren. Hä, was ist denn jetzt hier plötzlich los? Und die waren so, wir können uns das vorstellen. Also total inspirierender Termin plötzlich. Mit dem kleinen Aber, ihr müsst einen Veranstalter besorgen. Dann in allen Veranstaltern E-Mails geschrieben. Dachten wir, das ist ja jetzt kein Problem. Da hat sich wieder keiner gemeldet. Dann nach drei Wochen hatten wir Termine. Dann endlich bei allen Veranstaltern. Haben dann einen Veranstalter gesucht.
David Wortmann: Das sind die, die das organisieren, die die Logistik machen.
Philipp Siefer: Also wenn sich die Leute, die sich so wirkungslos fühlen, denen dieses Gefühl von der Petition und diesem Markthallevent, wenn du das kriegen würdest, das heißt, wir wollen, dass man da hingeht und dann sind da 70.000, 80.000 Leute. und dann gibt es Musik und Vorträge und in den Vorträgen erklärt dir dann Maya Göppel oder Luisa Neubauer oder vielleicht kommt ja Greta, ich weiß nicht, wir haben sie nicht eingeladen, machen wir aber vielleicht noch.
David Wortmann: Vielleicht kaufen sie sich einfach ein Ticket.
Philipp Siefer: Und alle dürfen sich ein Ticket kaufen, auch Leonardo DiCaprio, und können dann einfach da hinkommen und dann tragen die auf der Bühne vor, was es für ein Problem gibt und dass es für das Problem ja auch schon eine Lösung gibt. Nämlich auf die meisten Probleme, die wir haben, gibt es ja Lösungen. Und dann tritt ein Musiker auf oder eine Musikerin und dann stellen sich die Wissenschaftlerin und die Musikerin zusammen hin und sagen, wir haben ja das Problem erklärt, jetzt haben wir Musik gehört, wir haben auch eine Lösung für das Problem und wir haben diese Petition. Ihr fühlt euch doch alle so wirkungslos, holt mal euer Handy raus. Und dann stimmen die alle ab auf der E-Petition. und dann geht diese E-Petition so auf 70.000 Stimmen. und dann steht da, im Bundestag muss diskutiert werden.
David Wortmann: Es gibt im Juni 2020 euer großes Treffen. Das ist das große Townhall-Treffen, die größte Bürgerversammlung Europas.
Philipp Siefer: Auch für Bürgerinnen.
David Wortmann: Bürgerinnen, Entschuldigung, im Juni 2020. Und da kann man sich Tickets kaufen.
Waldemar Zeiler: Wenn noch welche da sind. Es kann sein, dass sie jetzt schon ausverkauft ist.
David Wortmann: Und wo bei Eventim? Startnext. Startnext, Entschuldigung, Startnext. googeln und gucken.
Philipp Siefer: Ja, das Event wird gecrowdfunded. Also genau wie die Kondome. Entweder die BürgerInnen wollen das Olympiastadion mit uns zusammen mieten, dann haben wir jetzt 60.000 Tickets verkauft. Ihr könnt jetzt nachgucken auf Startnext, ob wir es schon geschafft haben. Oder sie wollen es nicht und dann mieten wir das Olympiastadion auch nicht. So.
David Wortmann: Aber das wird hoffentlich passieren. Und warum soll es passieren? Es soll ja deswegen passieren, weil genau an dem Tag letztendlich live Petitionen unterschrieben werden können. Weil Probleme diskutiert werden, wie zum Beispiel eine CO2-Ziffer für Produkte, wenn jetzt Dass die Petition beispielsweise jetzt nicht durchkommt, wie sie ja im November hätte durchkommen sollen und hoffentlich passiert das ja auch. Aber solche Dinge werden dort diskutiert und man kann dann quasi live abstimmen in Olympiastadt. Das wäre doch quasi einmalig in der Geschichte der Bundesrepublik, dass quasi an einem Tag über eben 50.000 Menschen zusammenkommen und diese Petition unterschreiben und damit auch einfach ein Element der direkten Demokratie haben. Man schreibt auch Politikgeschichte an dem Tag.
Philipp Siefer: Es ist so ein bisschen die Werkzeuge der Demokratie wieder nutzen und dieses Offline zusammenzukommen und dann eben Live-Petitionen durchzuhauen, ist doch total cool.
David Wortmann: Das ist super. Kommst du? Ich komme auf jeden Fall, ja. Alle an die Tasten und wirklich rein und Tickets kaufen und das Crowdfunding mit unterstützen. Eine super Angelegenheit. Das ist das nächste Ziel. Was habt ihr euch sonst noch für große Ziele vorgenommen?
Waldemar Zeiler: Also wir machen sicherlich ein Franchise von Einhorn. Steht auch irgendwann mal Ende nächsten Jahres dann an. Dann müssen wir nicht selber wachsen. Dann können wir all das, was wir gelernt haben, anderen Gründerinnen und Gründern mitgeben.
Philipp Siefer: Ganz viele kleine Einhörner.
Waldemar Zeiler: Und die können dann in unserem Ökosystem florieren.
Philipp Siefer: Sechs Personen habe ich gehört. Das ist eine sehr große Größe für eine Firma. Das wäre so, die Franchise haben alle so sechs Leute? Ja. Oder auch 42? Genau.
David Wortmann: Oder 671. Ich habe mal einiges gemerkt. Wir haben vieles gelernt. Jetzt wollte ich ganz gerne euch persönlich nochmal fragen. Also woher zieht ihr die Kraft, all das zu tun? Was motiviert euch? Ihr habt ja wahnsinnig viel vor der Brust. Also nicht nur das Unternehmen. Ihr haltet unglaublich viele Vorträge, nehmt euch die Zeit für solche Podcasts. Ihr versucht jetzt ein Olympiastadion mit 90.000 Menschen zu füllen.
Waldemar Zeiler: Also ich glaube, das Selbstbestimmte und die Unabhängigkeit. Die meisten Gründerinnen, Gründer, Unternehmer, erfolgreiche Menschen sind nicht frei. Und das ist total komisch. Ich erlebe die krassesten Dudes und Unternehmerinnen.
David Wortmann: Das macht sie nicht frei, weil sie das nächste große Ding vorhaben, sich den Druck aufbauen.
Waldemar Zeiler: machen, wie es immer ist. Unter anderem zum Beispiel auch Investoren aufzunehmen oder dauernd zu sein. Man muss in Abhängigkeit irgendwie von dem Label oder von der Community oder das und das. Und obwohl die eigentlich schon krasse gestandene Frauen und Männer sind, glauben die, die sind unfrei und noch von irgendwas abhängig. Und wir waren das ja auch. Also vor Einhorn waren wir so abhängig von Investoren, von Zulieferern, von irgendjemand. Die ganze Zeit ist irgendwas. Und je erfolgreicher du bist, desto mehr Leuten musst du irgendwas zurückgeben.
Philipp Siefer: Du musst die ganze Zeit. Ich meine, wir müssen doch nicht das mit Olympia machen. Das ist ja total bescheuert. Also
David Wortmann: Das ist ja schon fast ausverkauft.
Philipp Siefer: Insofern kann ich mir das Spiel schicken. Ich meine, jetzt im Dezember können wir da relaxed drüber reden, wo es wieder durchgegangen ist. Aber du, im November, ja, da haben wir richtig gezittert vor dem Crash-Branding. Nee, aber ohne Scheiß. Also ich meine, wir müssen ja nichts machen. Und ich glaube, dieses von müssen in wollen kommen und dass das eher so dieses sinngetriebene Arbeiten. Du überlegst, ja, muss ich das jetzt wirklich machen? Ist das wirklich sinnvoll? Will ich das wirklich tun? Vielmehr nach will ich das, als nach muss ich das. Und oft gibt es ja hinter dem ich will das eigentlich ich muss das. Und dieses total sinngetriebene und wirklich sich zu hinterfragen, ist das jetzt das Sinnvollste, was wir gerade, ist das unser Beitrag, den wir liefern können? Ich glaube, das ist wie eine Batterie, die einen die ganze Zeit auflädt und die Leute merken das ja auch. Also wenn wir uns treffen und mit Leuten darüber sprechen und die sehen, was wir gerade machen, das inspiriert ja total. Das macht ja auch allen total Spaß. Da hat man ja auch Bock dran mitzuarbeiten.
Waldemar Zeiler: Du kannst dir ja selber vorstellen, du hättest jetzt die Wahl, nicht mehr mit Arschlöchern zusammenarbeiten zu müssen und nur noch das tun, was du willst und du würdest ein super Gehalt bekommen. Und selbst wenn du nichts machst, du könntest drei Monate gar nichts machen, Gehalt wird weitergehen. Du hast eine arschlochfreie Zone, du wirst nur noch von inspirierenden Persönlichkeiten umgeben und wenn nicht, lässt du es sein.
Philipp Siefer: Alles, was du dafür tun musst, ist ordentlich Therapie und Coaching machen.
Waldemar Zeiler: Und ein Einhorn-Franchise gründen nächstes Jahr.
David Wortmann: Arschlochfreie Zone, glaube ich, ist ein super Stichwort, vielleicht für die gesamte Welt. Also eigentlich wollen wir einen Planeten haben, der arschlochfrei ist. Und daran arbeiten wir gemeinsam. Und ja, ich fand das unglaublich toll, das Gespräch mit euch beiden. Und wünsche euch und uns allen gemeinsam, glaube ich, sehr, sehr viel Spaß und Freude daran, einen Beitrag zu leisten durch tolle Produkte, durch tolle neue Geschäftsmodelle. Aber eben auch als Unternehmer mit Haltung etwas beizutragen, dass wir auch eine kinder- und enkeltaugliche Welt hinterlassen. Ganz besten Dank euch beiden.
Philipp Siefer: Und Unternehmerinnen mit Haltung.
David Wortmann: Das muss ich wirklich noch verinnerlichen. Unternehmerinnen.
Philipp Siefer: Das war mega schön. Wir sehen uns alle bei Olympia. Wir sehen uns alle bei Olympia. Nice.
Waldemar Zeiler: Tschüssi. Danke dir.
