Führung kompakt: Loyalitätskonflikt – wenn Vertrauen zur Bürde wird

Joël Kaczmarek: Hi, five Leute, Hier ist Joël. Und vielleicht kennt ihr das, Wenn ich mit der lieben Vanessa Laszlo zusammen bin, dann machen wir ja immer Führung kompakt. Das heißt, Wir nehmen uns immer aus der Praxis, echte Führungsthemen und in so ungefähr 20 Minuten deklinieren wir die durch. Und warum ist das spannend? Naja, Die Liebe Vanessa ist so ein bisschen das Schweizer Armeemesser in Sachen Führung und Psychologie. Also Ihr werdet merken, was die in Sachen Sprache drauf hat oder auch psychologisch mit den Menschen. Das ist ganz, ganz spannend. Die ist nämlich Diplompsychologin, die ist Germanistin, Die ist ausgewählte Therapeutin. Also Ich glaube, die hat mehr Ausbildung, als ich socken habe. Von daher, Da wird es mal spannend. Und liebe Vanessa, Erstmal schön, dass Du da bist. Long time no see.

Vanessa Laszlo: Ja, Long time no see. Vielen Dank. Freue ich mich auch sehr. Ich hatte jetzt kurz Bedenken, dass du erzählst, worüber wir gesprochen haben. Aber die Einleitung stimmt natürlich zu 100 Prozent. Sie wäre ergänzungsbedürftig, aber das behalten wir für uns.

Joël Kaczmarek: Ja, genau. Wir haben über unsere Sportleiten geredet. Wenn man sich die Haare nicht mehr kämmen kann oder die Schnürsenkel zumachen, Sowas in der Art. Ja, Und während wir sozusagen unsere körperlichen Wehwehchen haben, haben wir heute noch ein psychologisch-soziales Wehwehchen. Sozusagen. Aus deiner Berufspraxis mitgebracht. Wie immer benennen wir die Leute um. Wenn ich mich richtig entsinne, wir hatten ja schon mal ein Vorgespräch dazu, du und ich. Den Herrn wollten wir Tim nennen. Was geben wir der Lady für einen Namen?

Vanessa Laszlo: Darfst du aussuchen, ist mir egal.

Joël Kaczmarek: Na, ist das eine Sandra? Tim und Sandra kamen in ein schwieriges Thema. Heute rein.

Vanessa Laszlo: Ja, ist ein realer Konfliktfall aus meiner Beratungspraxis. Also stellt Euch eine Führungskraft vor, Sandra. Sandra ist Bereichsleiterin, und sie führt ein Team von zwölf Abteilungsleitern. Also Thema ist Führen von Führungskräften. Und mit einem ihrer Abteilungsleiter, Tim, versteht sie sich ganz besonders gut. Also die beiden arbeiten ganz eng zusammen. Tim ist ganz erfahren und leistungsstark und loyal und denkt mit und hat ihr schon super häufig irgendwie den Rücken freigehalten. Und sie schätzt ihn sehr und sie vertraut ihm letztendlich auch mehr als den anderen. Und deshalb bespricht man die bespricht Frage, sie mit Tim regelmäßig Dinge, die eigentlich nicht auf seine Führungsebene gehören, sondern auf ihre.

Also Sie bespricht Bereichsleiterthemen mit einem ihrer Abteilungsleiter. Schwierige Personalfragen und interne Konflikte und strategische Überlegungen. Und so weiter von oben. Und für Sandra ist das natürlich ein riesiger Ausdruck von Vertrauen und von Wertschätzung. Und Tim, muss man fairerweise auch sagen, hat sich bisher immer grundsätzlich darüber gefreut. Eine besondere Stellung zu haben. Er hat zwar manchmal das Gefühl gehabt, dass mit dem Vertrauen auch eine besondere Erwartung an ihn einhergeht, Aber es ist natürlich auch nett, irgendwie sehr früh Informationen zu bekommen, zu wissen, Man ist Vertrauensträger und man wird irgendwie in positiver Weise nochmal besonders behandelt. So, Und eines Tages erzählt Sandra Tim sehr vertraulich, dass es in dieser Organisation zu einer Restrukturierung kommen, wird.

Keine konkreten Details, Weil das alles noch nicht entschieden ist, aber... Klar ist, das wird auf jeden Fall kommen. Und klar ist auch, dass der Verantwortungsbereich einer anderen Abteilungsleiterin, also Tims Kollegin, Ich glaube, der müssen wir jetzt keinen Namen geben, ganz, Ganz erheblich davon betroffen ist.

Joël Kaczmarek: Wie Barbara ist es.

Vanessa Laszlo: Barbara, Oh Gott, Sandra, Barbara, Tim. Okay, alles klar. Und Sandra bittet Tim natürlich ausdrücklich um Vertraulichkeit. Er darf mit niemandem darüber reden und er stimmt natürlich auch zu. So und wahrscheinlich... Ahnt er jetzt schon, Was passiert. Zwei Tage später unterhält sich Tim mit genau dieser Kollegin. Und die erzählt ihm, dass sie gerade umfangreiche Planungen für das nächste Fiskaljahr macht und Prozesse neu aufsetzt. Und sich extra auch privat eine megateure Fortbildung dazu kaufen will. Und da richtig Bock drauf hat und also richtig, Richtig viel Arbeit in genau diesen Bereich investieren will. Und dann sagt sie einen Satz, der Tim in eine schwierige Situation bringt.

Sie sagt nämlich sowas wie, Ich hoffe nur, dass jetzt nicht in drei Monaten irgendjemand auf die bescheuerte Idee kommt, hier alles umzubauen. Bam. So, und Tim weiß jetzt, shit, Genau darüber wird gesprochen. Und er entscheidet sich, aus der Situation heraus, ihr davon zu erzählen. So, und natürlich nicht. Sämtliche Details, Die kennt er selbst nicht, aber er erzählt ihr quasi, dass da Veränderungen im Raum stehen. Und dass das vor allen Dingen ihren Bereich betrifft und dass sie deshalb mal jetzt langsam machen soll. Und sich da jetzt nicht zu sehr investieren soll und eher mal irgendwie die Taktung weiten soll und gucken soll, Was passiert. Und natürlich bittet Tim jetzt wiederum diese Kollegin, dass das höchst vertraulich ist.

Und sie um Gottes Willen mit niemandem darüber sprechen darf. Und sie verspricht es Tim und hält es aber nicht durch, weil sie einfach im Nachhalt dieses Gesprächs merkt, boah, das macht mich nicht nur Mega betroffen, das macht mich auch Mega sauer, Weil Wieso weiß der, Dinge, die mich betreffen, viel, viel früher, als ich. Und warum ist unsere Chefin nicht zu mir gekommen? und überhaupt und sowieso. Also auf jeden Fall ist sie quasi so dermaßen beunruhigt, dass sie eigentlich, finde. ich, was sehr cleveres macht, weil. Sie geht jetzt wiederum zu ihrer Führungskraft, also zu der gemeinsamen Chefin von Tim und ihr. Lässt sozusagen ihrem Zorn und ihrer Enttäuschung freien Lauf. Und die Chefin dreht jetzt richtig am Rad.

Die ist natürlich außer sich, Weil aus ihrer Sicht hat Tim einen exorbitanten Vertrauensbruch begangen, der nicht wieder gut zu machen, ist. Und sie stellt Tim zur Rede und macht ihm ganz schwere Vorwürfe, dass er ihr Vertrauen missbraucht hat und dass sie ihm schließlich ausdrücklich gesagt hat, dass die Information vertraulich sei. Und Tim sagt, ja, das stimmt, Aber ich kann die doch nicht ins offene Messer laufen lassen. Und damit sind wir eigentlich schon mitten im Konflikt. Sie sagt, also, ich muss mich doch darauf verlassen können, dass du vertrauliche Informationen für dich behältst. Und er sagt sinngemäß, ja, Aber nur, weil wir jetzt hier so ein besonderes Vertrauensverhältnis haben, kann ich doch nicht meine eigenen Überzeugungen ausschalten.

Den Konflikt habe ich ja gelöst, also darum müsst Ihr euch jetzt keine Sorgen machen. Aber die interessante Frage, Joël, wäre ja, wer hat eigentlich recht?

Joël Kaczmarek: Ach ja, Ich habe gerade eher Folgendes gedacht, mich hat es erinnert, als ich früher im Fußballverein war als Student. Richtig schön in Mecklenburg-Vorpommern Auf dem Dorf, kann man sich ja vorstellen, hier ist so ein Acker. Dann hatten die immer ein Wort, wenn du so an der Außenlinie stehst und kriegst so einen steilen Pass, der eigentlich zu einem spannenden Angriff führen kann. Und du weißt aber, es ist so ein Pass, wenn ich ihn kriege, erwartet man es von mir. Und wenn ich ihn nicht kriege, landet er im Außen und ich bin der Idiot. Das haben die Mal Anscheißerball genannt. Also ein Anscheißerball ist... Ist ein Zuspiel, bei dem du eigentlich nur verlieren kannst. Ja,

Vanessa Laszlo: genau. Schön. Ja, genau. Das ist ein Anscheißerball gewesen. So richtig.

Joël Kaczmarek: Und das habe ich so ein bisschen gedacht, dass die Sandra dem Tim da, glaube, ich, so einen Anscheißerball zugespielt hat. Weil ich finde, was ja auch so ein Stück weit drinsteckt, ist, so dieses vermeintliche, ja, ich gebe dir ja eine Wertschätzung dadurch, dass ich dir Dinge erzähle, die eigentlich über deiner Gehaltsstufe liegen. Aber eigentlich ist es eine Bürde. Also, eigentlich ist es ein bisschen auch, erzählt, so. Zur eigenen Freimachung. Also ich glaube, das ist so ein bisschen so eine Art, Du sagst dazu Koregulation, Die Sandra kommt in so einen Modus rein, ich habe jemanden, den ich voll mag, verschätze, der irgendwie in der ORG ist, aber auch sozusagen nicht so mittelbar betroffen. Und mit dem koreguliere ich mich jetzt mal, indem ich das erzähle. Und das ist doch voll die Wertschätzung für den. Und der, sagt sich so, oh, das ist aber gut für mein Ego, Ich weiß, was, was kein anderer weiß, Aber eigentlich ist er in so einer Rolle, naja, da kommt halt dieser Anscheißerball auf ihn zugerollt. So habe ich da gerade drüber nachgedacht.

Vanessa Laszlo: Und ich finde, das ist eine richtig coole. Metapher, werde ich in meinen aktiven Sprachgebrauch aufnehmen für so einen doppelten Loyalitätskonflikt. Weil wenn Tim Loyal zu seiner Chefin ist, ist er Mega Illoyal gegenüber seiner Kollegin. Und wenn er Loyal gegenüber der Kollegin ist,

Vanessa Laszlo: ist er Mega Illoyal gegenüber der Chefin. Weil man darf nicht vergessen, Ob das jetzt besonders fair oder klug war, von ihr, ihn da in Vertrauenschaft zu ziehen. Er hat ja immerhin explizit versprochen, auch nichts zu sagen. Also, es wäre ja auch... Durchaus eine alternative Ex-Erfolgsstory gewesen, zu sagen, boah, Hilfe, Ich habe jetzt mit meiner Kollegin gesprochen und merke, hier läuft was ganz schief, Ich rede noch mal mit meiner Chefin drüber oder so, Sondern er hat ja letztendlich auch impulsiv und spontan dann in der Situation gehandelt. Ja, eine schwierige Situation und die realen Menschen dahinter haben sich wirklich, wirklich ganz, ganz verbittert, gestritten und den letzten Rest an Vertrauensbeziehungen erstmal vernichtet. Der zwischen ihnen war.

Joël Kaczmarek: Es ist aber auch wirklich undankbar. Also, wenn ich so drüber nachdenke, was ist denn so das Beste, was du mit so einer Situation machen kannst, hättest du höchstens als Tim sagen können, Ich gehe nochmal in diesen Dialog, den du gerade beschrieben, hast. So, Hallo Sandra, Ich habe gerade mit Barbara gesprochen, die sagte mir gerade, Die will auf eigene Tasche richtig teuer Geld investieren. Und hat das und das, und das vor. Die läuft ja voll ins offene. Messer. Ich wollte jetzt nicht deinen Vertrauen missbrauchen und ihr das direkt erzählen, Aber ich plädiere stark dafür, dass wir da schnell in eine Kommunikation kommen. Was machen wir denn? Ja. Aber ich meine, ey, das ist ja auch so das Reißbrett, wo man das plant. Im Leben ist es ja nicht so.

Vanessa Laszlo: Premium Gold Wäre das, die Premium Gold Version. Man ist aber mitten im Gefecht und natürlich emotional betroffen und schon voll im Dilemma. Und es wird einfach dreckig.

Joël Kaczmarek: Wie bist du denn vorgegangen? eigentlich? Was hast du denn gemacht? Hast du denn zuerst geredet oder hast du mit beiden gleichzeitig geredet? Wie macht man sowas?

Vanessa Laszlo: Nein, In dem Fall konnte ich nicht mit beiden gleichzeitig reden, weil der Konflikt so stark war, dass man erstmal gar nicht mehr sprechen wollte. Und ich habe natürlich erstmal mit... Mit beiden Einzelnen gesprochen. Dabei habe ich keine bevorzugte Reihenfolge, sondern Terminpragmatismus. Also wer zuerst kann, Mit dem spreche ich zuerst. Das ist mir in positiver Weise egal, weil es mir wichtig ist, quasi unkonfundiert, die jeweilige Realitätsgestaltung zu hören. Und interessant ist natürlich, Die Führungskraft hat überhaupt nicht den eigenen Anteil gesehen. In ihrer Realitätsgestaltung war nur, Oh, mein Gott, wie kann jemand, dem ich... Über so eine lange Zeit so vertraut, habe, jetzt ausgerechnet bei so einer wichtigen Sache, mich so sehr verraten.

Also, der Eigenanteil war komplett ausgeblendet, und für Tim war eben diese Schwierigkeit, Wie kann man mir jetzt etwas vorwerfen, WAS IN sich... Auch schlüssig ist, in sich. Auch einem Fairness-Gedanken folgt. Und letztendlich war es für beide ein Yes-Erwachen, Weil für beide war ja bisher dieser leicht schmutzige Deal der Koregulation, Du hast das Wort ja schon genannt, auch in Ordnung, bis es jetzt einen Praxistest nicht standhalten konnte. Also Bisher hatten die schlicht Glück und die Nummer ging gut, weil die noch nie so richtig gechallenged wurde, Dass sie da ein spezielles Vertrauensverhältnis haben, was nicht ganz sauber ist, weil... Und das ist in meinem Denken wichtig. Wir gucken ja jetzt erstmal nur auf die beteiligten Personen, aber letztendlich reden wir hier über Führung.

Das heißt, wir müssen ja mindestens auch auf die anderen elf Abteilungsleiter gucken und mal überlegen, wie ist denn das für den Rest von dem Team. Die merken ja, da ist jemand irgendwie besonders und in einer besonderen Behandlung. Und der bekommt vielleicht besonders früh Informationen oder auch besonders viele. Das macht ja auch was mit deiner Umgebung. Das ist ja nichts, was du wirklich realistischerweise geheim halten kannst. Das funktioniert nicht.

Joël Kaczmarek: Das stimmt. Die Organisation haben wir noch sozusagen gar nicht betrachtet, dass du so ein bisschen den Fall hast, Ich habe zwölf Kinder und eins davon habe ich aber mehr lieb als alle anderen. Das macht natürlich Schwierigkeiten. Und es ist auch für Tim doppelt undankbar, nochmal, noch eine Ebene drauf, weil A kriegt er so den Neid, Den Frust der anderen ab und B wird dann natürlich auch ein Manipulationsobjekt. Also, wenn man weiß, der ist immer in Kenntnis, bevor es alle anderen sind, kannst du dann natürlich auch irgendwie arbeiten. Genau,

Vanessa Laszlo: genau.

Joël Kaczmarek: Okay, also bist du jetzt in so eine Situation reingekommen, du hast den Tim vor der Brust gehabt, der hat gesagt, naja, Moment mal, Es gibt ja da schon eine Kohärenz in meinem Verhalten, Also, es hat ja eine Logik der Folge und es hat ja auch einen moralischen Kompass, Das ist ja jetzt nicht hier mit Messer am Rücken gewesen, sondern eigentlich war es die Wahl zwischen Pest und Cholera, Wie kann die mir böse sein? Und auf der anderen Seite hast du eine Sandra, die nicht so richtig einsieht, was Sie da für eine Bürde eigentlich auch auferlegt hat, dass es organisatorisch gesehen nicht korrekt ist. Und so dieser Dolch, Messer im Rücken, ja, du Brutus. Mit so einem Feeling sind die bei dir reingerauscht. Was hast du dann gemacht?

Vanessa Laszlo: Ja, dann habe ich mir erstmal die Eigenlogik angehört, und dann habe ich das gemacht, was ich immer mache. Ich bin ja nicht neutral oder objektiv. Ich gehe in Resonanz und sage, was ich überzeugend finde und was aus meiner Sicht keinen Sinn macht. Weil das ist ja meine Prime Position, dass ich keine Aktien drin habe, dass ich nicht Teil dieser Verstrickung bin. Und dann sozusagen, die Perspektive einer Person immer ergänzen kann. Durch ein größeres Bild, was du natürlich von außen viel leichter sehen kannst. Wie wenn du emotional betroffen bist. Und dann passiert, was in den allermeisten Fällen mit Konflikten passiert, weswegen ich die auch so liebe, ehrlich gesagt, als Arbeitsbedingungen, Menschen wachsen.

Bisher hatten beide überhaupt kein Problembewusstsein für diese merkwürdige Konstellation. Tim hatte null Problembewusstsein dafür, dass er sozusagen nicht dieselbe Position wie alle anderen in seinem Team hatte. Und Sandra hatte auch kein Problembewusstsein darüber, dass sie ihm letztendlich was aufbürdet, wie du das treffsichererweise sofort gemerkt hast, ohne ihm Verantwortung dafür zu geben. Das ist ja schon schräg. Also und nochmal, Ich finde, man kann sich nah sein, Aber das darf halt nicht so krasse Führungsgrenzen und hierarchische Grenzen verletzen, Weil dann wird es in der Ausführung halt schräg. Und genau das ist passiert. Und es war dann sehr, sehr schnell möglich, also. Ich habe mit beiden einen ein Vorgespräch gehabt, sozusagen, um die gut abzuholen und auch um eine vertrauensbelastbare Vertrauensbeziehung zu mir aufzubauen.

Und dann habe ich direkt natürlich ein Dreiergespräch geführt. Und eins hat auch ausgereicht. Und dann haben die sich erstmal nochmal die Wunden gezeigt und gesagt, guck, mal, wie weh du mir getan hast. Und dann gab es Tränen und eine Entschuldigung mit Handschlag. Und dann haben wir aber noch wirklich Zeit dafür verwandt, weil das war mein Motto, aus Scheiße Dünger machen. Und gesagt, also, der Schmerz ist da und die Enttäuschung ist da und der Shit ist eh da. Und jetzt überlegen wir aber, Was das für ein Entwicklungsdünger für euch ist und was das für eure zukünftige Realitätsgestaltung bedeutet. Und das ist natürlich das Schöne, letztendlich daran, dass dir so ein Konflikt unnachgeblich zeigt, Hier ist Entwicklungsbedarf.

Joël Kaczmarek: Ich kann es auch so nachvollziehen, weil wie gesagt. Ich lustigerweise in der gleichen Firma, wo die Mitarbeitenden zu mir kamen und Probleme geschildert haben und ich nicht wüsste, Ist das jetzt eine Handlungsbitte oder ist das nur ein, Ich möchte in Resonanz gehen, hatte ich auch die Situation, dass ich eine Co-Führungskraft hatte, die mir Sachen gesagt hat und dann immer mit diesem Satz endete, ja, aber sag das keinem, das darfst du dem und dem nicht erzählen. Und es ist eine ganz unangenehme Situation, Wenn man Wissensträger und dann sogar Geheimnisträger ist und nicht ins Tun kommt, nichts mitmachen kann. Ja,

Vanessa Laszlo: und es ist ein illegitimer Arbeitsauftrag, den man… Aus meiner Sicht, da bin ich streng. ablehnen muss. Also gerade Führungskräfte, so die Nashörner unter den Führungskräften, denen keiner vertraut, Die haben das Problem nicht, aber jeder, der Sozusagen empathisch mit Menschen ist. Und Vertrauensträger, Der kriegt natürlich genau diesen Tsunami an. A. war gemein zu C, aber sag das bloß nicht. Und schon bis zu mindestens in der Triangulierung und sonstigen architektonischen Verstrickungen, die keine legitimen Arbeitsaufträge sind. Das ist ganz schmutzige Koregulation. Ich bin angespannt. Ich lade das bei dir ab, Das führt zu einer kurzfristigen Erleichterung. Und dann mache ich denselben Scheiß weiter. Da heißt, finde ich, okay, Wir reden nicht weiter übereinander, ab, jetzt reden wir miteinander. Und wir können jetzt das Gespräch für die relevanten Teilnehmer noch erweitern. Oder aber das Gespräch ist zu Ende.

Joël Kaczmarek: Ja, es braucht natürlich Disziplin, aber ich finde, das ist genauso, wie du es gerade beschrieben hast, dass das eigentlich was ist, jemand sagt was, um sich selbst besser zu fühlen und gar nicht so sehr, Um irgendwie einen organisatorischen Nutzen oder in der Führungsbeziehung, sage ich mal, zu etwas hinzuführen. Jetzt bin ich natürlich neugierig, in was für Dünger du dann diese Scheiße verwandelt, hast mit den beiden. Was war so der Take-out? Was konntest du mitnehmen? Oder was kann man vielleicht auch daraus lernen, wenn man dir jetzt zuhört?

Vanessa Laszlo: Also Erstmal haben wir versucht, auf eine Seite wiederzukriegen, Information und Verantwortung. Und das wird Disziplin. kosten. Dass Sandra lernt, Ich gebe Tim Informationen, wenn ich ihm auch Verantwortung dafür geben kann. Wenn ich ihm überlassen kann, was er damit macht. Und gleichzeitig war nochmal ganz klar, vertraulich ist vertraulich. Also, es wird ja dadurch nicht gelöscht. Das ist per se nicht in Ordnung, wenn du sagst, nein, Ich sage das niemandem. Und einen Tag später kommt quasi eine dritte Person zu Dir und weiß es. Das ist natürlich nicht okay, Aber unter den gegebenen Bedingungen war es halt ein Dilemma, was Tim nicht anders lösen konnte. Und wir haben dafür gesorgt, dass die ihre Regelkommunikation, also die Bereichsleiterin mit den Abteilungsleitern nochmal um ein paar Punkte ergänzen.

Damit sie nicht so viel koregulieren muss, weil sie in ihrem eher perfektionistischen Führungsbild hatte, Ich erzähle eigentlich nur Ergebnisse. Ich erzähle nur Ergebnisse. Und was ja nichts anderes bedeutet, als in dem Prozess, bist du allein. Das halten wir als soziale Säugetiere nicht durch. Und dann hat sie sich sozusagen die Person gesucht, die ihr am nächsten stand. Und hat ihn ganz oft in Mitwisserschaft gezogen. Und es gab noch einen anderen Entwicklungsimpuls für die Führungskraft, also für Sandra. Denn, was sie begreifen muss, für ihr Führungsupgrade ist das, Sie ist nicht Teil des Teams. Sie ist nicht im Team, sie ist mit dem Team. Und das ist mehr als ein Vokabelproblem. Das heißt, Sie ist ein relevanter Umweltfaktor für das Team, aber sie ist nicht Teil des Teams.

Und das ist kein Grund. Grund, sich in der Einsamkeit einzurichten, Sondern es ist eigentlich ein Grund, den Blick zu richten. Auf das, was in nahezu jeder Organisation sträflich vernachlässigt wird, nämlich die horizontale Führungsebene, Deine Führungspeers. Mit denen musst du nah sein, weil da kannst du, Da liegt die Information und die Verantwortung auf einer Seite. Und da könntest du im Idealfall, Das ist meine Mindestutopie sozusagen, Das ist leider in vielen Organisationen nicht so, Aber da könntest du offen über Sowas reden. Wenn, ja, wenn da nicht ganz viel Ellenbogen-Mentalität wäre und Konkurrenz und kein Vertrauensverhältnis und Silo-Denken. Und oft kommst du ja aus dem Team und wirst dann sozusagen in eine hervorgehobene Position.

gespült. Natürlich fühlst du dich emotional, deinem Stall näher als irgendjemand, mit dem du vielleicht auch noch schwierige Schnittstellen, Kommunikation und Interessenskonflikte, Hast etc. pp. Aber die eigentliche Lösung... Liegt nicht in Sandra und nicht in Sandras Team, sondern dass eine Organisation in ihrer Realitätsgestaltung sieht, Wir brauchen auch ein emotionales Zuhause für unsere Führungskräfte. Und das können nicht die Teams sein, weil dann kommt so ein Murks raus, wie wir gerade betrachten, sondern das müssen die anderen Führungskräfte sein. Und wie sorgen wir dafür, dass dieses Rudel Menschen, die hier bei uns mehr Verantwortung übernehmen, als andere, Mega gut vernetzt sind?

Und auch Mega intensiv vernetzt sind, belastbar. Vernetzt sind, dass da echte Vertrauensbeziehungen entstehen, die die nutzen können.

Joël Kaczmarek: Ich beobachte das auch oft, ich nenne es mal. Problemeinsamkeit. Dass wenn du in solchen Führungsrollen bist, du kannst dich nach unten kommunizieren, weil die Informationshierarchie sozusagen Nicht die Gleiche ist. Nach oben hast du Risiken, nach links und rechts hast du Risiken. Deinen Investoren kannst du nichts erzählen und zu Hause vielleicht auch nicht, weil deine Frau oder dein Mann sagt, komm, hör mir wieder auf, damit, Ich fliege da eh nicht durch. Und zack. Und deswegen, ich finde es als... Bild Nochmal ganz tragend, dass man so eine Sandra eigentlich ein bisschen wie so ein Blitzableiter hat. Die ist so in Isolation, nimmt die ganze Zeit Spannung auf. Und dann hat sie sozusagen, den Tim als Spannungsableiter gehabt. Und dann ist aber halt. Irgendwann hat es mal einen Kurzschluss gegeben. Und eigentlich ist die Frage eher, wie kann ich diese Spannung gleicher verteilen? Und an der Ebene, wo Sie hingehört.

Vanessa Laszlo: Genau, und diese Frage exakt, You Nailed it, braucht eine systemische Antwort und nicht nur eine individuelle. Weil wenn es diese horizontale Führungsebene nicht... gibt, wenn man sich immer eine blutige Nase holt, wenn man irgendwie in Kollegialer Runde mal irgendwie einen Vorstoß macht und merkt, boah, Da kommt aber so gar nichts, Da ist jetzt gar keine Tür offen oder gar keine Bereitschaft und Null Bock. Klar, dann bist du eben in dieser Problemeinsamkeit unter Lösungsdruck und unter einem komplexen Alltag. Also wir reden ja jetzt hier nicht über absichtsvolle Verbrechen, sondern über absolut Menschliches. Das ist total Menschliches, natürlich. Und Koregulation, Das möchte ich auch nochmal sagen.

Nicht, dass das jetzt so rüberkommt, als wäre das irgendein pathologischer Mechanismus. Nein, das ist natürlich was total normales und Menschliches. Das ist auch wünschenswert, dass wir uns mitteilen, Wenn wir überfordert, sind, dass wir von Druck und Spannung erzählen und nicht mit dem allen alleine bleiben. Es ist nur hier deshalb schwierig, weil es eine Hierarchiegrenze verletzt und damit auseinander geht, Welchen Verantwortungsspielraum ich habe und welchen... Welche Informationelle Last Ich bekomme. Das ist das Schräge dabei. Nicht so sehr die Nähe. Und ich fürchte, es ist auch einfach menschlich, dass, was weiß ich, bei zwölf Mitarbeitenden, dass ich die nicht alle gleich lieb, habe. Professionell wäre allerdings, die alle gleich zu behandeln.

Joël Kaczmarek: Wie hat die Organisation darauf reagiert? eigentlich? Also, wenn du gesagt, hast, es ist eigentlich Aufgabe, das systemisch zu lösen, war das sozusagen, was, was gut ging? Oder seid Ihr da auf? Widerstände getroffen? Wie war das?

Vanessa Laszlo: Na gut, Die Organisation ist mit mir Kummer gewohnt, die kennen mich ja schon, deswegen kenne ich ja den Fall. Also von daher ja, ich stoße da auf ein offenes Ohr. Aber die Frage ist halt, Inwiefern wird das umgesetzt? Das ist halt immer die Frage, ja.

Joël Kaczmarek: Bist du denn mit dem Gefühl rausgegangen, dass Tim und Sandra hinterher wieder, Also war es wieder wie vorher, ließ sich reparieren. Oder gibt es ja manchmal Konflikte, die sich nicht reparieren lassen?

Vanessa Laszlo: Es gibt leider manchmal Konflikte, selten. Sehr selten Konflikte, die sich nicht reparieren lassen, Aber dieser Konflikt war für mich wirklich Dünger. Und für Sandra und Tim auch. Also, das war einer, Das ist auf jeden Fall einer der schönen Konflikte, vor dem man sich nicht fürchten muss.

Joël Kaczmarek: Sehr schön. Also, Liebe Vanessa, ich lerne, andere Leute machen Scheiße zu Gold, Du machst sozusagen, Scheiße zu Dünger und dann zu Gold. Vielen Dank, Das hat sich Spaß gemacht, das mal so durchzuanalysieren und beeindruckend, wie das immer bei dir so verbal. Auf den Punkt kommt. Also, ich freue mich schon aufs nächste Mal und drücke Tim, Sandra und dir natürlich alle Daumen.

Vanessa Laszlo: Ja, Ditto, danke. Tschüss.