Tierbedarf online: Zooplus, Chewy und Fressnapf in der Analyse

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen E-Commerce-Crossover-Podcast von digital kompakt. Mein Name Joel Kaczmarek und heute bin ich auch wieder umringt von Größen. Neben dem lieben Alex Graf und Jochen Krisch haben wir heute auch noch Sven Rittau an Bord, denn wir wollen heute über Tierfutter, Tierbedarf und Co. reden und wie dieser Markt sich eigentlich gestaltet. Wenn ihr den Podcast also anhört, werdet ihr Themen finden wie, welche Geschäftsmodelle gibt es eigentlich, wie ist der Markt einzuschätzen, auf welche KPIs guckt man bei dem Thema, ist Amazon ein Wettbewerber oder der LEH, wie funktioniert es mit Wiederkaufsraten, wie mache ich richtig Marketing drauf und und und. Also heute wirklich mal hautnah und sehr intensiv, glaube ich, das Thema Tierbedarf. Alex, Jochen, habt ihr beide eigentlich Tiere?

Jochen Krisch: Nein, ich habe keine Tiere.

Alexander Graf: Ja, ich habe diverse Tiere, bei denen ich das Futter aber nicht beim Tierbedarf kaufe, sondern im Reifeisenhandel. Aber am Wochenende kommt ein Hund tatsächlich hier in den Haushalt, ein Labradoodle. Den holen wir ab am Samstag. Da freuen sich schon alle hier, insbesondere die Kinder. Und dann werde ich natürlich auch zu plus Stammkunde.

Joel Kaczmarek: Gut. Alex, du bist ja immer ein guter Kandidat, um Geschäftsmodelle mal sehr basic einzunorden. Wenn du dir das Thema, wir sagen immer Tierfutter, empfindest du eigentlich Tierfutter sozusagen als das Dach oder Tierbedarf oder wie würdest du sagen dazu?

Alexander Graf: Ja, eigentlich ist es ja Tierbedarf und wenn man die Geschäftsmittel oder so einordnet, hatten wir ja immer eine sehr klare, sozusagen ein sehr klares Nord-Süd-Gefälle mit Fressnapf und so, bloß ein Unternehmen, was diese Online-DNA stark vertritt, da würde mich gleich auch mal von Sven so ein bisschen die Gründungsstory interessieren. und wie hat sich eigentlich dieser Markt entwickelt, dann natürlich Fressnapf, was diesen kompletten stationären Markt eigentlich aufgesaugt hat, sozusagen dass das Futterhaus dann nur noch eine Nachkommastelle sozusagen bei der Erfolgsstory, die Fressnapf abgezeichnet hat, wo ich jetzt genau das gleiche Problem sehe, wie mit allen anderen stationären Retailern auch, denen gelingt nicht gedanklich und organisatorisch der Schritt, in die Online-Welt. Und was mich aber am meisten fasziniert, und das lese ich natürlich auch immer nach bei Jochen, ist, dass es so eine krasse Diskrepanz gibt zwischen wachstumsorientierten Tierbedarfsmodellen wie Chewy, die an der Börse auch stark bewertet sind, obwohl sie wenig bis kein Geld verdienen, versus Modelle, die nach guter alter deutscher Kaufmannskunst geführt werden, wie Zooplus, die zwar auch gut wachsen, aber die es irgendwie nicht schaffen, das gut zu erzählen. Und da finde ich gerade auch in dem aktuellen Börsenumfeld, finde ich es total spannend, wie man diese Lücke irgendwie schließen kann, ob man sie überhaupt schließen muss. Und ich bin selber hin und her gerissen zu sagen, was ist denn eigentlich besser? Vielleicht können wir darüber heute so ein bisschen reden, aber um schon mal eine Prognose nach vorne abzugeben, ich glaube, die Modelle mit stationärer DNA, also vor allem Fressnapf, haben sehr geringe Chancen, auch in zehn Jahren noch eine zentrale Rolle zu spielen im Bereich Tierbedarf.

Joel Kaczmarek: Kommt jetzt etwas überraschend dieser Einschätzung, Alex, aber du bist ja schon relativ detailliert. Lass uns mal noch auf den Meta-Level gehen. Wenn du Tierbedarf mal anguckst, von der Online-Tauglichkeit her, attraktiv, nicht attraktiv, was siehst du als Schmerzen, was siehst du als Chancen?

Alexander Graf: Super attraktiv, weil extrem longtailiger Markt, also ganz, ganz viele Produkte, ganz viele Artikel haben einen ganz geringen Turnover. Ja, keine Ahnung, rosafarbene Stachelhalsbänder für große Hunde zum Beispiel, also eigentlich perfekte Online-Eignung für diese Produkte. Sehr, sehr heterogene Ownerschaft, also dass dann Produkte, die sich vielleicht in München verkaufen und in Hamburg nicht, das spricht auch für so ein E-Commerce-Thema, sehr hoch. hohe Wiederholkaufrate, also insbesondere beim Thema Tierfutter, die dazu führt, dass du natürlich zu guten Kundengewinnungskosten agieren kannst in so einem Geschäftsmodell. Sehr nerviger Kaufprozess. Also ich weiß fairerweise noch nicht, was so ein Labradoodle ist irgendwie im Monat, aber ich hätte gar keine Lust mehr, das irgendwie hier im lokalen Tierfutterhandel zu holen. Die Rinder bei uns, die kriegen einfach so einen Silageballen dahingestellt. Das funktioniert irgendwie ganz einfach. Aber es gibt wenig Sortimente, wo ich sagen würde, die eignen sich noch besser für online.

Jochen Krisch: Darf ich da mal kurz einhaken? Also ich würde eigentlich eher genau andersherum argumentieren. Ich finde, das ist mit das, ob es sich eignet, ja, aber es ist schon mit das Schwierigste operativ gesehen. Also das sind Food-Artikel, sind zum Teil auch sehr, also Katzenstreu und andere Geschichten, sehr umfangreiche Artikel, die man schon managen muss. Also für mich ist das ganze Thema immer so ein Vorläufer vom Food-Bereich. Und ich finde, es gehört schon sehr viel dazu, das gut zu managen und zu machen. Also es ist sicherlich kein Selbstläufer und Vorläufer. Wir sehen jetzt, dass sich ein Zooplus durchgesetzt hat, muss man aber eher sagen, Respekt, dass das so geklappt hat. Also vergleichsweise niedrige Margen, diese ganzen operativen Kennzahlen sind nicht so einfach zu handeln. Also da muss man den Hut ziehen, selbst wenn jetzt vielleicht Zooplus nicht so wächst, wie man sich das wünschen würde, da sind andere besser voran. Also ich finde, das ist eines der schwierigsten Geschäftsmodelle und deswegen gab es ja am Anfang auch, wir haben ja immer noch, ich habe es kürzlich auch geschrieben, die USA leidet ja immer noch an dem Pets.com-Syndrom. wo sie mit großen Hoffnungen gestartet sind und das hat sich dann halt nicht so bewährt, war der Zeit voraus. Egal, aber auch wenn man an Zooplus mal sieht, wie die tüfteln müssen, dass sie das einigermaßen hinbekommen, das ist schon kein Selbstläufer.

Joel Kaczmarek: Sven, erzähl doch mal, nimm uns doch mal mit auf deiner Reise. Also wie seid ihr damals mit Fressen, ähm, Fressen wollte ich schon sagen, haha, Freundschaftsversprecher, mit Mit Suplass gestartet? und wie hast du den Markt damals erlebt, als es begonnen hat? Also man legt sich sowas ja zurecht, man baut sich eine Strategie, man hat Hypothesen. Da würde ich mich ja echt mal interessieren, wie das für euch so begonnen hat.

Sven Rittau: Ja, also wovon ich immer zurückschrecke ist so im Nachhinein die Ex-Post-Rationalisierung, dass das alles schon ein großer strategischer Wurf war. Fakt ist, wir sind mit dem gestartet, wo wir heute stehen. Letzten Endes ein Anbieter für Tierbedarf und haben natürlich die Markt-Situation auch so wahrgenommen. Also wenn zwei Berater einen oder im Prinzip zwei Finance-Guys sich zusammentun, kommt das raus. Also fragmentierter Markt, unprofessionelle Lieferantenstrukturen und die Möglichkeit, hier Stammkundengeschäft über wiederkehrende Bedarfe, also gerade im Futtersegment, aufzubauen. Hätte ich das, was ich heute weiß, damals gewusst, hätte ich es wahrscheinlich nicht gemacht, weil es war schon sehr, sehr, sehr, sehr anstrengend, das ganze kleinteilige Geschäft profitabel zu machen. Insgesamt haben wir von 99 bis 2004 mit nur 15 bis 20 Millionen Euro das Ganze dann profitabel gekriegt, aber auch nur, indem wir wirklich geschaut haben auf das Thema, was geht in die Pakete rein, in welcher Sortierreihenfolge schmeißen man den Katzenstreusack auf die Katzenfutterschalen, die dann eben da zerquetscht werden. Also das ist wirklich sehr, sehr detailorientiertes Arbeiten gewesen. auf DB3-Ebene, also Geschmacksvarianten, Ebene der einzelnen Futtersorte haben wir dann Paketbau-Algorithmen entwickelt. Wir haben Bundles gebaut. Wir haben ganze Produkte rausgeworfen. Mit FM Mars haben wir Fingerhakeln gemacht von morgens bis abends. Und was mich immer auch fasziniert hat, war das 2008, 2009. Auch sehr viele VCs dann nochmal auf einen zugekommen sind und gesagt haben, ja, das ist die beste Idee, seid geschnitten Brot, wir haben das durchgeäxelt. und ich habe immer gesagt, habt ihr euch das Modell wirklich angeschaut? Weil alle gehen aus von einer Bruttomarge von 40%, die damals durch einen Preisdiktat entstanden ist. und wir schauen halt heute auf die Grossmargin zum Beispiel von Chewy mit 25%, wo ja alles reinpassen muss. Da muss das Marketing reinpassen, das Personal reinpassen, die Logistik muss da reinpassen, die immer der größte Block ist, IT etc., Insofern ist das Modell einfach sehr, sehr sportlich und es kommt im Prinzip darauf an, eine totale Effizienzmaschine hinzustellen, was ja eben auch einer zu plus dort gelungen ist oder wie uns gelungen ist und man auch sagen muss, dass das wahrscheinlich der große Vorteil jetzt in einem immer kompetitiver werdenden Markt ist.

Joel Kaczmarek: Kannst du mich nochmal ein Stück weit abholen, was genau diese Komplexität eigentlich produziert? Weil ich hätte immer gedacht, das ist so Trockenfutter oder Katzenstreu oder Kratzbäume, dass das alles total einfach verschiffbar sei, weil kann nicht kaputt gehen, vergammelt nicht, ich brauche es regelmäßig. Klar, man hat Freistransparenz, das ist so ein bisschen der Schmerz, also es ist irgendwie gelernt, aber es hat ja eigentlich keiner Bock, so einen 20 Kilo Sack Katzenstreu aus dem stationären Laden zu schleppen. Also was hat denn da genau eigentlich die ganze Komplexität alles hervorgebracht?

Sven Rittau: Also die Schwere der Artikel, wie Alex auch erwähnt hat, drückt natürlich den Convenience-Faktor aus, dass man sich das Sachen nach Hause liefern kann. Das Ganze ist ja auch kein tolles Einkaufserlebnis, also wie rumkaufen und in den Geschäften in der Filiale riecht es in der Regel auch nicht wirklich so richtig erquickend. Ja, das andere ist, dass wir mit der Schwere der Artikel, wir hatten oder haben ja auch heute immer noch eine Begrenzung bei der DHL von 32 Kilo. Das heißt, wir haben dann eben zweimal 15 Kilo in die Pakete reingepackt, um die Logistik zu optimieren. Und wenn man da schaut, korreliert wahrscheinlich stark mit den Bandscheibenvorfällen der DHL-Fahrer zu der Zeit. Die Kurve muss eigentlich ab dem Zeitpunkt ziemlich nach oben gegangen sein. Das zweite Thema ist die Spreizung der Formfaktoren. Du musst dich halt vorstellen, du hast den Katzenstreusack, 20 Liter, Extreme Classic, duftet nach Babypuder. Und dann hast du die Katzenangel, die dann, wenn sie unten liegt und der Sack fliegt drauf, eben kaputt geht. Oder wenn sie einzeln bestellt wird, dann in einem eigenen Paket reißt. Insofern ist die Kombination Der Artikel in der Paketzusammenstellung ist extrem wichtig. Es ist natürlich extrem wichtig, wie du die Artikel dann auch verschickst und es hängt extrem davon ab, ob es dir gelingt, aus zwei ein Paket zu machen. Insofern ist dieses Thema eigene Paket-Algorithmik eben extrem wichtig. Wir haben sehr früh angefangen, mit einer Sortimentsoptimierung auf einer Access-Datenbank zu arbeiten, was einfach, glaube ich, auch einfach vielfach total unterschätzt wird, wie kleinteilig man dann auch optimieren muss, wie, auf welche Bundlegrößen man geht etc. Und das Ganze lebt dann natürlich auch erst von den Daten, die man dann entsprechend zur Verfügung stehen hat. Und was spannend ist zu der Zeit, also 2001, die Dotcom-Krise hat uns ja dann auch erwischt, haben wir natürlich auch dann mit Fresnaf mal gesprochen, als potenziellen Partner. Die haben dann aber wirklich zu hoch gepokert und deren Zahlen waren also wirklich präsent. Und das ist ja auch keine große Überraschung, weil deren Denke ist halt Filial-Logistik und daraus eine B2C-Logistik zu bauen, das funktioniert eben nicht, auch wenn man die Sortimente kennt, auch wenn man meint, die Kunden zu kennen. Insofern hat der Thorsten Töller da leider für sich zu hoch gepokert, für uns eher, thank God. Und sie sind ja dann auch 2001 aus dem Markt gegangen und erst zehn Jahre später wieder reingekommen. Ich glaube, das hat sich dann am Ende jetzt auch gerecht, wenn man sich die Zahlen heute anschaut.

Jochen Krisch: Vielleicht, wenn ich da noch ergänzen darf, was man ja auch ein bisschen übersieht, das Geschäftsmodell hat sich ja geändert. Also viele sind ja jetzt auf Food gegangen. oder speziell zu Plus ist ja noch stärker auf Food gegangen vielleicht als damals, weil es natürlich auch um die Wiederbestellquoten geht. Und das ist ja im Prinzip so, dass die Vorzeigekennzahl von zu Plus auch, wie häufig die Kunden bestellen und wie berechenbar das gesamte Modell ist, eben dadurch, dass man die Food-Bestellungen, also Alex hat es gesagt, wenn sein Hund dann monatlich Futter braucht, eben ganz gut hinbekommt. Und das ist ja jetzt das Hauptgeschäft geworden und dann geht es in Eigenmarken rein und dann wird das weiter optimiert. Also ich glaube, das ist jetzt auch nochmal ein anderes Level, auf dem man unterwegs ist, als am Anfang, wo es ja eigentlich, das sind ja dann wirklich die vergleichsweise einfachen Produkte, die man dann verkaufen konnte. Also da hat sich schon enorm viel getan, jetzt auch in der Weiterentwicklung des Geschäftsmodells.

Joel Kaczmarek: Sven, ich wollte in eine ähnliche Richtung fragen. Wie hat sich das denn verändert? Weil gefühlt ist es ja so dazu übergegangen, dass Menschen Haustiere teilweise wie Kinder mittlerweile betrachten. Also du kannst ja jetzt irgendwie Vitaminpräparate für deine Tiere kaufen und guckst auf den Gehalt im Hundefutter. Also es gibt auch ganz viele so Ultra-Luxury-Artikel gefühlt. Hat das das Geschäft eigentlich nochmal aufgewertet, weil auch Margen hochgegangen sind und weil der Versand einfacher war? Oder habt ihr das gar nicht so gemerkt?

Sven Rittau: Ja, ich denke, die emotionale Komponente des Haustiers war ja immer der Fall. Also wenn man nochmal schaut, damals, als man noch reisen konnte und in L.A. Leute sieht, die ihr Hündchen auf der Hand spazieren tragen und das verwöhnen mit irgendwelchen Goldkettchen, sieht man einfach, wie extrem das Ganze auch gelebt werden kann. Und man sieht, Alex wird es ja auch sehen, wenn er jetzt den Hund hat. Es wird relativ schnell ein fester Bestandteil der Familie. Die Kinder werden es lieben. Und wir haben hier jetzt auch im Büro einen Hund von der Christiane. Das ist ja auch was total Schönes und diese Emotionalität führt natürlich dazu, dass man dafür eine ganz andere Zahlungsbereitschaft hat und dieser Trend hat sich in den letzten Jahren einfach extrem verstärkt, gerade wenn man sich anschaut, welche Spezialfutter es gibt ja mittlerweile, also es gibt natürlich die Trends Barfen. Dann gibt es veganes Futter, vegetarisches Futter, es gibt Bio-Futter, es gibt Futter nach Altersstufen. Und dieses ganze Thema macht natürlich dann auch das Eigenmarkensegment sehr, sehr interessant für Zooplus und Fressnapf. Und die Zahlen jetzt gerade nicht im Kopf. Ich glaube, also Zooplus steht so bei 15% Eigenmarkenanteil, was natürlich auch margenseitig interessant ist. Und sie wollen eben rauf auf 20%. Und ich weiß nicht, wer sich noch an TV-Werbung erinnert. Da gibt es Sheba-Werbung. Da wird das Futter auf einen Teller gelegt und dann mit einer Gabel eine Ecke abgemacht und eine Petersilie dekoriert. Das Ganze ist aber von den Inhaltsstoffen her einfach schlechte Industrieware. Aber genau dieses Gefühl beim Einkauf für sein liebstes Familienmitglied, das möchte man natürlich da eben auch bedienen. Und ich kann jetzt hier ewig Geschichten erzählen. Zum Beispiel waren wir Market Maker für einen italienischen Anbieter, Almo Nature. Die hatten Katzenfutter, wo echte Schrimps drin sind, also keine geschredderten Abfälle. Und ich glaube, ein so ein Döschen hat 1,90 Euro oder so gekostet. Also der Preis völlig insane. Und die Leute haben es uns aus den Händen gerissen. Und wir waren der Market Maker, weil wir flächendeckend eben den deutschen Markt hier bedienen konnten. Und ja, also das hat einfach super funktioniert. Und ich glaube, da gibt es auch noch entsprechend viel Luft nach oben.

Joel Kaczmarek: Mal andersrum gefragt, gab es da eigentlich Abo-Modelle, die ihr auch gefahren habt oder habt ihr das heute auch noch, dass man gesagt hat, ich habe jedes Mal Katzenstreu, was ich brauche oder jedes Mal Futter, weil dann würde mich mal interessieren, was sind so durchschnittliche Warenkorbgrößen, was hast du für ein Lifetime-Value, wie lange bleiben die Kunden, das fände ich noch ganz interessant.

Sven Rittau: Ja, die Basketgröße liegt ja so um die 50 Euro. Das heißt, man sieht daran ja schon, wie kleinteilig auch das ganze Geschäft ist. Und die Stammkundenquote wiederum, also Lifetime Value oder Stammkunden, also der Umsatz der aus bestehenden Kunden, jedes Jahr reinfließend bewegt sich zwischen 92 und 95 Prozent, was ja auch wirklich krass ist und schrecklich. natürlich für das Produkterlebnis und die Produktqualität für Zooplus spricht. Gleichzeitig oder auf der anderen Seite macht einen das natürlich auch satt und ein bisschen vorsichtig, finde ich, bei der Neukundenakquisition. Und das ist letzten Endes auch, ja, den Vorwurf, den wir machen, sagen wir, wir glauben, dass sie toplinemäßig sich einfach da unter Wert schlagen. Und ich bin mir nicht sicher, ob Zooplus da einfach richtig unterwegs ist. Und aus meiner Sicht, da der Wachstumsmotor stottert da ganz schön schon. Und insofern ist auch ein Thema, was ich sehr gerne dann nachher hier in der Runde mal besprechen würden würde.

Joel Kaczmarek: Auf jeden Fall. Hast du mal so eine grobe Indikation, wie viel Geld ihr über die Jahre investiert habt, um das Thema aufzubauen?

Sven Rittau: Da bin ich jetzt ehrlich gesagt, glaube ich, ein bisschen blank. Ich habe gestern zwar versucht, das rauszufinden, aber in meinem Wissensstand ist es nicht hoch dreistellig, also was das Investment angeht.

Alexander Graf: Also nicht hoch dreistellig, also unter einer Milliarde.

Jochen Krisch: Nein, nicht annähernd so hoch. Das Problem bei Zooplus ist so ein bisschen, dass natürlich auch, es ist ja nicht viel Kapitalrunde an der Börse geflossen, aber ich glaube, das, was an Fazek-Kapital angesammelt wurde, war sehr überschaubar. Und Zooplus ist ja gerade ein Beispiel dafür, wie man sehr kapitaleffizient da vorankommt, im Unterschied jetzt zu einem Chewy oder anderen, die ja wirklich schon geklotzt haben. Das war nicht so öffentlich bei denen und die dann auch beim Börsengang nochmal ordentlich einsammeln konnten. Also Da muss man schon sagen, immer Hut ab vor Zooplus, weil die wirklich so deutsch gewirtschaftet haben, sage ich jetzt mal. Das andere Thema ist natürlich, wenn man sieht, wie so ein Newcomer wie Chewy vorankommt, die klotzen können, die den Markt voll angehen können und die dann entsprechend auch in Umsatzregionen vorstoßen. Davon kann ein Zooplus noch träumen. Wenn man jetzt mal nur in Relation, Zooplus ist ja ein europäischer Player, der Umsatz in Deutschland ist ja gar nicht so groß und kommt da auf zwei Milliarden jetzt ungefähr Umsatz. Chewy greift extrem an und wird jetzt zu den sieben Milliarden. Und ist damit größer als alle stationären, die vergleichbar da sind. Also das ist schon eine ganz andere Herangehensweise. Und ich finde in dem Beispiel, das ist jetzt nicht auf die Kategorie beschränkt, aber generell kann man auch nochmal sehr gut sich verdeutlichen, wie unterschiedlich die Wachstumsstrategien aussehen können. Und beide stehen gut da. Für in Relation, bei Juul muss man immer noch dazu sagen, sie sind 2011 gegründet, also noch nicht so alt und deswegen kann man jetzt auch noch nicht die wahnsinnige Profitabilität erwarten, aber zu Plus wird eines der besten Jahresergebnisse jetzt vorliegen. Wenig Wachstum im Vergleich zur Corona-Dynamik, aber dafür ein super tolles Ergebnis, was man ihnen auch nicht zugetraut hätte jetzt noch vielleicht vor zwei, drei Jahren.

Joel Kaczmarek: Wirklich eigentlich, Sven, bevor ich Alex gleich mal hier auf den Stationärenhandel anspreche, um mal so in Richtung Fressnapf auch rüber zu moderieren, müsste nicht eigentlich so ein Supplast durch Corona voll profitiert haben, weil sich ganz viele Menschen auch Haustiere angeschafft haben? Also da hätte ich ja eigentlich gedacht, dass das wächst. Was waren denn so eure Wachstumshebel bei eurem Thema?

Sven Rittau: Also die Wachstumshebel? Wachstumshebel waren natürlich die klassischen SEM, SEA Sachen, die auch früher natürlich noch viel besser funktioniert haben. Wir haben damals sehr, sehr früh mit Direct-Response-TV-Flights angefangen, also weit vor der wilden Zalando-Zeit, also 2005, 2006. Aber was man sich eben immer vor Augen führen muss, ist natürlich, wenn man so ein geiles Stammkundengeschäft hat und eine Stammkundenquote von alles über 90%, heißt ja mal per se, dass dein Produkt geil ist. Und das heißt ja auch in der Wahrnehmung, das ist ja auch Marketingmaßnahmen. Dann investiert man eben in Rabatte, in die Preispolitik, in bestimmte Produktbundles, in Bonussysteme. Und dieser Erfolg, der, wir haben natürlich viel mehr früher ausprobiert, aber das, was heute auf mich so wirkt, als ob zu Plus da eben in diesem Erfolg auch irgendwo gefangen ist. Und man sieht das natürlich auch, wenn man sich die Corona-Zeit anschaut, wo ja kaum Topline-Wachstum war. Und vielleicht wahrscheinlich auch da hat zur Plus vielleicht auch ein bisschen Pech im Timing gehabt. Wir hatten 2019 jemanden im Vorstand, der zum 20-jährigen Jubiläum also sehr stark auf Offline-Marketing gesetzt hat und halt Busse beklebt hat lassen zum Beispiel. Und ich habe es gefeiert, weil ich natürlich permanent in München ja irgendwelche Selfies vor Bussen machen konnte. Aber zwischen sozusagen dem klassischen Stammkunden- Investmentgeschäft und der Entwicklung des Stammkundengeschäfts, was ja eine echte Bank ist für zur Plus und Busse bekleben, gibt es einfach eine unfassbar breite Klaviatur natürlich mittlerweile im Bereich Online-Marketing und Social Media. Und ja, da nehme ich zu Plus also überhaupt nicht wahr. Und vielleicht ist das auch der Grund, warum die Börsenbewertung von Chewy so krass davon abweicht, weil das genau das Wachstumsfantasie hat. Also Chewy mit 43 Milliarden bewertet, also Faktor 6 auf den zu erwartenden Umsatz 2020 und zu Plus eben bei Umsatz von knapp 2 Milliarden eher die Börsenbewertung bei 0,6 ist, also Faktor 10. Das ist spricht ja schon Wände und ich glaube, da gibt es einfach, ja, ich wiederhole mich hier, einfach wahrscheinlich viel Potenzial, was einfach liegen gelassen wird.

Jochen Krisch: Vielleicht, um das auch nochmal auf den Punkt zu bringen, ich glaube, das ist auch das, was eben Zooplus nicht kann. Zooplus hat keine Branding-Strategie. Marketing ist bei Zooplus nicht Branding, sondern eigentlich immer noch, so wie Sven auch beschrieben hat, SEO-getrieben. Man hat es jetzt versucht, Richtung Social-Media-Marketing hinzubekommen. Klappt auch. So leidlich gut bei dem Thema, aber immer noch sehr klassisch, wie ein klassischer, eben in der Generation gestarteter Online-Shop durch Google groß geworden. Und das kann man auch. Also das funktioniert ja auch. Und wenn man sieht, welche Kunden generiert werden, die sind ja auch toll, was die Kennzahlen angeht, Lifetime-Value und alles, was damit zusammenhängt. Aber was Chewy eben im Gegensatz zu macht, ist Branding, Branding, Branding. Die präsentieren sich wirklich als moderne Marke im höherpreisigen Segment, machen eben auch Branding-Aktionen, um einfach in der Wahrnehmung zu steigen. Und das ist ja das Phänomen auch bei Zooplus. Zooplus ist ja nicht bekannt, sondern nur bekannt bei denen, die es nutzen. Das ist aber auch genau das Ziel. Und das ist so ein bisschen das Manko. Und ich glaube halt, ein Milliardenunternehmen, was Zooplus inzwischen ist, müsste das viel, viel, viel stärker betonen. Eigentlich schon seit längerem stärker betonen. Und das macht es ihnen dann so schwer, weil sie dann eben, wenn sie es nicht dauerhaft machen, ist das natürlich sehr teuer, das erstmal aufzubauen. Und so muss man Zooplus auch ein bisschen wahrnehmen. Das ist so ein Insider. Thema, was man in der Branche kennt und dann auch da hohen Respekt natürlich hat, weil es operativ sehr gut ist. Was aber jetzt in der Wahrnehmung, das ist ja in keinster Weise steht, so bloß so da wie in Zalando oder in Amazon oder andere, aber die machen dann eben auch entsprechende Werbungen auf TV und anderen Kanälen, ohne jetzt immer gleich auch drauf zu schauen, rechnet sich das speziell die Kampagne und trägt die zum Umsatz dabei. Und das ist im Prinzip so ein bisschen das Dilemma, in dem alles steckt oder speziell zu Plus steckt. Man würde gerne anders und besser wahrgenommen werden, dann auch höher bewertet werden etc., hängt ja alles damit zusammen, kann sich aber nicht dazu durchringen, das auch zu machen und auch zum Beispiel der Börse zu kommunizieren, okay, das kostet natürlich auch und damit werden wir erstmal beim Ergebnis nicht so gut liegen, wie das bisher gewohnt war.

Joel Kaczmarek: Alex, ich habe ja gerade Sven mal gefragt, wie viel sie über die Jahre investiert haben, weil du hast ja vor nicht allzu langer Zeit auch mit Flo Heinemann mal eine kurze Episode auch im K5TV gehabt, rund um das Thema Tierfutter und Tierbedarf. Und da habt ihr die Strategie von Fressnapf betrachtet. Und Fressnapf wenn ich es richtig auf dem Schirm habe, stationär und da glaube ich auch in einem Franchise-System. Das heißt, da hat man natürlich immer gewisse Schmerzen. Also da kennt man dann auch solche Geschichten wie, wenn jemand irgendwie übers Internet bestellt, kriegt irgendwie der Händler, der da im gewissen Umkreis ist, teilweise sogar einen Cut von der Online-Bestellung, obwohl er gar nichts mehr zu tun hat. Also das hat so ein bisschen was von Ablasszahlung, hattest du glaube ich auch gesagt. Und eure These war ja so ein Stück weit, man müsste 300 bis 400 Millionen Euro eigentlich investieren und dann Augen zukneifen und gucken, ob da irgendwie was geht. Ist das so, nach ein paar Wochen mal drüber nachdenken, immer noch dein Fazit? Oder was hat sich vielleicht seitdem auch noch getan bei dir?

Alexander Graf: Vielleicht erst mal ganz kurz an die Zuhörer hier. Wir öffnen die Fragerunde gleich. Also ihr könnt die Hand heben, so in 10, 15 Minuten. Dann holen wir euch mit auf die Bühne. Das sagt dann Joel gleich an. Also Fressnapf, nur zum Umsatzvergleich, lag 2020 so bei zweieinhalb Milliarden Umsatz. Davon laut dem Manager-Magazin, da hat der Thorsten Töller ein bisschen drüber erzählt, ungefähr 140 Millionen. Millionen Euro online. Das heißt, sie sind 2020 um 30 Millionen gewachsen online. Und wenn wir mal so einen Schui daneben setzen, und ich bin jetzt nicht sicher, wie stark sie 2020 gewachsen sind, dann müssten auch so im Bereich 25, 30 Prozent gelegen haben auf einer 6 Milliarden. Geht schon Richtung 40. Bitte? 40 Prozent? Okay, nee. Nehmen wir mal 6 Milliarden als Basis. Das heißt, wir reden über 2,5 Milliarden Wachstum. Also versus 30 Millionen Millionen. Ja, das ist für alle, die so ein bisschen rechnen können, die sehen hier quasi, dass Chewy 100 Mal so schnell wächst wie Fressnapf online. Und wenn man quasi in so einem Markt unterwegs ist, wo jemand jeden Tag sozusagen 100 Mal schneller wächst, dann hat man eigentlich kaum eine Chance, wirklich aufzuholen. Und diese 300, 400 Millionen Zahl, die du gerade genannt hast, die kommt aus einer Diskussion, die ich mit Tarek Müller immer führe. Da versuchen wir so auszurechnen, wenn man jetzt ein Online-Unternehmen in Nischen bauen möchte oder in Kategorien bauen möchte, die schon stark digitalisiert sind, wie viel Geld muss man in die Hand nehmen, um einen Zielumsatz X zu erreichen? Und da kann man heute sicherlich sagen, dass man jetzt ein zweites Top-Plus schnell aufbauen will. Auf zwei Milliarden wird man sicherlich ein bis zwei Milliarden in die Hand nehmen müssen. Und wenn man das Relevantes aufbauen will, also mehrere hundert Millionen, dann wird man da auch mehrere hundert Millionen Euro in die Hand nehmen müssen, einfach um das Wachstum finanzieren zu können. Aber ich glaube, und hier um nochmal auf die Fressner-Strategie zurückzukommen, die ja sehr stark in dieser stationären Denke ticken, also möglichst viele Läden bei ihren Kunden zu haben. Ich glaube, das ist zu spät. Also auch wenn Fressnapf heute komplett umschalten wollen würde, haben sie keine Chance gegen Marktbegleiter wie ein Schuhi und auch nicht ein Zooplus, wenn sie einmal diesen Wachstumstrack kommen, mitzuhalten, weil um von einem Wachstum von 30 Millionen Euro im Jahr auf ein Wachstum von 300, 400, 500 Euro, Besser sogar 600, 700 Millionen Euro im Jahr zu kommen. Da reden wir über ein komplett anderes Unternehmen und ich glaube, das funktioniert nicht. Und ich habe mit dem Florian Heinemann nicht das Geschäftsmodell im Detail analysiert, sondern wir haben tatsächlich so ein bisschen so eine Rechnung gemacht auf dem Bierdeckel und überlegt, so kann das was werden? Und das, was ja Thorsten Töller von Fressnapf beschreibt, das ist so ein bisschen das E-Commerce von 2005. Die wollen ein Marktplatz werden für Dienstleistungen rund um den Hund. Ja, dass du da Hundefriseur-Termine, Tierarzt-Termine machen kannst. kann. So ist man ja an E-Commerce rangegangen vor 15 Jahren. Da hat man gedacht, wir wollen quasi der Ankerpunkt für die Community werden und hier findet alles um den Hund statt. Und sozusagen modernere E-Commerce-Konzepte, die sehr wachsungsorientiert sind, gehen da ganz anders ran. Also da sieht man einfach, dass die gedanklich da nicht auf der Höhe der Zeit sind, aus meiner Sicht, und da auch nicht ambitioniert genug rangehen, insbesondere bei Wettbewerbern wie Zooplus potenziell und auch einem Chewy. Wie viele Stores im Franchise-System betrieben werden bei Fresnup, weiß ich gar nicht. Da weiß wahrscheinlich Sven ein bisschen besser Bescheid.

Sven Rittau: Ja, es sind circa die Hälfte der Geschäfte sind von Franchise-Nehmern und das ist ja auch genau das strukturelle Problem. Und wenn man mit Thorsten Töller beim Versandhandelskongress an der Bar steht oder gestanden ist, das ist ja schon lange her, dann sind das ja genau die Themen. Also du würdest dann eben gerne investieren in online und der Franchise-Nehmer in Neuss, der fragt sich dann eben, ja was habt ihr? Was habe ich denn davon? Ich habe eine Franchise-Gebühr, dann muss ich noch eine Online-Gebühr bezahlen und wie werden die Orders oder letzten Endes die Umsätze dann zugeteilt? Wie ist da die Revenue-Attribution? Und ja, das ist halt eben dann einfach schwierig und eben hinderlich. Und das zweite Thema ist, glaube ich auch, was man nicht aus den Augen verlieren darf, ist die Ambition, die natürlich dann der Inhaber dann noch hat. Also der Herr Töller ist natürlich mit seinen Erfolgen einfach auch, sagen wir mal, in der Vermögensbildung schon ein bisschen durch. Und wenn dann halt ein Chewy kommt oder einfach ambitioniertere Player, dann ist die Frage, wie ist man willens, noch die Extrameile zu gehen und damit auch die Extrameile zu finanzieren und gegen die Widerstände zu gehen. Selbst dann, wenn man einfach so gute Leute wie Johannes Stegmann holt von Rewe Digital, dann bin ich eben da auch bei Alex und ich bin auch der Meinung, dass es eigentlich zu spät ist.

Alexander Graf: Und vielleicht, um das nochmal aufzugreifen, ich glaube, es liegt jetzt gar nicht daran, dass jetzt bei Fressnapf die schlauen Leute fehlen. Ja, also ich glaube auch so Johannes und ein, zwei andere wissen genau Bescheid, was zu tun ist, aber man kommt aus dieser strukturellen Falle nicht raus und Franchise ist ja im Grunde genommen nicht viel besser als Genossenschaftssystem und da liegen ja auch andere Geschäftsmittel so ein bisschen begraben, wenn es um das Thema Online geht. Man kann heute einfach nicht genau definieren, wie das Online aussieht in den nächsten fünf bis zehn Jahren, muss aber eigentlich aufgrund des Franchise-Systems seinen Franchise-Nehmern das sagen können. Und das hemmt natürlich komplett. Das heißt, jede aggressive, jede progressive Wachstumsstrategie ist in dieser Struktur eigentlich nicht möglich. Und man kann sich zwar freuen, dass man 100, 200 Millionen online macht und wenn man sich irgendwie die Top-30-Liste der deutschen Online-Händler anguckt, dann ist man vielleicht da drin und könnte sich auf die Schulter klopfen und sagen Super, spitze gemacht, ist doch alles richtig, aber wenn man jetzt diese Nische anguckt und die Wachstumsdynamik von Shui und auch die potenzielle Wachstumsdynamik von Zooplus, vielleicht kommen wir da gleich nochmal drauf zu sprechen, dann reicht, also ich würde da jetzt keinen Pfifferling drauf wetten, dass da irgendwas nach vorne geht. Ich weiß nicht, ob Jochen das anders sieht, aber ich bin da eher skeptisch, nicht weil die Ideen fehlen oder weil die nicht die richtigen Leute haben, sondern weil das strukturelle Problem einfach zu zäh ist.

Jochen Krisch: Das strukturelle Problem stimmt. Muss nur jetzt sehen, wie dieses Jahr oder 2020 speziell lief, wo ja Corona war und wo die Läden offen waren. Und ich denke mal, die Zahlen sind noch nicht veröffentlicht, dass Fressnapf da schon sehr gute Zahlen auch im Vergleich zu Zooplus bringen wird. Das ist ein bisschen meine Sorge dabei. Also, dass Zooplus natürlich die Online-Dynamik nicht abgeschöpft hat und die Leute dann eben tagtäglich tatsächlich noch da stationär gekauft haben. Also strukturelles Problem sehe ich genauso. Ich möchte vielleicht noch einfließen lassen, weil Petco, wirklich so einer der Marktführer in den USA, jetzt gerade auch nochmal wieder an die Börse ist und deswegen sich auch ausführlich präsentiert hat und ja in derselben Not ist. Sie müssen ja auch das als Positives verkaufen, was sie als Ballast letztendlich haben. Und neben dem Markt, was ich interessant war, also was wir vorher schon angesprochen haben, natürlich, dass extrem viele Leute jetzt sich Tiere zugelegt haben. Ich glaube, dann ist Alex da auch durchaus in dem Trendthema drinnen und dass der Markt extrem extrem wächst und dadurch dann alle partizipieren. Also zum Beispiel Petco präsentiert sich dann eben auch so, dass sie sagen, unsere Läden sind ein Feature, da haben wir jetzt Kliniken drin, da haben wir alle möglichen Community-Elemente mit drin, sodass sie doch noch starke, in Anführungszeichen, Anlaufstationen sind. Aber gleichzeitig haben sie natürlich jetzt online und sagen auch, da sind wir auch vor mit dabei, aber das berühmte Omnichannel-Thema, was für mich immer heißt Verzettelung auf allen Ebenen, ist halt schon im Prinzip das große Manko. Also sie versuchen es, ähnlich wie Fressnapf präsentiert sich auch Petco quasi als zukunftsträchtiges, tolles Unternehmen, aber sie wachsen natürlich, weil der Markt jetzt wächst oder nochmal einen Schub bekommen hat, deswegen werden sie jetzt glaube ich auch so ein, zwei, drei gute Jahre haben, aber diese strukturellen Probleme haben sie damit nicht gelöst und noch nicht im Griff. und ich glaube halt auch das ganze Online-Thema und Da ist auch das Segment ein gutes Beispiel, lebt von der Spezialisierung. Und wenn man sieht, wie viel Zeit und Energie zu Plus da reinsteckt oder auch ein Jui reinsteckt, um alles zu optimieren, also von den operativen Geschichten bis hin aber auch zu den Abo-Modellen und wie sie Kunden halten und auch weiterentwickeln. Also auch letztendlich das, was sie am Budget pro Jahr dann lassen, also Share of Wallet letztendlich als Thema. Also das ist schon nochmal auf einer ganz anderen Ebene in dem Bereich. Und die anderen, und ihr habt es angedeutet, Sie beschäftigen sich dann eben eher mit Fragen, wie partizipieren eben die Franchise-Nehmer oder die zum Teil beteiligten Geschäftsführer oder was auch immer es dann ist, noch von der ganzen Entwicklung. Also es ist einfach Ablenkung und deswegen glaube ich schon, dass da relativ klar ist, wer da in fünf Jahren weiter vorne ist.

Joel Kaczmarek: Meine, jetzt haben wir natürlich hier einen bisschen unfairen Vergleich auch, wenn wir einen deutschen Player mit viel Stationär vergleichen mit einem Unternehmen, was in Florida sitzt und einen riesigen einheitlichen Markt vor der Brust hat. Nevertheless, in einer globalisierten Welt, glaube ich, kein ganz ungerechtfertigter Vergleich. Aber Alex, dann einfach mal so die Frage an dich, bisschen ketzerisch, wenn du das sozusagen so in Frage stellst, wenn jetzt Thorsten Töller dich anrufen würde und sagen würde, hey Alex, guck mal, folgende Situation, ich möchte gerne Beratung bei dir einkaufen. Was würdest du dem denn raten, was man aus so einer Situation raus tun soll? Also welche Strategie könnte denn da vielversprechend sein?

Alexander Graf: Das ist ja die Krux in dem heutigen Markt, also er braucht halt die Beratung gar nicht, er hat ja die Leute schon, die da vor Ort sind und ich sage immer, das ist der Common Denominator of Success von Digitalunternehmen, die schnell wachsen ist, dass sie sich sehr schnell anpassen und sehr viel ausprobieren, also in diesem permanenten Modus zu sein, neue Kundenzugänge auszuprobieren, neue Vertriebsmodelle auszuprobieren, neue Kanäle auszuprobieren, das können auch digitale Kanäle sein, das geht also bei Fressnapflerinnen oder in dieser Beratung darum, sich zu überlegen, Wie kommt man in diesen Modus? Also es geht nicht um das Was, sondern um das Wie. Und weil es eben so zäh ist und weil es so viel Legacy gibt, glaube ich, kommt man ganz schwer aus diesem Modus raus. Und ich würde gar nicht mich hinstellen und sagen, hey Jungs, der Tierarzt-Marktplatz ist besser als der Spezialshop für Pferdebesitzer. Ich würde sagen, ihr müsst halt in eine Infrastruktur reinkommen, in einen Modus reinkommen, wo man das halt sehr schnell ausprobieren kann, wo man im Zweifel auch bestimmte Teile des ganzen Systems vertikalisiert. Vielleicht gibt es ja irgendwelche Kunden, die kaufen halt irgendwie immer 500 Kilo Pakete. Kann man dann vielleicht mit einer eigenen Logistikflotte arbeiten? Wie kann man mit Zustellung arbeiten aus den Fialen raus? Also in diesen Modus muss man reinkommen. Und dann, glaube ich, hat auch Fressnapf eine Chance. Aber ich glaube, dieser Modus wird durch dieses Franchise-Prinzip und durch die starke Fialorientierung, der ist gar nicht erlaubt.

Joel Kaczmarek: Gut. Wir haben ja heute eine Besonderheit. Wir machen ja heute unseren Podcast für alle Menschen, die den Podcast jetzt wirklich hören und nicht gerade bei Clubhouse live sind. Wir schalten nämlich gerade auch live über Clubhouse und machen gleich auch mal Q&A auf. Ein Thema habe ich noch, bevor wir das tun. Was ist mit Amazon und auch dem LEH? Ist Amazon eigentlich ein relevanter Competitor, wenn es um das Thema Tierbedarf geht? Weil müsste ja eigentlich eine Produktkategorie sein, die denen liegt.

Jochen Krisch: Ja, das ist ein Klassiker, ja. Dass Zooplus immer versucht, auch sehr schön zu entkräften und da richtig schöne Charts gebaut hat und auch Vergleiche angestellt hat, was jetzt Sortiment angeht, Kompetenz angeht etc. Und die Argumentation ist, also Doppelargumentation im Prinzip, das Sortiment wird bei Amazon nie so sein, wie es ein Spezialist haben kann und prozessseitig wird das nie so sein können, also aufgrund der geringen Margen, dass man das zum Beispiel über ein Marktplatzmodell machen könnte. Das ist ja auch ein Grund, warum ein Zooplus nicht dazu neigt, ein Marktplatz zu werden, weil sie dann sagen, dann bleibt im Prinzip allen nicht mehr genügend übrig. Deswegen versuchen die eben stark mit Direktherstellerzugang etc. zu arbeiten. Also ich glaube, das Thema ist ja immer dasselbe. Die, die Amazon-Fans sind, werden da gerne diese Produkte mitbestellen, wenn es sich anbietet. Aber die, die wirkliche Hunde-Fans oder Tier-Fans sind, die werden tendenziell dazu neigen, das bei einem Spezialisten zu machen, der einfach darauf fokussiert ist und entsprechend auch die Qualität liefern kann. Ich glaube, das ist auch generell die Entwicklung. Das ist leider nicht allgemeine Lesart jetzt in der Branche, weil alle so auf Amazon fixiert sind. Aber ich glaube, Spezialisten haben ihre Berechtigungen und gerade Spezialisten, die in Richtung Milliardenumsätze etc. gehen. Also man kann, dasselbe könnte man bei Thomann, sind wir ja auch alle Fans davon, haben wir auch schon eine Ausgabe dazu gemacht. Auch die Musikinstrumente bekommt man auch da bei Amazon. Aber wenn man mal das Shopping-Erlebnis bei Thomann erlebt hat, und da ist Alex ja auch ein Fan, dann ist das einfach ein Unterschied. Und so würde ich das sagen. Also sie überlappen sich bis zu einem gewissen Grad. Aber Spezialisten, die über dem Berg sind, wie zur Plus jetzt das ist oder wie das ein Chewy ja auch in den USA ist, da muss man sich keine Sorgen mehr machen. Die finden genügend Kunden und Fans, die das tragfähig halten. aus meiner Sicht.

Joel Kaczmarek: Sven, hat er da recht?

Sven Rittau: Ja, das ist ja immer das VC-Totschlag-Argument der Leute, die sich keine Lust haben, tiefer mit dem Markt auseinanderzusetzen. Also natürlich ist Amazon vor allen Dingen mit der Dominanz seines Marktplatzes immer eine Macht. Und ich glaube, es bei mir hier vergeht kein Tag, wo nicht ein Amazon-Paket ins Büro oder nach Hause kommt. Auf der anderen Seite, wie Jochen rausgestellt hat, gibt es ja einfach auch eine Daseinsberechtigung für genau diese Spezialisten, die ja auch eine gewisse Fanbase sich erarbeiten. Und sei es jetzt durch zum Beispiel spezielle Eigenmarken, die man eben nur bei seinem Spezialisten des Vertrauens kauft, Oder aber auch diese Add-on-Geschichten, die da ins Spiel kommen. Und vielleicht einfach nochmal eine kleine Geschichte, eine Marktanomalie, die wir genutzt haben. Also viele, die dieses NC-Studium Veterinärmedizin absolviert haben, finden leider eben keinen Job, weil eigentlich am Marktbedarf vorbei ausgebildet wird. Und das haben wir dann eben genutzt, einfach promovierte Tierärzte ins Kundenservice-Team reingeholt. Und das trifft dann natürlich auf einen echten Bedarf, wenn man sagt, okay, ich möchte den besten Service für das Mitglied meiner Familie, weil es eben ein emotionaler Teil von mir ist. Und das trifft dann eben auf einen tollen Service. Ist sowas ein alleinstehendes Businessmodell? Glaube ich eher nicht, auch wenn da jetzt gerade wieder bestimmte Leute finanziert worden sind. Aber es stellt einen Mehrwert für den Spezialistenkunden dar. Und das kann man eben auf Amazon nicht bekommen. Und insofern bin ich da, ja. Ich glaube, da wird es einfach eine Koexistenz geben und das werden wir auch in fünf Jahren so noch sehen.

Joel Kaczmarek: Gut, also wie auch schon gesagt, heute wie gesagt mal eine Premiere, da der Podcast heute nämlich auch bei Clubhouse live ist. Und ich würde sagen, Alex, Jochen, Sven, wir öffnen jetzt auch mal für Nutzerfragen. Also alle, die jetzt den Podcast hören und nicht bei Clubhouse sind, gewöhnt euch dran. Vielleicht tun wir das öfters. Folgt uns auch fleißig. auf Clubhouse, kann man immer auf die Gesichter klicken und dann geht das. Und wir fangen an. Der Kollege, der sich jetzt meldet, heißt auch Alex und wir würden dich aufzeichnen, wenn dir das recht ist.

Alex Langer: Ja, hallo. Moin. Alex Langer. Ich komme aus dem Maschinenbau.

Da wird das meiste noch offline verkauft. Deswegen bin ich sehr daran interessiert, wie erfolgreiche Online-Shops arbeiten. Und ich wollte euch fragen, wie relevant seht ihr den funktionalen Aufbau, das Design für den Erfolg eines solchen Webshops? Wenn ich jetzt auf viele dieser Seiten gucke, sterbe ich immer den Filtertod. Gerade wenn ich nicht weiß, welches Produkt das richtige für mich ist. Und da ist ja eine Idee immer, dass man so einen Produktberater, so einen Wizard einbaut. Seht ihr das als Spielerei oder ist das wirklich hilfreich?

Alexander Graf: Die Frage müssen wir, glaube ich, Sven beantworten lassen. Das ist sehr, sehr spannend, diese Frage. Sven, wie seht ihr denn daran gegangen? Hilft ihr dem Kunden, das richtige Diätfutter für die Katze zu finden oder muss der Kunde das selber filtern?

Sven Rittau: Naja, ich kann jetzt keine Credits mehr nehmen für die letzte Dekade von Zooplus, aber es sieht in der Tat und im Kern immer noch so aus wie damals, als wir angefangen haben. Für mich ist die Frage bei dem Thema immer, wir haben uns an diese Listenlogik letzten Endes gewöhnt, die ja auch Amazon nutzt. Aber wenn man ehrlich ist, kriegt man ja letzten Endes da eigentlich Augenkrebs. Und die spannende Frage war ja auch immer, wie kann man da eigentlich auch ein bisschen explorativeres Element machen, anstatt Listen auszuspielen, die ja im Prinzip keinen Spaß machen. Und ganz ehrlich, lieber Alex, hatte ich jetzt eigentlich gedacht, dass du uns mit deiner Spiker-Brille ein bisschen auf die Sprünge helfen kannst. Denn aus meiner Sicht ist das einfach immer noch alles. E-Commerce 1.0.

Alexander Graf: Vielleicht da nochmal 5 Cent von mir. Man kann da, glaube ich, schon viel mehr machen. Und Pets Daily war ja auch eines der letzten größeren Projekte von Project A, bevor wir dann damit ja auch Spiker gegründet haben mit der Technologie. Also es lässt einfach sehr viel Luft für weitere Spezialisten. Ich glaube, ich habe das gestern im Artikel auf Kassenzone beschrieben, so der Longtail wird fett. Ja, bis vor zwei Jahren war vielleicht die Nische Diätfutter für Katzen, war vielleicht nur 30 Millionen groß online, jetzt ist sie potenziell 500 Millionen groß und man kann sich mit eigenen Spezialshops oder mit eigenen Spezialangeboten dort Gedanken darüber machen. Aber sonst hast du total recht. Es ist nicht einfach, diese beiden entgegengesetzten Bereiche zusammenzubringen. Also maximal viel Auswahl und dann trotzdem möglichst schnelle und direkte Personalisierung für das Einzelprodukt. Das sieht man im Ergebnis auf den bestehenden Seiten. Da kann ich Alex nur recht geben.

Joel Kaczmarek: Gut, kommen wir zum nächsten Fragesteller. Der liebe David ist, glaube ich, als nächstes dran. Auch du wirst aufgezeichnet. Wenn du das nicht willst, sag Bescheid.

David: Ja, moin zusammen. Ist für mich natürlich gar keine Frage. Ich unterstütze euch da gerne. Ich hätte eine Frage an Sven von Zooplus und zwar hinsichtlich Marketing als reiner E-Commerce-Shop. Habt ihr da auch schon Ansätze gehabt in Richtung Offline-Werbung, also konkret Prospekt-Werbung zu gehen? Wie es zwar die klassischen Filialisten wie vielleicht jetzt ein Pressnapf macht, ob ihr da als E-Commerce-Only sagt, ja gut, ich habe zwar keine Standorte, aber Ich habe mit Prospektwerbung bei geringen TKPs eine extrem hohe Werbewirkung für mein Business, was ja eine sehr breite Zielgruppe gerade in Deutschland hat. Habt ihr damit Erfahrung?

Oder wenn nein, warum nicht?

Sven Rittau: Also nein, die klassische Schweinebauch-Anzeige haben wir bei Zooplus nie gemacht. Was wir sehr früh gemacht haben, wobei TV nicht wirklich offline ist, ist Direct-Response-TV, wo man letzten Endes Restplätze aufkauft und dann versucht, über Response-Elemente die Bestellung zuzuordnen, meistens eine Telefonnummer und einen Gutschein. Da kann ich aus dem Nähkästchen plaudern, die TV-Spot-Produktion war absurd teuer, die war, glaube ich, also definitiv sechsstellig, was man heute für 3.000 Euro bekommt. Also insofern war es nicht wirklich profitabel insgesamt, aber das Mediaspend selber, das hat eigentlich super funktioniert. Ansonsten, ja, die 20-jährige Kampagne, die ja 2019 vor allen Dingen gelaufen ist, das war ja das Busse-Bekleben, was ich persönlich für meine Selfie-Galerie sehr gefeiert habe. Und es wurden auch so Vans rumgeschickt, wo man Kunden eingeladen hat, da mit ihrem Haustier vorbeizukommen, ihre Geschichte zu erzählen, ein Foto zu machen, ein Video zu machen. Also das waren so die Sachen, die da ausprobiert wurden. Aber man muss ganz klar sagen, also zu Plus ist von der DNA her eine Performance-Marketing-Maschine und damit natürlich auch sehr, sehr erfolgreich. number-crunchy orientiert und da muss man halt auch immer aufpassen, weil wenn man sehr number-driven ist, dann werden natürlich auch Experimente sehr, sehr schnell einfach mal totgerechnet. und dann schließt sich da ja der Kreis, wo wir sagen, im Prinzip wird es wahrscheinlich auch, also man ist nicht sehr im Experimentiermodus, was den Marketing-Mix insgesamt angeht.

Joel Kaczmarek: Gut, next up, der lieber Thomas ist dran. Du wirst aufgezeichnet, let us know, wenn du es nicht willst.

Thomas: Alles gut, danke. Ja, hallo zusammen in die Runde. Ja, ich bin jetzt auch seit ungefähr acht Jahren in der Tierbranche unterwegs. Ich habe damals mal angefangen mit Subscription-Boxes für Hunde und Katzen. Wir haben unser eigenes Tierfutter gemacht und sind dann Mitte letzten Jahres zu dem Entschluss gekommen, ja für, sagen wir mal, kleinere Firmen natürlich relativ schwierig ist, haben für uns aber einen guten Weg gefunden, denn wir finden halt, dass vor allen Dingen in Deutschland die Tierbranche halt immer noch ziemlich oldschool ist. Mal abgesehen vielleicht von den großen Playern, wird halt immer noch viel mit Excel-Listen gearbeitet, was Werbung betrifft. Es gibt halt kaum Budgets. Viele sind nicht auf den sozialen Medien unterwegs. Wir haben dann für uns den Weg gefunden, wir haben mittlerweile eine Datenbank aufgebaut mit fast 70.000 Pet-Fluencern. Wir helfen Unternehmen in dem Bereich. Seht ihr das genauso??

Sven Rittau: Ich glaube, das Bewusstsein ist da, aber das ist natürlich alles noch sehr produktorientiert. Also muss man schon dazu sagen, gerade dieses Segment.

Joel Kaczmarek: Das war deine kurze Antwort.

Thomas: Das war eine leider geschlossene Frage.

Sven Rittau: Vielleicht auch da eine Anekdote. Ich habe gestern in Vorbereitung auf den Talk hier mit einem Spätel von mir, der hier eine sehr gute Social-Media-Agentur hat, One2Social, Helge Ruff, einfach ein bisschen gewitzelt. Er meinte, er gibt mir 1,5 Millionen pro Jahr und in zwei Jahren redet keiner mehr über Fressnapf, sondern nur über Zooplus. Ich bin mir nicht sicher, ob das jetzt einfach nur aus der Hüfte geschossen ist. Ich kann es auch nicht so wirklich einschätzen. Aber was ich einschätzen kann, ist, dass ich weder Fressnapf noch Zooplus in den sozialen Medien wahrnehme. Und ich glaube, da verschenkt man einfach sehr, sehr viel Potenzial, weil jeder, der sich damit beschäftigt, weiß, dass wenn man viele Kunden hat, kann man natürlich auch hier die Audiences spiegeln und einfach auch sehr schöne Tests fahren. Insofern kann ich mich da auch entspannt zurücklehnen, weil ich da ja auch nicht mehr in Charge bin und insofern müssen das die Verantwortlichen da letztendlich selber entscheiden.

Joel Kaczmarek: Alright. Als nächstes hat der liebe Jochen Missel eine Frage. Ich freue mich, mit Christina war mal eine Dame hier. Also Ladies, ihr zuhört, schaltet euch auch gerne ein. Aber Jochen, was umtreibt dich?

Jochen Missel: Ja, sehr gerne. Hi. Ich bin einer der Geschäftsführer von Alphabet. Wir machen einen dreistelligen Millionenumsatz im Premium-Tierfutter-Bereich. Also ich kenne die Branche ein Stück weit und davon viel auch im Omnichannel-Vertrieb, aber auch signifikant Direct-to-Consumer. Meine Frage ist eigentlich, was seht ihr denn so als langfristigen Wettbewerbsvorteil von M2 Plus? Weil aus meiner Sicht so der Handel über Preistransparenz ist ein Race to the Bottom. Operations wird irgendwie zur Commodity aus Kundensicht. Sortiment irgendwie als USP auch schwierig, wenn sich große Marken wie Arcana Origin oder so auch überlegen, mit welchen Partnern sie zusammenarbeiten. Ein Chewy, irgendwie 60% Subscription, ist auch nochmal ein ganz anderes Modell als ein Zooplus. Und wie würde denn aus eurer Sicht der Weg für ein Zooplus gehen, um wieder auf eine gute Börsenbewertung von vielleicht dreimal Umsatz zu kommen? Also was würdet ihr denn raten? Geht es nur über eigene Marken oder gibt es da eine andere Option?

Alexander Graf: Ich hätte nochmal eine Gegenfrage kurz, Jochen. Also bevor wir quasi auf die Zukunftsfähigkeit von Zooplus kommen, würdest du denn damit übereinstimmen, wenn es wohl Zooplus schon schwierig ist, dass es für Fressnapf noch viel schwieriger ist langfristig? Oder siehst du das anders?

Jochen Missel: Online sehe ich das genauso. Zu Plus hat er aus meiner Sicht einfach die vielen relevanten Offline-Patchpoints als Wettbewerbsvorteil. Und wir arbeiten auch mit Fressnapf zusammen im Vertrieb. Also von daher, ja, Fressnapf hat es schwierig, aber es wird weiterhin einen signifikanten Offline-Anteil geben und da ist Fressnapf gut aufgestellt.

Joel Kaczmarek: Gut, aber mal zu deiner ursprünglichen Frage zurück, die Jochen eben gestellt hat. Sven, hast du da irgendwie einen Input zu?

Sven Rittau: Also ich würde jetzt mal Jochen fragen, also unseren Jochen.

Jochen Krisch: Naja, ich sehe das ein bisschen anders. Also weil A ist zur Plus groß genug, hatte ich schon erwähnt. Ein Milliardenunternehmen hat immer eine Berechtigung. Und dann kann man an zur Plus ja vieles kritisieren, aber es ist schon eine Effizienzmaschine. Also wenn man sich da mal anguckt, wie effizient kostenseitig ein zur Plus wirtschaftet und arbeitet, also da müssen sich andere schon extrem anstrengen, um da ranzukommen. Und ich glaube, das ist ein USP, den man A stärker rausstreichen kann und von dem man stark profitieren kann, wenn man jetzt mal so drei, vier, fünf Jahre weiterdenkt. Und so schätze ich Zooplus ein bisschen ein. Also es ist halt nicht Glamour und es ist jetzt auch nicht Wachstum etc., aber man muss lange suchen, bis man so ein effizientes Online-Unternehmen findet. Und die Frage wird für mich eher sein, also kommen sie in die neue Welt rüber, also sprich Mobile-Welt, sprich also tatsächlich auch Influencer und alles, was damit zusammenhängt. Aber ich mache mir da auch keine Sorgen, weil die Umsatzgrößenordnung ist einfach jetzt so groß, Das, was sie jetzt als Modell für sich gefunden haben, das können sie noch Jahre so weitermachen. Da werden die, die Aktien haben, nicht glücklich sein etc. Aber das Unternehmen an sich steht relativ stark da und deswegen bin ich da gar nicht so skeptisch.

Joel Kaczmarek: Gut, die nächste Nutzerfrage. Schön, dass hier mal endlich nicht nur weiße alte Männer aktiv sind, sondern auch mal eine Lady. Christina, schieß los, was beschäftigt dich?

Christina: Hi, ja, ich freue mich, dass ich hier als Frau willkommen darf. Ich bin Co-Gründer zusammen mit Elmar, der hier auch gerade neben mir sitzt. Er hat allerdings kein iPhone, deswegen sprechen wir quasi zusammen über meinen Account. Und wir haben letztes Jahr im April zusammen Holy House gegründet. Wir machen natürlich Nahrungsergänzungsmittel für Hunde hauptsächlich und das Ganze im Abo als D2C im Moment noch über unseren eigenen Online-Shop. Und wir machen quasi, ja genau wie das eben auch schon gesagt wurde, eigentlich raus aus dieser Altbackenecke und wollen dem Ganzen irgendwie auch so einen Lifestyle-Brand draus machen und sind sehr aktiv auf Instagram und sind auch sehr schön gewachsen über Influencer-Marketing. Und ja, obwohl wir mitten in Corona gestartet sind, hat sich unser Jahr genauso entwickelt, wie wir uns das vor Corona im Businessplan ausgerechnet haben. Und wir wollen halt dieses Jahr richtig Gas geben.

Und meine Frage wäre jetzt, was eure Meinung ist oder vielleicht auch insbesondere, was Svens Meinung ist, ab wann wir drüber nachdenken sollten, auch auf Zooplus, Fressnapf und so weiter zuzugehen, weil wir hatten bislang auch wirklich erst mal noch gesagt, lass uns mal eine starke Marke aufbauen, bevor wir irgendwann ein Produkt werden, was einfach nur wegen zwischen ganz vielen anderen auch im Regal steht. Und das wäre für mich oder für uns super interessant zu wissen, was so eure Meinung ist, wie stark oder wie groß die Marke sein sollte. Oder gibt es da einen Punkt, an dem man sagt, jetzt solltet ihr darüber nachdenken, auf solche Händler auch zuzugehen?

Alexander Graf: Eine Meinung zu oder auch eine Frage an dich, diese Marke, die ihr da aufbaut oder die Produkte. Mich würde mal die Wiederkaufraten interessieren, weil in einer Welt, die ja sehr stark Direct-to-Consumer tickt, wo ja die Händler gezwungen sind, eigene Marken aufzubauen und die Marken gezwungen sind, den Zugang zum Kunden direkt online zu suchen, spricht ja eigentlich alles dafür, eine Strategie zu wählen, die auch langfristig ohne den Handel auskommt oder wo man den Handel halt so arrondierend mitnimmt. Gibt euer Produktsortiment das her oder das, was ihr da verkauft? Also kommen die Kunden häufig genug? Sind die Warenkörbe groß genug? Also ist es strukturell möglich, da Direct-to-Consumer-Marke zu bleiben?

Christina: Ja, also im Moment haben wir eine Wiederkaufsrate von 30, 35 Prozent. Wir haben einen sehr hohen Abo-Anteil, den wir uns da jetzt aufgebaut haben. Und wir haben momentan noch überhaupt tatsächlich nicht die Produktbreite. Wir haben ein Gelenkpulver und das Ganze auch nochmal, weil unsere Kunden sich das gewünscht haben, eng mit dem in Austausch stehen, das Ganze auch nochmal als Tabletten formen. Aber das wird sich jetzt in den nächsten Wochen und Monaten auf jeden Fall auch weiter vertiefen. Gelenkprobleme bei Hunden sind auf jeden Fall eines mit der stärksten Probleme. Da liegt auch beim Hund selber, aber auch natürlich bei den Besitzern auch der größte Pain, weshalb wir gesagt haben, wir wollen erstmal nur auf die Gelenke gehen und da jetzt auch in die Tiefe gehen. Wir kriegen jeden Tag Nachrichten über Instagram, ob unsere Produkte auch für Welpen geeignet sind, ab wann man dafür Welpen was geben kann. Das heißt, für uns wird auf jeden Fall der nächste Step sein, ein Gelenkprodukt für Welpen auf den Markt zu bringen und deswegen gehen wir da auch erstmal in naher Zukunft in die Produktive, sage ich jetzt mal, und die Nachfrage nach diversen Gelenkprodukten, also für Welpen, ein veganes, ein geschmacksneutrales, weil wir haben momentan einen hohen Anteil das mag nicht jeder Hund, aber Gott sei Dank doch die meisten. Und genau, also wir haben ein sehr, sehr schönes durch dieses Abo-Modell, einen sehr, sehr schönen Lifetime-Value auch von unseren Kunden und wir schaffen es halt eben, weil wir aktuell noch D2C sind, da diesen, was ich ganz am Anfang gesagt habe, diesen Lifestyle-Charakter mit aufzubauen. und auch weitere Produkte zu verkaufen in Zusammenhang mit Tierschutzspenden und Charity-Aktionen. Da haben wir jetzt in den letzten Monaten, also zwischen Oktober bis Dezember, insgesamt über 700 Pullover verkauft, wo einfach nur ein Hundespruch draufsteht. Also dieser Lifestyle funktioniert halt sehr, sehr gut, den über online und über unsere Kanäle natürlich weiterzutragen. Das ist genau der Grund, warum das irgendwie oder was unsere Bedenken sind, dass das, wenn man denn dann so in den Handel geht, …

Joel Kaczmarek: Ich muss dich nur langsam bremsen. Kern verstanden. Wir gönnen dir auch die Werbung. Aber Sven, antworte doch mal ganz kurz auf ihre Frage. Ich will noch die anderen antworten.

Sven Rittau: Ja, ich habe gerade geschaut. Ihr seid ja schon auf Amazon. Und insofern stelle ich mir die Frage, why both? Also es sei denn, ihr seid da nicht freiwillig, sondern irgendjemand verkauft eure Sachen. Oder das stimmt so nicht, oder? Also insofern, warum jetzt eine Listung noch zusätzlich bei Zooplus oder Fressnapf anstreben und nicht einfach mal die nächste Zeit entsprechend ausprobieren? Also im Prinzip habt ihr ja bis jetzt alles richtig gemacht. Insofern würde ich da jetzt einfach weitermachen.

Joel Kaczmarek: Cool, Christina. Danke für deine Fragen. Und lieber Oliver, du bist als nächstes dran. Schieß los.

Oliver: Ja, hallo. Mein Name ist Oliver Kemmern, komme aus Mainz und habe mit meinem Kumpel Christian Salzmann, den vielleicht ein paar von euch, die mir finden, quasi des Publiks kennen, so ein MVP gebaut zum Thema „nachhaltige Tierhaltung oder Haustierhaltung“.

Und meine Frage: wir haben einfach eine Plattform gebaut, wo wir versucht haben, Informationen zu aggregieren zum Thema nachhaltige Tierhaltung und aber auch Produktivität. Produkte zu aggregieren, weil wir festgestellt haben, es gibt ganz viele Startups, die gerade im Bereich von Futter, also veganes Futter, was es ja auch sehr wohl gibt und Insektenfutter und sowas, unterwegs sind. Und naja, bei so einem MVP üblich haben wir eine Menge gelernt und eine Menge Bauchlandung gemacht. Aber wenn wir so mit der Industrie sprechen, dann hören wir, dass es sozusagen für das Thema nachhaltige Tierhaltung gar nicht aktuell die Zeit geht, weil die ganzen großen Portale und sowas so schnell wachsen, die ganzen Anbieter. Teilt ihr das genauso? oder wie seht ihr die Zukunft von nachhaltigen Produkten im Tiermarkt?

Joel Kaczmarek: Das geht, glaube ich, an dich, Sven.

Sven Rittau: Ja, Nachhaltigkeit. Also was ich weiß, ist, dass dieser vorhandene Megatrend auch schön positiv ist, dass zu Plus im Management sich eben auch Gedanken macht, den CO2-Footprint zu reduzieren. Und zum Beispiel in der Logistik werden Pakete eben danach auch gepackt und sortiert, wie nah man an dem Kunden dran ist. Das heißt, aus Berlin kriegt man die Ware dann wahrscheinlich eher aus dem Lager in Polen, anstatt irgendwo in Westdeutschland. Also das wird gemacht. Für Produkte, muss ich ganz ehrlich sagen, habe ich da keinen wirklichen Einblick, aber vielleicht seid ihr auch mit eurer Lösung da noch ein bisschen zu früh für den Markt. Ich denke aber, das wird in die Richtung gehen.

Jochen Krisch: was gut ist oder wo man sieht eigentlich, dass sich auch etwas tut jenseits der bestehenden Strukturen. Und ich finde, das ist auch eine gute Möglichkeit, einfach auch Dampf zu machen. Ich kann es jetzt auch nicht beurteilen, ob das ein großes Thema ist bei Zooplus. Ich sehe auch den Punkt, den Sven erwähnt hat. Aber gerade, weil sich eben viel auch außerhalb tut, dass eben durchaus auch neue Plattformen entstehen können. Das muss halt nicht der nächste Zooplus-Online-Shop sein oder Zooral oder wie sie alle heißen, sondern wir haben ja schon vorher gesehen, wie heißt es? Alphabet, die halt dann über die Marken kommen oder jetzt Aggregatoren. Also ich glaube, auch in dem Bereich könnte sich noch viel mehr tun und nicht immer dieselben Konzepte.

Joel Kaczmarek: Gut, weil ich weiß, dass Kollege Graf irgendwie um 10 nach 11 raus muss. Machen wir vielleicht ein bisschen schnell. Wir haben ja noch drei Fragen. Tarek, Iris, Bastian.

Alexander Graf: Tarek, fang an. Da muss ich Tiere füttern, genau.

Tarek: Ja, erstmal danke für die Möglichkeit, hier zu sprechen. Tarek aus Stuttgart, Personalberater und langere Zeit im Digital-Medien-Feld unterwegs. Eine Frage, ich weiß nicht, ob sie vielleicht sogar schon beantwortet beziehungsweise auch behandelt wurde. Ich bin erst ein bisschen später eingestiegen, aber Zooplus hat ja über Bitiba und dann später über Subi versucht, in den Food-Bereich reinzukommen. Über zwei Jahre das entsprechend, ja, beziehungsweise gestruggelt und dann Mitte letzten Jahres eingestampft. Jetzt ist Corona natürlich gerade für den Food-Bereich extrem als Booster entsprechend nützlich gewesen. Sind Sie zu früh ausgestiegen, beziehungsweise war das überhaupt eine wirklich ernsthafte und nachhaltige Überlegung, in diesem Food-Bereich für 2plus entsprechend auch Fuß zu fassen oder eher nur so ein bisschen Strohfeuer aus eurer Sicht?

Jochen Krisch: Ich glaube schon und ich glaube, aus der Kundendenke macht es auch Sinn, aber aus der Sortimentsdenke offenbar nicht. Also wenn man Tierfutter kauft, möchte man nicht unbedingt Lebensmittel kaufen und umgekehrt, weil die Entwicklung doppelt da war. Also Zooplus ist ausgestiegen aus dem Food-Bereich und Okado ist ausgestiegen aus dem Tierfutter-Bereich. Es sind offenbar Kategorien, die die Kunden nicht so zusammenfinden. Also ich fand es eigentlich sehr smart, jetzt den Schritt zu machen von so Plus da mit Sobi und einzusteigen. Aber das sind offenbar unterschiedliche Kompetenzen und dann gibt der Ursprungsmarkt oder der Stammmarkt selber so viel her, dass man sich lieber darauf konzentriert. Also das ist zumindest jetzt meine Schlussfolgerung daraus.

Joel Kaczmarek: All right, wir haben noch eine Lady an Bord.

Alexander Graf: Iris, schieß los.

**Iris: **Hallöchen, danke, dass ich dabei sein darf. Ich komme auch aus der Pet-Branche. Für Einzelhändler habe ich Marken entwickelt, Eigenmarken, aber auch für eine große Drogeriekette. Und meine Frage ist, ich habe abgesehen von Marken, die ich entwickelt habe, habe ich auch Lösungen für den Einzelhandel, unter anderem auch für Fressnapf, habe ich entwickelt und vorgestellt. Und letztendlich sind hier schon, seit 2014 war ich da dran, daran gescheitert, dass die halt verstaubt sind, fern von Digitalisierung und wirklich irgendwo noch Mitte der 90er hängen. Und meine Frage an euch ist, glaubt ihr an die Zukunftsfähigkeit des Einzelhandels, wenn die weiterhin in diesen starren Strukturen bleiben und spielt euch das in die Hände?

Joel Kaczmarek: Alex, das ist doch ein Elfmeter ohne Torwart für dich.

Alexander Graf: Ja, ich glaube, du hast die Frage schon selbst beantwortet. Also wenn die Konzepte, die du wahrscheinlich da mit Fressnapf schon mitentwickelt hast, 2014 irgendwie keine Anwendung gefunden haben und heute auch noch nicht live sind, dann können sich Zooplus und Chewy umso mehr freuen. Ich finde es schade, weil ich glaube, es ist sonst eine mega geile Story und man kann da sicherlich viel draus machen, aber umso cooler für neue Unternehmen und neue Unternehmer in diesem Markt Fuß zu fassen. Wir hatten ja gerade Alphabet Ventures und ich habe den Namen schon wieder vergessen. Also sowas kann ja nur entstehen, weil Businesses wie Fressnapf irgendwann stehen bleiben, gedacht. Danklich. Genau.

Ihr könnt ja noch weitermachen.

Du bist ja Moderator. Ich muss leider raus tatsächlich, aber ihr könnt ja noch die letzten Fragen hier gleich stellen. Ich hoffe, es hat allen gefallen.

Joel Kaczmarek: Genau. Mach's gut, Alex. Folgt dem Supergrafen noch.

Jochen Krisch: Ciao, ciao. Ciao, Alex.

Joel Kaczmarek: So, Bastian, deine Sekunde, deine Stunde ist gekommen. So rum.

Bastian: Ja, vielen Dank. dass ich hier dabei sein darf. Ich vertrete eher die Investorenperspektive, also ich habe keinen Online-Shop. Und was mir bei der ganzen Branche immer ein bisschen negativ aufstößt, sind einfach die geringen Margen. Also wenn ich mir bei Zooplus jetzt einfach mal anschaue, die Bruttomarge ist da 30 Prozent, dann hat man noch Logistikkosten, die 18 Prozent sind. Dann bleiben noch 12 Prozent übrig, wovon Personal, Admin-IT und Marketing finanziert werden mussten. Und ich sehe da einfach nicht, die Frage geht auch wahrscheinlich eher an Sven und Jochen, wie man da langfristig auf operative Margen weit oberhalb von 5% kommen kann, wie das beispielsweise bei Zalando und HelloFresh langfristig der Fall sein wird.

Jochen Krisch: Ich glaube aber, darum geht es nicht. Also das ist ja genau, was ich finde das Gute, dass sich jetzt ein Player in so einem engmarschigen Bereich gut entwickelt hat, weil ich eher auf Zusatzerlöse setze. Und das sieht man bei Amazon, das sieht man bei anderen, also Zalando jetzt auch über die Plattformstrategie, dass man eigentlich über Werbevermarktung, über Angebote für die Marken dann versucht, Zusatzeinnahmen zu generieren. Das ist nicht marschenrelevant im ersten Schritt, aber das kann passieren. Gerade für Online-Player, die einfach das bündeln können, können sehr lukrative Losströme sein. Das sieht man aber jetzt langsam erst im Werden, weil natürlich ein Player, der nur 100 Millionen Umsatz zum Beispiel macht, hat diese Potenziale nicht. Aber wir sehen jetzt diese ganzen Player, die 500 Millionen, eine Milliarde etc. und mehr erreichen, die alle ihre Geschäftsmodelle in diese Richtung weiterentwickeln. Und deswegen bin ich da eigentlich sehr euphorisch und kann die Skepsis immer gar nicht so verstehen, weil ich glaube auch, das ist ja auch könnte Alex jetzt auch wieder etwas dazu sagen, dass man ja tendenziell Richtung Marge Null strebt in einem sehr wettbewerbspreisvergleichsintensiven Online-Markt. Deswegen müssen sich alle etwas anders einfallen lassen. Und das ist für mich der große, große Lichtblick. Also allein, wenn man sich bei Amazon jetzt anguckt, wie das läuft ja noch unter Sonstiges, wie diese Werbeerlöse zulegen, das ist immens. Und Amazon macht inzwischen mehr, also generiert über Werbung mehr Einnahmen, als es Ausgaben hat. Und die machen ja schon extrem viel Werbung jetzt auf allen Kanälen. Und das wird eine Option, die eben größere Online-Player extrem gut spielen können. Deswegen bin ich da gar nicht so skeptisch.

Sven Rittau: Ja, sehe ich ähnlich wie Jochen. Und wir hatten ja vorhin gehört, dass Operations für den Kunden eine Commodity ist. Das mag sein, aber für das Unternehmen ist es ja keine Commodity. Das heißt also jemand wie Zooplus, der es halt hinkriegt, so eine Effizienzmaschine hinzustellen, der hat ja per se mal in einem sehr engmarschigen Markt Einfach mal eine echte Daseinsberechtigung. Und wie Jochen herausgeführt hat, gibt es da eben auch Mittel und Wege, da rauszukommen. Und spannende Frage ist ja, wenn man sich Chewy anguckt. Chewy hat eben eine Grossmargin von 25, also 5 Prozentpunkte unterhalb von Zooplus, was ja also unfassbar viel ist. Und also im Prinzip blutrot ist noch. Aber die Story eben einfach dann auch besser verkauft und natürlich auch ein ganz anderes Topline-Wachstum hat. Insofern hapert es jetzt eher an der Finanzvermarktung und Wachstum. ja, an der Market Perception. Und da macht Chewie einfach einen super Job und zur Plus eben nicht. Und ja, wir hoffen ja, dass das dann irgendwann mal kommt. Das wird aber wahrscheinlich noch ein paar Jahre dauern.

Joel Kaczmarek: Hervorragend. Es hat viel Spaß gemacht mit euch, ihr Lieben. Lieber Sven, ganz, ganz herzlichen Dank für deinen Gastauftritt. Lieber Jochen, du bist ja immer Steht da mit Moderator, mit Gast hier. Vielen, vielen Dank auch an dich. Alex ist ja schon weg, aber dem danken wir im Herzen. Und ja, so viel auch mal zu unserem kleinen Experiment, so einen Podcast live auf Clubhouse zu streamen und hinterher noch Fragen einzusammeln. Ich bin ja mal gespannt. Gebt uns gerne mal Feedback irgendwie über unsere Kommentare, E-Mails und Co. bei LinkedIn, wie ihr das so findet, ob euch das hilft. Ansonsten vielen, vielen Dank an euch alle. Und ich lasse jetzt noch kurz den Raum offen. Wir sind dann gemutet. Dann könnt ihr uns allen nochmal folgen oder könnt euch auch mal im Publikum umgucken, wer da so ist. Einfach auf die Gesichter klicken, auf Abonnieren drücken und vielleicht die Glocke anmachen, dann seid ihr immer up-to-date, was die Leutchen hier so produzieren. Es seien nochmal alle Podcasts erwähnt, also Kassenzone von Alex Graf, dann von Jochen die Exchanges, von Sven der Cheftreff, ich mach die Gitarre kompakt und heute die Folge war ein E-Commerce-Crossover. Googelt danach mal, geht auf Spotify und Co. Würde uns freuen. Ansonsten vielen, vielen Dank an euch alle nochmal. Macht's gut.

Jochen Krisch: Tschüss.

Sven Rittau: Danke, Joel.