Macht profitabler E-Commerce Sinn? 💸

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digital kompakt und habe wieder die beiden E-Commerce-Kranten zum Spielen rausgeholt, nämlich den lieben Alex Graf von Kassenzone und Spryker und den guten Jochen Krisch von der K5 und Exciting Commerce. Und wir haben festgestellt, da draußen am Markt gibt es ja was Neues, für uns ganz ungewohnt, nämlich profitable E-Commerce-Player. Und dann haben wir uns gedacht, machen wir heute nochmal einen kleinen Blick, macht das eigentlich Sinn? profitabler E-Commerce. Das heißt, wir werden heute mit euch mal durchdiskutieren, so ein paar typische Use Cases. Also wir werden eine Runde über Zalando reden, Notebooks billiger, Sportsfit, vielleicht auch mal einen kleinen Dreh nach Bergfreunde, weil das waren so die Firmen, über die wir uns im Vorfeld unterhalten haben. Und dann werden wir natürlich mal beleuchten, was macht dieses Phänomen eigentlich aus? Also was ist die Ursache, dass Leute so agieren? Wo führt das hin? Weil der liebe Alex hat im Vorgespräch so schön gesagt, wir dürfen heute mal von der Seitenlinie als diejenigen, die es nicht aktiv machen müssen, zuschauen und sagen, ob wir den Pass auch nach links oder doch eher nach rechts gespielt hätten. Von daher, that being said, ihr beiden, Schön, dass ihr da seid. Moin Moin.

Jochen Krisch: Hallo zusammen.

Alexander Graf: Servus.

Joel Kaczmarek: Ja, wie schon festgestellt, ganz ulkig, auf einmal geht E-Commerce auch unprofitabel. Haben wir in unserer letzten Folge zum Asien-Thema unserer 50er-Folge schon mal angerissen, dass mittlerweile gerade auch krisenbedingt das bei dem einen oder anderen so Wie blickt ihr denn beide so auf das Thema?

Jochen Krisch: Also für mich ist es einfach so ein bisschen eine Genugtuung. Ich glaube, Holger Schmidt hat letztes Jahr mal, als die Amazon-Zahlen kamen, bei der FAZ so einen Artikel geschrieben, wo er einfach überrascht gezeigt hat, wie Amazon jetzt doch vergleichsweise profitabel arbeiten kann, als die ihre Zahlen rausgebracht haben. Und ich glaube, das war immer, die Möglichkeit bestand immer. Dass Onlinehandel auch profitabel geht, wenn man nicht in Wachstum geht. Und jetzt sieht man halt, was passiert, wenn die Wachstumsdynamik gerade nicht so da ist, beziehungsweise sich dann das Wachstum eben spart, sprich, dass die Investitionen spart, dann geht es plötzlich auch profitabel. Und für die einen ist es aus der Not eine Tugend machen. Für die anderen ist es Selbstzweck und das Ziel jetzt tatsächlich, aber es ist halt eine eigenständige Kategorie, glaube ich, die da jetzt entstanden ist und nicht mehr so eine Ausnahmeerscheinung, sondern das sind jetzt wirklich viele Player, die wir auch international haben und die, denke ich mal, auch uns jetzt die nächsten Jahre begleiten werden vielleicht.

Joel Kaczmarek: Alex ist, glaube ich, das eher so der Bundesschatzbrief sozusagen unter den E-Commerce-Themen, oder?

Alexander Graf: Man kann schon überlegen, ob ich heute eigentlich nur noch in so Quotes antworte, sowas wie, wer Geld verdienen muss im E-Commerce, hat verloren oder 5% Gewinn ist die neue Rolltreppe. Aber ich versuche es natürlich deutlich differenzierter zu betrachten und bin immer so ein bisschen hin und her gerissen. Jochen hatte, ja, ich glaube letzte Woche zu Notebooks Bildiger was geschrieben, die ja ordentlich Geld verdienen, aber natürlich mit einem stark rückläufigen Umsatz. Das hat Kaufland auch, nicht Kaufland, Galerie ja auch lange so hinbekommen.bevor es auch noch mit Karstadt zusammenkam. Das war quasi von Lovro Mandak, dem langjährigen Galeria-Chef, eigentlich extrem gut gemanagt. Also jedes Jahr fünf Prozent Umsatz verloren, aber weiterhin fünf Prozent Ergebnis generiert. Und so fühlt es sich halt ein bisschen an. Und ich bin selber hin und her gerissen, weil, wenn ich jetzt in den Schuhen von Arndt von Wedemeyer stecken würde, dem, glaube ich, das Unternehmen im Wesentlichen ja gehört, Hätte ich natürlich auch jedes Jahr gerne die 40 Millionen auf dem Konto, weil er wahrscheinlich auch gar keine Geschichte mehr erzählen muss. Aber es fühlt sich natürlich nicht mehr so exciting an wie vor fünf Jahren. Das muss man schon sagen. Und jetzt fragen wir uns ja hier in dem Podcast, ist das richtig oder müsste das eigentlich anders sein? Und ich weiß es nicht. Also ich habe hier kein vorgefechtetes Urteil. Ich lerne ja quasi in diesem Podcast ja immer die Meinung für die nächsten paar Wochen. Kreiere ich ja mit euch, um es dann wieder zu vertesten. Insofern bin ich da ganz entspannt. Ich finde es nicht langweilig. Also groß sein, Geld verdienen, ein bisschen wachsen, finde ich nicht langweilig. Nicht langweilig. Die Frage ist, ob das das Ambitionsniveau einiger Marktführer sein darf, wenn gleichzeitig halt viele große Wettbewerber in den Markt reinkommen. Aber darüber sprechen wir heute.

Jochen Krisch: Ich glaube, wenn ich da noch einen anderen Aspekt einfügen darf, ich glaube, das ist ja auch gerade eine Notwendigkeit. Also da es eben nicht so viel billiges Geld am Markt gibt. ist es schon gut, wenn man profitabel wirtschaften kann und dann eben ohne über die Runden kommt. Wir haben ja die anderen Fälle, und die blenden wir ja tatsächlich jetzt ja auch aus, die einfach wirklich ins Straucheln gekommen sind und die einfach entweder insolvent sind oder super günstig verkauft worden sind. Also insofern sehe ich das schon auch als was Positives. Ich bin bei, das ist jetzt nicht das superspannendste Thema, aber ich glaube eben, dass man das mal jetzt in einer Ausgabe tatsächlich durchdeklinieren kann.

Alexander Graf: Aber du als Fondschef quasi, du darfst ja investieren oder kannst ja allokieren, an was du investierst. Würdest du denn lieber in ein Salano investieren, was jetzt 5% wächst und 5% Gewinn macht? oder würdest du lieber in ein Salano investieren, was… minus 5% Ergebnis macht, dafür aber 20% wächst. Was wäre mehr wert und wie sieht der Markt das?

Jochen Krisch: Ich glaube, das ist eine sehr rhetorische Frage jetzt an mich gestellt. Natürlich, ich bin nach wie vor für Wachstum und Innovation und dass man investiert. Gewinne abschöpfen ist jetzt nicht so mein Thema. Ich weiß nicht, ob ich, ich erwarte jetzt nicht, dass sie Minus machen, also negative Ergebnisse haben, aber halt minimale Ergebnisse und das Geld lieber in Wachstum investieren. Das ist schon mein Thema, aber jetzt mal als leidender Fondsmanager oder jemand, der den Fonds berät, es gibt momentan nicht so viele. die wirklich in Wachstum investieren und an der Börse notiert sind. Also es gibt so ein paar Ausnahmen, aber die Masse, und das ist ja auch der Grund, warum die gesamten E-Commerce-Bewertungen so eingebrochen sind, weil jetzt eben nicht mehr auf Wachstum bewertet wird, sondern auf Ergebnis. Und die Ergebnisse sind jetzt nicht so berauschend, dass sie ähnliche Multiples etc. haben oder dass die Kurse entsprechend hoch geblieben sind. Und deswegen ist das genau gerade die Herausforderung. Du hast noch ein paar wachstumsstarke Unternehmen, die auch gut Geld auf der hohen Kante haben. Du hast aber gleichzeitig jetzt einfach auch zunehmend die Möglichkeit, in profitable Online-Händler zu investieren. Und nicht alle sind ja so, wie du nennst. Notebooks Billiger beschrieben hast, so ein Fall, wo die Umsätze dann zurückgehen. Es gibt ja auch dieses berühmte profitable Wachstum, was halt nicht mehr im 20er, 30er-Prozent-Rahmen ist, sondern dann sind es halt 10 Prozent, aber was kontinuierlich wächst und wo die Gewinne kontinuierlich steigen. Also da sind wir dann sehr in einem klassischen Unternehmensmodus und auch in einem Unternehmensbewertungsmodus. Und deswegen bin ich gedanklich, und das ist auch so ein bisschen, glaube ich, der Grund, warum ich für das Thema plädiert habe, gedanklich dabei mich da umzustellen und zu sagen, okay, es gibt jetzt eben auch diese Kategorie und wie unterscheide ich da, was gut ist und was weniger gut ist?

Alexander Graf: Ich hatte letzte Woche einen Podcast aufgenommen mit dem Gründer von Boost. Ach, den wollte ich gleich noch fertig produzieren, fällt mir gerade ein. Den muss ich noch live bringen. Und der, das fand ich interessant, der hat dem Marktplatzgeschäftsmittel abgesprochen und auch dem massiven Wachstum abgesprochen, immer mit dem Fokus auf solide Ergebnisse. Und ich glaube, die machen 700 Millionen Euro Umsatz bei 50 Millionen Ergebnis, also 6,5 Prozent. irgendwie so in dieser Größenordnung sind die unterwegs. Machen sie aber schon immer. Sieht denn der Kapitalmarkt das? Dann müsste ja im Grunde genommen die Runderbewegung von Asos und Zalando gespiegelt werden bei boost.com, die dann irgendwie hochgeschossen werden. Oder gibt es so eine Art Kategoriebestrafung? Wenn du online Sachen verkaufst, geht es allen schlecht.

Jochen Krisch: Du wirst dich erinnern an unsere Ausgabe, wo wir die Top und Flops an der Börse der letzten fünf Jahre besprochen haben.

Alexander Graf: Daher habe ich auch die Anfrage gestellt. Es hat jemand mitgehört, der das Intro dann gemacht hat. Vielen Dank nochmal an dieser Stelle.

Jochen Krisch: Ja, so ergibt sich dann das und ich glaube, genau das war der Impuls und Boost ist eigentlich eines der Vorzeigebeispiele. Das wird es gar nicht am Radar haben, aber gut, dass du es erwähnst, weil die genau das schon immer so machen und das war der Überperformer oder einer der wenigen Überperformer, also generell, aber auch im Modebereich natürlich. jetzt über die letzten fünf Jahre hin. Und das wird an der Börse, gut, das ist ein skandinavisches Unternehmen, das heißt, der Markt ist sehr eng da, das wird an der Börse schon gesehen. Und vielleicht, wenn man da mal reingeht, weil sie es eben immer so machen, machen sie es eben so, dass sie sagen, wir haben immer schon eher auf höhere Preispunkte gesetzt. Wir wollten immer schon versuchen, dass wir Bestellungen profitabel abwickeln können. Und haben uns bewusst da ein bisschen abgegrenzt, ich meine, die hatten ja lange Zalando wirklich als direkten Wettbewerber, dass wir sagen, wir machen das eben bewusst aus dieser Profitabilitätsentscheidung heraus, dass wir den Weg gehen und andere Wege gar nicht gehen können. Jetzt ist das Interessante, das stimmt, was du sagst, ich glaube, das Marktplatzmodell haben sie abgeschworen, aber nicht in unterschiedlichste neue Kategorien jetzt reinzugehen. Also sie versuchen sich dazu jetzt zu verbreitern und die Kunden besser auszuschöpfen. Aber das ist ein Beispiel tatsächlich für ein Unternehmen, was es jetzt ja schon immer gab, was genau diesen Profitabilitätsweg gegangen ist und wo man sehr gut die Strategien eigentlich auch sieht. Und das ist ja trotzdem eine Wachstumsstrategie. Jetzt sind sie bei 700 und vor ein paar Jahren waren sie bei 200, 300 Millionen. Und das ist ein rein skandinavischer oder hauptsächlich skandinavischer Player.

Joel Kaczmarek: Lasst uns doch auch mal ein paar unterschiedliche Akteure angucken, auf das wir mal so Muster ableiten, was eigentlich so die Ursachen für die angestrebte Profitabilität sind. Also bei dem anderen, ein ist ja vielleicht Geldmangel, beim anderen ist es vielleicht was Strategisches oder, oder, oder. Also wir haben ja Zalando jetzt uns schon öfters angesprochen. Was ist denn so euer Blick darauf, was so Zalandos Arbeitshypothese momentan ist?

Alexander Graf: Ich möchte dazu gerne was sagen, weil ich habe mich hier in Vorbereitung für diesen Podcast extra heute einen LinkedIn-Post geschrieben. Ich weiß nicht, wann der veröffentlicht wird, aber wir nehmen ja am 26. auf. Und in den letzten Wochen durfte ich mit dem einen oder anderen Journalisten auch über Zalando sprechen und über deren strategische Initiativen, um diesen chinesischen Herausforderern etwas entgegenzustellen. Und da gibt es ja dann solche Sachen wie bessere Auslastung der Läger und Öffnungen für Dritte. Also das Regal irgendwo in der Nähe von Dortmund. Wenn das leer ist, dann kann auch jemand anders was einlagern, um damit noch Geld zu verdienen. Da gibt es noch so ein paar Kleinigkeiten. Aber das, was da als Strategie beschrieben wird, das fühlt sich für mich eher nach so taktisch operativer Margenoptimierung an. Also ich kann da nichts rauslesen, wo ich sehe, okay Wie wird jetzt die App so umgebaut oder so neu entwickelt, dass die Leute jetzt 20, 30 Minuten am Tag darin verbringen? Weil die konkurrieren ja jetzt zunehmend mit Medienunternehmen. Also wenn TikTok Shop nochmal in Deutschland starten sollte dieses Jahr oder Shein, das sind ja Unternehmen, die schaffen es ja, die Aufenthaltsdauer in der App zu maximieren und diese Reichweite dann entsprechend weiter zu verkaufen. Shein nicht so sehr, weil die vertikal sind, aber bei Timo ist das der Fall, bei TikTok Shop ist das der Fall, bei Kavi in China ist das der Fall. Die werden sicherlich auch noch hier rein nach Europa kommen, in den nächsten ein, zwei Jahren. Und deswegen, was mich da überrascht hat, ich würde Zalando gar nicht vorwerfen, dass sie auf Profitabilität setzen bei Nullwachstum. Das finde ich sogar fair, es kommt da eine ganze Menge bei rum und offensichtlich sozusagen honoriert der Kapitalmarkt das. Was mich so ein bisschen zwickt dabei, ist, dass keine Vision präsentiert wird, egal jetzt wie progressiv, weil man sagen kann, okay, das ist die Richtige Richtung. Das ist wie so ein, okay, wir machen jetzt mal Sorgen dafür, dass aus dem Umsatz, den wir heute schon holen, mit den Essens, die wir heute haben, dass ein bisschen mehr Geld übrigbleibt. Aber what's next? Das ist ja der Lovomandag-Case. Irgendwann fängt man dann das Schrumpfen an und verdient irgendwie weiter Geld, aber das ist ja nicht der Weg weiter. nach vorne und dann steht dann irgendwann am Ende René Benko und kauft das Unternehmen. Oder wer auch immer der René Benko in zehn Jahren ist. Und deswegen bin ich so, also ich würde gar nicht diese Profilabilität an zwei von Zalando, das finde ich operativ extrem beeindruckend, wie sie das machen. Meine Kritik oder meine Frage ist eher, what's next? Und das kriege ich da nicht raus. Und ich verstehe es nicht. Vielleicht verheimlichen sie es auch.

Jochen Krisch: Keine Ahnung. Ich würde gerne den Aspekt nochmal rausgreifen. Also weil, was Zalando die letzten zwei, drei Jahre geleistet hat, wirklich An Sparpaketen muss man auch sagen, also das hat sowohl natürlich Mitarbeiterabbauen als auch Effizienzsteigerungen in unterschiedlichsten Bereichen. Das hat, glaube ich, haben wenige so gut hinbekommen wie Zalando, dass sie das so optimiert haben und relativ schnell die Kurve bekommen haben. Das andere ist, Zalando hat ja noch seine zwei, zweieinhalb Milliarden Euro verdient. Und neigt eher dazu, das Geld in Aktienrückkäufe zu stecken, um den Kurs zu stabilisieren, als da zu investieren. Und ich glaube halt, oder das ist so mein Eindruck, wenn ich so ein bisschen böse bin, dass ich sage, dass Zalando jetzt durch diese harte Arbeit gelernt hat, So geht es ja auch. So können wir ja auch gut arbeiten und vor allen Dingen an der Börse kommen wir ja so ja viel besser an, wenn einfach immer die Gewinne tendenziell steigen und das ist das Multiple. Also ein bisschen auch, dass man sich das Leben so leichter machen kann. Deswegen kann ich das absolut nachvollziehen. und die Strategie, die Sie jetzt ja ausgegeben haben mit, also nennen Sie jetzt nicht mehr Plattform, sondern Ökosystem und einfach auch, ihre Partner auch auf andere Marktplätze zu bringen. Sie haben ja Tradebyte und Sie haben SEOs jetzt als zweites Angebot in dem Bereich. Also dass Sie das, was Sie an Fulfillment-Leistungen bieten können, eben für alle anderen Marktplätze machen. Also sich schon tiefer in der Branche verankern. Das macht irgendwie alles Sinn. Mein Problem ist dabei nur, ist das eine Strategie für einen Marktführer? Und so habe ich halt Zalando immer gesehen und das war eigentlich auch immer die Ambition, dass sie erste Anlaufstelle für den Modehandel sein wollen und auch da große Ambitionen hatten, die sie jetzt runtergeschraubt haben. Und da hadere ich so ein bisschen. Also ich würde sagen, gerade was Profitabilität oder Wachstumsmöglichkeiten bei einem Marktführer noch andere Maßstäbe ansetzen als bei einem anderen Unternehmen. Und deswegen ist es eigentlich ganz gut, wenn man Boost und Zalando gegenüberstellt. Also Im Grunde kann man jetzt nicht vom Boost schwärmen im Vergleich zu Zalando. Also die sind eigentlich nicht so weit und agieren anders, aber das ist jetzt auch nicht der Marktführer und auch nicht der weder Wachstums- noch Innovationstreiber in dem Markt. Und ich glaube, so muss man es auch so ein bisschen relativieren. Da ist das irgendwie stimmig und gelernt. Bei Zalando ist halt jetzt der Überraschungseffekt und ich fand eigentlich beim Manager Magazin die Überschrift mit am besten das Ende der Wachstumsstory von Zalando. Es geht jetzt nicht darum, Zalando zuzuschreiben oder abzuschreiben, sondern Es ist einfach die Luft in dem Bereich raus. Und das finde ich so ein bisschen schade, weil das ist sehr klassische Konzerndenke und Herangehensweise. Und ja.

Alexander Graf: Vielleicht nochmal zur Abgrenzung, weil die meisten Hörer wahrscheinlich Boost gar nicht kennen. Also es ist ähnlich wie Zalando auch ein Fashion-Händler. Zalando ist ja auch in Nordics sehr aktiv. Ist, glaube ich, doppelt so groß da mit über einer Milliarde, vielleicht anderthalb Milliarden, nur in Nordics. Boost konzentriert sich auf ein bisschen hochwertigere Fashion noch. Also Eher so Richtung Bräuninger, online, viel auch mit sehr, sehr nordischen Marken, die es dann auch nur bei Boost gibt und damit erklärt sich so deren Daseinsberechtigung. Die können sie halt sehr gut, da haben sie eine sehr, sehr hohe Qualität in der Abwicklung. und das sind Dinge, die jetzt Zalando nicht hat, die betteln sich da so ein bisschen.

Joel Kaczmarek: Und sagt mal, wenn ihr sagt, also ihr hattet ja beide einig, dass quasi für einen Marktführer da irgendwie so die Vision und die Strategie nach vorne fehlt. Auf wen würdet ihr denn benchmarken, wenn wir jetzt mal die Asiaten außen vorlassen? Weil es ist natürlich auch so ein bisschen undankbar, dass man irgendwie immer auf so ein Temu irgendwie betrachtet wird, gegen ein Medienunternehmen zu konkurrieren. Quatsch, auf einen TikTok. Was sind denn sonst noch so daneben die Player, die ihr euch angucken würdet, wenn ihr so eine Referenz baut? Also ist das wieder irgendwie nur ein Amazon? oder habt ihr noch weitere, wo ihr sagt, okay, also Zalando müsste sich jetzt eigentlich an diesem und jenem orientieren oder das. Und das wäre eine interessante Messgröße.

Jochen Krisch: Ja, das ist die große Gefahr. Aber ich würde es gar nicht so zu sagen, sondern der Punkt ist eher, ist man Wachstums- und Innovationstreiber oder ist man halt auch einer von vielen Playern, die versuchen, sich einen Marktanteil zu erobern und zu halten und da mitzuspielen. Und da würde ich so die Grenze setzen, wobei ich immer, ich muss mich selber noch immer so einflechten, wir haben einfach eine unheimliche Marktdynamik weiterhin. Es ist ja nicht so, Zalando hat sich jetzt fünf Jahre vorgenommen, einstellige maximal 10% Wachstum hinzubekommen. Und das ist halt, wenn man gleichzeitig eine unheimliche Marktdynamik weiter hat. Und wir haben ja diesen Shift gerade im Modebereich da. Es sind ja super viele Pleite gegangen. Und das ist ja eine Nachfrage, die tendenziell Richtung Online geht. Und wenn man das sieht, dass selbst Zara und H&M das besser auffangen können. Also die haben größere Wachstumsraten als Zalando. Man muss es, finde ich, immer in der Kombination sehen. Und in der Rolle, gerade wo du Amazon erwähnt hast, Amazon ist nicht wie ein anderer Fall. Also was jetzt so das Handels- und Marktplatzgeschäft angeht, auch sehr jetzt durchoptimiert und eher auf Kosten achtend, die haben halt zum Glück noch in Anfangszeichen das Werbegeschäft oder andere Bereiche, wo sie einfach, was die Bottomline angeht, Möglichkeiten haben. Und darauf spekuliert ja jetzt auch Zalando so ein bisschen durch CEOs und anderes. Das ist ja im Wesentlichen was, was auf die Bottomline einzahlen soll und nicht so sehr quasi das Handelsvolumen des GMV entsprechend betrifft. Also selbst die alteingesessenen, etablierten Player, machen das und ich klammere jetzt mal komplett eBay aus. eBay hat ja immer schon so agiert. eBay war Wachstum wurscht und hat eben sehr stark Umsatz, also Provisionserlöse und Ergebnis optimiert und ist eben als profitabler Online-Marktplatz in dem Fall dann auch in der Börse entsprechend so behandelt worden.

Joel Kaczmarek: Vielleicht können wir ja auch mal noch ein paar weitere Beispiele mit reinziehen, dass wir auch mal so Vergleiche anstellen können. Ich weiß bei Jochen, dass er sehr so immer auf Bergfreunde auch mal guckt, weil das irgendwie ein ganz schöner Case ist, an dem man gute Sachen aufmachen kann. Und von Alex habe ich im Vorfeld gehört, dass Sportsfit so ein Aspekt ist. Lass uns mal mit Alex das Thema anfangen mit dem Sportsfit. Kannst du mal uns abholen, was das für ein Unternehmen ist? Weil mir sagt es nicht so viel und was so deine Perspektive darauf ist?

Alexander Graf: Sportsys ist ein Passauer E-Commerce-Spezialist für Outdoor, Bike und Wintersport-Artikel. Lese ich hier quasi aus der Pressemitteilung. Die habe ich tatsächlich im letzten Jahr bei Jochen kennengelernt auf der K5-Konferenz und da einen Podcast aufgenommen. Und das fand ich ganz beeindruckend, weil die es tatsächlich schaffen, diese sehr umkämpften Nische als reiner Händler, also keine Eigenmarkt, als reiner Händler sehr ordentlich zu wachsen, also über 20 Prozent zu wachsen, auf einer noch kleinen Basis, also jetzt über 25 Millionen Euro. Und dabei trotzdem Geld zu verdienen. Und diese Nettomarge, die sie jetzt ausweisen, also vor Abschreibung und Lagerbewertung steuern, liegt bei 6,5%. Und das schaffen die. Und das ist in einem Markt, der sehr umkämpft war, wo es ja auch viele Rückzugsgefechte gegeben hat, rund um Globetrotter zum Beispiel, finde ich das sehr beeindruckend. Und es zeigt, dass es mit operativer Exzellenz geht. Im Podcast habe ich dann gelernt, dass die das halt Sehr smart steuern, welche Produkte sind eigentlich gefragt, was muss man aufs Lager nehmen, welche Größen gehen eher nicht und das vielleicht ein bisschen besser steuern als andere Händler, die einen sehr statischen Nachorderprozess haben, die dann vielleicht eher, wenn eine Jacke ausläuft, bestellen wir quasi immer den gleichen Größenlauf nach und die machen das sehr, sehr gut. Detailliert auf Farbebene und Größenebene. Und dadurch, dass sie dann weniger Überhang haben, den sie rabattiert verkaufen müssen, dadurch kommt eigentlich ihre Marge zustande. Also es ist quasi eine klassische operative Exzellenz mit dem System, was sie sich dann selber gebaut haben. Aber spannend dabei finde ich, auch bei der allergrößten operativen Exzellenz, und das zeigt sich auch Zalando, die haben eine Zielmarge von 6 bis 8 Prozent, meine ich, im Börsenbericht angegeben. Viel mehr als 10% Marge sozusagen EBDA lässt sich eigentlich aus so einem Modell nicht rausholen. Das wäre schon sozusagen das obere positive Ende. So wenn es mal ein bisschen rumpeliger läuft, dann sind es so 2 bis 3%, die da am Ende übrig bleiben. Die Rohmarge, mit der die kalkulieren, liegt im Bereich 20 bis 35%. Das heißt, aus dieser Rohmarge am Produkt, müssen die ja alles bezahlen. Ja, irgendwie Logistik, Mitarbeiter, Systeme, Werbeaufwände. Und dann sozusagen, das schrumpft dann immer weiter zusammen, bis am Ende vielleicht noch zwei, drei Prozent übrig bleiben. Und das ist ja die große Herausforderung, weil sie ja jetzt mit Geschäftsmodellen konkurrieren, deren Rohmarge, dadurch, dass sie im Mediengeschäft aktiv sind, ist eher so 98 Prozent, ja, von sozusagen Einkauf von Leistungen, wer Verkauf von Leistungen. Und da gehen dann auch noch ein paar Prozentpunkte von ab, aber das bleibt natürlich viel mehr über. Also man arbeitet auf einer viel größeren, Und jetzt kann man natürlich streiten, ist Temo wirklich ein Mediengeschäftsmodell oder Shein und TikTok-Shop, aber grundsätzlich ist das quasi der Konflikt, den ich so sehe. Also vor zehn Jahren war es der Konflikt, klassisches Handelsmodell sozusagen, wo du das komplette Inventar geownt hast versus Marktplatzmodell, bei dem du das Inventar quasi einfach nur gedreht hast, aber trotzdem weiterhin alle klassischen Wertschöpfungsbestandteile des Handels machen mussten. Das ist jetzt Marktplatzmodell versus Medienmodell. Und offensichtlich kommt jetzt dieses Marktplatzmodell aus, es ist quasi extrem groß wie bei Amazon, die schaffen es ja im Wesentlichen auch einen erheblichen Anteil Medieneinnahmen zu erlösen. Das kommt an so eine Grenze. Und wenn jetzt schon der Best Case im Handelsmodell die sechs oder sieben Prozent ist, wo man sich richtig anstrengen muss, Dann bleibt natürlich auch nicht super viel übrig, um dann große Schritte zu machen im Geschäftsmodell oder irgendwas Krasses zu investieren. Dann bleibt natürlich nur, dass wir machen jetzt das Lager auf für Drittanbieter, die nicht auf Zalando verkaufen. Oder wir investieren hier nochmal in so eine Scanner-App, um die Retouren in der Kategorie Sommerkleider um drei Prozentpunkte zu senken. Und das ist auch gut für die Umwelt. Das ist jetzt ein bisschen polemisch ausgedrückt, aber das ist für mich so ein bisschen die strategische Falle, in der jetzt Zalando sitzt, in der man, ich glaube Florian Heinemann hat das gesagt, in der man wahrscheinlich jetzt große Wetten eingehen muss. Also nicht zwei Milliarden Aktienrückkauf, sondern wahrscheinlich eine halbe Milliarde große Wetten und davon einfach vier Stück Wetten. gleichzeitig, um zu schauen, wie kommt man raus, egal ob das jetzt Richtung Medienmodell ist oder Richtung Softwareplattform oder was auch immer das sein kann. Und das zeigt mir halt, und ich finde diesen Spotfits-Case total cool, ich finde das super beeindruckend, wie die das machen, weil es gründergeführt ist, es ist operative Exzellenz, daraus kann sicherlich auch noch hier und da nochmal ein Dienstleistungsgeschäftsmodell werden. und die Erträge, Wenn dann höher, aber wenn ich mich jetzt so umgucke in den Geschäftsberichten, die wir im Handel in den letzten zwei Jahren gesehen haben, auch an den Börsen, die ganz klassische Handelswertschöpfungsströme hatten, so ist da jetzt ja immer jemand über acht Prozent gekommen. Ich meine nicht, also Jochen ist dann irgendwie näher dran, aber das ist irgendwie so dieser Deckel, gegen den alle laufen. Im optimalen Fall.

Jochen Krisch: Das, glaube ich, war ja auch eine These von dir. Die Handelsmarge macht es ja nicht mehr. Also das ist Durch den Preiswettbewerb ist das nichts, auf das man wetten kann generell jetzt, sondern die Erlöse müssen über andere Services, über Medienmodelle, also sprich Retail-Media etc. kommen. Aber ich finde trotz allem, dass einfach einen schönen Case für einen kleinen Händler, der hat einfach gar keine anderen Möglichkeiten, als sehr effizient mit irgendeiner Kompetenz zu spielen. In dem Fall ist es halt eine sehr starke, Also Datenkompetenz nenne ich es mal oder so nennen sie es dann auch selber, sodass man einfach sehr, sehr genau optimiert, was man anbietet, wie man es anbietet. Und das ist jetzt ja in Anführungszeichen nur das neueste Beispiel. Da gab es ja auch einen Conox, hat ja mal in der Richtung, aus der Richtung begonnen. Das sind meistens dann so eher Techies. Die dann Handelsmodelle starten, aber nicht mit so einem Handelsmindset kommen. Ich muss jetzt das schickste Sortiment haben und ich muss jetzt da alles abdecken, sondern ich muss im Prinzip das haben, was sich gut und profitabel verkaufen lässt. Und ich finde da ist SpotFits ein gutes Beispiel dafür. Und da gibt es auch sehr viele andere. Und für mich ist das so ein Weg für kleine Händler. Und ich glaube, das ist so ein bisschen, ich habe ja immer so meine Hürden oder Schwellenwerte. Solange du unter 100 Millionen Euro Umsatz bist, hast du kaum andere Möglichkeiten. Außer du bekommst wahnsinnig viel Kapital und kannst dann superschnell wachsen über 100 Millionen und kannst dir dann wieder andere Dinge einfallen lassen oder noch höher entsprechend. Aber ich glaube, das ist gut, einfach das mal beschrieben zu haben, so wie es Alex gemacht hat. Das ist eine Kategorie im Onlinehandel, die wir haben und die in unterschiedlichen Kategorien einfach so funktioniert. Und bemerkenswert bei Spotfits ist ja wirklich, und Bergfreunde, wozu wir vielleicht gleich kommen, ist ein ähnlicher Fall, egal ob gute oder schlechte Zeiten, sie haben da so schön ihre Wachstumsraten und du merkst gar nicht, dass da eine Corona-Krise war und dass da jetzt irgendwie Wirtschaftskrise oder Konsumschwäche oder wie man es nennen will ist, sondern kontinuierlich machen die da ihr Ding und gehen ihren Weg. Und das finde ich dann so eindrucksvoll. Also das ist nicht so wie bei Notebooks billiger, dass du dann irgendwann einen Einbruch hast und dann aber trotzdem deine Ergebnisse noch hast, sondern die mussten sicherlich auch so ein bisschen sparen und auf die Bremse treten, aber jetzt nicht so, dass man es dann auch umsatzseitig gleich gespürt hat.

Joel Kaczmarek: Nach dem Vergleich zu Bergfreunde wollte ich dich gerade fragen, wie siehst du die denn so? Weil es ist ja durchaus ein sehr ähnliches Segment mit hoher Überschneidung.

Jochen Krisch: Ja, für mich das Faszinierende an Bergfreunde ist, also für mich ist Sportfit so ein bisschen das kleine Bergfreunde, so in der Phase, wo ich erstmals auf Bergfreunde gestoßen bin. Da hatten sie diesen Umsatz, dieses Umsatzniveau, ärgerlicherweise so für mich ein bisschen, sind sie dann gleich verkauft worden. Aber dann überraschenderweise wieder, trotz des Verkaufs haben sie sich weiter ganz klassisch entwickelt, haben ihre Wachstumsraten hinbekommen, haben ihre Ergebnisse erzielt und waren eigentlich ein sehr, wie soll ich sagen, gutes Geschäft für die, die sie gekauft haben. Und sie sind zweimal verkauft worden und sind jetzt bei Decathlon gelandet. Und der Investor hat sicherlich ein gutes Geschäft damit gemacht und machen da jetzt aber auch wieder ihr Ding weiter. Also das ist jetzt nicht mehr das Kerngründerteam, aber sagen wir, das ist ein Team, das sehr früh reingekommen ist und das aufgebaut hat. Und ich frage die immer Warum läuft das bei euch so und was macht ihr so anders? Und dann kommt immer nicht wirklich eine gute Antwort und im Grunde kommt man immer nur auf den Punkt, ja, operative Exzellenz. Also die haben halt ihre ganzen Kerngeschäftsthemen im Griff, wissen, wie sie vergleichsweise günstig an Kunden bekommen, wissen, wie man effizient Logistik und alles etc. macht. Und das ist so wirklich für mich ein super eindrucksvoller Case, weil man normalerweise ja immer die Effekte hat, entweder die Luft ist raus, es löst sich alles auf, Management wechselt und geht gar nichts mehr. Oder die Umsätze lassen nach, die Gewinne lassen nach und man hat das selten dann in so einer Stabilität. Und da kann man, also profitables Wachstum ist ja immer so ein Schlagwort, aber das ist eigentlich, profitables Wachstum würde man vielleicht mit 5 bis 10 Prozent Umsatzwachstum rechnen. Aber die haben da eine ganz andere Dynamik. Das geht wieder 15, 20 oder in Corona-Zeiten dann eben 40 Prozent nach oben und auch in guten wie in schlechten Zeiten. Also das ist wirklich so für mich eines der faszinierendsten Teams und damit auch Unternehmens, dass wir so haben, weil das kriegen halt super wenige hin. Irgendwas passiert immer, bei anderen hat man das Gefühl. Und es gibt ja auch Wettbewerber, also Bergzeit zum Beispiel ist jetzt auch nicht so schlecht unterwegs. Aber hat halt dann irgendwie so einen Haken drin gehabt und dann da wieder rauszukommen aus dem Tal ist schwierig. Also deswegen ist für mich auch Bergfreunde gerade immer so ein Vorzeigebeispiel, wenn es um profitablen, doch noch wachstumsstarken Onlinehandel geht.

Joel Kaczmarek: Na, da wir jetzt sehr fashionlastig waren, lass uns doch auch nochmal zwei, drei Sätze über Notebooks Billiger verlieren. Also Alex hat ja schon ein bisschen was dazu gesagt, aber wie seht ihr die so im Vergleich? Also es ist ja ein bisschen eine andere Ausgangslage auch. Dann haben wir mal das Quartett sozusagen ja schon voll, wenn ich nochmal drauf gucke.

Jochen Krisch: Ich finde, Alex hat das gut beschrieben. Also bei Notebooks Billiger siehst du halt sehr gut, dass es eher um die Gewinne geht, um die Profitabilität und dass man alles sich dann eben spart, was oben nicht funktioniert. Muss man auch dazu sagen, der Elektronikmarkt Der hat halt wirklich schwierige Zeiten jetzt hinter sich. Also teilweise gab es Nachfrageprobleme, teilweise gab es dann eben, also nicht Nachfrageangebotsprobleme, dass man nicht an die Ware kam, teilweise eben Nachfrageprobleme. Also das hast du durchgehend. Da kannst du von AO bis weiß weiß ich alle gehen. Gibt da auch immer wieder Ausnahmen, das ist dann immer das Interessante zu sehen. Aber die meisten hat es wirklich so getroffen. Und bei Notebooks billiger ist halt Also das ist ja auch ihr Stolz, dass sie sagen, wir zeigen in diesem engmarschigen oder niedrigmarschigen Bereich seit Jahren, fast schon Jahrzehnten, dass man profitabel arbeiten kann. Und damit baust du kein Klemmerunternehmen natürlich, sondern das ist sehr, ich sage mal, sparsam. Ja, und das Problem ist aber, warum ich mit Notebooks billiger immer so hadere, ist, denke ich mir immer, meine Güte, die internationalen Konkurrenten, Coolblue in Holland oder Digitec in der Schweiz, auch AO in England, wo zumindest noch eine Amazon-Konkurrenz da ist, die zeigen doch, wie man in Milliarden-Umsatz-Dimensionen etc. kommen kann. Und wenn man das hochrechnen würde, jetzt auf den deutschen Markt, dann müsste ein Notebooks-Billiger heute eigentlich nicht bei 600, 700 Millionen Euro Umsatz sein, sondern bei 6 bis 7 Milliarden. Und ich glaube, das Potenzial hätten sie ja auch, aber das kommen sie mit der Strategie und mit dem Ansatz. den sie gefahren sind und auch gewohnt sind.

Alexander Graf: Und mit dem Domain-Namen.

Jochen Krisch: Und mit dem Domain-Namen. Denn alle anderen haben den Domain-Namen ausgewechselt. AO war Appliance Online. Coolblue weiß ich nicht. Das war so ein Sammelsudium aus Brands. Digitec hat Galaxus gestartet als zusätzliche Marktplatz-Domain. Genau, aber auch da wieder. Sie haben ja NBB schon mal Angekündigt auch, dass sie auf NBB als Marke setzen wollen. Das steht auch dort, nbbnotebooksbilliger.de. Aber die Domain ist immer noch notebooksbilliger.de. Also da ist irgendwas dann nicht passiert, was sie sich vorgenommen haben. Und mir ist nicht so wirklich klar, oder ich habe nur so meine Vermutungen, warum das eben dann nicht passiert ist. Auf jeden Fall ist das, finde ich, Notebooks Billiger hat sich dadurch sehr unter Wert geschlagen. Ich hätte dem Unternehmen viel, viel mehr zugetraut.

Alexander Graf: Das wäre eine spannende Diskussion auf der K5-Bühne mit dir und Arndt. Hört der Herr Rittau hier mit, der die Speaker hier akquirieren muss? Ja, Sven, mach doch mal was. Das würde ich mir gerne anhören.

Jochen Krisch: Da müssen wir Art von Wedemeyer mal wieder reaktivieren, der ja auch schon sehr kämpferische Vorträge auch vor zehn Jahren auf der K5 gehalten hat. Das ist sehr interessant, wenn man sich die Umsatzentwicklung mal anguckt. Bis 2018 war das eine sehr schöne Umsatzentwicklung. Aufwärtsdynamik und dann ist es so ein bisschen schwierig. Also die äußeren Umstände haben wir dann, Corona und so, aber auch generell. Auch so ein bisschen sein Rückzug in die zweite Reihe.

Alexander Graf: Aber hätte es dann eigentlich nicht wachsen müssen? Ich sehe auch die Kurve bei dir, aber die sind ja quasi genau in der Phase, in der ja viele durch den Corona-Effekt gepiekt sind, sind ja platot.

Jochen Krisch: Ja, bestimmt. Das ist ein neues deutsches Wort. Ja, das ist der Punkt. Und das sind halt so Dinge, die passiert sind. Aber wenn du dir dann die Ergebnisse anguckst, dann, ich glaube, wir haben ja so zwei Fälle gehabt in der Corona-Zeit, die sehr vorsichtig angegangen sind und die lieber auf Nummer sicher gegangen sind, eher auf die Bremse. Und andere, so wie About You, die Vollgas gegeben haben und gesagt haben, den Schwung nehmen wir jetzt da voll mit hinein. Und in dem Fall bei Corona ist die Rechnung aufgegangen bei denen, die Gas gegeben haben. Danach in der Phase ist genau der gegenteilige Effekt gewesen. Da ist man mit einem vorsichtigen Kurs besser gefahren. Ich würde es am besten immer vergleichen, wenn ich es mit einem Cool Blue vergleiche. Die sind zwar nicht börsennotiert, aber die zumindest jährlich ihre Zahlen veröffentlichen und die eben auch eine sehr schöne Wachstumsdynamik hinbekommen haben. Auch diese Phase gut gemeistert haben und eben auch ein Ergebnis abliefern. Nicht ganz so hoch, wenn ich das in richtiger Erinnerung habe, wie Wie Notebooks billiger, aber inzwischen sind sie bei, oh, das habe ich jetzt nicht aus dem Kopf auswendig da, aber ich glaube bei 2,7 Milliarden Umsatz, also um vielfaches größer.

Alexander Graf: Ich finde aber, du hast ja da in deinem Blog, hat der Kai kommentiert und der sagt, notebooksbilliger.de ist der norddeutsche Kaufmann des E-Commerce und er sagt was, finde ich spannend. Fakt ist, dass Google immer weniger Platz in der organischen Suche lässt. Die Klickpreise steigen überall, die Margen sinken, die Konkurrenz wird größer und die Kaufzurückhaltung ist mittlerweile auch da, jetzt nach Corona. Wenn man da nicht die marktbeherrschende Brand ist, dann ist das, was notebooksbilliger.de macht, das Optimum. Und dann nicht erst so, als ich gelesen habe, so, ja, also quasi jedes Argument für sich stimmt natürlich, aber so durchbricht man natürlich quasi ja nie Wachstumstrends. Also man muss ja quasi irgendwas anders machen als die anderen, um dann dieses exponentielle Wachstum oder generell das Wachstum weiterzuziehen. Und ich glaube, was da durchschlägt bei keinem, das sozusagen, das lese ich nämlich heraus, ist, Notebooks Billiger verfolgt quasi exakt die gleiche Strategie im Geschäftsmodell, was Kundenakquise, Retention und Conversion angeht, wie vor zehn Jahren. Die Seite sieht genauso aus wie vor zehn Jahren, du kannst mal Webarchiv. Das heißt, sie haben sich nicht weiterentwickelt, weder im Brand, also es ist jetzt nicht NBB. .com geworden, noch im Sortiment, noch in der Kundenansprache. Sie hätten ja quasi im Bereich Online-Gaming war, der auch massiv geboomt hat im letzten Jahr. Da gibt es ja auch einige hunderte Millionen Player mittlerweile. Da haben sie nichts gemacht. Also sie haben nichts falsch gemacht, schreibt Kai. Das ist richtig, aber sie sind auch quasi nirgendwo die Extrameile gegangen, weil die Extrameile ist immer riskant. Von fünf Extrameilen funktionieren halt drei nicht. Und ich glaube, was wir in den letzten Jahren gesehen haben, ob das jetzt das Galaxus ist oder Coolblue, Die sind viele extra malen gegangen, da sind viele auch nicht aufgegangen, aber das hat ihnen natürlich dabei geholfen, dieses Wachstumsmomentum mitzugehen. In einer Diskussion auf der Bühne, also Jochen gegen Kai, sieht das, was Kai sagt, immer nachvollziehbar und echt aus, aber es ist halt sehr linear gedacht. Das ist gar kein Kognitionsvorwurf, aber es steht tatsächlich nur, das ist wie so ein Mitarbeiter, wo man sagt, Joel hat nichts falsch gemacht. Da wollen wir jetzt mit Joel irgendwie weitermachen. So richtig neue Ideen kamen da auch nicht. Das muss ich halt fragen.

Jochen Krisch: Das stimmt, aber wenn wir bei unserem heutigen Thema sind, ist das eine Art und Weise, wie man profitablen Onlinehandel betreiben kann. Wir sind beide keine Freunde davon. Das, glaube ich, hat man rausgehört. Aber das ist genauso. Du kannst als sehr kaufmännisch da rangehen und du lebst und du machst das, was du gelernt hast.

Alexander Graf: Ich glaube, der Arndt von Wedemeyer lacht sich kaputt auf seiner Superjacht, wenn er das hier hört. Sollte eine Superjacht haben. Man müsste mal den sozusagen kumulierten Gewinn ausrechnen. Und dann bleibt ja wahrscheinlich über die letzten zehn Jahre ein paar hundert Millionen übrig. Ich weiß nicht, wie die Eigentümerstruktur aussieht.

Jochen Krisch: 25 Prozent Elektronikpartner Medimax und der Rest ist, also nicht er allein wahrscheinlich, sondern aber die Gründer. Also das leider als AG. für mich bekommt man nicht so richtig ran an die wirklichen Gesellschafter.

Alexander Graf: Ich würde sagen, not bad, not bad.

Jochen Krisch: Nein.

Alexander Graf: Also es klingt ja immer so, als würden wir hier sozusagen als besserwisserische E-Commerce-Opas hier sagen, was sie alles falsch gemacht haben, aber das finde ich gar nicht. Ich versuche nur, mich in verschiedenen Köpfe reinzufetzen und ich glaube, Kai hat einen Punkt, aber es ist natürlich schon ein bisschen langweilig, das muss man ganz klar sagen.

Jochen Krisch: Ja, das ist bei uns immer das Problem, wenn wir darüber sprechen. Andere würden das super spannend finden. Ich würde auch sagen, das ist eher so ein Melkmodell, wo man einfach das rauszieht, was man jetzt aufgebaut hat, aber versucht trotzdem noch gerade so relevant zu bleiben und nicht hinfällig zu werden. Aber jetzt mal, wie gesagt, zum Thema. Ein Weg. Und das war ja so meine Ambition, so ein bisschen einfach rauszuarbeiten. Es gibt ein Dutzend unterschiedliche Ansätze, wie du profitablen Onlinehandel betreiben kannst. Und du kannst es eben auch so machen wie Notebooks billiger.

Alexander Graf: Guck mal, ich bin auf der Seite und wenn man ein paar Sekunden wartet, da kommt natürlich so ein Pop-up zum Newsletter anmelden. Jetzt lese ich mal vor, was sind die Argumente, warum ich den Newsletter abonnieren sollte. Punkt 1. Exklusive Angebote und Rabatte. Hm, haben wir auch schon ein paar Mal gelesen. Aktionen und Gewinnspiele, Produktneuheiten und Techniktrends und Expertentipps. So, also wenn ich jetzt ChatGPT fragen würde, schreibt mir doch mal vier Punkte auf, was ich in einem Pop-up für einen Newsletter auf einem Webshop schreiben sollte, dann kommt, glaube ich, genau das raus. Also es ist quasi, ChatGPT, das sucht ja immer quasi die Mitte. So, was schreiben die meisten? Und ich glaube, Notebooks billiger als exakt Der Durchschnitt. Also nicht besonders gut, nicht besonders schlecht, verdienen irgendwie Geld. Und was wir hier besprechen müssen oder was wir hier irgendwie rausfinden wollen, ist der Durchschnitt vielleicht doch erstrebenswerter, als wir das bisher gedacht haben.

Jochen Krisch: Ja, und das ist die neue Kategorie. Joel, nix falsch gemacht. Nennen wir die Kategorie jetzt.

Alexander Graf: Danke.

Jochen Krisch: Und das ist eine bleibende Kategorie. Also wir kommen natürlich über unsere Wachstums-, Innovationsstrategie-, Potenzialsicht her immer und blicken so auf den Markt. Aber man kann auch so auf den Markt blicken. Und dann kann man nicht wirklich viel rummäkeln. Und ich verkneife mir alles, was ich jetzt noch zu mäkeln hätte. Also das ist der Notebooks-billiger Case, Joel.

Joel Kaczmarek: So und jetzt wollten wir nach hinten raus, wenn ihr hier schon mal einen guten Namen für so etwas missbraucht, auch mal schauen.

Jochen Krisch: Das ist für Qualität, das ist profitabler, hochprofitabler Onlinehandel, der die Gesellschaft da glücklich macht. Also wenn du dafür nicht stehen kannst.

Joel Kaczmarek: Was ist denn so eure Perspektive nach hinten raus? Weil wir wollten ja auch die Frage beantworten, wo denn das eigentlich hinführt. Also ist das, wie Jochen gerade so ein bisschen frech gesagt hat, so ein Melkmodell auf jetzt irgendwie fünf bis zehn Jahre und dann geht man irgendwann in die Bedeutungslosigkeit oder Welche, sag ich mal, Pfade. seht ihr, wo das hinführen kann?

Alexander Graf: Also in die Bedeutungslosigkeit geht man ja immer. Das ist nur eine Frage der Zeit. Der eine geht früher, der andere später, aber jedes Geschäftsmodell ist ja irgendwann vorbei. Und mein Pitch wäre sozusagen, die Bedeutungslosigkeit so weit wie möglich nach hinten schieben, das finde ich erstrebenswert.

Joel Kaczmarek: Das traust du diesem Modell nicht zu.

Alexander Graf: Ich habe hier nebenbei versucht, meinen Kalenderspruch Buch 2024 zu füllen.

Jochen Krisch: Hast du heute so einen positiven Ansatz. Naja, das Gute wäre oder das sehr Schöne wäre, wenn alle das so machen würden. Und das Problem ist ja, da kommen wir wieder zu unseren Chinesen und zu anderen, dass eben manche sich nicht an diese Spielregeln halten, sondern eben extrem Gas geben und dann die Bösen sind, weil sie eben sich Marktanteile, Umsatz etc. erkaufen. Momentan sind es die bösen Chinesen, weil die VCs und die Kapitalgeber halt nicht mitspielen. Also das wäre die andere Variante. Wenn eben dann wieder Kapital da ist, dann gibt es auch wieder andere Wettbewerber, die sich Wachstum leisten können, also sprich in Marketing investieren können oder eben in Logistik oder was auch immer investieren. Wir haben halt momentan eine Marktphase, wo Flaute herrscht. Und deswegen sind diese Modelle gerade hochrelevant. Und allen wird es ja auch gedankt, wenn sie so arbeiten können, weil ansonsten bibbern die Gesellschafter. Und irgendwo gerade Geld herzubekommen und noch vernünftige Wertungen zu bekommen dabei, das ist schon eine große Herausforderung. Also deswegen muss man denen auch zugutehalten, alle, die jetzt so dastehen, toll für die Zeit. Solange sie nicht Chinesen im Wettbewerb haben.

Alexander Graf: Mein Fazit ist, Arndt hat alles richtig gemacht.

Jochen Krisch: Ja, so und so. Ich würde mich da nie anlegen wollen.

Joel Kaczmarek: Aber wenn wir auch nochmal das China-Beispiel heranziehen, was glaubt ihr denn, wie viel Tragweite?

Alexander Graf: Ja, China, China, das ist doch nicht nachhaltig, du ey. Also steht hier in den Linken in den Kommentaren, wenn ich sozusagen was zu Temo sage. Wollte ich jetzt auch mal wiedergeben, das Argument muss ich mir dauernd annehmen.

Joel Kaczmarek: Ich wollte mich gerade sagen, ich habe gerade auch irgendwelche, jetzt kommen so die ganzen Zeitungsartikel mit, ja, man sieht schon eine Abflachung, eine massive in den USA von irgendwie Temul, also es hat überhaupt keinen Langzeiteffekt, das flacht ab etc. pp. Teilt ihr das?

Jochen Krisch: Die Beruhigungspillen werden schon verteilt. Das ist genauso wie der Überschwang, was das jetzt da für eine Revolution kommt. Also das war schon teilweise sehr positiv, sehr gehypt. So schlägt es ein bisschen in eine andere Richtung aus. Es geht aber leider nicht mehr weg. Also das befürchte ich. Sondern das, egal wie man es sieht, man kann jetzt sich ein bisschen beruhigen lassen dadurch, aber ich würde das alles sehr ernst nehmen und wir haben ja eigentlich Entschuldigung?

Alexander Graf: Dieser Artikel mit diesem Timo verliert jetzt Umsatz oder der Hype ist vorbei, das erinnert mich so ein bisschen an diese stationäre Handelberichterstattung, dass dann wieder irgendein Pop-Up-Store in London sozusagen, der hat dann wieder ganz viele Besucher angezogen, sozusagen Shop der Zukunft oder hier kassenloses Shopping, war ja auch so ein paar Jahre, dann kommt der Online-Handel wieder, der stationäre Handel wieder richtig raus und dann konnte man immer auf diesen stationären Handelsmeetings so richtig leuchten in den Augen, so Hoffnung sehen. Das ist wie diese Lottogewinner, so einer von tausend hat es geschafft, also können wir es auch. Und diese Berichterstattung zu, ob das jetzt T-Mod ist oder nicht, da geht irgendwas zurück. oder TikTok wird jetzt verboten, das ist ja nicht genau da, wenn man dann sagt, okay, also wenn dir das reicht, wenn dir dieses Signal, T-Mod jetzt mal drei Monate schlechter Umsatz gemacht, wenn dir das reicht, an deiner bisherigen Strategie festzuhalten, So be it. Mach das. Das ist dein gutes Recht. Aber ich glaube, es reicht nicht. Also ich würde mir sogar wünschen, dass es reicht. Genauso wie ich mir für den stationären Handel gewünscht hätte, dass die Einführung von sozusagen kassenlosen Stores die Innenstädte wieder gefüllt hat. Aber es hat halt nicht gereicht. Deswegen fühle ich mich nicht in einem Auftrag ermächtigt, jetzt alle sozusagen progressiv geäußerten Thesen zu Temo wieder zurückzunehmen und zu sagen, es stimmte alles gar nicht, wir haben Glück gehabt, sondern zu sagen, nee, wahrscheinlich bleibt es doch.

Jochen Krisch: Ich würde auch sagen, von den Schwankungen, Stimmungsschwankungen oder Einschätzungsschwankungen würde ich mich da auch nicht beeinflussen lassen, sondern es geht um die strukturellen Themen und Es ist ja gar nicht nur Timo Schien etc., sondern ich glaube, die Story ist wirklich so. Der Druck, der da ist aus China einfach. Die Produktion produziert und die Ware muss irgendwo unterkommen. Und das sind halt jetzt die Kanäle, die erstmal profitieren. Wir hatten so eine andere Phase eigentlich auch 2008, 2009, als die ganzen Outlet-Konzepte so super funktioniert haben, weil es eben auch so Superfilme gab. Also das ist jetzt erstmal der kurzfristige Effekt. Wenn ich aber es strukturell betrachte, dann sehe ich einfach nur, es wird halt etwas aufgebaut und selbst wenn das ein bisschen vom Umsatz oder von der Resonanz zurückgeht, ist das einfach eine Größenordnung, die wir vorher nicht hatten und das wird nicht so leicht wieder kollabieren. Also deswegen würde ich mich da schon interessieren. Einfach darauf einstellen. Wir tun ja immer so, als ob da jetzt der Weltuntergang mit verbunden wäre. Also manchmal kommt es einem so vor. Aber man kann sich auf Entwicklungen ja auch einstellen. Und eigentlich die spannendste Entwicklung, die jetzt ja passieren wird bei dem ganzen T-Moschee in TikTok-Shop-Geschichte, ist, springen die Marken und die Händler darauf an. Also nutzen die das, was da an Struktur jetzt aufgebaut ist und huckepack aufbauen. Also haben sie Huckepack-Möglichkeiten, davon mit zu profitieren. Und das, glaube ich, ist jetzt, was ohnehin als nächstes ansteht. Und ob das gut ist oder schlecht ist, das möchte ich gar nicht. Das weiß ich gar nicht.

Alexander Graf: Der Kunde gewinnt immer.

Jochen Krisch: Ja, das berühmte Amazon-Motto. Und wir tun alles. Und auch die tun alles für den Kunden natürlich. Und die Kundin.

Joel Kaczmarek: Sehr gut. Dann so viel für heute zu unserer neuen Kategorie. Jochen hat schon gesagt, heute machen wir Boring-Commerce, nächstes Mal geht es wieder zur Sache. So boring fand ich es gar nicht. Von daher

Alexander Graf: Folge heute ist ja Joel nix falsch gemacht.

Joel Kaczmarek: Sehr gut. Bis zum nächsten Mal.

Alexander Graf: Tschüss.