Picnic – vom Premium-Markt zum Massenprodukt

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen E-Commerce-Crossover-Podcast von Digital Kompakt. Mein Name ist Jörg Hatschmarek und heute geht es um E-Food und zwar den Player Picnic. Los geht's! So und wie immer in kompetenter Begleitung, heute besonders mannigfaltig. Also ich glaube, ich werde mir heute meine Airtime mal persönlich kürzen, weil so viele spannende Experten heute da sind. Einmal natürlich unsere beliebten Dauergäste, der gute Jochen Krisch und der liebe Alex Graf. Und dann haben wir mit dem Udo Kießlich noch einen tollen Gast hier. Fang mit Udo doch mal an. Udo, als Gast herzlich willkommen. Stell dich nochmal ganz kurz vor.

Udo Kießlich: Ja, hallo, vielen Dank für die Einladung. Mein Name ist Udo Kießlich. Ich habe gute 30 Jahre Erfahrung mit Lebensmitteln und war vor ein paar Jahren Geschäftsführer von All You Need Fresh und freue mich über die Einladung.

Joel Kaczmarek: Über 30 Jahre Erfahrung IFO, das hast du gerade schon gesagt?

Udo Kießlich: Ja, also knapp 30 Jahre. Die erste Jahr war ja Flüssignahrung.

Joel Kaczmarek: Mann, Mann, Mann. Okay, ich würde schon sagen, da hast du dich aber gut gehalten. Hervorragend. Ja, und auch ganz schön, euch beide natürlich wieder dabei zu haben. Lieber Jochen, lieber Alex, guten Morgen.

Jochen Krisch: Hallo Joel.

Alexander Graf: Moin Moin. Und ich möchte an dieser Stelle auch nochmal unsere ganzen Zuhörer aus der Lebensmittelbranche begrüßen. Da habe ich glaube ich die Hälfte auch getroffen auf der K5-Konferenz von Jochen, die sehr genau zuhören, was der Udo hier zum Thema Lidl, Rewe, Aldi und Co. sagt. Aber schöne Grüße hier nochmal vom Podcast-Team an die großen Player aus dem Lebensmitteleinzelhandel.

Udo Kießlich: Ja, ganz herzliche Grüße.

Joel Kaczmarek: No pressure Udo, no pressure. Ja, aber Jochen, herzlichen Glückwunsch an dieser Stelle mal für euer tolles, gelungenes Event. Das hat viel Spaß gemacht. Ich durfte ja auch eine Kleinigkeit dort moderieren und sehr beeindruckt und positiv überrascht, was ihr noch alles aus dem Hut gezaubert habt. Habe ich gar nicht mit gerechnet, was da noch alles so kommt. Also wirklich toll.

Jochen Krisch: Ja, herzlichen Dank. Wir waren auch sehr zufrieden dieses Jahr, muss man ehrlich sagen. Berlin bewährt sich für uns. Ich glaube, Berlin ist auch so wirklich das Zentrum jetzt gerade im E-Commerce und deswegen freut es uns, dass das so gut klappt.

Joel Kaczmarek: Mal so als kleiner Blick hinter die Kulissen. Ist man nach so einer Konferenz irgendwie erstmal eine Woche wasted und braucht so irgendwo Urlaub in, weiß ich nicht, Florida am Strand von Pattaya oder sonst was oder geht das?

Jochen Krisch: Nee, wenn sie gut läuft, dann ist man voll entspannt und freut sich, dass das geklappt hat. Also das war erstaunlich, wie wenig stressig das auch im Nachhinein war. Normalerweise hat man schon Durchhänger. Diesmal hielt es sich an Grenzen.

Joel Kaczmarek: Hervorragend. Dann starten wir mal unser Thema heute, das gute Picknick. Vielleicht kennt das der ein oder andere noch nicht. Wir haben ja mit Udo einen Experten hier, der mit dem Kollegen Graf bei Kassenzone auch schon einen Podcast dazu gemacht hat. Den Podcast zu abonnieren, lege ich jedem ans Herz und diesen ganz konkret anzuhören auch, war auch mein Einstieg ins Thema. Udo, wenn du hier schon der Picknick-Veteran in Deutschland bist, so lange sind die ja noch nicht hier, dann kannst du uns ja vielleicht mal eine kleine Einführung geben, was ist das für ein Dienst, was hat der so für Besonderheiten, wie wir dann mal gemeinsam diskutieren, wie nachhaltig und wie Barriers of Entry-tauglich diese Besonderheiten auch sind.

Udo Kießlich: Naja, ich würde vielleicht kurz für die Zuhörer mal kurz beschreiben. Es wohnen ja nicht alle in München, Gladbach und in Neuss oder bei Düsseldorf. Also Picnic ist ein holländisches Unternehmen, sind 2014, 2015 gegründet worden, waren dann sehr erfolgreich in Holland, sind dann im April diesen Jahres offiziell in Deutschland gestartet. Etwas überraschend, aber glaube ich ganz gut vorbereitet. Und die haben viele interessante operative Projekte. Ich würde jetzt nur mal ein paar nennen. Das ist jetzt kein Anspruch auf Vollständigkeit. Also es ist auf jeden Fall ein Online-Lebensmittellieferdienst mit einem Kompaktsortiment, also schätzungsweise so 5000 bis 8000 Artikel. Vollsortiment heißt also Obst, Gemüse, Frische, Fleisch. Tiefkühlkost, Trocken, also eigentlich alles, was man im Supermarkt hat, plus noch ein paar Drogerieartikel. Aber eben nicht ganz so riesig wie vielleicht jetzt ein Rewe oder ein Kaufland. Die haben eine eigene Flotte, die wird mit Elektro betrieben, mit Kühlung. Das sind so kleine, 1,35 Meter breite Zustellfahrzeuge. Also wie gesagt, eigene Flotte, machen die letzte Meile selbst. Von der Organisation ist das so ein klassisches Zentrallagermodell mit kleineren Depots. Also ein großes, relativ großes Zentrallager plus ein paar kleinere Depots drumherum. Und dann ist vielleicht noch interessant, dass sie nur mobile ihre Seite anbieten, also nur per App. Und man kann auch nicht einfach los shoppen, man muss sich anmelden. In der Regel sind dann so vier bis acht Wochen Wartezeit, bis man dann als Kunde akzeptiert ist. Und vielleicht noch ein letzter Aspekt, sonst wird es vielleicht zu operativ. Der Mindestbestellwert derzeit liegt bei 25 Euro. Das ist also relativ niedrig. Und ab 25 Euro ist auch gleich kostenfreie Zustellung. Und die machen das also sehr professionell, sehr datengetrieben, sehr modern, Stichwort mobile only. Und 25 Euro ist natürlich eine Ansage für kostenfreie Zustellung zu Hause.

Joel Kaczmarek: Geh mal in den Benchmark, was ist sonst marktüblich?

Udo Kießlich: Ja, also meistens geht es erst mal mit Mindestbestellwert bei 40 bis 60 Euro los. Also ich glaube, REWE hat jetzt gerade auf 50 Euro erhöht. Und kostenfreie Lieferung ist meistens erst so ab 80, 100, 120 Euro. Da gibt es verschiedene Gründe für. Und ja, die haben recht guten Medienzuspruch auch gehabt. in der Regionalpresse, in der Fachpresse, vor allem im Düsseldorf und jetzt in Mönchengladbach. Und auf Gruppenebene streben sie 300 Millionen Euro Umsatz an in Holland und in Deutschland. Das ist schon relativ beeindruckend. Und wir wirbeln jetzt sozusagen den deutschen Lebensmittelmarkt durcheinander.

Joel Kaczmarek: Jochen, du hattest ja den Deutschlandgeschäftsführer bei euch auf der Konferenz. Und wenn ich richtig hier VIP-Top-Secret-Infermitglied warst, du auch schon mal an deren Lager in Viersen.

Jochen Krisch: Genau, ich habe zum Glück eine Einladung bekommen, als sie zum Deutschlandstart aufgerufen haben. Es war so eine Mischung aus Presse und Kunden, was auch ungewöhnlich ist, weil normalerweise lässt man ja die Presse nicht an die Kunden ran. Und umgekehrt, da ist ja allerhand Gefahrenpotenzial. Aber zum Deutschlandstart haben sie das kombiniert. Direkt im Lager nicht, aber da, wo sie die Wegen bestücken mussten. Also die haben das getrennt, was mich auch sehr fasziniert hat. Das heißt, sie haben das ehemalige Tengel-Lager, das jetzt zu Edeka gehört, in Viersen. Da haben sie alles gelagert, lassen zentral hinliefern. Dann haben sie immer vor Ort noch Lager in der jeweiligen Region, kann man gar nicht sagen, im jeweiligen Viertel, um die Wegen entsprechend zu bestücken. Also das bereiten sie vor, dann wird das dahin transportiert, dann werden die kleinen Elektrofahrzeuge bestückt und dann geht das los. Sie nennen es ja Milchmann-Routen, also wo sie dann quasi die festgelegten Routen abfahren. Und der Prozess ist, was ich am interessantesten fand, also da bin ich sehr beeindruckt zurückgekommen, weil ich finde, das ist ein einfaches, aber smartes Modell. Also es ist nicht sehr überkandidelt, wo man sich jetzt vorstellt, das ist irgendwie alles automatisiert und alles läuft von selbst, sondern es ist vergleichsweise improvisiert gestartet. Das ist ein einfaches Lager, die Leute rennen da auch hin und picken das, aber der Prozess dann ist sehr smart gemacht, weil sie zuerst mal ihr Einwagen vorbefüllen, dann das in den Wagen reingeben, also in den kleinen Wagen reingeben und dann das weiterliefern und so eben sehr smart auch Liefern können. Ein zweiter Punkt, den ich spannend fand, ist, dass sie am Vortag die Bestellungen sammeln, bis sie alles haben und dann quasi für den nächsten Tag wissen, wie der Ablauf sein muss. Deswegen können sie auch Brot, Wurst etc. entsprechend ordern bei den umliegenden Bäckereien oder eben Metzgereien und bekommen das im Prozess sehr gut abgebildet, sodass man wirklich das Gefühl hat, sehr frisch, sehr zeitnah, obwohl es gar nicht so zeitnah ist.

Joel Kaczmarek: Und wie muss man sich diese Wagen vorstellen? Also sind das so, weiß nicht, hat das so die Größe von so einem DHL-Auto? oder ist das eher so ein Mercedes Vito, wie ich es jetzt hier von Dostexpress zum Beispiel immer durch Berlin fahren sehe? Also sind das eher kleine Wagen, mittel oder eher groß? Und was würdest du schätzen, passt denn da so an Bestellungen rein? Also wir wollen ja nach hinten raus, so Drop-Off-Rate wird ja so eins der Themen werden. Das heißt, wie muss ich mir diese Lieferfahrzeuge vorstellen?

Jochen Krisch: Das sieht eigentlich klein schnucklig aus. Also das sind wirklich sehr kleine Fahrzeuge. Udo weiß das besser, wie viel da reingeht. Ich habe es jetzt gar nicht so sehr im Kopf.

Udo Kießlich: Also ich denke mal, jede Bestellung besteht so je nach Warenmix so aus zwei bis drei Boxen. Und dann sind da glaube ich 36 Boxen, 36 bis 48 Boxen. Also die werden nicht mehr als 12 bis 15 Orders pro Tour mitnehmen. Aber die fahren ja dann auch in ihrem kleinen Kiez sofort wieder zurück zu diesem Depot, wo Jochen auch drin war. Da holen sie wahrscheinlich schon den Nachschub. Und die Routenführung ist halt extrem optimiert. Also die fahren jetzt, Beispiel Berlin, die fahren jetzt nicht einfach nach Charlottenburg und dann nach Lichtenberg und dann nach Tempelhof und dann wieder zurück nach Spandau, sondern die fahren im Prinzip wie so eine Perlenkette, optimiert durch ihre Kundendaten, durch ihre Shop-Logik. Entlang dieser Route haben halt eine extrem hohe, eine überdurchschnittlich hohe sogenannte Drop-Dichte. Da kommen wir vielleicht nachher nochmal drauf. Und dadurch sind die Zustellkosten super niedrig. Dadurch gibt es halt enge Zeitfenster, also eine Stunde und später nochmal verengt 20 Minuten, glaube ich, oder 10 Minuten. Und dadurch gibt es halt ein super Kundenerlebnis.

Jochen Krisch: Vielleicht ein Besonderes noch zu dem Wagen, weil der kann von außen bestückt und beliefert werden. Also normalerweise sieht man, wenn man die Lieferfahrzeuge rumfahren sieht ja, dass die Leute einsteigen müssen und dann erstmal ihre Tüten, Pakete, Kisten etc. holen und die dann ins Haus liefern, das ist alles von außen nutzbar. Das heißt, es gibt so Schiebe, Jalousien, kann man fast sagen, es ist ein bisschen stabiler, aber das zeichnet den Wagen auch noch aus. Also insofern, das ist ein sehr praktikables, wie gesagt, einfach, aber smart gelöst eigentlich so auf allen Schienen, aber mit sehr viel Potenzial. Also die sind noch sehr jung und ich rechne schon damit, dass das in vier, fünf Jahren nochmal etwas anders aussieht, wie sie das machen.

Joel Kaczmarek: Wie hast du das Unternehmen so empfunden? Du hast ja den deutschen Geschäftsführer da, hast mit dem sicherlich auch irgendwie kommuniziert, so im Vorfeld der K5. Wie treten die so auf? Was sind das für Leute?

Jochen Krisch: Sehr bodenständig, sehr sympathisch. Also interessanterweise auch die Gründer kommen ja nicht aus der Branche, die holländischen Gründer, sondern die haben vorher Fred Hopper gemacht, wem das was sagt. Also sind schon in der E-Commerce-Industrie verankert, aber haben eigentlich eher im Dienstleistungsbereich gearbeitet. und haben sich dann jetzt eben dieses Thema Food vorgenommen, eben weil die ganzen Kennzahlen dafür sprechen. Also riesiger Markt, im Prinzip gibt es noch niemanden und pochen ja darauf, dass das ein sehr effizientes Modell ist, weil eben bestimmte Strukturen anders sind. Das heißt, die Lagerhaltung kann anders sein, die Mittler dazwischen fallen raus und deswegen sagen die von den Kennzahlen her, können sie so effizient sein, dass sie eben ein sehr wettbewerbsfähiges Angebot machen können. Aber also die Gründerteam etc. ist auch sehr zugänglich. Es haben auch sehr in der Einführungsphase jetzt sehr eng mit den Kunden, Kundinnen gearbeitet, immer wieder Feedback geholt und versuchen dadurch auch so ein bisschen abzufedern, was eben auch schief geht. Also dass sie eben wöchentlich oder mehrmals im Monat ihre Runden machen, wo sie dann nochmal Feedback einholen. Und das ist das Schöne oder Charmante auch an dem Modell, dass die das als regionales, lokales Angebot sehen und sich auch so vortasten. So haben sie in Holland begonnen, so machen sie das auch weiter. Und so habe ich das gesamte Team, auch das internationale Team eigentlich kennengelernt.

Joel Kaczmarek: Alex, du hast ja mit Udo schon ausführlicher darüber gesprochen und wenn ich mich richtig entsinne, war euer Benchmark damals Okado. Also es ist ja so ein bisschen so, als wenn man die Metro und das KDW verheiraten würde, so von der Größe her. Und wie gesagt, also was ich bei Udo gelernt habe, bis hin zu irgendwie mehreren dutzenden Sorten Frischfisch, das ist so, was Okado irgendwie so hergibt. Was hast du für einen Eindruck gewonnen von Picknick, nachdem du es dir angeschaut hast? Was findest du so die spannenden Punkte daran?

Alexander Graf: Ja, also erstmal möchte ich natürlich Mönchengladbach wünschen, dass es jetzt nach der eBay-Initiative wieder im Zentrum der E-Commerce-Aufmerksamkeit steht. Das ist absolut gerechtfertigt und da freue ich mich ganz besonders. Ansonsten würde ich mal aus meiner Konsumentensicht Picknick beschreiben. Ich war bisher nur Rewe-Online-Shop-Gründer, als ich noch in Kiel gewohnt habe. Jetzt wohne ich hier auf dem Land, bin ich mir gar nicht sicher, ob es hier den Rewe-Online-Service gibt. Und das, was ich da erlebt habe oder das, was ja auch relativ viele Kollegen erleben, ist ja, dass man nicht empfindet, 100% sicher sein kann, dass die Produkte, die man bestellt, auch wirklich kommen. Man hat immer so Austauschprodukte. Wenn jetzt der Erdbeerjoghurt der Marke, die man haben wollte, nicht da ist, dann bekommt man halt den Erdbeerjoghurt einer anderen Marke. Oder wenn jetzt ein schlechter Picker ist, den Kakaojoghurt der gleichen Marke. Und am Anfang hatte ich halt gedacht, das ist nicht so schlimm. Das sind ja quasi maximal 1 von 20 Produkten, vielleicht 1 von 10 irgendwas Verträgliches, aber mit der Zeit ist mir klar geworden, dass die Kunden eigentlich zu den möglichen 100% so Liefertreue akzeptieren. Das lernen sie halt von Amazon und von anderen Online-Services. Man akzeptiert eigentlich nicht, dass da was anderes drin ist, auch wenn es vielleicht sogar besser schmeckt oder billiger ist. Das muss irgendwie sichergestellt werden und damit ist für mich erstmal dieser Vorteil weggefallen, den ja vermeintliche Lieferservices haben oder den Lieferservice vermeintlich haben, wenn sie nicht zentral picken, sondern aus einer Filiale picken. Da sieht man halt, dass so ein Service, bei dem man vielleicht ein reduziertes Sortiment hat, ich bin mir nicht ganz sicher, wie viele Produkte Picknick hat, ich glaube es waren unter 3000, die man dort auswählen kann. Das ist schon mal extrem cool. Zehn?

Joel Kaczmarek: 5.000 bis 10.000, oder?

Udo Kießlich: Ich glaube, die haben mit 4.000 bis 5.000 in Holland angefangen. Man kann die ja auf der App auch sehen, aber es ist ein bisschen mühsam, das durchzuzählen per Hand. In letzter Zeit ist das Sortiment aber größer geworden. Ich würde jetzt auf irgendwas zwischen vielleicht 5.000 bis 8.000 tippen in Deutschland.

Alexander Graf: Okay, also wie gesagt, da war mein erster Eindruck aus einer Kundenperspektive, das ist ja schon mal mega cool, das macht einfach viel mehr Sinn. und der zweite Punkt ist tatsächlich ja unser Bestellverhalten, auch mein Bestellverhalten, auch ich habe bisher keinen Modus gefunden, in dem ich eine halbe Woche vorplanen kann, wie ich jetzt mit meiner Familie esse. oder meine Frau hat auch diesen Modus nicht gefunden, sie fährt halt trotzdem jeden Tag zum Supermarkt. Bisher war das geil, das wurde ja von Rewe gekauft, also es sind irgendwie schon bei Rewe geblieben am Ende des Tages. Und da ist natürlich ein Modell, was diese ganze Lieferkostenfriktion rausnimmt und sagt, so für 25 Euro bringe ich das vorbei, macht es natürlich deutlich einfacher und passt viel mehr zu unserem Konsumverhalten als die Modelle, die eigentlich von mir fordern, dass ich einen Warenkorb zusammenstelle, der irgendwo bei 80, 90 Euro liegt. damit ich nicht so viele Lieferkosten zahle. Und das waren für mich so zwei Aha-Momente, ja auch in dem Podcast mit Udo, den ich da aufgenommen habe für Kassenzone, wo ich gesagt habe, ja krass, da kannst du also als neuer Markteintreter den vermeintlich riesen Handelsunternehmen, die hier in Deutschland den Markt beherrschen, tatsächlich mit einem etwas smarteren Modell den Schneider abkaufen und bedienst sofort eine deutlich größere Zielgruppe, die halt online affin ist, als die das bisher mit ihrem Modell konnten, was halt sehr, sehr stark in der analogen Legacy verhaftet ist. Und das ist so ein bisschen den Eindruck, den ich da gewonnen habe aus einer Geschäftsmodell-Kundenperspektive und alle Berührungspunkte, die ich bisher hatte, ob es jetzt der Frederik ist hier von Picnic in Deutschland, der das Deutschlandgeschäft führt oder auch so ein bisschen nach Holland rein, weil wir da jetzt ja mit Striker auch gerade expandieren, die sind wirklich sehr, sehr zugänglich, also ganz anders als andere Teams und wir reden ja hier schon von einem sehr großen Unternehmen auf der Bewertungsebene und sicherlich sozusagen einem der heißesten Assets überhaupt, da will ja jeder große Private Equity Fund rein. Deswegen ist das schon für mich so die E-Commerce-Überraschung 2018 bisher, schon ganz klar sagen.

Jochen Krisch: Also man muss vielleicht noch ergänzen, weil du auch Okado angesprochen hast oder generell, kam jetzt bei Alex auch durch, dass viele Online-Lebensmitteldienste sich noch als Dienste für die Wochenlieferung sehen. Also tendenziell eben durch die großen Warenkörbe eigentlich eher das Ziel ist, mach einmal deinen Großankauf bei uns in der Woche, dann rechnet sich das für alle, also für Für dich und für uns natürlich auch. Das ist natürlich immer das, was im Vordergrund steht. Aber das ist schon so, wie Alex sagt, das ist einfach sehr kundenfreundlich, also hat auch ein paar Haken. Sprich, du musst natürlich zu der Zeit zu Hause sein und es wird dir nicht freigestellt, wann das sein muss, sondern die sagen dir halt am Vortag, glaube ich, wann sie kommen am nächsten Tag, also wann sie in der Route vorbeiziehen letztendlich. Und da musst du dann schon gucken, dass du zu Hause bist. Aber das ist alles trackbar, also du weißt, wer kommt, wann er kommt, und deswegen, wenn man das häufiger nutzt, und das ist natürlich das Ziel von Picknick, genau andersrum, die eigentlich mehrmals in der Woche natürlich am liebsten kommen würden, dass sich das dann einspielt und dass man dann entsprechend angetan ist. Für mich ist es auch eins, letztes Jahr hat es mir Udo erzählt, davor hatte ich das nur von der Finanzierungsrunde wahrgenommen, aber nicht sozusagen, es gibt so viele, die in den Lieferdienstbereichen momentan Geld geben, dass man sich die nicht alle intensiv anguckt. Dann bin ich erst darauf gestoßen, habe mich intensiver damit befasst, habe mir gedacht, das ist wirklich smart, was die machen und das ist schon nochmal eine spannende Geschichte.

Joel Kaczmarek: Ja, echt interessanter Hinweis. Hatte ich auch gar nicht so auf dem Schirm, aber hast absolut recht. Und ich musste, als Alex eben von seinen Rewe-Erfahrungen erzählt hat, auch daran denken, meine Frau hat da auch bestellt, weil es uns auch immer nervt. Wir sind so ein typischer Fall, zwei Kinder, Großeinkauf, 100 Euro pro Woche. Man hat bei Rewe online bestellt und dann kam irgendwie der Fahrer, ich glaube ein paar Tage später schon, hat meine Frau irgendwie angerufen.

Alexander Graf: Und das noch gut.

Joel Kaczmarek: Ja, jetzt pass auf, das ist nämlich der Witz. Der hat irgendwie meine Frau angerufen, weil wir waren irgendwie nicht zu Hause. Und dann hat sie gesagt, ich bin dann und dann da. Also das Lieferfenster, was angekündigt war, wurde schon mal nicht eingegangen. Der war zu früh dort. Kam dann nochmal wieder. Wir sind dann mit dem Auto vorgefahren. Da saß der Fahrer in seinem Van, hat die Beine so auf dem Lenkrad gehabt, so ungefähr, hat auf uns gewartet und meine Frau ganz nett begrüßt. Also fand ich eigentlich einen ganz netten Service, dass der Fahrer auf dich wartet. Das spricht nicht so für die Zeitplanung, aber okay. Also zweimal zu früh bei zwei angesagten Terminen und war völlig verdattert und entgeistert, als meine Frau ihm meinte, so ja, ich habe das irgendwie letzte Woche vor vier Tagen bestellt oder so. Da hat er gesagt, was? Das kann ja gar nicht sein. Die meisten Kunden warten bei uns wochenlang. Wo ich so dachte, so. Jesus Christ oder der eigene Fahrer glaubt sozusagen nicht an den Service, an die Servicequalität, die da geliefert wird. Also ich glaube, bei uns haben alle Produkte gestimmt, das ist immerhin irgendwie fair, aber das mal so als die Erfahrung. Deswegen Udo, lass uns mal nochmal Delivery, diese Lieferung, diese Besonderheiten dort rauskehren, weil was ich aus eurem Gespräch in dem anderen Podcast mitgenommen habe, ist, dass Pick eigentlich die große, große Stärke hat, eigentlich das zu tun, was Jochen gesagt hat, Wocheneinkauf zu ermöglichen, weil sehr günstige Lieferung, also relativ geringer Burnrate für Lieferung, was in der Konsequenz dazu führt, dass sie sehr gut in der Lage sind, so B-Städte eigentlich für sich zu erschließen. Das fand ich eigentlich den interessantesten strategischen Move oder einen der interessantesten, das blieb bei mir primär hängen, dass man also so ein Rewe, so ein Edeka, irgendwie alle Großen, die vielleicht was machen wollen in dem Bereich, in so Städten wie Bonn oder Gladbach, was ja jetzt irgendwie Thema wird gerade, abhängen kann. Wie genau machen die das? Wie funktioniert das?

Udo Kießlich: Ja, also mit diesen B-Städten oder sowas wie Aachen oder

Joel Kaczmarek: Also keine menschliche Bewertung jetzt, wir wollen die Städte nicht runterwerten, aber die sind halt nicht so groß.

Udo Kießlich: Also der Medienaspekt, fange ich mal mit dem kleinen Thema zuerst an, die gehen halt gern in B-Städte, glaube ich, am Anfang. Jetzt sind sie ja zum Beispiel in Holland auch in Amsterdam, was ja eher jetzt die große Stadt. einfachweise da den Wettbewerb aus dem Weg gehen, weil da sozusagen jeder Pfarrer, jeder Bürgermeister, jedes Social-Media-Blog, der da in der Region was zu sagen hat, gerne über die schreibt und sich sozusagen alle freuen über die. Das ist sozusagen die Medienseite der Geschichte. Die Ops-Seite mit der Zustellung ist halt so grundsätzlich, also man kann das ja mal so sehen, man kennt ja diese DHL-Zustellfahrzeuge oder Hermes oder auch andere, die immer durch die Städte kreisen, die schaffen Wettbewerbe. Bei Lebensmitteln ist es ja ein bisschen komplexer. Mehrere Boxen, Pfandrücknahme, Treppe hoch, dritter ist Hinterhaus, vierter Stock, kein Fahrstuhl. Also das kann schon relativ lange mit der Zustellung dauern, sodass die da vielleicht je nach Pfiffigkeit und nach Dichte vielleicht drei, vier Zustellungen pro Stunde im Schnitt schaffen. Über die acht Stunden, über die sieben Stunden, wo die Fahrer unterwegs sind. Jetzt ist es natürlich so, so viel passt gar nicht in so ein großes Zustellfahrzeug rein. In so ein kleines. Das heißt, sie nehmen mittlere bis große und das senkt dann wiederum die Effizienz. Und Picnic hat jetzt, gebe ich Jochen, voll recht. Ich bin auch selber nicht drauf gekommen. Also ich habe auch erst vor zwei Jahren gestaunend davor gestanden und dann gesagt, aha, die haben halt dieses Problem ein bisschen zerlegt. Insofern ist das bei der Bestellung, also man kann bis 22 Uhr bestellen für den nächsten Tag. muss man sich auf einen Termin, auf ein Zeitfenster festlegen. Also man kriegt Montag, sagen wir mal 14 bis 15 Uhr, Dienstag 13 bis 14, Mittwoch 19 bis 20. So, man kriegt immer nur einen Termin in dem Kiez. Dann bestellen die Kunden, dann weiß halt Picknick Mitternacht, wie die Routenplanung ist. So, dann können sie sozusagen die Route so legen, dass die immer in dem Kiez entlang einer Perlenschnur fahren. Und wenn dann der Wagen leer ist, dann fahren sie sozusagen zurück zu diesem kleinen Depot. Und diese kleinen Depots, das hatte ja Jochen vorhin kurz angeschnitten, die werden wieder aus dem Zentrallager beliefert. Und diese Boxen, die die da in diese Zustellfahrzeuge reinfahren, die sind auch vorsortiert. Das heißt, die sind auch rückwärts sortiert. Das heißt, die wissen, ich stoppe bei Meier Stopp 1, bei Schulze Stopp 3, bei Lehmann Stopp 4. Und so packen die natürlich auch die Boxen. Das heißt, die machen die Markisen da hoch, nehmen die Boxen raus, klingeln, stellen die zu, nehmen das Pfand und die Kisten wieder mit und es geht weiter. von fünf bis sieben und das ist natürlich fast doppelt so produktiv wie die alle anderen. und eigentlich die Stückkosten sind fast noch geringer im Dauerbetrieb als die Paketkosten. und das ist natürlich unheimlich charmant für die Kunden, weil die haben dann keinen Verpackungsmüll, sie haben die persönliche Zustellung, es ist von den Produktionskosten super effizient und das Gemeine ist, je erfolgreicher die in einem Kiez werden, desto mehr fahrbare Außenwerbung fährt natürlich in dem Kiez auch durch die Gegend. Ich vergleiche das immer ganz gerne mit so einem Zirkus. Zirkus Roncalli nach Berlin kommt. Dann fährt Roncalli mit seinen Elefantenwagen und mit seinen kleinen Rollerwagen immer im Kiez rum und sagt, der Zirkus ist da. Und dann sagen alle Kinder, Mensch, Mami, lass uns in den Zirkus gehen. Und das machen die aber 365 Tage im Jahr. Die fahren immer im Kiez da mit ihren 20, 30, 40 Autos rum mit der Werbung und die sind ja auch sehr sympathisch. Und deswegen haben die da auf der letzten Meile einen extrem handfesten Vorteil. Und wie gesagt, je größer die werden, je dichter die werden, desto, sag mal, uneinnehmbarer wird der Vorteil und desto günstiger werden die. Und das ist natürlich ein USP, den so in der Form bislang keiner hatte. Kleine Einschränkung. Es gibt schon an der einen oder anderen Stelle Wettbewerber, die das sich anschauen und Sachen übernehmen. Jochen hatte ja bei seiner Seite da den Hinweis hier auf den Münchner Anbieter Fresh Direct. Die haben teilweise dieses Zustellmodell schon ein bisschen kopiert. Also die Idee ist jetzt nicht, kann man durchaus selektiv übernehmen, aber ist in der Form einzigartig.

Joel Kaczmarek: Gut, also wir fassen zusammen, feste Lieferslots, vermutlich eine proprietäre Routensoftware, kleine Fahrzeuge, alles optimiert. Was ich noch mitgeschnitten habe, auch sehr, sehr hoher Datenfokus, also gezielt erkannt, okay, Rohdaten sind relevant, was kann ich damit tun, also Dinge wie Sendungsankündigung, Routenoptimierung. Aber, so wie ich dich in der Vergangenheit verstanden habe, auch sehr, sehr kundenzentriert. Also ich habe mal mitgeschnitten, wenn die irgendwie Hundefutter bestellen, dann kriegst du noch ein Halsband irgendwie als Geschenk bei der ersten Bestellung. Oder wenn die Kinder haben, kriegst du Bonbons oder so.

Udo Kießlich: Ja, also viele kleine pfiffige Kniffe, ja. Also erstmal die Wartezeit wird verkürzt. Nach einer Woche kriegt man ein Dankeschön, eine kostenlose Banane. Nach der zweiten Woche gibt es irgendwie kostenlose Cookies. Und irgendwie nach vier, fünf Wochen, wenn man dann freigeschaltet wird, kriegt man bei der Erstzustellung Banane, Cookies und was weiß ich. Dann wissen die aber auch, Udo ist jetzt Neukunde. Und dann begrüßen die einen nett und erklären die Sache. Dann schreiben sie sich auf, hat eine Frau, hat einen Vogel, hat einen Hund, Kinder. Und dann gibt es beim nächsten Mal irgendwie so eine kleine Süßigkeit für die Kinder. Also alles sehr sympathisch und da kann man natürlich jetzt verschiedener Meinung sein, aber nach der Zustellung werden die Zusteller auch bewertet, wie bei MyTaxi. Da gibt es dann so ein Sternchensystem und wenn die Zusteller halt besonders nett und freundlich sind, dann kriegen die halt ein Sternchen und so können die natürlich auch Quality Management machen.

Joel Kaczmarek: So, Kollege Graf, du bist ja immer der Skeptiker und du bist ja der Modelldenker. Wie sehr ist das eigentlich sozusagen ein Vorteil, ein Asset, dieses ganze Vorgehen, was sich de facto schützen lässt? Also was würde jetzt zum Beispiel Rewe davon abhalten, ein ähnliches Modell übermorgen auch aufzusetzen?

Alexander Graf: Also ich bin jetzt kein großer Rewe-Fan, wie du vielleicht schon gehört hast. Und ich glaube, bei Rewe ist es relativ einfach zu erklären, was sie davon abhält. Sie schaffen es ja noch nicht mal, die ganzen eigenen Themen irgendwie zu lösen. Sie haben ja schon relativ klar große Issues beim Thema Sortimentierung, Service, Ausbau der Flotte, die ja jetzt nicht erst seit gestern klar sind, sondern wo sie schon seit Monaten, Jahren daran arbeiten im relativ großen Team. Und es ihnen extrem schwerfällt, das auf dieser großen Skala auszubauen. Die haben bei dem Ansatz, relativ groß auszurollen, sind in viele Städte gleichzeitig gegangen. Das heißt, sie müssen diese Probleme, wenn sie die haben, natürlich auch auf viel, viel größerer Skala lösen. Das heißt quasi ein Legacy-geprägtes Unternehmen wie REWE, was sich jetzt öffentlich dazu bekannt hat, eigentlich Investitionen zurückzufahren, solche Technologien und sich stärker auf die stationären Märkte zu besinnen. Also sehr weit weg von Zentrallager-Logik, insbesondere für kleinere Städte. Das, glaube ich, das fällt denen schwer, auch wenn sie jetzt auf dem Papier alle Möglichkeiten dazu hätten, sowas zu machen. Und was man auch sehen muss und was man auch ganz, ganz klar erkennen muss, dieses Gründerteam hat ja einen relativ starken Tech-Fokus. Das meiste, was Picnic auszeichnet, ist Technologie. Das hat nichts damit zu tun, dass sie besonders clever ein Warenlager hochziehen können oder besonders clever Produkte einkaufen können. Sie sind einfach deutlich besser darin, die richtigen Sachen relativ schnell und effizient umzusetzen und die falschen Sachen einzustellen. Und ich sehe zumindest in Deutschland bei keinem der großen Unternehmen jetzt ein Team, auch autonome Teams, die so einen Technologiefokus aufwenden können. Das wäre ja, wenn du das mal aus einer Aldi-Lidl-Rewe-Perspektive setzt, ist das ja so eine Art About You für den Lebensmittelhandel, was du eigentlich aufbauen müsstest. So stark unterscheidet sich das von dem bisherigen Konzept. Am Ende des Tages kommt auch irgendwie die Milch zum Kunden. Also es hätte auch Herr Otto liefern können, das Sommerkleid zum Kunden, aber es ist ein komplett anderes, datengetriebenes Konzept. Schützen lässt sich das nicht. Ich hätte eher Respekt vor neuen Markteintretern, die in der Lage sind, mit einem relativ guten Proof-of-Concept zu liefern und dann Geld einzusammeln. Picnic hat, glaube ich, im März 2017 100 Millionen Dollar eingesammelt, wenn ich mich richtig entsinne. Ich weiß nicht genau, was sie davor eingesammelt haben, aber das ist gemessen an dem Umsatz, den sie bisher erreicht haben, an den Zielen, die sie haben, an der Bewertung, die sie mittlerweile erreicht haben, ist das relativ wenig Geld. Das ist relativ wenig Geld für ein allein in Deutschland 200 Milliarden Euro. großen Markt, bei dem ein signifikanter Teil sicherlich in den nächsten Jahren online abzugreifen ist. Da gibt es also relativ viele Kapitalgeber, die sich darauf vorbereiten, wenn sie bei Picnic nicht den Zug bekommen, alternative Angebote zu finanzieren. Jetzt das mit den Strategen zusammen zu machen, glaube ich, ist extrem schwierig. Ich glaube, in den Teams selber, ob das jetzt in Aldi oder in den Unternehmen selber, ob das jetzt in Aldi ist oder auch in Lidl, da gibt es, glaube ich, ziemlich gute Leute, die jetzt verstanden haben, wie das funktioniert. Die sind aber natürlich krass gehandicapt durch die Legacy. Und ich glaube auch nicht, dass du unter dem Aldi-Brand oder unter dem Edeka-Brand so einen Service aufbauen kannst. Dafür gibt es einfach viel zu viele Friktionen. Das heißt, du musst sowieso neu starten. So, und dann, wenn man daran glaubt und wenn man diese Sicht hat, dann muss man sich ein bisschen überlegen, okay, wer hat die Kapitalvoraussetzungen dazu, neu zu starten? Das sind schon mal nicht die Genossenschaften Edeka und Rewe, das sind eher Lidl und Aldi. Und wer ist in der Lage dazu, so ein Team relativ autonom auf der grünen Wiese mal machen zu lassen? Das wird wahrscheinlich auch nicht Lidl sein, wenn man sich mal anguckt, was da so passiert ist in dem Führungsumfeld. Da würde ich eher auf einen Metro, auf einen Aldi oder andere Unternehmen wetten. Aber am wahrscheinlichsten ist es tatsächlich ein neuer Markteintreter, so wie Picnic auch in Holland. Der Markt ist da. Es ist jetzt nicht so, dass Picnic morgen auch in Neumünster und Kiel, Stichwort B-Städte, ausrollt, auch wenn ich mir das wünschen würde. Und da hat man sicherlich innerhalb der nächsten 24 bis 48 Monate noch ein relativ gutes Fenster, weitere alternative Anbieter in den Markt reinzubringen, die das sehr, sehr datengetrieben und technisch machen. Das ist ja das Erstaunlichste für mich bei Picnic. Das ist ja überhaupt keine Magic, ja? Es ist einfach nur eine sehr, sehr klare Idee, smart umgesetzt, sozusagen sehr fleißig Hausaufgaben gemacht, sehr nah an dem Kundeninteresse dran, viel getestet. Es ist aber überhaupt nicht, es ist jetzt kein überartiges Geschäftsmodell, bei dem man irgendwie auf einer globalen Skala alle bisherigen Weisheiten widerlegen muss, sondern es ist glasklar, was damit bezweckt wird, es ist glasklar, wie es umgesetzt wird und sie machen es einfach ein bisschen smarter als die anderen. Das heißt, spieltheoretisch gibt es da keinen, aus meiner Sicht zumindest, keinen Schutz des Geschäftsmodells, aber ich würde mein Geld nicht so krass auf die Legacy-Unternehmen setzen.

Joel Kaczmarek: Udo, du hast ja schon auch in dem Umfeld gearbeitet. Also wenn ich es richtig verfolgt habe, jetzt habe ich mal Urlaub gehabt, dann dreht sich die Welt auch weiter und ich rede nicht alles mit, aber die Post hat ja, glaube ich, auch gerade gesagt, all you need, irgendwie abdrehen zu wollen, obwohl es eigentlich gar nicht so schlecht läuft. Also du hast ja auch Berührungspunkte mal gehabt mit einem Großen, der sich sozusagen damit beschäftigt. Wir haben schon viel gesehen, sei es jetzt irgendwie Kaufland, sei es irgendwie Netto, sei es Rewe, was da passiert in dem Bereich, Ocado in Großbritannien. Hat Alex da recht? Ist das so ein Legacy-Thema? Und vielleicht kannst du ja mal so ein bisschen beschreiben, wie es das irgendwie anfühlt, wenn man in diesen Maschinen drin ist.

Udo Kießlich: Naja, also E-Food per se ist unheimlich interessant und wachstumsstark. Und die Grundmotivation ist ja, man verkauft den Leuten ja Dinge, die sie eigentlich gerne brauchen. Also Stichwort Lebensmittel. Man verkauft denen jetzt nicht irgendwie Sextoys oder eine Luftmatratze oder ähnliches, was man eigentlich gar nicht so zwingend braucht. Und wenn der Service dann gut gemacht ist, dann rennen einem die Kunden die Bude ein. Dafür spricht ja auch das starke Wachstum im gesamten Markt. Was anstrengend ist und was jeden Tag sozusagen neu erkämpft werden muss, ist diese operative Exzellenz. Also dieses pünktlich ankommen, Ware ist komplett, Ware ist richtig, Ware hat tolle Qualität. Und was auch ein großer Erfolgsfaktor ist, das wird oft unterschätzt, ist diese Shop-Logik. Also nicht einfach nur A bis Z und Z bis A und sortiere nach höchstem Preis, niedrigstem Preis, sondern die richtig guten Anbieter, also eine Ocado, eine Picnic, auch eine Amazon in den USA, die haben wirklich tolle Mathematiker und Data Scientists, die dann mit Modellen das Frontend personalisieren und das hat auch einen hohen Impact auf den Bon. Aus einer strategischen Sicht, ich sage mal, bei der Post würde ich jetzt mal eine Klammer drum machen, aber die alten Anbieter, also eine Edeka, eine Lidl, eine Aldi und wie sie alle heißen, also ich staune immer, dass die da sozusagen immer noch so zögerlich sind. Also Rewe hat ja schon was gemacht, da kann man vielleicht sagen, die haben schon irgendwas gemacht, aber dass eine Aldi und eine Lidl Kaufland, Schwarzgruppe und eben auch die Genossenschaften, also Edeka, dass die da nicht 20, 30, 40 Millionen jedes Jahr in die Hand nehmen, um dieses neue Marktsegment zu erschließen. Das ist mir ehrlich gesagt auch ein Rätsel, vor allem, weil es ja in Westeuropa und den USA jetzt auch abgeht. Ich könnte mir schon vorstellen, dass sie es in ein paar Jahren bitter bereuen oder dass sie halt einmal den großen Scheck ausstellen und versuchen, Picknick zu kaufen.

Alexander Graf: Vielleicht da nochmal einzuhacken. Ich glaube, das wäre fairerweise auch der smarteste Move. Momentan ist ja Picnic auch unabhängig. Jetzt ist es ein bisschen doof, die Gründer haben ja schon relativ erfolgreich verkauft, die müssen leider nicht exiten. Also da hat keiner Druck, die können auch jetzt ein 10, 20 Milliarden Unternehmen aufbauen. Ich weiß nicht, Udo hat das, glaube ich, im Vorfeld mal versucht herzuleiten, was immer die auch wert sind. Aber wahrscheinlich wäre es sinnvoller für einen der Großen, die tatsächlich zu kaufen, auch wenn das 2 Milliarden kostet. Jetzt ist es wahrscheinlich sozusagen billiger und ein schnellerer Einstieg in den Markt, als das Versuchen selber aufzubauen.

Jochen Krisch: Naja, Edeka hat ja schon einen Fuß in die Tür bekommen. Also muss man auch nochmal erwähnen, dass die 20 Prozent an der deutschen Tochter schon mal haben, ob als strategische Beteiligung oder als was auch immer. Also ich habe mich tatsächlich eher gewundert, dass ein holländisches Unternehmen für die deutsche Tochter dann nochmal andere Investoren reinnimmt, ohne die jetzt auch im Gesamtkontext zu beteiligen. Und Edeka hat ja durch die Tengelmann-Übernahme auch Bringmeister bekommen. Also das finde ich eine spannende Konstellation, treiben da gerade ihr Bringmeister durchaus intensiv voran. Eher in den großen Städten, ihr würdet sie A-Städte nennen. also Berlin und München. Und Picknick ist quasi für die anderen Bereiche momentan. Also es ist ja schon so, dass sich was tut. Und ich glaube auch, das ist wahrscheinlich auch der Weg, dass es eher eine strategische Beteiligung wird oder dass man versucht jetzt, da bin ich voll bei Alex, es braucht eine neue Marke, die irgendwie anders positioniert ist. Und es kann aber auch sein, dass man neue Teams unterstützt. Also ich erwarte mir jetzt durchaus, dass da Schwung in den Branchenteil kommt. Also der Schwung, der uns im Prinzip seit Shopwings fehlt, seit das nicht geklappt hat. Da haben wir ja wirklich Brachland im deutschen Markt. Ich glaube, was man aber nicht unterschätzen darf, ist auch der Vorsprung, den Picknick jetzt hat. Die haben sich sehr lange Zeit gelassen. Die haben, glaube ich, mit der Idee schon 2011, 2012, sind sie schwanger gegangen, haben das dann getestet in Holland, in den kleinen Städten und sind einfach da jetzt in dem Iterationsprozess schon sehr, sehr weit. Jetzt kann man sagen, okay, jetzt hat man aber das Modell und kann das kopieren und nachmachen. Ich glaube aber, die Lernerfahrung ist auch wichtig, dass man auch das, was man schon an Fehlern begangen hat, sich immer wieder bewusst machen kann und wenn man dann von Markt zu Markt sozusagen geht. Also ich glaube, vom Markt ist der Einstieg möglich und gut da, aber der wird nicht so leicht sein. Nur ich kann mir schon vorstellen, wenn jetzt Picknick in NRW nahe an Holland startet, dass man sich sozusagen andere Regionen vornimmt. Und ich habe die ja gar nicht erwähnt, aber ich würde mal durchaus auch in die Schweiz blicken sozusagen, was da kommen kann. Da gibt es eine Migros, die mit Tegut in Deutschland vertreten ist. Also ich glaube, das sind alles schon Player, die sich den Markt sehr genau angucken, was da möglich ist. Und ich glaube, in den nächsten zwei, drei Jahren kann da schon einiges passieren.

Udo Kießlich: Ja, also ich würde das nochmal unterstreichen wollen, was Jochen sagte mit diesem Vorlauf. Also selbst wenn man jetzt strategisch intern den Schalter umlegt, bei welchem Vorstand auch immer und sagt, ich lege hier einen Sack voll Geld auf den Tisch, 50, 100 Millionen, was kostet die Welt? Man braucht erstmal ein Team, man braucht ein Konzept, die Plattform, dann muss das erstmal erstellt werden, dann braucht man ein Lagermodell, dann muss man viel testen. Diese ganze Lieferkette bei Picnic, also die Breite der Kartons, die Breite der Gestelle im Lager, die Breite des Autos, das ist sozusagen alles minutiös aufeinander abgestimmt. Die Shop-Logik, die Routen-Software, das ist jetzt nicht so, dass die dann Baumarkt gefahren sind und gesagt haben, so einmal Routen-Software, einmal Fahrgestelle, ein E-Auto, ja. Also ich würde mal sagen, die haben bestimmt 18 bis 24 Monate Vorsprung, bis jemand sozusagen was Vergleichbares von einer operativen Exzellenz aufgestellt hat. Mal abgesehen von der Größe. Also 300 Millionen wollen sie dieses Jahr haben. Wenn sie jetzt mal konservativ mit 50 Prozent wachsen, dann sind die Ende nächsten Jahres bei 500 Millionen. Da ist bis auf Ocado in Westeuropa nicht ein einzelner Anbieter dabei, der auch nur annähernd an die rankommt.

Joel Kaczmarek: Ich kann euch ja mal spiegeln. Ich hatte eine Situation, wo ich mit mehreren, wo ich sagen würde, der Entscheider, also die auch das Innovationsgeschäft, das Digitalgeschäft, einiger der großen Einzelhändler bestimmen, an einem Tisch saß. Es war ein Gespräch, was nicht öffentlich war. Das heißt, die haben auch mal so geredet, wie man redet, wenn man irgendwie was zu sagen hat. Ich habe es mal so überschlagen. Es lagen so 70 Milliarden Euro Umsatz irgendwie saßen da am Tisch. Und so das erste Statement, was kam, war irgendwie so, das fand ich ein bisschen witzig. ach ja, hier so ein Digital-Arsch oder so. Und da habe ich gesagt, ja stimmt, ich bin auch irgendwie einer der Digital-Ärsche. Und die Haltung waren eigentlich, die Hauptpunkte, die ich mitgenommen habe, waren zwei Sachen. Das erste war, dass sie gesagt haben, E-Commerce hat 10% Penetration, was sozusagen unseren Umsatz angeht. Warum sollten wir da irgendwie was investieren? Das macht für uns gar keinen Sinn. Also die sehen Digitalisierung null aus der Kategorie E-Commerce. Wenn die Digitalisierung sehen, ist es immer Kundenverständnis, Warenverständnis, Sortimentsverständnis. Also man ist da bei Beacons, man ist da irgendwie, wie kriege ich Warenkörper attribuierend auf Kunden, die durch meinen Laden latschen und solche Geschichten. Und das zweite war halt wirklich Sortimentsfokus. Also dass die einem dann sagen, nein, der Kunde will ja tolles Sortiment haben, deswegen kommt er in unseren Laden, wir haben Sortimentskompetenz, das ist das zentrale Asset irgendwie im Handel. Und wenn du dann da stehst, nix ist so, naja gut, es ist irgendwie, wenn der Shelfspace unendlich wird, weil du ins Digitale gehst, ist das irgendwie ziemlich passé, ist halt scheißegal, was du da eigentlich hast zu lagen, weil du theoretisch alles verkaufen kannst. Also wäre das Pendant wahrscheinlich auch wieder da angetrieben. So, das war so die Situation, mit der ich mich da konfrontiert sah. dass da so die Granden des E-Commerce des Deutschen saßen, des stationären E-Commerce muss man sagen, also wie sagt man, des S-Commerce. Also die größten Einzelhändler dieses Landes sagen halt, ey, 10% E-Commerce-Durchdringung ist für uns uninteressant, wir wollen eigentlich nur Daten- und Sortimentskompetenz auf diesem Weg erlangen, sowas wie Picknick interessiert uns eigentlich gar nicht, wir haben kein Interesse E-Commerce zu machen. Also das habe ich so mitgeschnitten, ich kann es natürlich falsch verstanden haben, will ich nicht ausschließen bei so einem Gespräch, aber das war so die Wahrnehmung, die ich hatte. Deckt sich das mit euch? Habt ihr solche Begegnungen auch öfters und was antwortet ihr denen dann?

Jochen Krisch: Ich würde vielleicht mal kurz auf die Markteinschätzung eingehen und da kann Udo sicherlich auch noch was dazu sagen. Ich glaube, Mutan, ich habe eher das Gefühl, dass die Nachfrage nicht gedeckt werden kann. Die Strukturen sind einfach noch nicht da. Im Prinzip der Kundenwunsch wäre da, eine einfachere, bequemere Möglichkeit auch zu haben, jetzt Lebensmittel bestellen zu können. Aber es gibt, Alex hat das beschrieben, es ist schwierig, es erfüllt dann auch nicht die Erwartungen. Also es gibt im Prinzip keine Möglichkeit momentan, das so zu machen und deswegen geht man aus der Not eben noch in den Laden und macht das, weil die Leute schon, ich merke das, das merkt man im Umfeld, merkt man bei Kollegen, die Bequemlichkeit schätzen. Also es ist einfach bequem, du möchtest nicht an der Kasse stehen, du möchtest eigentlich überhaupt gar nicht in den Supermarkt gehen, um Waschmittel und diese ganzen ja unbeliebten Produkte zu besorgen, Produkte des täglichen Bedarfs. Und deswegen finde ich das immer so eine vertrackte Diskussion, dass man a sagt, das ist jetzt bei einem Prozent Marktanteil und das lohnt sich überhaupt gar nicht in dem Bereich, weil man hat gesehen, der Durchbruch kommt ja dann in bestimmten Segmenten ganz woanders her, als man denkt. Mode ist dann plötzlich ein cooles E-Commerce-Thema, nur weil man eben den kostenlosen Hin- und Rückversand hat und dann explodiert das plötzlich. Das ist noch relativ leicht abdeckt. Natürlich, Lebensmittel hat das Problem, dass man da jetzt keine Standardzustelldienste gibt in dem Bereich. Das ist ja alles Päckchen Paketversand, dass es notwendig ist, eine eigene Logistik und Infrastruktur aufzubauen. Die gibt es in der Form noch nicht und da geht mir auch zu wenig voran. Aber ich glaube, das ist momentan die Marktsituation. Die ist geblockt durch die Zwänge. und das Zweite ist, wenn man wirklich sieht, Das wächst meinetwegen 20, 25, 30 Prozent pro Jahr. Also ab 25 Prozent verzehnfacht man sich alle zehn Jahre. Dann sind wir von einem Prozent auf zehn Prozent etc. Dann geht das sehr schnell in der Dynamik. Und das unterschätzt man immer so ein bisschen, dass man gar nicht so viel Zeit hat, wenn das wirklich mal in Fahrt kommt. Und in der Situation ist man aber jedes Mal wieder drin, weil alle diese Verschiebungen Oder die Dramatik nicht sehen, weil exponentielles Wachstum nicht gelernt ist. Man denkt immer linear und dann kommt das halt von einem Prozent. Dann ist das vielleicht in fünf Jahren auf zwei, in zehn Jahren auf drei. Genauso wird es ja nicht sein, wenn die Infrastruktur da ist. Und deswegen sind alle immer total überrascht dann zehn Jahre später, wo wir dann stehen. Und deswegen bin ich ja so interessiert oder gespannt, was Picnic jetzt macht. leisten kann. Das ist momentan aus Sicht der Etablierten lächerlich. Da kommt so ein regionaler Lieferdienst in zwei kleineren Städten und was soll uns der gefährlich werden? Also man kann die Einstellung schon verstehen. Ich glaube, man muss aber auch die Dynamiken und die Chancen sich vor Augen führen, wie das wirklich sich entwickeln kann.

Alexander Graf: Also ich treffe ja relativ viele Geschäftsführer aus verschiedenen Branchen und ich sehe das ein bisschen differenzierter. Also in der Branche, wie im Lebensmittelhandel, trifft man natürlich noch sehr viele Leute, die das genauso sagen, wie du es gerade beschrieben hast. Das ist erst 10 Prozent. und ich habe hier irgendwo mal so ein Rewe-Zitat gesehen, da hat der CEO gesagt, kein Mensch weiß, wie sich der Onlinehandel mit Lebensmitteln in den nächsten Jahren entwickelt. Alle zwei Jahre werden alle Prognosen wieder über den Haufen geworfen, räumt es okay ein. Sicher sei aber, der Onlinehandel mit Lebensmitteln werden nicht klein bleiben. Diese Art von Prognosen sieht man in vielen Industrien, wo es eben noch nicht diesen Effekt gab, wie in der Fashion-Industrie zum Beispiel oder wie im Consumer Electronics, da findet man die Leute nicht mehr. Diese Leute sind aber in fünf Jahren auch gar nicht mehr auf diesen Posten, entweder weil sie altersbedingt ausscheiden oder weil diese Sicht sich dann so krass überholt hat. Das heißt, wenn ich diese Aussagen höre, dann antworte ich in der Regel nichts. Ich muss ja nur warten, sozusagen das regelt die Zeit in den Industrien. Man sieht aber auch im Lebensmittelbereich Leute, die natürlich so ein bisschen aus unserer Generation noch kommen, die auch anderen Industrien in die Lebensmittelindustrie gewechselt sind, die dieses Ex-Potentielle schon erlebt haben im Consumer Electronics, im Fashion-Handel. Die sehen, wenn da irgendein Anbieter 20, 30, 40 Prozent wächst, die haben sofort die Amazon-Analogie oder die Isolando-Analogie. Die geben da richtig Gas und das sind ja diejenigen, die auch diese Transformation dann vorantreiben. Und in den Unternehmen und in den Branchen, in denen das schon gelernt ist, im Fashion-Bereich zum Beispiel, die vielleicht auch online dann sehr viel Gas geben wollen, denen fällt es schwer, dann die Strukturen aufzubauen und umzustellen. Die haben vielleicht nicht die Fähigkeiten im Bereich Softwareentwicklung. Die wissen auch gar nicht, wen sie fragen können. Die scheitern auch hin und wieder mal mit ihrem ERP-Projekt. Also da liegt es dann gar nicht an dem Nicht-Wollen und auch Nicht-Verstehen. Da liegt es dann eher an dem Nicht-Können. Aber das ist nur eine Frage der Zeit. Ich glaube, bis wir in Deutschland die Situation haben, dass man auch so einen Lebensmittelhandelskongress, ich weiß gar nicht, ob es den gibt, aber wahrscheinlich wird es den irgendwie geben, Bis da irgendwie Usus ist, dass online einer der treibenden Kanäle wird, jetzt mal egal, bis dann 20, 30 Prozent sind in ein paar Jahren, müssen wir, glaube ich, schon noch einige Jahre warten. Das macht es aber auch so super attraktiv für Investoren und für Gründer, in so einen Bereich reinzugehen, wo Picknick halt ist, wenn das die Sicht, der Legacy-Unternehmen ist, sozusagen das Bestandsmanagement, was heute 98% des Umsatzes erklärt. Und wenn wir selber daran glauben, dass die Kunden eigentlich digital einkaufen wollen, über digitale Interfaces und die Lieferung nach Hause wollen, ist es doch ein totaler No-Brainer, als Gründer und Investor zu sagen, in dem Bereich investiere ich mein Geld und als Gründer meine Zeit. Also am Anfang war ich immer so ein bisschen, bin ich verrückt geworden, hab mir Bauchgeschwür bekommen, wenn man Leute das halt sagen gehört hat, wie du es gerade beschrieben hast und dann wollte man sie ja beschulen. Mittlerweile freue ich mich, Weil ich sehe das als Unternehmer und als Investor ganz anders. Man kann die sowieso nicht umlernen. Das finde ich jetzt auch nicht schlimm und vielleicht haben sie ja recht, ist ja deren gutes Recht, das zu sagen, wenn sie in dieser Position sind. Aber ich glaube da genau an diesen krassen Diskrepanzen, wenn wir zum Markt, Kundenerwartungen gehen versus was die Unternehmen eigentlich investieren, daran kann man sehen, wo man eigentlich heute seine Zeit als Gründer und Investor verbringen sollte.

Udo Kießlich: Ja, ich kann mich da eigentlich nur noch anschließen mit zwei Beispielen. Also wenn man jetzt im Stammmarkt ein Teilsegment hat, was mit Sicherheit in Deutschland die nächsten Jahre jedes Jahr 20% plus x wächst, dann muss man früher oder später eigentlich irgendein Angebot machen. Also dem Thema ausweichen wird wahrscheinlich nicht viel bringen. Der zweite Gedanke ist, ob es jetzt stimmt, können wir jetzt nicht nachprüfen, aber machen wir jetzt mal Benefit of the Doubt. Der Frederik Knaut hat ja gesagt, dass sie da in der Region Düsseldorf nach dem Start im April, dass sie da schon 10% der Kunden entweder als aktive Kunden haben oder auf der Warteliste.

Joel Kaczmarek: Ja. Also Picknick jetzt in Deutschland.

Udo Kießlich: Picknick Deutschland in der kleinen Region. Jetzt warten wir mal ab ein Jahr oder zwei Jahre. Also wenn jemand 10% dann auch beliefert, das wäre schon ein ordentlicher Erfolg. Und was man ja auch nicht unterschätzen darf, ist, es wandert ja nicht der Durchschnittskunde zuerst. ab, sondern es wandert, so wie Jochen das schon angedeutet hat, eher der Kunde ab, der eine gewisse Convenience-Orientierung hat, der vielleicht eine etwas höhere Zahlungsbereitschaft hat. und wenn dann, sagen wir mal, 5-10% der Kunden des Umsatzes weg sind, dann sind mit Sicherheit nicht 5-10% des Profitpools weg, sondern wahrscheinlich eher so 15-20%. Und mit dem Rest eines sinkenden Marktes muss dann mit hohen Fixkosten, also Stichwort stationäres Geschäft, muss dann sozusagen der Legacy-Anbieter zurechtkommen. Deswegen, wie gesagt, ich verstehe es ehrlich gesagt nicht, dass sich da so viele noch so lange zurücklehnen, aber die Uhr tickt und das Weihnachtsgeschäft steht jetzt vor der Tür. Und man wird wieder sehen, alles ist ausverkauft, die Kapazitäten reichen nicht, aber die Kapazitäten werden ja auch jedes Jahr erneuert.

Joel Kaczmarek: Also ich kann ja mal spiegeln, ich würde ja glaube ich so in die letzte Sparte reinfallen, Leute, die ihre Zeit optimieren. Ich denke mittlerweile darüber nach, ob ich irgendwie jemanden suche, der für mich einkauft, dem ich dann irgendwie 20, 30 Euro gebe, weil, also es mag dekadent klingen, aber wenn man sich das mal verbildlicht oder diese Lebenszeitverschwendung durch diesen Laden zu latschen, Sachen einzupacken, sie wieder aufs Band zu packen, also einpacken, auspacken, wieder in den Wagen packen, wieder rauspacken, also das gleiche Stück Blech wird irgendwie im Prinzip viermal B und N füllt, ist total dämlich, ja.

Alexander Graf: Ja, aber das sehen ja Frauen teilweise anders, also auch im Lebensmittelbereich. Ich habe eine nicht repräsentative Umfrage gemacht, nicht nur bei meiner Frau, sondern auch bei ihren Freundinnen. Und die lassen sich schon dann inspirieren. Wir kaufen ja als Männer immer das gleiche Produkt. Wir kaufen immer das gleiche Salz, Mehl, die gleiche, keine Ahnung, Erbsendose. Uns hilft das ja nicht, wenn da noch 50 andere Erbsendosen sind. Das lenkt ja nur ab. weil es so, es dauert dann länger, die eigene Erbsenlose zu finden, aber ich, einmal den Udo hatte, finde ich ganz wichtig, also wir ziehen jetzt quasi eine Kundengruppe ab, genauso wie das in den anderen Sortimentsbereichen auch schon war, die sehr, sehr zahlungsstark ist und die eigentlich ein bestimmtes Randsortimentangebot auch immer mitfinanziert hat, ja, vielleicht höherpreisiges Fleisch an der Fleischtheke zum Beispiel oder besonderen Käse, so, wenn du, die du erstmal verlierst und dann nur noch bei den Kunden landest, die halt immer die günstigste Milch kaufen von der Eigenmarke, dann werden wir die gleichen Argumente hören im Lebensmittelhandel, wie wir sie heute auch im Fashion-Einzelhandel hören, dass nämlich sich Beratung keiner mehr leisten kann, weil die Kunden da nichts einkaufen und die Kunden kaufen dann nur die Sachen, die sie kurzzyklisch brauchen. Fatalerweise ist Rossmann genau auf dem anderen Ende gelandet. Die haben quasi online erst die Kunden angesprochen, die die Windeln und Klopapier sich liefern lassen. Aber das wird ganz interessant sein. Also ich glaube, in vier, fünf, sechs Jahren findet man zumindest für bestimmte Orte genau dieses Argument, wo man sagt, nee, wir können uns eigentlich keine Fleischtheke mehr leisten oder keine Käsetheke mehr leisten, weil diese Art der Beratung stationär dann zu teuer ist.

Joel Kaczmarek: Mhm. Jochen, du bist ja irgendwie jemand, der Amazon Fresh sehr stark beobachtet. Ich habe mich damit noch nicht so stark auseinandergesetzt und wir haben dem heute noch gar keinen Raum eingeräumt. Wie beurteilst du denn Amazons Chancen in dem ganzen Markt?

Jochen Krisch: Das ist gerade ein schwieriges Thema, finde ich, Amazon Fresh, weil ich glaube, dass Amazon sich in gewisser Weise mit Prime Now selber überholt hat, was das Amazon Fresh-Thema angeht. Und dann haben sie in den USA Whole Foods übernommen, wo sie sich nochmal die Frage stellen müssen, warum überhaupt jetzt noch Amazon Fresh? Deswegen ist, glaube ich, auch so ein bisschen ein Grund, warum das in Deutschland nicht vorangeht. Wir haben jetzt zwei Städte, drei, wenn man die Hamburg-Belieferung von Berlin aus dazu nimmt. in denen das aktiv ist, wird aber nicht so forciert. Und jetzt weiß ich gerade nicht, ob das nicht forciert wird, weil es nicht funktioniert. Also sie haben sich ja in den USA fast zehn Jahre Zeit gelassen, bis sie das entsprechend getestet, optimiert hatten. Oder ob einfach gerade eine strategische Umorientierung, Weichenstellung da ist, dass man sagt, man möchte lieber eigentlich über das Prime-Now-Konzept, also eine lokale, regionale Belieferung, dann eben auch den Food-Bereich abdecken und vor allem dann auch als Marktplatzkonzept andere Partner mit reinzunehmen. Das ist ja bei Amazon eigentlich immer das Spannende. Also Amazon Fresh war eigentlich immer das Beispiel oder deswegen ist ja auch so ein bisschen was vorangegangen. Deswegen ist ja Rewe jetzt online, deswegen hat ja auch Kaufland getestet und gemacht. Ein bisschen aus der Furcht, dass wenn Amazon Fresh kommt, dann kommen die sehr stark und dann ist da keine Chance mehr da. Jetzt ist fast wirklich Picknick das bessere Beispiel, weil man da auch sieht, die geben wirklich Gas und gehen sehr schnell voran. Und Amazon Fresh ist ja auch so ein Thema, was eben auf große Städte gemünzt ist. Ich finde genau das das Smarte. Also ich bin ein großer Freund von lokalen, regionalen Ansätzen in dem Bereich, weil ich glaube, Deutschland ist da als Land schwierig, national komplett das Thema auszurollen und alle glücklich zu machen, die bisher Supermärkte zu haben, denen auch eine Online-Chance zu geben. Ganz, ganz schwierig. Und da unterscheidet sich, finde ich, auch schon jetzt Deutschland nochmal von, meinetwegen der Schweiz, wo ja Food gut funktioniert, auch von Holland, wo es vergleichsweise gut funktioniert. Selbst von England, weil England sehr London fixiert ist. Also da ist ja nicht mehr ein paar Metropolen, sondern entweder machst du das in London oder machst du das insgesamt. Die meisten machen es dann eben in London. Also deswegen, ich bin bei Fresh, bin ich so ein bisschen verfolglich intensiv, finde ich interessant, aber finde ich in der Konstellation jetzt interessant. Ich glaube, jetzt Amazon, das Umdenken, was in den letzten drei, vier Jahren in dem Bereich bei Amazon passiert ist, ist, dass die lokale Belieferung, Zustellung das entscheidendere Thema ist. Wie bekommen wir das gelöst? Und dann ist quasi im zweiten Schritt wichtig, welche Produkte machen wir damit? Und ich glaube, an beiden Themen, da arbeiten sie auch noch, also sowohl die Belieferung als auch zum Beispiel die Frische hinzubekommen. Das ist ja die große Herausforderung. Und das war ja immer das, was ich so als Feedback bekommen habe, auch in der Phase, wo sie versucht haben, Amazon Fresh in Deutschland einen Start zu bekommen. Das wurde ja jedes Jahr angekündigt im Herbst und wurde dann erst 2017, glaube ich war es, oder 2016 etwas, dass sie sich keine Blöße geben wollten. dass sie es wirklich so hinbekommen wollten, dass sie die frischen Produkte entsprechend beliefern können. Das war ihre große Sorge da dran und ist auch natürlich das entscheidende Moment in dem Bereich. Also deswegen ist gerade so ein bisschen on hold aus meiner Sicht und ich sehe gerade auch nicht, dass es aktiver vorangeht. Also Amazon hat auch noch mit ein paar Schwierigkeiten zu kämpfen, dass ihnen in Berlin der Prime Now Standort zum Beispiel abhanden gekommen ist, weil das ein Übergangslösung war, wo ein Gebäude jetzt eben komplett umgebaut wird. Deswegen mussten sie jetzt da vor die Tore Berlins gehen und können damit eben nur bestimmte Bereiche mehr abdecken. Also ich glaube, das hat aber eher erstmal operative Gründe. Also ich muss wirklich sagen, da bin ich froh um den Picknick. Ich gebe dem momentan größere Chancen. Das ist eigentlich so das Modell, auf das man gucken sollte. Amazon Fresh kann kommen, mag kommen, ist auch nach wie vor gefährlich, weil die Marktmacht von Amazon darf man nicht unterschätzen, vor allem ihr Geschäftsmodell, das sie drumherum gebaut haben, das ist sehr stark, weil sie sehr viel Zusatzeinnahmen auch generieren, aber das ist jetzt nicht so akut wie das andere Thema.

Joel Kaczmarek: Gut, dann können wir uns ja zum Abschluss mal den Spaß machen und mal so grob Bewertungsdimensionen von Picknick überschlagen. Vielleicht hat uns ja der ein oder andere, den Alex eingangs gegrüßt hat aus dem Lebensmitteleinzelhandel, jetzt Lust bekommen, doch mal über sowas nachzudenken. Udo, was würdest du denn schätzen? Wir haben ja schon so ein paar Sachen irgendwie festgenagelt. Ich glaube, Alex hatte eingangs so ein bisschen angedeutet, dass mittlerweile so im NA-Bereich solche Sachen wie Last Mile und E-Food durchaus als strategischer Wert irgendwie eine Rolle spielen bei der Bewertung. Wir haben die Umsätze, glaube ich, schon mal grob thematisiert. Derzeit wäre das.

Udo Kießlich: Naja, also wir haben jetzt ja keine harten Zahlen, aber sie selber haben gesagt, sie wollen 300 Millionen Ende diesen Jahres schaffen. 50% Wachstum sind sie nächstes Jahr bei knapp 500 Millionen. Und Ocado wird an der Börse mit mindestens dem Fünffachen des Umsatzes bewertet. Diese haben natürlich eine proprietäre Technologie, haben über eine Milliarde Umsatz und sind das einzige große gelistete Asset. Aber die sind halt auch sehr kapitalintensiv. Die bauen immer millionenschwere Fulfillment-Lager. Und Picknick scheint auch eher so ein bisschen Asset-Light zu sein. Also ich würde mich nicht wundern, wenn da ein Investor sagt, ich zahle mindestens den vier- bis fünffachen Umsatz von 500 Millionen. Also um das jetzt auf ein Schlagwort zu bringen, Unicorn sind die auf jeden Fall schon. Und da das meines Erachtens auch der einzige mittelgroße Schnellwachsendienst, eine Asset in Europa ist, könnte ich mir vorstellen, dass das auch eine strategische Prämie rechtfertigt, weil wie gesagt, das selber bauen ist schwierig und für die Corporates eigentlich fast unmöglich. und dann käme halt noch die Frage aus, weiß ich nicht, ein Kapitalinvestor, der dann vielleicht ein paar Jahre mitschwimmt, das wäre jetzt auch noch eine Option, aber ich glaube auch für die bisherigen Altinvestoren ist das ein ganz attraktiver Case.

Alexander Graf: Du meinst sozusagen 300 Millionen Euro Umsatz dieses Jahr, ne?

Udo Kießlich: Haben sie selber verkündet. Ich denke mal, das werden sie auch schaffen.

Alexander Graf: Und die Umsatzzahlen 2017, 2016, weißt du aber nicht, ne?

Udo Kießlich: Sie selber haben gesagt, sie wachsen jede Woche um zwei Prozent. Das jetzt stimmt, sei jetzt mal dahingestellt, aber die hatten mindestens 100 bis 150 Millionen letztes Jahr.

Alexander Graf: Okay, also die haben ja quasi im März 2017 geraced. 100 Millionen, solange der Investor ist, dann wird er immer mindestens 20 Prozent haben. So, bei 100 Millionen geracetem Geld wären das quasi 400 Millionen Pre-Money, 500 Millionen Post-Money Valuation im März 2017. Da wird in irgendeiner Form ein Umsatzmantelbild dranhängen. Wenn du meinst, die haben 100, 150 Millionen 2017, dann können dort die 2016er Zahlen bewertet worden sein. Lass das mal die Hälfte sein. Lass mal irgendwie sagen, das waren 60 Millionen. Das heißt, da rechnen wir mit einem 5- bis 7-fachen Multiple auf den Umsatz. Wenn die schon 500 Millionen im März 2017 wert waren und jetzt 300 Millionen, dann können wir schon bei 2 Milliarden landen Ende dieses Jahres.

Joel Kaczmarek: Ja, deckt sich ja mit Udos fünfmal irgendwie 300 Millionen, da bist du ja auch bei 1,5 plus irgendwie strategische

Alexander Graf: Es müsste fünf- bis siebenfacher Multiple auf den Umsatz gewesen sein, der die Bewertungsgrundlage war 2017 für die Runde. Die müssten ja die 2016er-Zahlen genommen haben. Wenn sie bei 100 Millionen, 20 Prozent ungefähr, dann kommt man auf diese Größenordnung.

Joel Kaczmarek: Wen könnt ihr euch vorstellen, der jetzt irgendwie in der Gegenwart bereit wäre, roundabout zwei Milliarden Euro in die Hand zu nehmen, um so einen Player zu kaufen?

Alexander Graf: Ich glaube, diverse Private Equities, die wissen nämlich nicht, wohin mit ihrem Geld. Und da sind quasi 2 Milliarden, insbesondere für die Größeren, die aus diesem ganzen KKR-Umfeld kommen, durch das finanzierbar. Das ist immer noch zu riskant für die. Da wird es eher so eine, Gott, man sagt, Go-Runden geben. Aber dass da jemand 500 Millionen reinsteckt auf einer 2-Milliarden-Bewertung, das ist für mich ehrlich gesagt ein No-Brainer.

Joel Kaczmarek: Amazon müsste doch eigentlich zuschlagen an so einer Stelle, oder? Also, wenn man sich so Whole Foods anguckt.

Alexander Graf: Amazon kauft ja immer Human Capital. Die kaufen in der Regel nicht so gerne Assets ein. Da war sowas wie Whole Foods eher eine Ausnahme.

Joel Kaczmarek: Ja, aber wird ja da eigentlich auch passen, ne? Wir haben ja irgendwie Udo kalkuliert, dass sie 24 bis 36 Monate Vorsprung haben, so auf den stationären Einzelhandel. Aber okay, anyway. Haben wir mal ein Gefühl gekriegt, was da sozusagen schon herangewachsen ist, so unter dem Radar. Also auch mit kleiner E-Commerce-Penetration kann man anscheinend gute Firmen bauen, ne? Von daher, ich nehme das mal mit, ne? Nehme ich mal mit, die Haltung von Alex, in sich hineinzulächeln und zu warten, wenn die Flut da kommt. Von daher, nein, es war ein spaßiger Ritt. Ich danke dir ganz herzlich, lieber Udo, dass du uns wie immer aufgeschlaut hast und euch auch, lieber Alex und lieber Jochen, natürlich für die strategische Analyse und freue mich schon sehr auf das nächste Mal.

Udo Kießlich: Ja, vielen Dank.

Alexander Graf: Vielen Dank.

Joel Kaczmarek: Tschüss.