Peek & Cloppenburg - ohne Plan in die Zukunft?

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen E-Commerce-Crossover-Podcast von digital kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und ich sitze wieder mit den beiden E-Commerce-Granden schlechthin, dem guten Alex Graf und dem lieben Jochen Krisch. Hallo ihr beiden.

Alexander Graf: Hallo Joel. Moin moin.

Jochen Krisch: Hallo.

Joel Kaczmarek: So, und heute werden die Fetzen fliegen, habe ich das Gefühl, den Verdacht, denn wir werden heute über Peek & Cloppenburg reden. Als einfach mal ein gewähltes Beispiel dazu, wie man denn sich verhalten kann und vielleicht sollte, wenn man denn von der Digitalisierung, dem Online-Geschäft, hart, hart am Wind erwischt wird, sozusagen. Und ich durfte schon feststellen, der Kollege Graf ist jetzt nicht so ein großer Fan der Strategien von Peek & Cloppenburg und hat sich speziell im Manager-Magazin die Tage festgelesen. Oder, lieber Alex? Du bist da so ein bisschen der Skeptiker.

Alexander Graf: Das stimmt. Also ich nutze Peek & Cloppenburg eigentlich immer als leuchtendes Beispiel, wie man es nicht machen sollte in der Digitalisierung, wenn man aus der stationären Welt kommt. Wir haben ja schon einiges gemacht, das können wir uns gleich im Detail mal anschauen. Ich lese auch mal das ein oder andere Zitat vor. Aber uns ging es ja im Wesentlichen darum, einmal zu erzählen, was kann denn so ein Unternehmen heute noch tun, nachdem wir in der letzten Ausgabe die Todesliste des Handels durchgegangen sind und dort auch gesagt haben, okay, es ist klar, dass Handlungsbedarf besteht, jetzt lasst uns doch mal genauer hinschauen, wie eigentlich gehandelt werden muss.

Joel Kaczmarek: Hast du deine Drehorgel wieder dabei?

Alexander Graf: Ne, die habe ich leider vergessen, aber ich glaube, „Spiel mir das Lied vom Tod“ reicht nicht im Fall von Pieken Cloppenburg.

Joel Kaczmarek: Das war der Part, wenn ich dich da mal korrigieren darf. Aber vielleicht ist das andere Lied nach deiner Meinung hier angebrachter. Verstanden. Vielleicht beschreiben wir Pico und Cloppenburg als erstes mal ein bisschen. Also es kann ja durchaus sein, dass der eine oder andere das vielleicht nicht kennt oder die Läden noch nicht so intensiv aufgesucht hat. Also es ist eine Modehauskette, darf man sagen, die auch die eine oder andere Besonderheit beim Konzept hat, aber auch so von der Struktur. Also wer irgendwie in Hamburg mal versucht hat, seine Pico und Cloppenburg-Karte von Berlin durchzuziehen, wird dann schnell darauf hingewiesen, so das geht da nicht. Also vielleicht magst du ja mal mit ein, zwei Sätzen sagen, was genau das für ein Unternehmen eigentlich ist,

Alexander Graf: Also man muss dort einmal die Struktur betrachten, das sind eigentlich zwei getrennte Unternehmen, Peek & Cloppenburg Nord und Peek & Cloppenburg Süd, kann man im groben Teil sich so betrachten wie Aldi Nord und Aldi Süd, das muss jetzt gar nicht negativ sein, so hat man halt früher einfach versucht Familienzisten zu entgehen und Flächen aufzuteilen und beide Unternehmen firmieren auch unter eigenen Adressen online, Peek & Cloppenburg ausgeschrieben und P&C im Web und die haben sich dort auch vor vielen Jahren mal geeinigt, dass unter diesen Adressen kein eigener Onlinehandel stattfindet. und dann hat Peek & Cloppenburg Süd glaube ich, angefangen mit dem Fashion-ID-Label um die 2012, 2013 herum aus Österreich heraus tatsächlich ein Online-Geschäft aufzubauen. Ist damit krachend gescheitert, können wir uns da nochmal genauer anschauen. Immer vor dem Hintergrund, dass man eigentlich sein Filialgeschäft nicht kannibalisieren möchte und natürlich auch den Zwist in der Familie, mit der Familie im Norden forcieren möchte. Und die Nord- Peek & Cloppenburg-Familie hat das vor allem mit dem Label Van Graaf, versucht, hat auch eigene Stores gehabt, hat das aber auch vor allem online stark gepusht. Beide Seiten sind online komplett bedeutungslos. Und jetzt sind sie in der Situation, in der ihnen zum einen der stationäre Niedergang so ein bisschen auf die Füße fällt, weil in den, ich glaube, mittlerweile 100 Filialen der Traffic einfach stark sinkt und sie keinen Weg gefunden haben, ihre eigenen Kunden online zu konvertieren oder neue Kunden online zu gewinnen. Wir reden hier über ein Unternehmen, was so im Bereich so ein bis zwei Milliarden Umsatz in Summe macht. Und in der Plattformökonomie haben wir in vielen anderen Ausgaben schon gelernt, ist das jetzt keine Umsatzgrößenordnung, mit der man noch sehr, sehr große Sprünge machen kann.

Joel Kaczmarek: War mir gar nicht bewusst, dass die sogar die Webseiten getrennt haben und sich das Online-Geschäft dort untersagt haben. Siehst du, wieder was dazugelernt. Ist ja aber edgy. Gut, wenn man mal so über die Kaufhäuser spricht, also ich glaube, es gibt so ein paar Besonderheiten, die man da merkt. Was mir persönlich immer auffällt, ist, man läuft da mit Klamotten durch den Laden, hat vielleicht zwei Jeans auf dem Arm, die man nochmal anprobieren will. Und dann wird man immer so besprungen von den Verkäufern, die dann immer ankommen und wollen so ihre Tags raufkleben, dass er da Boni kriegt. Das ist persönlich das Einzige, was ich an dem Laden super nervig finde, weil das irgendwie so völlig an der Inzentivierungsgedanken vorbei geht, gute Beratung anzuregen. Ansonsten, wie würdet ihr so beurteilen, von Produktaufbereitung, von Sortimentsauswahl, vom Durchlauf, ist das jemand, der schon eher so zum oberen Drittel gehört oder eher im unteren?

Jochen Krisch: Ich glaube, man muss jetzt schon mal dem stationären Peek & Cloppenburg kann man ja durchaus mal Respekt zollen. Also ich glaube, da sind sie schon Anlaufstellen für Leute, die einfach das schätzen, was dich nervt, lieber Joel. Also das ist ja natürlich Anreizsystem jetzt für die Verkäufer. Berater oder wie auch immer man sie nennt, aber jetzt auch einfach eine Möglichkeit da beim Einkauf beraten zu werden und so. Also ich glaube jetzt aus der Tradition heraus betrachtet ist das schon ein sehr stimmiges Konzept und da glaube ich haben sie auch jahrelang Respekt bekommen. und auch wie die Einkaufsstätten aussehen, ist das natürlich schon ein höherer Standard. und ich habe jetzt auch gelernt, dass sie jetzt nochmal in Weltstadthäuser haben, quasi Berlin und ich glaube, was war das noch, Frankfurt, Düsseldorf war das glaube ich, wo sie dann wirklich extrem Gas geben und versuchen da was zu machen. Aber es kommt halt nicht mehr an. Also das haben wir ja in der letzten Ausgabe durchgebetet. Die Frequenz ist das Problem. Die Leute gehen da nicht mehr hin, wollen das nicht mehr und haben halt online einfachere, bequemere Art und Weisen. Und das ist im Prinzip, finde ich auch so, wenn wir später vielleicht noch dazu kommen, Die Problematik, wie überträgst du sowas? So einen Anspruch, so einen Ansatz letztendlich auf eine Online-Welt, wo das sicherlich durchaus auch gefragt sein kann, aber wo du dich halt ein bisschen von deinem alten Ballast trennen musst und nicht immer das alles auf stationär mündst und alles muss quasi da weiterhin kommen, um den vollen Anspruch genießen zu können.

Joel Kaczmarek: Mir geht es in der Tat auch so. Ich finde die gar nicht so schlecht. Die haben ja auch Premium-Abteilungen und eher normale und in diesen Vorzeigehäusern auch was für jugendliche Zielgruppe. Aber in der Tat finden sie jetzt online gefühlt halt nicht statt und wahrscheinlich auch de facto nicht. Alex, wie ist denn das bei dir? Man hat ja öfters den Fall, ich habe das bei Hugo Boss auch mal vor ein paar Jahren gelesen, dass viele der Fashion-Brands und auch der Fashion-Händler halt sehr stark über Fläche wachsen. Das hieß da Da hat man irgendwie immer einen Shop nach dem anderen aufgemacht. Bei Boss war das damals zum Beispiel so, dass die sehr versucht haben, Premium-Shops zu bauen. Also, ich sag mal, Flughafennähe oder irgendwie Innenstädte, wo sich irgendwie die High-Society tummelt. Da war man dann immer auch schon skeptisch, wie lange da sowas gut gehen kann. Wie ist denn das bei Peek & Cloppenburg? Du bist ja wahrscheinlich so ein potenzieller Ansprechpartner für so jemanden. Das heißt, wenn ich jetzt in Peek & Cloppenburg wäre, hab da irgendwie so ein ERP-System von SAP am Laufen, hab irgendwie Ladenflächen, wo ich merke, die Frequenz geht zurück, dann würde ich mich ja mal umgucken nach irgendwie Online-Systemen. Da ist ja Spryker vermutlich irgendwie relativ weit vorne mit dabei. Beschäftigt sich das Unternehmen bereits irgendwie mit IT-Strukturen? Gibt es da schon Ansätze? Hattet ihr auch schon mal Berührungspunkte? Oder was ist da der Status Quo?

Alexander Graf: Man muss dieses Thema Was sie dem Benchmark im stationären Handel darstellen oder lange Zeit dargestellt haben, das stimmt. Nach hinten betrachtet, nach vorne betrachtet, ist es halt tatsächlich so, dass viele Kunden dort eben nicht mehr genau das finden, was sie suchen, weil man einfach einen deutlich stärkeren Longtail-Anspruch hat. In den Besuchen, die ich in den letzten Jahren bei meinem örtlichen Pieken Cloppenburg hatte, das ist jetzt keine in der Weltstadt Kiel, bin ich nicht einmal zum Ergebnis gekommen. Weder bei irgendwie drei Standard-T-Shirts in weiß XXL oder in schwarz oder bei Hosen oder bei Hemden. Immer wurde mir versucht, diese Eigenmarke McNeil unterzuschieben. Aber das sei mal Geschmackssache, da bin ich jetzt auch nicht der Benchmark. Vielleicht passt das einfach nicht für mich, aber es passt für andere. Peek & Cloppenburg hat 2013 mit dem Thema Fashion-ID, da muss man mal ein bisschen zurückspulen, das war ja genau in der Phase, als Zalando eigentlich prominent dann auch an die Börse gegangen ist und eigentlich klar war, dass das Thema Online-Handel sich auch im Fashion-Bereich durchsetzt, hat schon versucht, sehr, sehr progressiv ein eigenes System aufzubauen. Meines Wissens damals auch sehr stark im Bereich Eigenentwicklung angesiedelt und hat auch sehr, sehr viele Leute aufgebaut. Das ist ja auch dann für Peek & -Cloppenburg-Süd der entsprechende Online-Arm geworden. Man hat, glaube ich, in den eigenen Online-Aktivitäten, die jetzt nicht unter Fashion-ID zuzuordnen sind, die man dann doch dann live gestellt hat auf Peek & -Cloppenburg, auf der Webseite, Hausseite auf ganz, ganz klassische Technologie gesetzt, ist da aber nach all meinen Informationen in die Lage geraten, dass man eben diese ganzen Click- und Collect-Lösungen, die sich ja solche stationären Händler immer als goldenen Weg ausdenken, eben nicht anbinden kann, weil das ganze Thema Warenbestände, Warenläufe Und damit eigentlich jede Journey, die man sich ausdenkt, ob man daran nun glaubt oder nicht, ich sage ja immer, es ist Click and Die, jede Journey, die man sich da ausdenkt, hat halt nicht funktioniert. Und jetzt ist, und das steht ja auch im Manager-Magazin, jetzt ist Peek & Cloppenburg in einem SAP-Projekt gefangen, was mit 100 Millionen budgetiert ist, was für so ein Unternehmen einfach nicht funktioniert. riesige Summen sind, Geld, was man eigentlich für reine Online-Dienste bräuchte und das scheint wohl auch nicht auszureichen. und damit versucht man natürlich erstmal die Strukturen aufzuräumen, die für die Lösungen benötigt werden, die vor 10 Jahren angedacht waren. Klassisches Click & Collect, klassische Verfügbarkeiten, klassisches Online-Bestellen, individuelle Tauschen, das soll halt stärker automatisiert werden und dafür baut man sich jetzt IT-Systeme auf. Ich glaube, alles, was nach vorne online gerichtet ist, ob das jetzt neue Devices, der Berater im Rahmen einer Mobile-App, das ist Augenwischerei. Also da passiert aus meiner Sicht gar nichts. Dafür gibt es weder Ressourcen, dafür gibt es auch keine Leute. Die guten Leute sind alle weg. Es gibt niemanden mehr, der dort irgendwie progressive Strategien verfolgen kann. Es gibt auch nicht mehr die Budgets dafür. Das ist ein reiner Abwehrkampf aus meiner Sicht. Und das ist aber auch selbst verschuldet. Im Wesentlichen natürlich durch diese Trennung der Domain. Also weil man halt Peek & Cloppenburg nie aggressiv auch bewerben konnte als Online-Destination, wo dann die Kunden einkaufen konnten. Anders als zum Beispiel Bräuninger. die ja mit ihrem Namen und ihrer Domain da schon vor zehn Jahren entsprechend wuchern konnten. Und damit hat man eigentlich einen Großteil des Geschäfts verschlafen. Und das ist jetzt aus meiner Sicht auch super schwer aufzuholen.

Joel Kaczmarek: Also wir konstatieren, man hat eine Nord-Süd-Achse, die getrennt ist. Die Problematik in der Domain, die du gerade angesprochen hast. Diese Vorzeigehäuser, die man für teuer Geld gebaut haben, laufen wohl auch nicht. Also sogar die nicht, obwohl man ja meinen möchte, da geht es dann irgendwie ein bisschen besser. Die Frequenzen ist nach, man ist irgendwie in ERP-Projekten befangen, wo 100 Millionen Euro nicht mal ausreichen zum Reparieren. Wenn ich es richtig gelesen habe, entlässt man Mitarbeiter gerade und McKinsey rückt an. Dann weiß man ja irgendwie, was die Stunde geschlagen hat, so ein Stück weit. Also wenn jetzt Peek & Cloppenburg zuhört, die hören dich jetzt und deine skeptische Stimme, liegt ja so ein Stück weit die Frage nach, was wäre denn die Alternative?

Alexander Graf: Die Frage für mich ist so ein bisschen, ist der Modus operandi verstanden? In dem Manager-Magazin-Artikel steht auch, dass der Erbe Patrick Cloppenburg, der 36 Jahre alt, der ist ja da auch ganz aktiv bei Piken Cloppenburg, der jetzt gesagt hat, die Fialen sind zu groß und die funktionieren nicht mehr, wir müssen was anderes machen. Nach allem, was ich über ihn gehört habe, ist es immer derjenige gewesen, der meinte, die Fialen sind eigentlich unsere Zukunft, wir können es eben nicht mit Zalando und Co. aufnehmen. So, und das ist die Frage, ist der Modus operandi überhaupt verstanden? Also glaubt man wirklich daran? dass man über neue digitale Mechanismen Kunden Gewinn überzeugen kann, egal ob das jetzt Fachkompetenz-Sortiment ist oder irgendein anderer USP. Oder glaubt man eher daran, dass es das klassische Klick-und-Collect-System an der Filiale ist. Und wenn das der Fall ist, und da bin ich ganz, ganz klar bei Jochen, dann managt man halt so einen Klotz am Bein, der jede progressive Online-Strategie, da können wir uns gleich darüber unterhalten, was man machen kann, vernichtet. Und ich glaube, in dieser Situation ist Peek & Cloppenburg. Und wenn man mal mit dem einen oder anderen, der dort arbeitet, redet, dann ist das auch genau die Innsicht. Es gibt Keine klare Sicht nach vorne, es ist immer eine reine rückwärtsgewandte, wie überleben wir jetzt mit den Fialen-Sicht? und wenn das so sein sollte, dann fallen mir sehr, sehr wenige Strategien ein, die man da nutzen kann. Dann kann ich nur sagen, komm, dann versucht es wenigstens auf die Fialen zu begrenzen, die wirklich in den Weltstädten sind, die noch in Top-Lagen sind und bei denen ihr indem ihr da irgendwie das mit einer Cafeteria ausgestattet noch Aufenthaltsatmosphäre schaffen könnt, aber versucht dann eben nicht mehr in irgendwie kleinen und Mittelstädten in den irgendwie C- und D-Lagen die Fialen zu managen und ein bisschen Click und Collect zu machen, um da der letzten Omi noch die Online-Journey zu erlauben. Aber das ist halt eine klare Weiche in der Fragestellung, sozusagen entweder stationär oder digitaler Kanal. Und wenn jetzt jemand zuhören sollte und bei Peek & Cloppenburg und sich überlegt, naja, Wir wollen aber eigentlich schon, dass die Station noch überlebt, weil da kommt auch unser Geschäft her. Wir machen auch noch ein bisschen Gewinn da. Dann kann ich nur sagen, okay, viel Glück. Warten wir einfach mal ab und dann können wir das hier in einem Jahr nochmal besprechen. Und dann ist, glaube ich, die Ausgangslage noch härter.

Joel Kaczmarek: Jochen, wie beurteilst du das denn? Du bist ja auch immer Verfechter davon, dass Omnichannel, Multichannel alles irgendwie eher schwierige Konzepte sind. Click & Die ist ja ein bisschen bissiges, aber sehr griffiges Bild. Siehst du das ähnlich? Bewertest du die Lage da ähnlich wie Alex?

Jochen Krisch: Ja, also einerseits ja. Andererseits habe ich mir gerade so gedacht, als Alex das beschrieben hat, beziehungsweise auch so haben sie ja mal begonnen. Also es gab ja eine Phase oder ein Fenster mit dem Fashion-ID-Ansatz, wo sie offenbar eingesehen haben, dass man online agieren muss. Und ich hätte mir gewünscht, dass es… positiv gedacht wäre, also dass man Fashion-ID wirklich als relevanten Online-Player positioniert und weniger jetzt mit Peek & Cloppenburg in Verbindung bringt. Also für mich ist Fashion-ID, kann man ja ein bisschen so vergleichen, ist das About You von Otto. So hätte man es ja ähnlich sehen können. Und Alex hat schon angesprochen, im Prinzip war damals schon eine. Also Zalando war schon groß genug oder gefährlich genug, also dagegen musste man sich positionieren, aber die Frage hatte auch ein About You. und witzigerweise im Online-Bereich kommen ja weiterhin noch Online-Player hoch. Da kommt ein Boost aus Skandinavien hoch, kommen andere hoch, die aber auch die Konzepte finden und Ansätze finden. Das sind dann entweder von der Produktauswahl oder von der Kundenansprache, auch von dem jeweiligen Niveau, Zielgruppe etc., unterschiedlich positioniert. Das ist ja ein Zeichen, es geht was und wir sind ja auch, also das ist meine feste Überzeugung, im Onlinehandel noch, auch im Modehandel noch nicht am Ende angelangt. Also Zalando ist jetzt mal eine Alternative und man sieht, About You kommt gut voran und findet Anklang zum Teil bei anderen Zielgruppen und aus anderen Gründen. machen auch einen anderen Ansatz, was die Vermarktung etc. angeht. Also es wäre ja nicht so gewesen, dass ein Fashion-ID da keine Relevanz haben könnte. Und was halt dann passiert ist, und da bin ich auch ziemlich bei Alex, ist es verstanden, wie man vorgeht. Also gerade auch, wenn man eine unabhängige Marke aufbaut. Also hat man so die digitale DNA oder wie auch immer man es nennen möchte, Das Gespür für Online-Entwicklungen, man hatte zu einem gewissen Zeitpunkt, da haben sie sich Leute von Zalando und anderswo geholt, also wo sie dann eigentlich wirklich die Hoffnung hatten, die könnten es reißen. Aber die Frage ist halt, wie schnell versucht man die dann wieder einzunorden. Man sieht es ja an About You, das muss unabhängig funktionieren, das braucht viel Geld und man muss viel Vertrauen haben in die Leute, die das machen. Die Frage ist, ist das da? Also das ist so für mich der eine Ansatz und das haben sie versucht, aber das war immer so ein Auf und Ab. Also dann gab es wieder eine große Werbekampagne, alle beteiligten. Plakatsäulen in der Stadt waren da mit Fashion-ID zugepflastert, aber das war so ein bisschen verzweifelt, also weil man muss ja auch den Kunden klar machen, was ist denn Fashion-ID? Fashion-ID ist ein No-Name, also weiß ja niemand, dass es mit Peek & Cloppenburg zusammenhängt, also da hat man sich schon eine Aufgabe gestellt und da muss man halt sehr online getrieben agieren und Die andere Ansatz ist natürlich wirklich Bräuninger. Das finde ich so bemerkenswert, weil es für mich nicht das typische Cross-Channel-Modell ist, sondern weil es darum ging, erstmal eine Online-Relevanz sich aufzubauen und versuchen da ein relevantes, also in der Größenordnung relevantes Geschäft, und die sind jetzt auch bei über 100 Millionen Euro Umsatz, also das ist schon eine Hausnummer, aufzubauen. Und dann, wenn man in der Lage ist, quasi online profitabel zu betreiben, dann kann man wieder überlegen, wie integriert man das oder wie kombiniert man das letztendlich, sodass es der Gesamtmarke zuträglich ist. Und da ist wirklich, finde ich, Bräuninger mit das Aushängeschild. Aber denen ist es halt auch gelungen, mit Sven Bernhard jemanden zu finden, der das relativ autark macht, der offenbar auch im Unternehmen das Standing hat, sodass er das durchsetzen kann und dieses Grundvertrauen da ist. Also das brauchst du. Und der jetzt auch nicht so eine Außenseiterrolle hat, dass er halt irgendwo der Digitalverantwortliche ist, sondern der durchaus im Vorstandsbereich integriert ist und Das wären für mich so die Richtungen, die Denkrichtungen. Aber andererseits, das ist halt alles nicht geglückt bei Pic und Cloppenburg.

Alexander Graf: Ich glaube, an dem Beispiel kann man aber ganz klar sehen, es geht überhaupt nicht um das Was, es geht immer um das Wie. Also die Leute wie Christian Meermann, der dann später Cherry aufgebaut hat, der auch in Spiker investiert ist, der war ja auch mal von Zalando dort, noch ganz viele andere aus dem Otto-Kontext, sind ja auch dort in diesem Fashion-ID-Umfeld mit ganz viel Hoffnung gestartet. Also das Was zu tun ist, das war schon richtig vielleicht ein bisschen spät, aber wie sie es dann getan haben und wie sie sich dann selber Döcker in den Weg gelegt haben. Das zeigt ja ganz klar, dass da die Management-Kompetenz gefehlt hat, um digital wirklich aufzubauen. Oder es wurde nicht entsprechend aufgehangen. Und jetzt ist natürlich Fashion-ID nichts anderes als ein verlängerter Online-Arm von Peek & Cloppenburg. Und es gibt online, das ist ein Jahr alt, noch ein Interview mit dem Nikolai Merck. Das ist da der MD von Fashion-ID. Der wird da gefragt, wie wichtig wird es in Zukunft für Hersteller, Labels und Retailer sein mit ihrem Produkt? auf allen digitalen Kanälen vertreten zu sein. Welche Plattform halten Sie für besonders unverzichtbar? Und die Antwort gibt schon relativ viel Aufschluss, wo Sie heute strategisch stehen. Er sagt, der Kunde selbst entscheidet in seiner Customer Journey über den relevanten Vertriebskanal. Als einer der führenden Omnichannel-Modehändler in Deutschland versuchen wir den Kunden so viele Zugänge zu unserer Ware zu bieten wie möglich. Uns können die Kunden sowohl stationär in unseren Verkaufshäusern als auch online unter Peek & Cloppenburg.de sowie mittels unserer Bestelloutline per Telefon einkaufen. Dabei verstehen wir uns sowohl online als auch offline selber als Plattform die vor allem im digitalen Vertriebskanal über 300 Marken Raum zur Präsentation und eine etablierte Verkaufsfläche gibt. Und da sieht man, das ist alles in Richtung Handelsmodell gedacht. Da gibt es quasi keine konkrete USP-Beschreibung für den Kunden. Und das reicht eben nicht mehr aus. Also ich habe nur 300 Marken statt 3.000. Und die biete ich, mehr schlecht als recht, über alle Kanäle an. Die Webseite ist nicht gut. Die basiert auf einer sehr, sehr alten Infrastruktur. Die Daten sind teilweise schlecht. Ich kann nicht schneller liefern als der Wettbewerb, weil ich gar nicht die Ware aus diesen stationären Läden rausPeek & kann. Da wird auch Zayn nicht helfen. Ich bin nicht billiger, weil ich bin ja Partner der Marken. Ich kann eigentlich nichts. Ich bin nur überall so mittelgut. Und das zeigt ja schon das Problem. Und das beschreiben die ja sogar selber. Fairerweise steht jetzt die Schlussfolgerung nicht in diesem Interview. Und das, finde ich, reicht nicht aus. Das reicht hinten und vorne nicht aus. So traurig das halt ist, da muss man schon sehr, sehr radikal umdenken.

Joel Kaczmarek: Jetzt haben wir Bräuninger als Vergleich gehabt und haben im Prinzip natürlich die Besonderheit, dass man die Marke Peek & Cloppenburg online jetzt nicht benutzen kann. Was ist denn die Ableitung dessen, was ihr jetzt gesagt habt? Müsste man hingehen und sagen, man schafft das wirklich Greenfield-mäßig als kompletten Ableger mit eigenem Tech-Stack, mit eigenem Sortiment, mit eigenem Team, komplett unabhängig, damit sowas gelingt? Wäre das jetzt ein Lösungsweg, die man aus dem, was ihr gerade beschrieben habt, irgendwie ableiten könnte und da dann sehr, sehr, sehr viel Geld draufwerfen und die Finger kreuzen, dass man irgendwie das Personal dafür noch findet? Oder was würdet ihr jetzt daraus ziehen?

Jochen Krisch: Ich finde, das ist die einzige Chance. Also weil alle anderen Wege hat man sich verbaut und das Online-Geschäft oder Internet ist halt nicht regional trennbar und teilbar. Also insofern ist das schon diese Grundabsurdität, die da ist. Aber ich bin da voll bei Alex. Also das wäre der Weg, ja, aber das ist alles nichts und alle Punkte, die du erwähnt hast, nichts, wenn man nicht weiß, wofür man stehen will und was das eigentlich soll und welches Kundenbedürfnis letztendlich erfüllt werden soll, weil das Kundenbedürfnis eben nicht so ist, also vielleicht schon so ist, ich will überall einkaufen, aber das ist nie bezogen auf einen Händler, sondern ich gehe eben mal in die Stadt, ich kaufe mal online und meinetwegen lasse ich mich auch am Telefon beraten etc. Und das unterschätzen viele Anbieter immer. Deswegen die einzige Chance, die man hätte, ist wirklich das Fashion-ID dann auch so positionieren, als die Zukunft von Peek & Cloppenburg, aber im Prinzip unabhängig von den Filialen. Und ich verfolge zum Beispiel sehr intensiv was Boost.com, die jetzt inzwischen auch in Deutschland vertreten sind, aber aus Skandinavien heraus machen. Und die sind auch relativ neu an den Start gegangen und die positionieren sich durchaus höherwertig, also preislich höherwertig, haben es aber geschafft, ein relevantes Geschäft auch von mehreren hundert Millionen aufzubauen. Und da sieht man, dass es geht. Da sieht man halt, da ist eine Fashion-Kompetenz da, die repräsentieren das, die treten da auch gegen Anzalando an und schaffen das einigermaßen profitabel hinzubekommen. Also sogar nicht nur einigermaßen, sondern die sind wirklich sehr früh in der Profitabilität gekommen, sind dann auch an die Börse gegangen, deswegen kann man sie auch intensiver verfolgen. Und wenn man die Unterlagen sich von Boost.com zum Beispiel mal durchsieht, bekommt man sehr klar mit, wofür steht das. Und mehr von demselben geht einfach nicht. Also du kannst jetzt nicht versuchen, mit einem Fashion-ID das nächste Zalando aufzubauen. Das wird scheitern. Da ist Zalando zu weit, da ist es zu umfangreich und jetzt mit der Plattformstrategie auch zu agil, dass man sagt, ich will das mit dem umfassenden Sortiment punkten. Aber wenn du, wie Alex ja auch gesagt hat, mit einem sehr beschränkten Sortiment arbeiten musst, dann muss es halt wirklich so kuratiert sein, dass es für die Zielgruppe passt. Und aus meiner Sicht musst du dich aus deiner Vergangenheit lösen. Das hat keinen Sinn, da jetzt diese ganzen Peek & Cloppenburg-Geschichten da noch irgendwie mit reinzunehmen. Und das ist aber die Hürde. Daran scheitert es. Deswegen tun sich Startups so viel leichter.

Alexander Graf: Ich sehe es halt, ich glaube, man muss halt mit der Legacy arbeiten. Also man kann jetzt, klar, dieser Idealzustand kommen, dann werden jetzt die Filialen los oder man macht sozusagen Sale and Lease Back und macht Geld frei und dann macht man online. Das ist, glaube ich, in so einem Familienunternehmen illusorisch. Das wird nicht gehen. Ich glaube, man muss sich einfach mal anschauen. Es gibt ja täglich noch diese hunderttausenden, vielleicht ja Millionen Kundenkontakte. Das weiß ich gar nicht, wie viel Peek & Cloppenburg da jeden Tag macht. Und diese Kunden kommen ja noch aus irgendeinem Grund in den Laden. Das ist jetzt nicht jeder Kunde so wie ich, der sagt, hast meinen Kram nicht, du bist doof, sondern die haben da ja noch irgendeinen Grundvertrauen. Man muss aber in diesen Modus kommen, dass man diesen Kunden auch genau diese Services bietet, die heute gefragt sind und das auch schnell macht. Guck mal, ich lese nochmal einen Satz aus dem Interview vor. Ja, da wird zum Beispiel Bonobos genannt, die da quasi so ein bestimmtes kuratiertes Konzept anbieten online und dann antwortet der Fashion-MD da drauf, In Deutschland ist das Thema gemeinhin als verlängerte Einkaufstheke bekannt. Auch Peek & Cloppenburg wird zeitnah die Möglichkeit einführen, ein Kleidungsstück, das derzeit im jeweiligen Verkaufshaus nicht verfügbar ist, kurzfristig über den Onlineshop nachzubestellen. Und das geht halt nicht, ja, das ist quasi ein Service, der hätte vor zehn Jahren schon da sein müssen. Also es gibt halt ganz, ganz viele Dinge Die liegen mega auf der Hand, ja, die liegen, ob das jetzt die Kundenkarte ist, wo man die Daten dann von dem Kunden sammelt und den später anruft, dem das irgendwie nach Hause schickt, dem möglicherweise auch aus anderen Stores irgendwas nachordert und eben nicht ihn dazu zwingt, dass er erst seine Ware abgibt, dann wird irgendwo so ein Lager da hinten gefahren, hinter der Kasse und dann muss man sich in so einem Kreisel anstellen, damit da jeder seine Provisionen bekommt bei Pippenhoppenbox. gibt halt ganz, ganz viele Dinge, die machen auch heute für den Kundenstamm, der in Peek & Cloppenburg hat, extrem viel Sinn. Und die kriegt er bei Peek & -Cloppenburg. und das ist halt sensationelles IT-Versagen, was man dort live sehen kann. Die kriegen sie nicht umgesetzt, weil diese Lösungen, um dort nochmal ein bisschen mehr Umsatz rauszuholen oder die Kunden zu befrieden, die sind ja da. Da muss ich jetzt irgendwie gar keine abgefahrenen Sachen auf der Fläche machen. Da muss ich einfach nur die Dinge machen, die heute schon erwartet sind und die muss ich gut machen. Das ist eine reine Modus operandi-Frage. Das hat überhaupt nichts mit Strategie zu tun. Da geht es überhaupt nicht darum, dass man mit Zalando in den Wettbewerb treten muss, sondern ich muss halt meine Ware im Griff haben, ich muss meine Prozesse im Griff haben, ich muss meine Daten im Griff haben und das muss ich für jede Fiale können. Und dafür braucht man auch kein Online-Budget. Da sitzt man halt auf Kassensystemen, die einfach schon teilweise uralt sind, wo halt jahrelang versäumt wurde, das umzustellen. Und das wird jetzt auch das SAP-Projekt nicht reißen. Generell sind jetzt Projekte, die länger dauern als 6 bis 12 Monate, die sind tödlich. Jetzt braucht die Cloppenburg einen Modus, in dem es wirklich alle paar Monate neue Dinge zum Kunden hin live bekommt, die ausprobieren kann, die sehr, sehr stringent, wenn sie funktionieren, ausrollen kann. und aus dieser Perspektive müssen sie sich vorrobben. Und das ist halt bei weitem nicht so aggressiv und nicht so radikal, wie jetzt zu versuchen, nur noch Peek&Cloppenburg.de oder session.id, ich weiß gar nicht, ob es den Online-Shop noch gibt, das nach vorne zu Und ich glaube, so würden das auch die Leute das Mittelmanagement auf der Fläche sehen oder in der Zentrale sehen. Die Ideen sind ja alle da. Es geht nur um die Geschwindigkeit der Umsetzung. Und wenn man heute noch nicht mal über den Onlineshop nachbestellen kann, Ware, die vielleicht gerade im Laden nicht verfügbar ist, dann wird es eng.

Joel Kaczmarek: Aber sagen wir jetzt mal, der Patrick Cloppenburg hört uns irgendwie gerade zu, hat durch euch beide jetzt so einen Erweckungsmoment bekommen. Selbst wenn man jetzt sagen würde, ich nehme jetzt mein ERP-Budget, stecke das nicht irgendwie in ein altes Warensystem, sondern baue ein komplett neues. Ja, ich rede mal mit dem Kollegen Graf, ob irgendwie Spryker mir helfen kann, hier irgendwie CommerceOS zu bauen etc. etc. etc. Alles, was ihr gerade besprochen habt. könnten die das überhaupt so ohne weiteres? Ist das Personal überhaupt dafür am Markt? Ist irgendwie quasi die Finanzpower gegeben, um so etwas zu tun? Gefühlt ist doch der Zug schon relativ weit abgefahren und du müsstest jetzt sehr viel Geld heben und sehr, sehr hohe Aufwände betreiben, um das alles zu realisieren, was ihr gerade beschrieben habt, oder?

Alexander Graf: Nee, finde ich nicht, weil das sehr viel Geld kommt ja immer nur dadurch, dass du versuchst, das über alle Filialen gleichartig auszurollen und alte Systeme synchronisieren musst. Wenn du dich halt auf die Filialen konzentrierst, die irgendwie nach der 20-80-Regel die noch gut laufen oder die irgendwie 3, 4 rauspickst und halt die Dinge umsetzt, die du ohne ein 2-Jahres-ERP-Projekt zu machen umsetzen kannst, dann kostet das ja nicht viel Geld. Dann hast du immer ein Team, was daran beteiligt ist. Das können 5 Leute sein, das können 20 Leute sein, die kosten jeden Tag Geld, klar. Aber wenn die nach alle paar Wochen oder alle paar Monaten neue Dinge zum Kunden hinbringen, die der Kunde auch will und die man ausprobieren kann, dann ist das nicht teuer. Viel teurer ist es, zu versuchen, Strategien auf dem Papier zu entwickeln. Sei es jetzt diese Click- und Collect-Strategie, sei es jetzt diese verlängerte Warenregal-Strategie, die dann vielleicht nach zwei, drei Jahren so halb gar ausgerollt werden. über alle Filialen hinweg, die kosten ja sehr, sehr viele Millionen und bringen viel zu wenig. Und dabei geht es auch gar nicht so um die Technologie. Es ist eigentlich vollkommen egal, wie sie das machen. Es wäre wahrscheinlich auch Patrick Cloppenburg total egal, mit welcher Technologie das macht. Hauptsache, es kommt halt schnell zum Kunden. Und klar ist, der Ansatz, den wir da fahren, der ist natürlich dann deutlich agiler und bietet halt mehr Möglichkeiten, neue Interfaces anzubieten. Dabei muss ich halt immer die Frage stellen, für was stehe ich zum Endkunden? Was will ich dem eigentlich heute anbieten? Warum bin ich irgendwie besser als, keine Ahnung, der Bräuninger gegenüber? Das ist ja mein Wettbewerb. Mein Wettbewerb ist hoffentlich nicht Zalando. Und da muss ich umsetzen. Und dafür ist sowohl Peek & Cloppenburg groß genug, als wahrscheinlich jedes mittelgroße Fashion-Kaufhaus noch regional angesiedelt ist.

Joel Kaczmarek: Aber ich meine, wenn du jetzt mal, also ich glaube, wir waren alle schon mal bei Zalando in den Offices und alleine irgendwie in Berlin, und es ist bei mir schon ein paar Jahre wieder her, dass ich da war, haben die ja Fußballfeld-große Räume voll mit Entwicklern. Also wenn du dieses Agile haben willst, dieses schnell testen, schnell zum Kunden bringen und schnell verwerfen, wenn es nicht funktioniert, was Neues machen, wenn du das alles machen willst, brauchst du ja unglaublich viel IT-Power eigentlich. Wo soll jemand wie Pic und Cloppenburg so jemanden denn herkriegen und dann auch noch die Kompetenzen haben, das entsprechend zu steuern?

Alexander Graf: Also so viel IT-Power braucht man aus meiner Sicht nicht. Klar ist Zalando da schon sehr groß. Ich finde da ist auch About You ein gutes Beispiel, die das mit deutlich weniger Leuten hinbekommen, auf einem mindestens genauso guten Niveau. Da ist ja die Frage, was will man alles machen? Will man jetzt irgendwie schon Marktplatz sein? Will man da irgendwie Dienstleister sein für Marken? Da ist Zalando natürlich irgendwie schon deutlich weiter. Da reden wir nicht über 100, 200 IT-Leute. Das ist aber auch die größte Herausforderung für alle. Also man muss schon attraktiv sein als Arbeitgeber, um dann, ob das jetzt in Düsseldorf ist oder in Prag, seine entsprechenden Offices zu befüllen und die Leute auch zu halten. Da hat eigentlich eine endkundenorientierte Marke wie in Peek & Cloppenburg Vorteile. Anders als ein B2B-Unternehmen wie Wirt. Das ist irgendwie gar nicht so sexy als Entwickler für vielleicht ein Wirt zu arbeiten, während Peek & Cloppenburg mit den Marken und mit den Produkten, die da sind, eigentlich ganz sexy ist. Also die Leute findet man schon, der Markt ist für alle gleich hart, aber für die Strategien, die Peek & Cloppenburg umsetzen muss, braucht man nicht hunderte Leute. Wahrscheinlich haben sie schon diese Anzahl von Leuten, die werden halt nur für Dinge eingesetzt, die nicht mehr so sinnvoll sind.

Jochen Krisch: Ich würde auch da sagen, da kann man wieder auf Bräuninger referenzieren. Also wie machen es denn die? Und die haben ja die Herausforderung, wer will nach Stuttgart? Und die setzen halt auf ein dezentrales Modell. Also A, da sich öffnen und ein bisschen flexibler zu werden. Von wo aus arbeiten die Leute? Wie kommuniziert man letztendlich? Wie bringt man diese Projekte voran? Auch versuchen dann, seine Standorte dann entsprechend auch aufzubauen. Und was halt die Herausforderung ist, dann Stichwort Employer Branding. Also auch auf sich aufmerksam zu machen und auch in den Kreisen dann einfach aufzubauen, einen Standing hinzubekommen, auch ein paar Leute reinzuholen, die andere dann nachziehen, aber das muss halt auch über die Zeit passieren. und da hat natürlich, also jetzt in Bräuninger sehr viel Vorlauf, vor zehn Jahren begonnen, vielleicht vor fünf Jahren würde ich jetzt mal schätzen, dadurch, dass sie ihr komplettes System umgestellt haben, dann intensiv auch nach noch Leuten gesucht, also da sieht man auch schon, das ist dann Das kann man nicht von heute auf morgen reißen. Und dann wird man immer in dieser Argumentation sein, was du jetzt auch gebracht hast, Joel, dass es einfach gar nicht geht und dass man es nicht findet. Da braucht es auch irgendein strategisches Vorgehen und auch ein langfristiges Vorgehen. Also was mich ja an Peek & Cloppenburg so irritiert, ist es rein raus, heute so, morgen so und so. Und dann verbrennst du natürlich dich als Unternehmen jetzt auch für diese Zielgruppen. Und zwar nicht nur im Tech-Bereich, sondern auch im Marketing-Bereich und in anderen Bereichen, wo natürlich Online-Kompetenz im Grunde gefragt wäre. Da sieht man halt, wie es sehr unglücklich laufen kann, auch wenn man nicht mit voller Überzeugung dabei ist. Man weiß zwar, man muss was machen, aber macht es dann nicht mit voller Kraft. Und was mich so irritiert an der ganzen Diskussion, diese Debatte hätten wir genauso gut vor fünf Jahren oder vor zehn Jahren oder was schon vor 15 Jahren führen können. Und es ist immer dieselbe Debatte und da geht nichts voran. Und in der gleichen Zeit ist online eine Dynamik im Handelsbereich, im Tech-Bereich, im Marketing-Bereich. Das hat sich ja fünfmal gedreht in der Zeit.

Joel Kaczmarek: Jetzt müssen wir mal stellvertretend für ganz viele Unternehmen, die auch Ladengeschäfte haben und sich mit dieser Problematik auseinandergesetzt sehen. Also man kann ja jüngst zum Beispiel auch an so einen Gary Weber denken, auch irgendwie Filialnetz, gerade insolvent gegangen. Was heißt das, wenn ich viele Läden habe? Bedeutet das in der Konsequenz, wenn ich jetzt vorwärtsgerichtet irgendwie Strategien entwickeln möchte dass ich auf lange Sicht eigentlich die nur noch melke, solange es geht und sie dann abstelle. Weil das ist ja für so ein Unternehmen ein riesiger Schmerz, wenn ich aus dem stationären Handel komme. Ich verspüre als Familienunternehmen Verantwortung gegenüber meinen Mitarbeitern. und dann fragt man sich halt, okay, was mache ich jetzt mit den ganzen Leuten, die da arbeiten? Was wäre die logische Konsequenz für Ladengeschäfte, wenn ich in dieser Situation bin?

Jochen Krisch: Da habe ich diese radikale Auffassung, das ist für mich alles Fälle für Benko, wenn ich es jetzt mal so plump formuliere. Da gibt es ja inzwischen jemanden, der sich diese Immobilien schnappt und die dann in Galeria XYZ umbenennt. Man muss rückbauen und man muss sich halt irgendwann der Realität stellen und man kann jetzt immer abwarten, dass bröckelt und bröckelt und bröckelt und online gewinnt. Und ab wann ist quasi der Punkt erreicht, aber man kann sich ja auch irgendwann eingestehen, dass man sagt, okay, die alte Handelswelt ist halt weg und die ist nicht weg, weil wir so schlecht sind, das ist ja das Schlimme daran, gehen ja nicht ein, weil sich die stationären Händler keine Mühe geben, sondern weil es eben eine andere Alternative gibt und die Leute sehr viel bequemer geworden sind und einfach dann das von zu Hause aus lösen wollen. und Das muss man sich irgendwann eingestehen. und das ist auch kein Versagen, finde ich jetzt, des stationären Handels, sondern der Markt hat sich anders entwickelt und die Rolle, die man in dem Markt erfüllen kann, ist so nicht mehr da. Also ich finde das, für mich gehört das zur Professionalität dazu. Das andere ist Mischung aus Nostalgie und einem fehlenden Bewusstsein. jetzt zum Beispiel den Mitarbeitern gegenüber, also ich finde es fairer, den Mitarbeitern gegenüber zu sagen, das ist halt nicht die Zukunft und dann eine Lösung zu finden, als immer so, Trost und Zuspruch nenne ich das gerne, Einfach zu signalisieren, nee, das wird schon wieder und wir müssen nur besser werden und wir müssen die, also Douglas macht das ja gerade so, die Läden mit Beratung und allem möglichen, die Läden locken, das ist nicht zielführend. Also das ist vor allem, da willst du eine Vergangenheit wiederbeleben, die so nicht mehr da sein wird und eigentlich geht es wirklich um auch eine gedankliche Transformation, die Rolle, die ich vorher gehabt habe, dann einfach überleben. in der Zukunft hinzubekommen. Und das muss aus meiner Sicht mit anderen Mitteln geschehen und ist in der Umsetzung nicht leicht. Da rede ich mich natürlich jetzt als Ausschussstehender sehr leicht, aber ist für mich der einzige Weg, um da hinzukommen.

Alexander Graf: Also die Douglas-Frage, die beantworten wir nochmal im Kassenzone-Podcast. Die Tina Müller kommt da im April zu Besuch und dann fragen wir nochmal, wie man da mit den Event-Konzepten in den vier Hallen vorankommt. In dem Manager-Magazin-Artikel steht ja auch, Peek & Cloppenburg denke bereits darüber nach, ganze Etagen an Gastronomen und Betreiber von Coworking-Flächen zu vermieten oder komplett an Hoteliers anzubieten. Damit zeigt sich ja, und die Frage ist, ob das stimmt, aber Genau das Gleiche passiert ja mit den Innenstädten auch. Wenn ich mir mal angucke, Kiel, die sozusagen die Innenstadt, die klassische Innenstadt, die ja komplett jetzt sozusagen auseinanderbricht, da sind natürlich dann in den Leerständen jetzt Hotels drin, hier und da sieht sich ein Restaurant an und tatsächlich auch Büros. Also die Innenstadt gewinnt damit natürlich wieder an hoher Attraktivität, wenn gleichaussehende Läden da verschwinden und dann wirklich noch Leute wieder leben und arbeiten und wohnen. Aber das ist ja dann in kleinerem Maßstab, passiert das ja dann in Cloppenburg ganz genauso. und die Coworking-Fläche und das Restaurant, die macht natürlich nur Sinn in der guten Lage in Düsseldorf oder in der guten Lage in Frankfurt oder in der guten Lage vielleicht sogar in Bremen. Aber wahrscheinlich nicht in einer mittelguten Lage in Kiel. Aber wenn man das feststellt, wenn man da in der Lage ist, also daneben oder wenn man da als Patrick Cloppenburg oder ich glaube John Cloppenburg macht ja das Südgeschäft, wenn man das irgendwie auch realisiert und da jetzt irgendwie nicht der Vergangenheit nachweist und sagt, okay, so ist es jetzt, jetzt stellen wir halt die Läden, die noch funktionieren, entsprechend um in ihrer Nutzung und überlegen uns, was ist in den verbleibenden Flächen, die wir noch als Händler betreiben, was ist eigentlich der Kunden-USP und wie sind wir dann halt der Personal Shopper für diese Kunden? oder wie schaffen wir es dann tatsächlich eine Mehrwertdienstleistung der Marke hin anzubieten und lassen diese Fläche noch stärker im Konzessionsmodell laufen, weil die in den stark frequentierten Lagen schon noch ihre Ware gerne an die Bordsteinkante stellen wollen, damit die Leute das irgendwie sehen. Dann kommt man damit glaube ich auch schon voran, da darf man sich so ein bisschen nicht Kirre machen lassen von der Frage, dass Zalando und Co. diesen Markt so stark dominieren und das wird ja noch viel stärker in Zukunft. Ich habe letzte Woche auf einem Event in Stockholm mit dem Chinevik-CEO einen Podcast aufgenommen und darüber haben wir dann gesprochen, naja, macht es denn nicht Sinn, dass sich diese großen Online-Player irgendwann mal zu einem zentralen Player vereinen, also macht es nicht Sinn, dass ein Zalando, About You, ASOS zusammengelegt werden und sozusagen über so eine Art Monopoleffekt natürlich noch deutlich mehr Geld verdienen und dem ist ja, glaube ich, total aufgeschlossen, das wird auch passieren, so ein. Dann hast du natürlich so mit dem Fashion-ID 2.0, was dann vielleicht 2025 live ist, in einer überschaubaren Ausprägung, weil das irgendwie auf deinem alten SAP-System aufgebaut ist, hast du eigentlich wenig Chancen und damit würde ich mich gar nicht beschäftigen. Ich würde jetzt das nutzen, was da ist. Das sind jetzt halt die Läden, das sind die Kunden, die da reinkommen, das sind vielleicht auch ein paar Kundenkarten und das muss jetzt halt sehr, sehr zügig umgesetzt werden und daran werden die auch gemessen. wie schnell können sie diese Sachen umsetzen, die heute schon klar sind. Und das war in den letzten 10 Jahren oder 15, je nach Betrachtungsweise, viel zu langsam. Das ist ein Managementfehler. Das ist einfach nicht anders verortbar.

Joel Kaczmarek: Gut. Ich glaube, wir haben ganz gut rausarbeiten können, was die Problematiken sind, haben ein paar Vergleichsbeispiele gehabt, die sehr weit vorne sind oder welche, die auch aus der gleichen Lage gestartet sind und was anderes gemacht haben. Es war ja überraschend sachlich mit dir, Alex, heute. Ich habe mir gedacht, du wirst bissiger.

Alexander Graf: Nee, also ich fühle mich da ja auch den Mitarbeitern gegenüber verpflichtet. Die sind ja, es ist ja nicht so, dass da Patrick und John am Hunderttuch nagen müssen am Ende des Tages, sondern die fragen sich halt auch auf der Fläche, hey, wie bleibe ich eigentlich relevant, was muss ich tun? Und da gibt es schon Möglichkeiten, aber man darf das da, und da bin ich halt bei Jochen, man darf denen da auch nicht die Sicht verstellen und halt sagen, na, guck mal hier, diese Fläche wird nicht mehr funktionieren, da läuft der Mietvertrag in zwei Jahren aus, ich weiß gar nicht, wie viele Häuser Eigentum sind und was jetzt der Mietanteil ist. Da müssen wir halt raus, da müssen wir jetzt hier, sozusagen hier ist noch ein bisschen Innovationsbudget, versucht was, tut entsprechend was. Und ich finde halt das Peek & -Tropenburg-Beispiel halt sehr, sehr prägnant, weil sie ja der führende stationäre Modefilialist waren über Jahrzehnte und weil sie ja alle Chancen hatten, finanziell und auch strategisch. Und das finde ich für alle anderen Betroffenen im Unternehmen, das muss jetzt gar nicht der stationäre Modehandel sein, das kann jetzt auch der Lebensmittelhandel sich anschauen, das kann auch ein B2B-Unternehmen sich anschauen. Obwohl alle diese Elemente da waren und obwohl man auch sogar, und ich glaube, Session ID ist sogar früher gestartet, ich glaube, es war 2011 oder 2010 sogar schon, also auch vor dem Zalando-Börsengang, also eigentlich schon sehr, sehr progressiv. Obwohl man eigentlich viele Dinge ausprobiert hat, ist man am Wie gescheitert. Und das ist halt für mich eine zentrale Erkenntnis, auch im Pico-Propenburg-Fall, dass dieses Wenn das Wie wirklich so schlecht gemanagt wird, weil man immer wieder festhält und sich diesen Klotz ans Bein Fiale damit ausbremst, Dann hat man ein riesiges Problem und was für Peek & -Cloppenburg die Filiale ist, ist vielleicht für einen B2B-Großhändler seine Liefer-Trucks. Genau das gleiche. Daraus kann man glaube ich schon eine ganze Menge lernen. Das heißt jetzt nicht, dass Peek & -Cloppenburg komplett doomed ist, aber das alte Handelsmodell ist doomed. Da bin ich schon sehr radikal.

Joel Kaczmarek: Auch wenn es leicht gehässig eingeleitet war, hätte ich eine bessere Zusammenfassung nicht bieten können. Ich danke euch beiden ganz, ganz herzlich. Vielleicht hat ja jemand zugehört aus dem Hause dort und vielleicht kriegst du ja mal eine E-Mail von denen und wirst mal zum Schnitzel eingeladen.

Alexander Graf: Was ist das? Das glaube ich nicht. Ich würde mich jetzt nicht mehr einladen zum Schnitzel. Doch, vielleicht im neuen Peek & Cloppenburg -Restaurant. Da kann ich auch in dem Peek & Cloppenburg -Hotel dann übernachten.

Jochen Krisch: Ich warte auf einen Podcast, einen Kassenzone-Podcast mit Pegu Cloppenburg. Das wird das nächste sein. Da kannst du nach, vielleicht ist das eine Reihe jetzt, dann erstmal Tina Müller und dann so die Cloppenburgs und dann machst du die C&As und dann spendest du Trost allen, die gerne wollen.

Alexander Graf: Die Leute, die ich kenne und die dort gearbeitet haben, die wollen leider nicht öffentlich darüber reden. John, Patrick, ihr seid herzlich eingeladen.

Joel Kaczmarek: Gut, in diesem Sinne, ihr Lieben, vielen Dank und bis zum nächsten Mal. Tschüss.

Alexander Graf: Danke.