Drei innovative E-Commerce Konzepte

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen E-Commerce-Crossover-Podcast von digital kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und es sind natürlich wie immer wieder die beiden E-Commerce-Granden bei mir, der gute Jochen Krisch und der liebe Alex Graf. Hallo ihr beiden.

Alexander Graf: Moin moin.

Jochen Krisch: Hallo Joel.

Joel Kaczmarek: Beim letzten Mal haben wir ja die E-Commerce-Favoriten von Jochen besprochen. Da ging es ja sehr viel in Richtung Food und haben auseinandergenommen, was er daran spannend findet und was man von diesen Ansätzen lernen kann. Und in dieser Folge hat der gute Kollege Alex Graf seine drei Favoriten mitgebracht. Ich bin schon sehr gespannt, weil es eine sehr, sehr bunte Mischung ist. Und auch hier werden wir wieder versuchen abzuleiten. Was macht das Geschäftsmodell attraktiv? Woher kommen eigentlich die Kunden? Warum sind die Kunden loyal? Wie oft kommen die eigentlich wieder? Und was lässt sich von diesen drei Geschäftsmodellen lernen? So, lieber Alex, was hast du denn im Gepäck für uns?

Alexander Graf: Wir haben ja relativ viel rumgelästert in den ersten zehn Ausgaben. Und da kommt dann immer so ein bisschen das Gefühl beim Hörer rüber, dass wir zwar alles kritisieren, aber nie so Lösungsvorschläge machen für die betroffenen Geschäftsmäle von Pico und Plockenburg bis hin zu Rossmann, was sie denn besser machen können. Und ich habe jetzt auch angestachelt durch Jochens Favoriten ein paar Handelsmodelle mitgebracht, die ich alle auch schon im Podcast hatte. Gar nicht speziell Online-Handelsmodelle, sondern generell Handelsmodelle, von denen ich glaube, viele andere Händler etwas lernen können. Und das sind zum einen Whisky.de, da habe ich mit dem Ben Lüning gesprochen. habe ich mit dem Christian Grau gesprochen, dem CEO von Sport Tietje aus Schleswig, ein kleines Dorf mir in der Nähe. Und für mich das absolute Jahreshighlight bisher war natürlich Robert Dahl, der Gründer von Karls Erdbeerhof, der auch im Podcast war und auch schon 150.000 Online-Sendungen pro Jahr tatsächlich hat. Also es ist gar nicht so klein, auch wenn sein Geschäft natürlich rund um die Erdbeere eher stationär stattfindet.

Joel Kaczmarek: Gut, dann fangen wir doch mit der großen Erdbeere mal an. Vielleicht erklärst du mal allen, die das Geschäft so nicht kennen, also inklusive mir, ich sehe immer an den ganzen Bahnhöfen diese Erdbeerhäuschen, wo sie dann irgendwie frische Erdbeeren verkaufen. Und ich weiß, dass wenn man mit Kindern da hingeht, ist das wie so ein schwarzes Loch. Man versinkt und kommt so schnell nicht mehr wieder raus, weil es irgendwie ganz viel Entertainment auf diesen Höfen gibt. Aber was genau ist denn der Kern von dem Geschäft? Was machen die?

Alexander Graf: Ja, also mir ging es da ja ganz genauso wie dir. Ich habe ganz viel Werbung gesehen auf den Autobahnen in Mecklenburg-Vorpommern und überall ging es um Karls Erdbeerhof. Und es gibt verschiedene dieser Höfe, so zwei große, einen in Rövershagen, einen in Berlin und zwei, drei kleinere dieser Erdbeerhöfe. Und ich dachte immer, das ist so ein besserer Bauernhof. Meine Mutter war da mit meinen Kindern auch schon mal zu Besuch und hat irgendwas von Streichelzoo und Erdbeerhof. Erdbeeren erzählt. Da dachte ich, naja, da wird es einen Bauer geben, der da seinen Hofbegeber macht. Aber es ist etwas anderes. Zwar ist das einer der größten Erdbeerbauern tatsächlich in Deutschland, wenn nicht sogar der größte. Der baut 7000 Tonnen Erdbeeren ab und hat vor relativ langer Zeit angefangen, ein Erlebniskonzept rund um den Erdbeerbauernhof zu bauen. Angefangen mit einer Traktorbahn bis hin mittlerweile zu einem Freizeitpark. Das heißt, wenn man in Rövershagen oder in Berlin so einen Park betritt, hat das mit einem Erdbeerhof gar nichts zu tun, sondern ist eigentlich vergleichbar mit einem Hansapark oder mit ähnlichen Eventkonzepten. Da arbeiten 1000 Leute fest über das ganze Jahr und in der Saison noch weitere Viertausende die Erdbeeren pflücken. Und das, was der Robert Dahl mir da erzählt hatte, wie er das macht, wie es aufgebaut war, war einfach extrem inspirierend. Aber ich glaube, der Name verglichen mit der tatsächlichen Größe des Geschäftsmodells gibt, ich habe glaube ich noch kein Modell gesehen, was einen größeren Spagat im Kopf erzeugt.

Joel Kaczmarek: Also ich finde das ja mal ganz charmant. Das wirkt ja so ein bisschen Karls Erdbeerhof. Das wirkt so nahbar, aber in der Tat auch so klein. Ich erinnere mich, als wir das letzte Mal den Podcast mit Jochen hatten, hast du so als Teaser gesagt, was schätzt du denn, wie viele Leute da die Erdbeeren pflücken? Wir so 100, 120 und dann sagtest du 5000. Also in der Tat kriegt man mal einen. Ich fühle für die größten Dimensionen erst, wenn man dich und den Kollegen hat reden hören. Kannst du nochmal ein bisschen präzisieren, wie genau verdienen die denn ihr Geld? Ist das Eintritt? Ist das Erdbeeren verkaufen? Ist das irgendwie Services? Womit verdienen die ihre Kohle?

Alexander Graf: Ja, das fand ich auch tatsächlich das Spannendste an dem Podcast. Wenn man auf diesen Erdbeerhof kommt, ist alles kostenlos. Also der Eintritt ist kostenlos, man kann sich da den ganzen Tag aufhalten und muss dann halt für einen Kaffee und Kuchen halt 2,50 Euro bezahlen. oder wenn man dann den Traktor fährt nochmal 2 Euro. Das sind glaube ich in Berlin sind das 100.000 Quadratmeter Fläche, in Rövershagen sind es glaube ich 60.000 Quadratmeter Fläche, die da bespielen. Nur 5% dieser Fläche sind tatsächlich Handelsfläche, also wir haben große Scheunen auf diesen Höfen, in denen dann alles um die Erdbeere verkauft wird mit bis zu 6.000 Produkten glaube ich. Wenn ich nicht ganz falsch liege, über 10.000, also dem Erdbeerwein, dem Erdbeerhimmelwein, der Erdbeermomelade, der Erdbeerrababermomelade, also alles, was man sich vorstellen kann. Und tatsächlich macht der Handel für Karls Erdbeerhof den größten Teil des Umsatzes aus. Der Handel auf dem Hof und natürlich der Handel an den Verkaufsstellen. Die betreiben ungefähr 500 Erdbeerstände, im Wesentlichen in Berlin und dann auch in Norddeutschland verteilt, also auch in Kiel gibt es einen Karls Erdbeerstand. der jeden Tag frisch mit Erdbeeren beliefert wird. Und die schaffen es tatsächlich, über einen Sechs-Monats-Zeitraum hinweg, von April bis September, einen Großteil dieser Stände zu betreiben. Also es ist kein Saisongeschäft, wie wir das damals kennen, wenn jemand noch am Bauernhof groß geworden ist, da gab es irgendwie ein paar Wochen lang Erdbeeren im Jahr, sondern die haben es geschafft, über verschiedene Sorten und Aufzuchtmethoden diesen Zeitraum massiv zu verlängern und dann knapp 500 Stände täglich frisch mit Erdbeeren zu versorgen. Und tatsächlich ist dieser Umsatz über diese Erdbeeren plus der Umsatz auf dem Hof mit den Fahrgeschäften und dem Handel, damit verdienen die ihr Geld und haben da auch schon einen sehr auskömmlichen achtstelligen Umsatz im Jahr. Also wir reden hier nicht mehr über ein kleines Unternehmen, sondern es ist ein wirklich großes mittelständisches Unternehmen. Wahrscheinlich in Mecklenburg-Vorpommern ist es der größte.

Joel Kaczmarek: Und was macht jetzt ein Erdbeerhof, der sein Geld zum größten Teil stationär verdient, zu deinem Jahreshighlight?

Alexander Graf: Zu meinem Jahreshaltern ist es extrem unerwartet. Angenommen, Karls Erdbeerhof gäbe es nicht. Und wir würden jetzt Businesspläne designen. Und einer von uns gibt einen Businessplan aus und sagt, ich mache alles rund um die Banane. Ich mache jetzt eine Bananenachterbahn, einen Bananen-Esel reiten, ein Bananenboot fahren. Bananenboot gibt es ja sogar noch. Braucht dafür 100.000 Quadratmeter Fläche. Fläche und 5000 Parkplätze. Niemals würde auch nur einer von uns daran glauben oder ein Banker, dass sowas funktioniert. Und dass er es geschafft hat, quasi eine Marke aufzubauen, zu der Leute jede Woche, jedes Wochenende wiederkommen, also braucht er eine extrem treue Kundschaft. Er muss ja nicht nur die Urlauber im Sommer in der Region abholen, sondern da kommen ganz viele Leute jeden Tag wieder. Mit einem Pay-to-Play-Konzept, also freier Eintritt und man zahlt nur das, was man konsumiert. In dieser Größenordnung, das hat mich tatsächlich vom Hocker gehauen. Ich hätte nicht gedacht, dass das möglich ist und ich hätte vor allem nicht gedacht, dass das ganzjährig möglich ist, da tausend Leute tatsächlich zu beschäftigen. Das auch noch an verschiedenen Standorten und das um ein Produkt herum gut. Die Erdbeere ist nun mal die Frucht unserer Region. Ich glaube, es gibt wenig andere Früchte, die so viele Liebhaber haben wie die Erdbeere. Aber das um ein Produkt herum, komplett mit einem eigenen Stil. Ich weiß nicht, ob Jochen schon mal auf so einem Erdbeerhof war. Die sammeln total viel Tünnef von irgendwelchen Teekannen, Milchkannen, selbstgebauten Spülen auf den Toiletten. Also eine ganz, ganz eigene Markensprache zu entwickeln aus dem tiefsten Osten heraus. Es gab, glaube ich, wenig Interviews, wenig Geschichten, wo ich so oft mit offenem Mund tatsächlich dastand und dachte so, krass, wie crazy ist das denn? Die expandieren ja weiter relativ stark. vor allem in Berlin.

Joel Kaczmarek: Jochen, hast du dich auch mal ein bisschen auseinandergesetzt? Du hast ja, glaube ich, auch in Vorbereitung auf unseren Podcast heute schon mal ein bisschen gelesen und ein bisschen draufgeschaut. Was ist so dein Blick auf das Thema?

Jochen Krisch: Ja, natürlich. Also wir haben auch solche Häuschen im Süden oder München und drumherum, aber nichts Vergleichbares, auch nichts mit Erlebnishof, was ich jetzt im Erdbeerkontext wahrnehmen würde. Was mich fasziniert hat auch an dem Gespräch ist, auch wie das aus sich heraus wächst und wie du dann auch merkst, dass im Prinzip die Theorie erst nach der Praxis kommt. Die probieren halt Dinge aus und überlegen und machen und die einzige Prämisse ist, dass es sich rechnen muss, für Frequenz sorgen muss. Das fand ich einen zweiten faszinierenden Aspekt, weil das ist ja das Problem des Handels. Es ist ja nicht, dass der schlecht wäre, wenn die Leute mal dort sind, sondern es ist schwierig, die Leute entsprechend hinzubekommen. Vor dem Hintergrund fand ich das faszinierend. Was ich mir natürlich dann denke ist, wie kriegt man das mehr Richtung online? oder ist das im Online-Kontext so bemerkenswert? Weiß ich nicht. Aber das ist ja das Interessante, dass sie online nicht ausschließen. Genauso damit rum experimentieren und machen. Und ich fand halt das unternehmerische Moment sehr beeindruckend da, weil damit ist eigentlich Tür und Tor offen für alles, was da kommt. Wobei ich glaube, dass Erdbeere schon, so wie Sie es aufsetzen, eine sehr regionale Frucht und Angelegenheit ist. Also insofern wird es interessant sein, ob das in irgendeiner Form verbreiterbar ist. Was mich ja momentan fast sehr fasziniert, haben wir ja deine anderen Player, sind ja auch noch solche regionale Player, die sich national aufstellen. Da gibt es ein paar gute Beispiele in dem Bereich und ich glaube fast, dass die besser gerüstet sind dafür, Konzepte zu entwickeln mit diesem Ansatz, als so mancher, der eben schon bundesweit vertreten ist und dann versucht, das entsprechend hinzubekommen.

Alexander Graf: Auch wenn der Online-Teil jetzt noch nicht so groß ist, also das macht schon ein paar Millionen Euro Umsatz aus, aber jetzt noch nicht einen großen Teil des Geschäfts. Es war halt ein Unternehmer, der komplett aus einer Position der Stärke heraus argumentiert hat. Wir haben ja relativ viele Fälle jetzt auch im Podcast diskutiert, bei denen man diese Amazon-Frage stellen muss. Können die selber zur Plattform werden? Wie lösen die ihr Margenproblem? Die sind extrem stark, weil sie ein Erlebnis kreieren, was so gut ist, dass die Leute immer wieder kommen. Es ist wie so ein dauernder Weihnachtsmarkt. Das ist genau das Gleiche. Und wir haben ja auch darüber gesprochen, über die Innenstadt, was das Problem der Innenstadt ist. Und dann meinte Robert da, naja, sie hat sich ja in Berlin, gibt es die Mall of Berlin, gibt es die da? Ich weiß nicht genau, aber irgendeine Mall war das auf jeden Fall, die auch sich damit gebrüstet hat, eine Erlebnismall zu sein. Und dann meinte er, ist er ganz gespannt hingefahren. Und dann meinte er, da gab es eine Rutsche aus dem dritten Stock in den ersten Stock. Und er sagt, naja, wenn man das halt als Erlebnis verkauft, dann fühlen die Leute sich natürlich schon betuppt. Und er verkauft im Grunde genommen, macht er. mit 5% der Fläche, 80% seines Umsatzes. Und so müsste ja auch eine Mall rangehen und sagen, okay, ich habe irgendwie 60, 70% ist Parkhaus sicherlich ein bisschen, aber alles Erlebnis. Und dann gibt es noch 30% Ladengeschäfte. Das nehmen die Leute noch irgendwie so nebenbei mit. Und das fand ich als so einen Aha-Moment, dass er Handel als größten Umsatzbringer hat und er verlängert sich natürlich auch sehr stark über den eigenen Online-Shop, über Karls.de, an die Kunden, die das vielleicht nur einmal im Urlaub sehen und dann die Erdbeeren, die Marmelade zu Hause nachbestellen wollen. Das ist schon eine sehr, sehr starke Aussage und ich glaube, das ist auch eine Kennzahl, mit der man mal anfangen kann zu arbeiten, ob das dann 5% oder 10% sind, die die Innenstadt maximal Handel zulässt und der Rest muss Erlebnis sein. von Schirm, Springbrunnen, Sins und Ponyrennen, Weiten weiß ich nicht, aber ich glaube, man kann schon mitnehmen, dass die Handelskonzepte, die stationären Handelskonzepte, die heute mit wahrscheinlich weniger als 50% Erlebnisfläche aufwarten, nach vorne hin einfach keine Lebenschance mehr haben. und das hat mir das nochmal mehr gezeigt. Ob man das jetzt ausrollen kann nach Polen oder Frankreich, das weiß ich auch nicht. Ich meine, er konnte noch nicht mal ausweiten nach Rostock, also zehn Kilometer weiter. Das hat er auch erzählt, ein sehr spannendes Beispiel, eine Expansion zu wissen. Aber ich konnte mir schon sehr gut vorstellen, dass sowas in München funktioniert oder in Köln. Es ist halt nur so individuell, so stark von der Marke, dass es auch nicht einfach wiederholbar ist. Kein Franchise-Konzept.

Jochen Krisch: Der Punkt, den finde ich schon spannend, also für mich der spannendste Moment in dem ganzen Gespräch ist, das, was es attraktiv macht, muss sich nur gerade so rechnen. Und ein bisschen kann man vielleicht dazuschießen. Heute geht man immer noch davon aus, Handel per se muss sich rechnen. Und das, was eben Handel und Erlebnis versteht, also das ist im Grunde auch lächerlich. Aber offenbar ist man so gewohnt, Innenstadt ist quasi die Konsummeile, dass man jetzt nicht so sehr in Richtung wirkliche Erlebnis, sei es Parks, sei es andere Komponenten sein. Also Gastro ist ja schon relativ stark und kommt ja auch, aber das ist jetzt ja auch bedingt. erlebnistauglich. Also bin mal gespannt, ob da in die Richtung was kommt. Und von dem Hintergrund fand ich schon einen interessanten Impuls, mal in die Richtung zu denken und zu überlegen, wie kann es dann wieder aussehen? Weil ich vertrete ja auch die Hypothese, dass die Innenstadt per se nicht tot sein muss. Nur für den Handel in der heutigen Form ist es halt ganz, ganz schwierig, da attraktiv zu sein.

Joel Kaczmarek: Gut, also können wir schon mal als erste Takeaways festhalten, was sie stark macht. Die Erdbeerhöfe sind einmal der Erlebnischarakter, die Markenbildung und daraus entstehen sicherlich die Kundenbindung. Kannst du nochmal mit ein, zwei Sätzen sagen, wie die Online-Verlängerung aussieht? Also verkauft ihr da wirklich nur nochmal Lade oder was passiert sonst noch in der Online-Shop?

Alexander Graf: Als ich das erste Mal da in Röbershagen war, in so einer Scheune, das kann man gar nicht glauben, wie viele verschiedene Arten von Marmelade es gibt und Erdbeerwein, also das ist schon fast eine Karikatur dieser Produkte und davon verkaufen sie einen großen Teil auch im Online-Shop. Was ich da ganz spannend fand, darüber haben wir auch im Podcast geredet, sie haben sich so ein bisschen verabschiedet vom Tünnef. Sie sind halt sehr stark so Tünnöf getrieben gewesen. Sie hatten auch mal irgendwie günstige Fahrräder im Angebot, aber sie meinte, naja, gehen die Leute halt raus, sehr stark mit Food. Das wird halt auch online immer stärker genutzt. Die kommen halt dahin und kaufen sich dort irgendwie das Brot, die Marmelade, den Wein, also alles, was man so auch regional dann beziehen möchte. Du hast natürlich, wenn du dort die Sachen selber produzierst, sind die in der Lage, dann auch für 15, 20, 30 Euro profitable Pakete rauszuschicken. Wenn man sich überlegt, wie groß so ein klassischer Warenkorb ist für Food pro Haushalt, das ist eigentlich nichts. Also dass die dann in der Lage sein dürften, mit besseren Online-Konzepten in Zukunft, zumindest regional, einen großen Anteil ihrer Zielkunden jeden Monat mit so einer 20, 30 Euro Box zu beliefern, das muss ja nicht immer Marmelade sein, das kann ja auch irgendwie Brot-Backmischung sein, was auch sonst. Da steht, glaube ich, außer Frage. Das ist halt nur nicht deren Fokus. Deren Fokus ist halt dieser Theme Park. Aber das Potenzial, noch näher in den Haushalt zu kommen und coole Produkte zu liefern und Erlebnisse zu liefern, das finde ich genauso groß wie bei Picknick.

Joel Kaczmarek: Und hast du einen Eindruck gewinnen können? Also wenn ich jetzt mal an Marmelade denke, die kauft man wahrscheinlich so alle zwei Wochen und konkurriert dann gegen die Bad Schwarthaus und Zentes dieser Welt im Supermarkt. Aber hast du einen Eindruck gewinnen können? Woher kriegen die ihre Kunden? Wie lange bleiben die? Was haben die für ein Customer Lifetime Value an denen?

Alexander Graf: Sie machen natürlich Umfragen in Ihrem Theme Parks. Ich glaube, Sie hatten eine Bestandskundenquote in Ihrem Online-Shop von über 80 Prozent. Also sozusagen die Kunden kommen schon sehr, sehr, sehr, sehr oft wieder und es wächst ja dabei auch. Das heißt, fast jeder Kunde kauft mehrfach. Die Kunden lernen es natürlich oft kennen auf dem Weg in den Urlaub. Also wenn man einmal an die Ostseeküste von Berlin gefahren ist oder irgendwie durch Meck-Pom kommt man an diesen Kahlschildern nicht vorbei. Dadurch lernen die Kunden das kennen. Lern dann vielleicht den Park auch zum ersten Mal kennen, die Marke. Und wenn du einmal dieses Markenerlebnis hast im Park, dann wirst du sehr gerne diese Karls-Marmelade immer wieder kaufen. Die schmeckt auch vielen Leuten sehr gut und die binden sich dann auch daran. Die Marge pro Marmeladenglas ist schon ganz ordentlich. Ich verarbeite 1500 Tonnen Erdbeeren zur Marmelade pro Jahr. Das heißt, ein paar tausend Tonnen kommen da raus. Wenn man das mal in Gläser umrechnet, da sind schon viele, viele Kunden dahinter. Aber fast alle Kunden haben initial diesen stationären Touchpoint und sind dann auch Online-Kunde geworden.

Joel Kaczmarek: Aber ganz spannend, also dass sie eigentlich gar nicht viel online machen, sondern genau umgekehrt Offline-Bewerbungen durch Poster, Out of Home und dann quasi über das Erlebnis die Leute in Online-Kunden konvertieren.

Alexander Graf: Ich weiß nicht, wie groß der Parkplatz in Berlin ist oder was er erzählt hat, wie viele Leute da pro Tag kommen. Ich glaube, die haben 3,6 Millionen Besucher im Jahr an allen Parks, also schon sehr viel, also schon viele Kontaktpunkte.

Joel Kaczmarek: Okay, also vom einen Food-Thema zum nächsten rüber. Das zweite, was du uns mitgebracht hast, war Whisky.de. Also wir kommen von Erdbeerwein zu den harten Alkoholikern hier. Wer weiß, vielleicht sehen wir ja von den Erdbeerhöfen auch noch andere Sachen. Vielleicht gibt es ja dann auch noch so den Apfelberg oder die, weiß ich nicht, die Spargel-Geschichten. Nein, aber Spaß beiseite. Whisky.de. Schieß los. Was fasziniert dich an einem Shop für Alkoholiker?

Alexander Graf: Weiß ich nicht, ob das ein Shop für Alkoholiker ist.

Joel Kaczmarek: Also Alkoholika, nicht die Käufer, sondern die Produkte. Ach so.

Alexander Graf: Vielleicht auch beides. Ich hatte den Ben Lüning, das ist der Sohn von dem Horst Lüning, den vielleicht viele kennen von YouTube, mal eingeladen zu dem Podcast, um darüber zu reden, wie das Geschäftsmodell eigentlich funktioniert. Viele wussten das ja nicht oder viele wissen das nicht. Also Whisky.de ist ja nicht gegründet worden von Horst Lüning, sondern von Horst Lünings Frau. Die hatte keine Lust, bei Edeka zu arbeiten und deswegen hat sie einen Whisky-Versand aufgebaut. Auch eine sehr, sehr interessante Story. Wenn man über whisky.de liest und so ein bisschen auch mal auf die Highlights der Historie eingeht, den Kauf von whisky.com und ein paar anderen Sachen, hat man von außen die Vermutung, hatte ich zumindest, dass es muss ein total krass auf online ausgerichteter Versand sein. Ja, die können irgendwie alles. Die können irgendwie super SEO, SEA, schauen sich ihre Dashboards, welche Whiskeys gut laufen, sortieren es auf ihrer Webseite drumherum. Da steckt ein großes Team dahinter. Und das stimmte gar nicht, hat mir Ben erzählt. Ben hat erzählt, es sind im Grunde genommen 20 Leute für 20 Millionen Euro Umsatz, die nichts anderes machen, als guten Content rund um Whiskey zu erstellen, in der Hoffnung, dass es irgendwelche Leute lesen, lang genug auf der Webseite sind und dann diesen Whiskey dort kaufen. Also weder ist es preisgetrieben. Wie ja viele Online-Konzepte, die wir mittlerweile kennengelernt haben. Noch ist es darüber getrieben, die Auswahl zu maximieren. Es gibt nun mal keine unendliche Anzahl von Whisky-Herstellern. Noch haben sie eine besonders gute Lieferfähigkeit. Whisky heute bestellt, heute Abend in der Schnapsbar. Das ist quasi darüber hinaus. daraus tatsächlich noch Nischen gibt, wo man mit so einem 100% Content-Fokus, also wirklich 100% Content-Fokus, Verkostungsvideos, Beschreibungen von solchen Whiskys, es schaffen kann, so eine treue Kundschaft zu erzeugen, die ja enormes Business generiert. Also der Umsatz pro Mitarbeiter ist ja wirklich gigantisch. Das schaffen viele Technologieunternehmen nicht. Da ist Whisky.de quasi besser aufgestellt als die kleinen Googles dieser Welt. Das fand ich schon extrem beeindruckend.

Joel Kaczmarek: Und nochmal zum besseren Verständnis, stellen die den Whisky selber her oder kaufen die sich von kleinen Distillen oder von großen Distillen auch die Produkte ein und vertreiben sie weiter?

Alexander Graf: Ein reiner Händler. Es gibt keine Whisky, die Eigenmarken, Ben konnte auch glaubhaft vermitteln, dass es auch keinen Sinn macht, für sie über sowas nachzudenken oder diese Produktion einzusteigen. Also auch dieses Element, wo man sagen müsste, erfolgreiche Händler müssen 40, 50 Prozent Eigenmarkenanteil aufweisen, galt da nicht. Sind auch sehr, sehr schlagaufgestellt im Bereich Technologie, Online-Marketing. Das hat, glaube ich, die meisten Hörer auch im Podcast überrascht. Also Ben, interessiert sich gar nicht, also er interessiert sich schon für die Conversion Rates seiner Webseite, aber er hat da gar keinen Optimierungswahn, wie viele Onliner. Dann sagt sich, naja, je länger die Leute auf der Webseite rumsurfen, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Leute irgendwann mal Whisky kaufen. und wenn ich mehr Videos produziere und mehr Texte zu Whisky, bleiben die noch länger und alles wird gut. Und mit dieser Einfachheit, so einen Online-Handel dort hinzubringen, wo er heute ist, ist es sicherlich ein sehr regionales Modell bisher, also sozusagen sehr deutschsprachiger Content. Der hat doch nochmal gezeigt, dass es auch Handelskonzepte abseits dieser Preis-Angebots-Verfügbarkeits-Dogma gibt. Ich sehe auch jetzt nach längerem Überlegen, sehe ich gar keinen Grund, warum es diesem Business vielleicht in 5, 6, 7, 8 Jahren schlechter gehen sollte. Die Hersteller sind nicht in der Lage, auch nur ansatzweise ein ähnlich performendes Business aufzubauen. Dafür sind die meisten Distillen einfach zu klein. Diese Auswahl und diesen Content, den Ben und Horst dort aufgebaut haben, nachzubauen, das wird extrem schwierig sein. Als ich Ben nach den größten Trends gefragt habe in seinem Business, hat er gesagt, 8K. Viele sagen ja immer, ja, es geht Richtung KI, Augmented Reality, was auch immer. Aber er meinte ja, 4K und 8K-Videos, das wird die Zukunft für sein Content. Ich glaube, wenn jeder von uns jetzt auch wieder auf der Businessplan-Ebene machen würde, das würde ganz anders aussehen. Da würden wir wahrscheinlich ganz andere Dinge in den Vordergründen stellen. Und wenn man mal auf die Seite gegangen ist, auf whisky.de, die ist nicht besonders schön, die ist nicht super performant. Das ist wie so ein kleiner Whisky-Shop tatsächlich, in dem man so rumkramen kann, bei dem die Leute auch bereit sind, vielleicht nochmal ein, zwei Euro mehr zu zahlen als möglicherweise bei einer anderen Bezugsquelle, weil sie der Marke halt so stark.

Joel Kaczmarek: Also ich liebe ja immer Geschäftsmodelle, die Content getrieben sind, weil ich sowas ja sehr charmant finde, wenn man Content produziert und daran angedockt Produktverkauf macht. Herr Jochen, wie hast du das denn wahrgenommen? Lockt man dich mit so einem Konzept hinter dem Ofen hervor?

Jochen Krisch: Ja, schon. Das sind immer die, die am wenigsten sprechen. Deswegen ist das eigentlich jetzt sehr schön zu sehen, dass sie ein bisschen an die Öffentlichkeit gehen. Oder jetzt auch, glaube ich, die Stabübergabe von älteren Generationen zu jüngeren Generationen. auch nochmal öffentlich macht. Man bekommt sehr wenig Einblicke. Ich finde solche Konzepte total faszinierend, gerade Whisky.de, weil das immer schon so virulent da ist als Erfolgsbeispiel. Man hat nicht wirklich Einblicke. Man kennt eben den Horst Lüning von Videos und der ist ja sehr klar und macht eben nicht nur Videos zu Whisky, sondern zu anderen Themen, weil die Herausforderung bei dem Whisky-Thema ist, dass man nicht explizit dafür werben darf. Die tun sich unheimlich schwer, Werbung zu schalten und irgendwo da reinzukommen. Deswegen müssen sie es oft auch implizit machen. Dann spricht man eben bei einem Glas Whisky zu bestimmten Themen, solchen Sachen. Also das ist immer so ein faszinierender Aspekt. Und der dritte Aspekt, der mich fasziniert, ist einfach auch dieses lange Durchhaltevermögen. Also das ist ja auch, ich glaube, bei jedem Content-Thema so. Das fruchtet erst über die Zeit und das musst du ewig durchhalten und musst einfach da am Ball bleiben. Du kannst auch nicht wahnsinnig von dem Thema abweichen. bleibst dir selber treu, ziehst das durch und dann tut sich jemand anders super, super schwer. Weil wenn man jetzt mal im Gegenteil überlegen würde, wie würde jetzt jemand das machen, der neu in den Markt reinkommen will, Flaschenpost versucht es ja jetzt mit einem, nicht nur Whisky-Shop, sondern generell auch mit alkoholischen Getränken im Ansatz, dann musst du halt tendenziell einen großen Werbeaufschlag machen. Und wenn du das nicht hast oder die Möglichkeit nicht hast oder den Kundenstamm nicht hast, dem du das anbieten kannst, tust du dich unheimlich schwer. Deswegen bin ich da bei Alex. Ich glaube auch, das ist so ein Thema, das lebt ja auch von dem Produkt und von dem Leitfaden, Lifestyle, der damit drumherum verbunden ist und den kann man halt am besten so repräsentieren. Und ja, ich bin sehr dankbar, also immer wenn diese Konzepte auch ein bisschen öffentlicher werden, weil das für mich so ein anderer Weg ist. Der ist natürlich nicht VC-finanziert, geschweige denn mit den coolsten Online-Marketing-Geschichten, wobei ich schon allein diese Video-Geschichten super spannend finde, weil die einfach super früh YouTube-Videos gemacht haben und das wirklich gut spielen. Also ich Ich finde das auch eines der eindrucksvollsten Konzepte und das ist ja jetzt auch schon, glaube ich, fast schon mindestens im 25. Jahr oder so. Das gibt also auch schon vor, online als Versandkonzept, glaube ich, ursprünglich mal gestartet, präsent, bemerkenswert.

Joel Kaczmarek: Aber Alex, jetzt musst du mir nochmal helfen zu verstehen. Du hast gerade gesagt, die machen im Prinzip eine Million Euro Umsatz pro Mitarbeiter. War doch, glaube ich, so 20 Mitarbeiter, 20 Millionen, richtig?

Alexander Graf: Ja, die machen mehr Umsatz sogar, aber ganz grob kann man sich das so merken, ja.

Joel Kaczmarek: Aber sagen wir es mal so, das finde ich eine Kennzahl, die ich attraktiv finde. Ich überlege ja immer so, wenn Unternehmer auf Netzwerkevents eigentlich ihre Kennzahlen durchkauen, dann ist ja immer nur, wie viel Funding habe ich, wie viele Mitarbeiter und wer sind meine namhaften VCs, was ich alles dumme Kennzahlen finde. Und ich finde zum Beispiel sowas wie Net Promoter Score finde ich interessanter oder sowas, Mitarbeitereffizienz auf Euro. Wie genau machen die das?

Alexander Graf: Oft zähle ich schon mal damit, dass sie sich ein sehr, sehr großes Online-Marketing-Team sparen. Ich weiß jetzt auch nicht, inwiefern da die Logistik mit eingerechnet ist. Ich kann mir nicht vorstellen, dass man so viel Whisky versenden kann, nur irgendwie zwei, drei Leuten oder ob sie da ein Teil was externalisiert haben. Man kann mal ganz grob davon ausgehen, ein normales Agenturgeschäft, wenn man so eine Werbeagentur hat, eine Digitalagentur, da schafft es eine schlechte Agentur, schafft so 70.000 Euro Umsatz pro Mitarbeiter, eine sehr gute Agentur so 150.000 Euro. Im Bereich Consulting geht es auch mal ein bisschen höher an 200.000 und dann geht es irgendwann Richtung Technologieunternehmen und erst da erreicht man halt so eine Million, bis dann sozusagen zu extrem profitablen Unternehmen wie Zoom oder Google, die halt noch viel, viel höhere Umsätze pro Mitarbeiter unterreichen. Aber in normalen Handelsmodellen, wo du irgendwie Ware von nächstem Recht schaffen musst, ist eigentlich auch da viel mehr als 200.000 Euro kaum drin. Sie machen halt tatsächlich damit, dass sie sich 100% fokussieren auf ihren Kern. Natürlich jetzt über lange Jahre ihre Sourcing-Beziehung aufgebaut haben. Das heißt, sie müssen jetzt nicht 20 Leute finanzieren, die durch die Welt fliegen, um das Tillen kennenzulernen. Das Business spielt sich im Wesentlichen in Schottland, Irland, England halt ab. Dort haben sie über die letzten 20 Jahre ihre Kontakte aufgebaut. Die kennen sie, da werden sie regelmäßig beliefert, haben dort auch entsprechend gute Einkaufskonditionen und verkaufen das dann in einem immer gleichen Kundenkreis. Die wachsen jetzt ja auch nicht 50% im Jahr. Aber indem sie das so stark organisch gemacht haben und niemals quasi einen anorganischen Pfad einschlagen mussten, mussten sie jetzt auch nicht dieses Wachstum überkompensieren auf der Mitarbeiterzahl. Wenn du halt sehr, sehr stark wächst und vielleicht viel mehr machst im Bereich Content-Marketing, viel mehr machst du im Bereich Online-Marketing, dann sinkt automatisch in dieser Wachstumsphase dein Umsatz pro Mitarbeiter. Und das ist bei whisky.de nicht der Fall.

Joel Kaczmarek: Ich versuche mir gerade so vorzustellen, wie die sich in diesem ganzen Kräfteverhältnis behaupten. Weil was man ja so sieht, ist in der Tat, Whisky darf vielfach nicht beworben werden. Dann sieht man immer so Litfaßsäulen, die sind in der Regel dann irgendwie voll mit Jim Beam, Jack Daniels, Johnny Walker, so größeren Labels auf der einen Seite. Und dann auf der anderen Seite, wenn ich so meinen Social Stream auch mal angucke, Unternehmer, die ein bisschen wohlhabender sind oder vielleicht anfangen, sich für interessantere Dinge zu interessieren, die sind dann halt sehr, sehr auf so ganz spezifischen Scotch-Sorten, die in ganz spezifischen Fässern über einen bestimmten Zeitraum gereift sind. Das sind sozusagen so diese beiden Extreme, Massenmarkt und Zuspitzung. Was siehst du denn da bei denen? Ist das wirklich nur, dass die das einfach lange schon machen, die Beziehungen haben und sehr produktverliebt sind, dass das ihre Stärke ist? oder ist da noch mehr?

Alexander Graf: Naja, anmusterlich, wenn wir diesen wohlhabenden Unternehmern, wenn die neuen Whisky entdecken, wo sollen sie den denn entdecken? Ganz bestimmt nicht beim Rewe oder Edeka. Und da gibt es halt wenig Seiten wie Whisky.de, die dann nochmal ein bisschen in die Nische gehen. So beim Rewe, Edeka siehst du vielleicht 0,01% des verfügbaren Angebotes. Und da ist dann auch nur 0,01% der Produktkompetenz vorhanden. Ich glaube, dass der klassische Jim Beam Käufer oder der klassische London Dry Gin Käufer, der bei einem Euro Unterschied bereit ist, 10 Kilometer durch die Stadt zu fahren, um das dann beim nächsten Laden zu kaufen, das ist nicht die Zielgruppe. Ja, sozusagen die Zielgruppe sind halt diejenigen, die sagen, hey, ich möchte eigentlich gerne in diesem exklusiven Club sein, ich möchte auch in der Lage sein, hier eine bestimmte Charge Whisky, die vielleicht nur 1000 Flaschen im Jahr produziert wird, von der zuerst zu erfahren, um die dann zu bestellen. In diese Position hat sich halt Whisky.de gebracht, das heißt, auch wenn du so ein exklusiver Käufer oder Kenner bist, kommst du ja gar nicht selber an diese Sachen ran, außer du kennst dir das Telefon. Da kommt whisky.de halt ran und da werden auch bestimmte Sachen über whisky.de erstmal zuerst verprobt für den Markt. Und deren Meinung ist auch wichtig. Das hat ja Ben auch klar gesagt. Wenn die jetzt quasi ein Produkt auch nicht gut finden, es auch nicht gut bewerten, dann kaufen die Kunden es auch nicht.

Joel Kaczmarek: Was seht ihr beide noch als Ausbaustufen für das Geschäftsmodell? Also man könnte ja darüber nachdenken. Ich glaube, es gab doch mal bei der Höhle der Löwen, da hat uns glaube ich sogar auch mal jemand vorgestellt, so eine Test-Sets, dass du sagen konntest, ich glaube, es war mit Rum meine ich, vielleicht irre ich mich auch. Ich kriege meinetwegen fünf solche Mini-Flaschen in einem Abo oder ich könnte sagen, ich nehme andere Getränke dazu oder Internationalisierung. Ist das überhaupt gewollt bei diesem Modell? Und wenn ja, was für Stoßrichtungen seht ihr da?

Alexander Graf: Also ich sehe persönlich ganz, ganz viele klassische Stoßrichtungen, sei es von der Eigenmarke bis hin zum Whisky-Club. für spezielle Whiskys bis hin zu den Themen, wo du Sachen auch irgendwie verknapst oder auch lokale Sachen, also die Tupperware quasi, die Whisky-Abende selber sponserst und finanzierst. Internationalisierung haben sie ja probiert bei Whisky.com, sehr stark Content getrieben, aber war möglicherweise zu spät. Ich glaube nicht, dass sich da der Payback bisher eingestellt hat. Hat Ben auch ein bisschen darüber gesprochen im Podcast. Da haben sie, glaube ich, 3 Millionen Dollar für die Domain gezahlt. Das hat noch nicht funktioniert. Ich glaube, aus einer klassischen Online-Perspektive sozusagen, der Zalando-Case, der ist noch komplett unbearbeitet für Whisky.de. Aber es gibt auch heute gar nicht den Anspruch und auch gar nicht die Finanzausstattung, diesen Case nachzumachen. Also Whisky.de könnte sicherlich 5 Millionen, 10 Millionen im Jahr in diese ganzen Wachstumsinitiativen stecken, von denen komplett unklar ist, ob sie funktionieren. Da kann man sich natürlich schon überlegen, bleibt man vielleicht in seiner Nische und zementiert vielleicht diese Nische mit 4K-Videos anstatt mit Full-HD-Videos.

Jochen Krisch: Ich würde immer auch sagen, bei so einem Konzept weiß ich gar nicht, ob da die Wachstums- und die Ausbaumöglichkeiten so das Relevante sind. Ich glaube, dadurch, dass das so aus sich organisch heraus wächst, ist halt in Anführungszeichen ein Nischenthema, was, wenn du das ja wirklich Faktor 10 oder 100 denken würdest, würde es ja nicht mehr funktionieren. Da musst du ja wirklich in andere Bereiche reingehen und das muss man auch mögen. Also ich finde, es kann durchaus beides geben und ob man immer so in die Richtung gehen kann. Ich glaube halt, dass die wahrscheinlich eher in Richtung qualitative Verbesserung denken würden, wie sie noch besseren Content, noch besseres Sortiment etc. hinbekommen. Und das ist ja auch eine Stoßrichtung, in die man gehen kann, gerade wenn man jetzt Richtung Wettbewerb überlegt, weil die anderen kommen natürlich schon jetzt zunehmend auch online und werden das verkaufen. Das heißt, so ein Durchschnittswiski wirst du überall bekommen. Also insofern, da muss man sich profilieren, aber da hat halt so ein Alteingesessener dann nochmal sehr viel mehr Chancen und Möglichkeiten. Und wenn man kein Geld in die Hand nehmen will, was ich in dem Fall dann ist das halt so ein dauerhaft, aber ich glaube dauerhaft wachsendes Thema. Mich erstaunt auch ein bisschen, dass sie international das nicht geschafft haben oder dass das dann doch nicht so einfach ist. Aber das hängt halt in dem Fall auch stark von den Personen ab, die natürlich das repräsentieren. Ich glaube fast, das ist mit so ein Faktor. Viele dieser Konzepte, da kennst du den Inhaber und siehst du halt über die Videos, hast du halt auch eine Vertrauensbasis. Also insofern, da wäre ich jetzt nicht so ambitioniert, was diese anderen Punkte angeht.

Joel Kaczmarek: Gut, deine letzte Firma für heute, Sport-Tietje. Ich meine, ich habe bei mir im Eck sogar so einen Laden von denen um die Ecke und assoziiere die mit dem Verkauf von Sportgeräten. Ist das richtig?

Alexander Graf: Das ist richtig, ja.

Joel Kaczmarek: Und der Laden, den ich im Kopf habe, der ist so nicht so schickes Eck vom Kudamm. Große, riesige Fläche und so eingestaubte Laufgeräte, wo ich so dachte, ich sehe da auch selten Leute drin. Deswegen musst du mir mal Aufklärung machen. Was wirkt sich da wirklich hinter dieser Fassade, die ich offensichtlich kategorisch unterschätze?

Alexander Graf: Ja, also Sportige habe ich online kennengelernt. Ich habe mir so einen Waterroar gekauft. Es gibt bei Rudermaschinen verschiedene Antriebsarten und eines ist wasserbasiert und da ist quasi die Ursprungsmaschine, so der Standardtyp im Markt, wird von der Marke Waterroar produziert. Sportitier war irgendwie der Händler, der in 90% aller Suchen aufgetaucht ist und da gab es auch keine preisaggressiven Angebote. und dann habe ich irgendwann mal geguckt, wo sitzen die denn eigentlich, was ist denn das für ein riesen Sportartikelhändler, von dem ich noch gar nicht erfahren habe und das war bei mir um die Ecke in Schleswig. Bei Sportitier ist es wirklich ganz spannend, das ist ein Business, das ist deutlich über 100 Millionen Euro groß, wächst auch über 10% im Jahr mit einem signifikant großen Online-Anteil. Ich weiß gar nicht, ob wir darüber gesprochen haben, aber ich glaube, der liegt irgendwo bei über 20 Prozent. Die haben diese ganzen Läden. Das ist der Europas führender Fitnessgeräte-Händler. Stellen Fitnessgeräte her, handeln aber im Wesentlichen, um da eine große Ordnung mal zu nennen. Also pro Tag verkaufen die ungefähr einen Lastzug voller Kettler-Geräte. Sei es irgendwie das Laufband oder der Crosstrainer. Und was ich da spannend finde, ich hatte auch den Eindruck, den du hattest, wenn es um das Thema Laden geht. Bei Sportgeräten ist es so, handelt es sich für die meisten Kunden um ein Investitionsgut. Da reden wir über Preise zwischen 250 Euro für einen ganz einfachen Crosstrainer bis hin zu 5.000, 6.000 Euro für Laufbänder. Für diese Investitionsgeräte sind Menschen in der Regel schon bereit, sich das vorher mal anzuschauen und auszuprobieren. Sport-Hitler hat da mittlerweile eine Monopolstellung im Markt. Die sind ja auch bei Karstadt Sport die Shop-in-Shop-Betreiber für diese Geräte. Schaffen das halt über einen relativ guten Mix an günstigen Flächen. Deswegen sitzen die jetzt auch nicht in einer Allocation irgendwo in Berlin, sondern in irgendeiner Ecke, die man halt vielleicht für 12 Euro anbieten kann pro Quadratmeter. über einen guten Mix an günstigen Flächen und sehr, sehr starken Eigenmarken abzubilden. Sie haben ein paar Eigenmarken im Bereich Cross-Trainer, Stepper, Laufbänder, die dann auf den großen Fitnessmessen teilweise die Preise abräumen. Damit werden die halt groß und haben ein sehr, sehr profitables Geschäft und dann natürlich auch ein sehr, sehr großes B2B-Geschäft. Da haben wir auch drüber gesprochen im Podcast. Wenn der Dalai Lama in Hamburg irgendwie zu Besuch ist, dann geht der ja nicht um die Alster laufen, geht irgendwie ins Fitnessstudio. Da gibt es also eine ganz, ganz große Industrie quasi an Promis, denen wird quasi ihr Fitnesscenter hinterhergefahren. Die haben immer die gleichen Geräte, immer die gleiche Konfiguration. Das muss ja jemand machen. Muss jemand ein Hotel fahren, das drei Tage vorher irgendwie aufbauen, testen und das machen die. Wenn bei Abramowitsch auf der Yacht irgendwie kurz vor Rio eine Schraube wackelt am Rudergerät, dann setzt sich da von Sportit hier in Frankfurt jemand in den Flieger, fliegt darüber und zieht. Zieht das fest. Damit haben die halt einen sehr, sehr schönen Kern am B2B-Geschäft. Eine extrem hohe Kompetenz auf bestimmten Gerätekategorien. Also wenn du dort anrufst, dann kriegst du auch jemanden, der sich damit auskennt. Und profitieren natürlich enorm davon, dass es dem normalen Sportartikelhändler eben da an Kompetenz fehlt und auch an Fläche, diese Geräte darzustellen. Und das fand ich schon ganz spannend. Im Podcast haben wir nicht drüber gesprochen, aber das effizienteste Werbemittel für Sportitier ist Wurfpost. Das heißt, dieses mit der Regionalzeitung einmal die Woche oder zweimal die Woche in den Briefkasten kommt, da ist der Sportiti-Flyer drin, da ist dann irgendwie das aktuellste Laufgerät beworben und das führt dazu, dass die Leute in den Laden kommen, es ausprobieren und kaufen. Also es ist ein ganz, ganz klassisches Handelsmodell, die in ihrer Nische dominieren. Wenn die morgen kein Kettler mehr verkaufen, dann hat Kettler ein Riesenproblem. Und dabei auch noch im Wesentlichen die Kundenbindung ownen, weil sie diejenigen sind, die diese ganze Beratungskompetenz, also wie muss er ein Gerät einstellen, wie muss es pflegen, auch innehaben.

Joel Kaczmarek: Verrückt. Jochen, kanntest du das? War dir das geläufig? Oder warst du wie ich einer, der über den Kudamm lief und dachte, was ist denn das für ein abgestaubter Schmuddel-Laden?

Jochen Krisch: Ich kann es genauso wie du. Und als Alex das einmal erwähnt hat, dann ist mir erst aufgefallen, ja, an dem Laden renne ich ja immer vorbei. Und der ist total unscheinbar. Und auch in der Gegend, wo eigentlich sonst keine Läden sind. Und erst dann, wenn man es weiß, und auch der Eingang ist nicht so, dass man sofort sieht, was die eigentlich für Sportgeräte verkaufen. Sehr unscheinbar. Aber natürlich, wenn das um die günstigen Flächen geht und wenn die Leute da ohnehin kommen wollen, ist das absolut verständlich. Was ich interessant finde an dem Thema, weil jetzt gerade sind wir ja kurz vor dem Börsengang von Peloton zum Beispiel als Unternehmen, das ja auch sich Sporgeräte vorgenommen hat und als eines der gehypten US-Unternehmen jetzt da ist und den Markt ein bisschen anders angeht, dass es eben nicht nur das Gerät ist, sondern dass es das, was man damit macht, auch ist und die sich so ein bisschen als Fitness und Entertainment befinden. Unternehmen beschreiben natürlich mit viel Geld und mit viel Verlusten da reingehen in den Markt und die Märkte aufrollen. Das wäre halt ein bisschen so. meine Frage, ob man gegen solche Anbieter noch mithalten kann oder ob man vielleicht die auch mit vertreiben kann. Bei solchen Themen oder so aufwendigen Themen ist für mich immer die Frage, ist es das Gerät oder ist es die Anwendung, die einen letztendlich treibt. Und dann entstehen ja immer Geschäftsmodelle, die dann auch von der Anwendung her kommen. Und gerade da, die Peloton macht eben Live-Geschichten. Du bist zu Hause in deiner Wohnung und kannst aber trotzdem an einem Gruppenevent quasi live teilnehmen und da deine Fitnessübungen und alles machen. Also nutzen voll alle digitalen Möglichkeiten in jeglicher Form, sodass das Gerät dann zu einem System wird, Plattform etc., Ökosystem, all die Griffe, die man da in dem Kontext hat. Da habe ich mir jetzt gerade, als du es erzählt hast, so, also ich verstehe so die Punkte B2B und diese Service-Komponenten, ja, die machen sie einzigartig, aber rein das Gerät noch zu vertreiben, reicht das aus gegenüber solchen Wettbewerbern und Peloton ist ja nur ein Beispiel jetzt.

Alexander Graf: Ja, wir hatten im Podcast ja auch darüber geredet, wie es denn eigentlich wäre mit einer eigenen Decenter-Kette, ja, also Mac-Teacher hatten wir es genannt, was ja auch der Hand liegen würde, ich meine, die Geräte hätten sie relativ günstig im Zugriff. Und darüber könnte man natürlich auch eine gewisse Markentreue dann züchten. Aber ich meinte auch dort, also genauso wie bei KZ-Beruf, der hat das genauso gesagt und auch Whisky.de, der Fokus hilft ihnen erfolgreich zu sein. Natürlich auch dann nicht zu viele Leute auch zu beschäftigen, die möglicherweise erstmal nur Kosten produzieren. Da haben wir selber ihr System, ihr E-Commerce-System aufgebaut. Ihr ERP-System sind da halt extrem ausoptimiert schon in vielen Bereichen. Fokussieren jetzt natürlich darauf, sinnvolle neue Flächen günstig zu bekommen. Insbesondere im Ausland übernehmen sie günstig dann labende Sportketten. Für Apple und i können sie die dann übernehmen. Weitere coole Geräte zu produzieren. Wenn man sich mal so ein Peloton-Case anguckt oder das, was jetzt auch Orbit Sports Club dann macht, im wesentlichen Technologieunternehmen, die diese Kundenbindung ownen wollen, die werden auch Geräte an die Menschen bringen müssen und sich dann irgendwann überlegen, okay, investieren sie noch viel in diese Geräte und auch die Gerätedistribution oder konzentrieren sich auf das Erlebnis in der App. Wenn ich der Christian Grau wäre von Sportitio und mir überlegen müsste, baue ich jetzt ein Peloton-ähnliches Geschäftsmodell oder vielleicht ein Urban Sports Club-ähnliches Geschäftsmodell, wäre ich wahrscheinlich geneigt zu sagen, das ist schon sehr riskant, das ist natürlich auch sehr inflationär durch das billige Kapital am Markt, überlege ich mir doch lieber, wie das nächste Laufband aussehen muss. Ist gefährlich, aber die Frage ist berechtigt, klar.

Joel Kaczmarek: Was ich mich da so ein bisschen frage ist, wenn man solche Sportgeräte verkauft, das ist doch eigentlich so ein Geschäft, wenn ich jetzt mal sage Laufband, ja, wahrscheinlich zweieinhalb Tausend Euro aufwärts, wenn ich ein vernünftiges haben will, das kaufe ich doch einmal alle 15 Jahre oder so. Also haben die nicht so ein klassisches One-Off-Geschäft mit ihren Kunden?

Alexander Graf: Ja, also haben sie schon. Also ich glaube, es gibt jetzt wenige Kunden, die so ein eigenes Fitnesscenter im Keller betreiben und oft diese Geräte kaufen. Aber das bedeutet ja nur, dass sie im Erstkauf profitabel sein müssen. Und wenn du mal eine Laufbahn für 2.000 Euro verkaufst, dass der Kunde vielleicht noch selber aus dem Laden abholt und du es geschafft hast, dann über einen 1-Euro-Wurfpost diesen Kunden zu erreichen, kann man mit dem schon Geld verdienen. Aber es gibt da außer im B2B-Sektor nicht so starke Wiederholungstäter. Aber ich glaube, wir haben auch darüber im Podcast gesprochen und das war jetzt nicht alle 15 Jahre, es war schon ein bisschen wie Matratzen alle sechs Jahre. Aber bis dahin hat der Kunde dich auch vergessen. Du musst wieder neue Wurfpost einwerfen.

Joel Kaczmarek: Weil die einzige Marke, die ich sonst in dem Bereich letztens sehr präsent wahrnehme, ist dieses Techno-Gym, glaube ich. Also so Fitness-Clubs. Und ich glaube, das sind Italiener, wenn ich mich nicht täusche. Andere Gedanke war, ob man solche Geräte nicht sogar eher liest oder leiht. Also ich habe immer den Eindruck, wenn ich mir so Fitness-Studios angucke, was wahrscheinlich sind Fitness-Studios? Kunden von Sportiti? Wäre noch so eine Frage eigentlich. Vielleicht muss man es so erst mal stellen. Weil da denke ich, was ich so mitgehe, leasen die die eher. Also du kriegst da 10, 20 Laufbänder hingestellt. Wenn eins kaputt ist, wird es ausgetauscht. Und da hättest du dann zumindest die langfristige Kundenbeziehung. Sind die da gut aufgestellt an der Front?

Alexander Graf: Erstmal gut aufgestellt, dass fairerweise in dem Markt jetzt nicht so viel passiert, aber dass auch der Endkunde irgendwann anfängt, statt Waterroar für 1.300 Euro zu kaufen, den vielleicht für 30 Euro im Monat zu leasen und nach zwei Jahren zurückzugeben. Das liegt, glaube ich, auf der Hand. Und dann stehen die aber recht gut da, weil sie finanzstark sind und da noch ein ganz anderes Geschäft aufbauen müssen. Aber darüber haben wir im Podcast gar nicht geredet, aber das ist eine spannende Frage. Vielleicht mache ich mal ein Update mit dem Christian. Vielleicht sieht es heute auch alles ganz anders aus, jetzt wo Peloton in den Markt kommt. Das ist ja auch schon ein Jahr her, als wir gesprochen haben.

Joel Kaczmarek: Wie ist denn eigentlich die Firma aufgestellt? So Mitarbeitergröße, Umsatzgröße? Hast du da Info?

Alexander Graf: Mitarbeiter habe ich jetzt nicht ganz im Kopf, aber Umsatz war, glaube ich, so bei 130 Millionen. In der IT sitzen so 20, 25 Leute. Im Service auch nochmal so 20, 30 Leute. In Schleswig, also jetzt fairerweise kein Ort, von dem man sagen könnte, da ist jetzt das internationale Talent, das zieht es dahin. Aber sie brauchen jetzt auch nicht so viele Leute. Sie brauchen vielleicht irgendwie einen, der Finnisch redet, damit sie irgendwie ihre Kunden aus Finnland abdecken können. Und Schleswig, für diejenigen, die noch nicht da waren, das liegt schon sehr schön an der Schlei, also quasi in so einer Ostseemündung. Da kann man schon aushalten, wenn man die Küste mag.

Joel Kaczmarek: Okay, und jetzt hilf uns nochmal zu verstehen, wie haben die es geschafft, dass sie so der Go-To-Guy für dieses Thema sind, dass sie quasi Monopolist sind, dass wenn du danach googelst, du die sehr, sehr schnell findest?

Alexander Graf: Sie waren die Ersten. Sie haben angefangen noch zu einer Zeit, als wir noch über T-Online gegoogelt haben. Wenn du nach Laufband oder Rudergerät gesucht hast, hatten wir dann die ersten tausend Ergebnisse. Und damit sind sie dann immer weitergewachsen und haben sich so eine Art guter Google-Monopol aufgebaut. Aber sie waren mit Abstand die Ersten, die das ausprobiert haben. Christian Grau hat sich ja eingekauft in das Geschäft. Der hat das quasi nebenbei so ein bisschen in Online-Kram mitbetreut. Darüber haben wir auch geredet, wie es überhaupt so wachsen konnte. Und dann ist das eine zum anderen gekommen. Dann sind immer mehr Kunden auch online gekommen. Dann hat man den eigenen Laden aufgegeben und hat sich auf Versand spezialisiert. Aber sie haben als Erste an diesen Online-Kanal geglaubt, sind dann quasi mit diesem Online-Kanal mitgewachsen und stehen heute da, wo sie stehen.

Joel Kaczmarek: Jochen, wie beurteilst du so ein Modell? Teilst du Alex Begeisterung?

Jochen Krisch: Von den dreien, die wir jetzt besprochen haben, weiß ich nicht, ob es unbedingt auf Platz 1 käme. Aber grundsätzlich ja, weil es eigentlich ganz gut abgesichert ist. Und ich glaube halt, das ist ja auch immer so eine Diskussion, wo hat Handel überhaupt noch eine Funktion in dieser Online-Welt? Und ich glaube tatsächlich, dass das ein Thema ist, wo man eine Handelskompetenz braucht. Weil die andere Alternative wäre ja Hersteller-Direktvertrieb. Und die Frage ist, ob da so das Vertrauen da ist, ob sich da eine Marke so hervortun kann. Also das sehe ich auch so ein bisschen hervorragend. herausforderung bei dem peloton und die natürlich auf ihre geräte setzen im kontext mit diesem ganzen entertainment programm. aber wenn es jetzt wirklich darum geht das beste oder passende gerät auszuwählen. ich glaube das ist so eine diskussion im handel. es gibt halt händler die sind nicht mehr wirklich notwendig wenn es der hersteller direkt machen kann und es gibt solche bereiche auch oftmals beratungs intensive bereiche wo es notwendig ist. also ich finde vor allem vor dem hintergrund interessant weil das problem noch nicht gelöst ist so hochpreisige Artikel, Produkte. Es gibt doch keine gelernte Mechanik, wie man sowas einkauft. Die Fallback-Position, ja, ich gehe dann noch in den Laden, gucke es mir nochmal an, ist eine. Ich bin aber nicht so euphorisch, ob das auch in 5, 10, 20 Jahren noch so sein kann. Die haben natürlich, kommen jetzt aus einer Position der Stärke heraus, da kann ich das nachvollziehen. Aber wenn sich das jetzt niemand vornehmen würde, glaube ich, da müssten sie dann auch schon sehr kämpfen.

Alexander Graf: Für mich ist Sportit ja erstmal auch nur ein Platzhalter für Thomann. Ich habe aber den Thomann noch nicht im Podcast gehabt.

Joel Kaczmarek: Den wollte ich auch bei mir nehmen.

Alexander Graf: Ja, Da hat noch keiner geantwortet auf meine Anfragen oder ich lande beim Spam. Ich weiß es nicht, aber das ist ja auch so ein Händler, der es geschafft hat, für seine Nische super dominant zu werden und eigentlich unaustauschbar. Sportiti ist für eine etwas ähnlich große Nische ein etwas kleinerer Händler sicherlich. Der ist noch kein Milliardenhändler, aber auch mit einer sehr, sehr starken Basis. Wie der halt auch zeigt, machen die auch nicht alles über den Preis. Die sind halt sehr, sehr stark im Sortiment und in ihrer Nische für ein Produkt, was man selten kauft, einfach der Beste. Whisky genauso. 20 Leute, aber sie sind die Besten. Wenn man der Beste sein kann, gibt es halt eine Chance.

Joel Kaczmarek: Gut, wir fassen also zusammen. Wir haben über Karls Erdbeerhof geredet, über Whisky.de, über Sportitje. Von den Erdbeerleutchen haben wir gelernt, dass es sehr interessant ist, was sie aus Erlebnissen und Markenbildung für eine Kundenbindung erzeugen und wie eigentlich Geschäft von offline nach online wächst. Whisky.de interessant, weil viel Umsatz pro Mitarbeiter und durch seine Contentgetriebenheit einfach wirklich eine glaubhafte Position auf diesem Thema. Und last but not least Sportitje, Eigenmarken und Fokus als ein wesentlicher Aspekt und einfach mal früh dran sein und früh was wagen. Soviel also zu den drei Favoriten vom Kollegen Graf. Und in der nächsten Folge muss ich ja dann mal hier liefern und meine drei Favoriten mitnehmen. Zwei habe ich schon im Kopf, beim dritten muss ich mir überlegen. Und einer davon war in der Tat Thoman, habe ich auch überlegt, darüber zu reden. Also das wäre schon mal einer. Und auf die anderen beiden darf man bis zum nächsten Mal gespannt sein, würde ich sagen. Und in diesem Sinne euch beiden vielen herzlichen Dank. und dann bis zum Abschluss unserer kleinen Trias hier.

Alexander Graf: Bis dann, tschüss. Dankeschön.