Die wichtigsten Thesen zur Zukunft des E-Commerce 2024 ūüĒģ

4. Juli 2024, mit Joel Kaczmarek, Alexander Graf, Jochen Krisch

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Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek, ich bin der Gesch√§ftsf√ľhrer von digital kompakt und heute h√∂rt ihr mich und meine beiden E-Commerce-Granten, den lieben Jochen Krisch und den guten Alex Graf live von der K5, das Event schlechthin, wenn man sich um das Thema E-Commerce, Handel, Online-Handel und Co. daf√ľr interessiert. So und wir haben lange √ľberlegt, was wir machen, weil wir fanden ja auf der einen Seite ganz interessant diese Thesen, die auf der B√ľhne gleich am Tag 1 formuliert wurden, wo ja auch Alex ein paar beigesteuert hat. Und Jochen sagt, ich m√∂chte gerne √ľber Trends reden. Also werden wir heute mal so einen kleinen Mix machen, w√ľrde ich sagen. Zwischen dem, was kommt denn eigentlich so und was wurden da an Thesen formuliert. So, von daher erstmal sch√∂n, dass ihr da seid, ihr beiden. Moin, moin.

Jochen Krisch: Hallo zusammen.

Alexander Graf: Prost.

Joel Kaczmarek: Eigentlich bietet sich ja an, dass wir mal mit Alex Lieblingsthema anfangen, weil wie so Tourette-mäßig fliegt bei dir immer nur Temu und Shein und Co.

Alexander Graf: Das stimmt gar nicht. Mein neues Lieblingsthema ist Arbeiterlosigkeit.

Joel Kaczmarek: Arbeiterlosigkeit. Okay, dann nehmen wir uns mal an die Hand.

Alexander Graf: Ich habe ja in der Manzli Heinemann-Folge mal so ein bisschen √ľber die Deutschland-Vision 2030 nachgedacht vor einem halben Jahr. und einer der Kerndatenpunkte, den wir uns anschauen mussten, ist nat√ľrlich der Fachkr√§ftemangel, auch der zuk√ľnftige Fachkr√§ftemangel durch den demografischen Wandel. Da steht uns ins Haus ca. 10-15% weniger Arbeiter so bis Anfang 2030 im Vergleich zu heute. Heute sind wir 45 Millionen, wird so Anfang der 2030er Jahre unter 40 Millionen rutschen, also tats√§chlich deutlich weniger und das hat ganz viele verschiedene Auswirkungen. Das hat Unter anderem die Auswirkung, dass normal bezahlte, einfach bezahlte Jobs im Niedriglohnsektor, also 14 Euro Minimumstundenlohn, die wird keiner mehr machen wollen. Also jeder rutscht quasi auf die n√§chst besseren Jobs auf. Das ist heute schon so, dass MFAs, also medizinische Fachassistenten, von ungelernten Leuten gemacht werden, weil es einfach keinen sonst mehr gibt, der vorne das Telefon beim Arzt besetzt. Und ich habe mir im Zuge der G5 jetzt mal so angeschaut, was hei√üt das eigentlich f√ľr den Handel? Und hatte heute Morgen auch das Erlebnis hier beim Rossmann, gegen√ľber vom Estrella Hotel, weil ich meine Kulturtasche vergessen hatte, dass der Rossmann schon um sieben aufgemacht hat. Und der war noch ziemlich leer. Also ich war mit einem anderen Kunden da in dem Laden. Die werden sicherlich jetzt in dieser Stunde zwischen sieben und acht nicht viel mehr als irgendwie 200, 300 Euro Umsatz machen. Und das geht ja nur weil es Menschen gibt, die bereit sind, daf√ľr 14-Euro-Stunden-Laden aufzuschlie√üen. Und ein Gro√üteil der Menschen, die hier auch bei DAKA 5 sind, sitzen ja auch mit Gesch√§ftsmodellen im Boot, bei denen sie g√ľnstige Lagerarbeiter brauchen, bei denen sie g√ľnstige Auslieferfahrer brauchen. Und das erzeugt aus meiner Sicht so einen krassen Ver√§nderungsdruck, Der ist viel, viel gr√∂√üer als der von Shein und Temun. Ich hatte jetzt im Nachgang noch mit einem gro√üen Einzelh√§ndler die Diskussion, ob es stimmt, dass diese automatisierte Lieferung oder die zentrale Lieferung, wie zum Beispiel Picknick macht, nicht bald viel billiger ist, tats√§chlich, im Vergleich zu einem F√ľhren eines station√§ren Handelsmodells, also einen Laden aufmachen. Und dann sagte er, naja Es gibt nat√ľrlich auch Automatisierungsbem√ľhungen, die Checkout-lose Kasse oder die Kassierer-lose Kasse, die automatische Inventur. Aber ich kann mir gar nicht vorstellen, so schnell wie die L√∂hne steigen werden in den n√§chsten Jahren durch den demografischen Wandel, dass man sich leisten kann, in zehn Jahren einfache Produkte mehrfach abzubauen. ein- und auszupacken. Und das ist bei jedem station√§ren Handelsmodell der Fall, dass das zwei-, dreimal mehr angefasst werden muss als bei einem zentral gemanagten Handelsmodell. Da reden wir jetzt nicht √ľber Themen und Schienen, sondern bei einem Modell, was aus dem Warehouse geht. Und es wird einfach viel teurer sein f√ľr den Kunden, wenn er seine Produkte im Laden abholen muss. Diese Bereitstellung des Ladens, das √Ėffnen, das Heizen, das Bauen des Ladens wird teurer sein als das Zentrallager. Und das ist so ein Thema, was mich hier gerade ganz massiv besch√§ftigt. In der Frage, muss ich mich in zehn Jahren beim Friseur anstellen wie am Flughafen? damit ich √ľberhaupt noch einen Termin bekomme, bis hin zu, wie teuer wird eigentlich Urlaub, der ja oft auch auf g√ľnstiges Personal baut, im Hotel, am Flughafen, am Security-Gate, bei der Taxifahrt. Wenn diese Sachen alle teurer werden, in Europa ist das eigentlich fl√§chendeckend der Fall. Portugal schafft es durch die Migration aus Brasilien, das so ein bisschen abzufedern, aber die meisten L√§nder haben dieses Problem. Das erzeugt einen hohen Automatisierungsdruck. und dann kommt das Thema Amazon Go oder sozusagen der automatische Checkout kommt nicht, weil das ein Innovationsthema ist. Weil es ein Kostenthema ist. und das ist etwas, wir laufen jetzt in eine Marktphase rein, in der weniger Menschen quasi hier leben und das ist das erste Mal, dass das diesen Markt passiert. und diese Adaption hat noch keiner gemacht, deswegen finde ich das so faszinierend.

Jochen Krisch: Wobei ich einen guten Punkt fand dann auch, du hast ja nochmal rekapituliert sozusagen, wie du auf die Logistik blickst, sozusagen was du vor drei Jahren erw√§hnt hast. als richtig empfunden h√§ttest und was du jetzt eben genau aus den Gr√ľnden nicht mehr richtig empfindest. Was w√§re denn deine Herangehensweise jetzt? Also muss man sich alles sparen, was Kosten kostet und auslagern? Oder ist Auslagern auch nicht die L√∂sung?

Alexander Graf: Man kann ja heute schon sehen, welche Jobs kann ich in meinem Unternehmen nur schwer besetzen oder f√ľllen? Wo gibt es eigentlich wenig Bewerbung? Das kann man, glaube ich, noch kurzfristig an der Oberfl√§che l√∂sen, indem man sagt, okay, ich biete mit meinem Job hier auch eine Kita an im Unternehmen. Dann haben wir schon mal das Betreuungsproblem nicht mehr. Das hei√üt, es kommen mehr Frauen, die sich bewerben. Ich mache vielleicht selbstaktive Migration. Es gibt ja jedes Bundesland hat ja so eine eigene Migrationsinfrastruktur. In Schleswig-Holstein gibt es so ein Beschleunigungsverfahren. Dann kann ich versuchen, in Pakistan, Indien, Bangladesch, wo ich immer glaube, Arbeitskr√§fte zu finden. am Direktmarkt teilnehmen. Da ist das Problem, dass wenn die Leute einmal integriert sind, sind die nat√ľrlich dem freien Arbeitsmarkt stehen zur Verf√ľgung. Das ist der n√§chst h√∂her bietende, kann den abkaufen. Ich w√ľrde gucken mir tats√§chlich Gesch√§ftsmittel so an, dass ich m√∂glichst wenig sozusagen Abh√§ngigkeit von manueller, niedrig bezahlter Arbeit habe. Das geht jetzt nicht von heute auf morgen. Aber ich w√ľrde mir schon sehen, wo l√§sst sich irgendwas automatisieren? Wo gibt es vielleicht smartere Modelle? Ich schaue jetzt zum Beispiel auch anders auf das Thema der selbst gemanagten Superm√§rkte. Also wir haben jetzt bei uns im Nachbardorf so einen 24-7-Supermarkt bekommen, wo man quasi mit so einer eigenen Kundenkanzlerin eine Genossenschaftssupermarkt tats√§chlich mit einem guten Angebot sieht gut aus. Das ist von MyEnso gemacht. Das hatte ich eigentlich eher bel√§chelt vor zwei, drei Jahren. Da hatte ich gedacht, das ist eher so das Helfer-Syndrom. Ja, das hatten wir, wir haben ja viele Gesch√§ftsm√§nner jetzt hier beobachtet, auch in diesem Podcast, wo wir dann sagen, ja, das ist gut gemeint, aber es l√∂st eigentlich gar kein Problem. Bei dem Supermarkt sehe ich jetzt gar nicht mehr das Helfer-Syndrom im Vordergrund, ja, wir wollen jetzt der Dorfgemeinschaft weiterhin irgendwie die Infrastruktur bieten, sondern da sehe ich jetzt, aha, weitestgehend automatisiert, viele dieser Prozesse, wo vorher Menschen dran sa√üen, da sitzt jetzt gar keiner dran, plus neues Service-Level 24-7, das dreht sich auf einmal in ein positives Modell. Ich frage ja wirklich auch jeden aus, egal ob es jetzt mein Friseur ist oder der Handwerker nebenan, wie es aussieht mit Mitarbeitern, Hilfskr√§ften und Co. Das ist so weit weg von irgendeiner L√∂sbarkeit √ľber aktive Migration. Ich gucke jetzt, wenn ich bei der Gartengestaltung, da w√ľrdet ihr dr√ľber lachen, aber ich schaue jetzt, dass ich die Sachen so baue, dass man √ľberall mit einem kleinen Minibagger langfahren kann, weil wenn man irgendwas baut, was nur noch h√§ndisch zu bedienen ist. Ja, wo jemand sp√§ter mit einer Leiter und einer Heckenschere irgendwie hoch muss, ist das nicht mehr zu machen. Es wird diese Menschen nicht mehr geben. Es ist einfach zu teuer.

Joel Kaczmarek: Was ich beobachte ist, wenn du in so einen Rossmann reingehst, ich wei√ü nicht, ob es euch auch so geht, da sind irgendwie sechs SB-Kassen frei und es stehen acht Leute an einer Schlange. Und irgendwann hat es mir mal gereicht, da war ich im Edeka und sprach da mal den Typen an, der da immer zwischen den Kassinnen herrutscht und sagte, warum zur H√∂lle stellen sich die Leute denn an, an so eine Acht-Personen-Schlange, wenn da drei Dinger frei sind? Macht doch gar keinen Sinn. Warum ist das so? Weil die Leute glauben, dass es gemein ist f√ľr die Kassierer. Die meisten Menschen wollen sozusagen, dass deren Jobs nicht gekillt werden. Deswegen stellen sich ganz viele da nicht an.

Jochen Krisch: Ich wei√ü nicht, bei uns ist es gerade andersrum. Also Rewe, die nicht gesch√ľtzte Kassen haben, die machen die gar nicht auf, weil so viel geklaut wird. Und das ist so bequem eigentlich, das zu machen. Ich habe genau die andere Erfahrung gemacht, dass die da hingehen und sich lieber an der Selbstbedienkasse anstellen, als an die andere gehen. Ich bin ja auch so ein Typ, ich mache das gerne, mit kleinen St√ľckzahlen, bei gro√üen nat√ľrlich nicht. Mich √§rgert das total. Deswegen so ein bisschen Anti gegen das, was so Automatisierung ist. Die lassen die nicht offen. Die lassen alle zu, solange sie niemanden da haben, der das √ľberwachen kann. Da merkt man auch noch, dass eine Optimierung angesagt ist. Es ist interessant auch zu sehen, das war ein √§lterer Rewe-Markt, der das sehr fr√ľh hatte. Bei den neueren M√§rkten haben sie dann so abgetrennte Zonen und dann geht das wieder. Also ich bin bei dir, wenn ich sehe, Automatisierung muss vorangehen. Was mich, aber wenn wir schon bei dem Thema sind, immer an dem Thema gest√∂rt hat, wenn ich mich erstmal bei einer App anmelden muss und wenn ich erstmal quasi den Zugangsprozess habe, bevor ich √ľberhaupt einkaufen kann, das ist so das Irritierende f√ľr mich an vielen dieser Konzepte. Und ich glaube, das hat man auch gelernt, dass das nicht

Alexander Graf: Aber ist ja vielleicht auch eine neue Chance f√ľr diese ganzen Payment-Anbieter, sind ja auch einige bei der K5, wenn man sagt, was ist denn die Value Proposition von American Express oder die Value Proposition von irgendwie einer bestimmten Volkskrankkarte, wenn die sagen, da kommt halt diese f√ľnf Programme, diese f√ľnf Self-Checkout-Programme von Rewe, MyEnso sind da mit drauf, macht ja total Sinn sozusagen f√ľr American Express Kunden sozusagen, da ist ja quasi meine Kondodaten hinterlegt, meine Identit√§tsdaten sind hinterlegt, so warum soll ich denn jetzt noch irgendwas anderes da hinterlegen, das w√§re ja ein cooler Layer, um das zu konvertieren.

Joel Kaczmarek: Lass das doch mal √ľberf√ľhren in deine Thesen, die du auch auf der B√ľhne gesagt hast bei der K5. Also eine war ja ganz spannend, dass du gesagt hast, unproduktive Arbeit wird unbezahlbar. Was ist so das Ergebnis daraus, was ich mir √ľberlegen muss? Und das zweite, wir kommen ja dann automatisch eigentlich auch wieder an den Punkt, dass man sich √ľber Delivery wieder Gedanken macht, so wie du es gerade gesagt hast nach dem Picknick-Modell, wobei ja deine Hypothese war, Next Day Delivery wird unwichtiger.

Alexander Graf: Fangen wir mal hinten an, sozusagen Next Day Delivery wird unwichtiger f√ľr Produkte, die auch im Factory-to-Consumer-Modell handelbar sind, weil sozusagen die Leute, das haben die in Umfragen gezeigt, das zeigen jetzt auch die SHEIN und TIMO Daten, sind bereit zu warten, so ab einem 20% Rabatt und viele Produkte sind ja planbar. Und das war quasi in unserer Welt gar nicht denkbar, weil wir immer gedacht haben, Next Day ist irgendwie wichtig und Nachhaltigkeit und Fairness ist wichtig, aber die Kunden sagen jetzt auch, das ist wichtig, aber handeln immer sozusagen Price First. So, das hat quasi der Markt jetzt einmal so umgeworfen. Aber Next Day, also Next Day Lager sind ja in der Regel Lager, die nicht weiter wechseln als 20, 30 Kilometer vom Delivery Ort oder von der Stadt. Das ist ja genau das gleiche Prinzip, was Picknick auch hat. So ein Next-Day-Lager, was oft ja √ľber mehrere Regalmeter nach oben geht, was oft Teilautomatisierung hat f√ľr ein Sortiment, was da rausgepickt werden kann, ist immer besser als irgendein Rewe oder ein Aldi zu bedienen in der Quadratmeter-Produktivit√§t, was Heizkosten angeht, √Ėffnungskosten, Mietkosten, weil diese Superm√§rkte ja irgendwo in der Stadt sind auf viel teureren Fl√§chen als diese Lager. Das hei√üt also Next-Day-Delivery f√ľr klassische Consumer-Artikel, die aus China kommen k√∂nnen und Wartezeit vertragen wird unwichtiger. Das gilt aber nat√ľrlich nicht f√ľr Grocery. Also Lebensmittel werden schon weiterhin aus Europa kommen, au√üer vielleicht irgendwie die Instant-Nudeln. Geht sogar so weit, dass ich mittlerweile eigentlich versuche, meine Amazon-Bestellungen irgendwie zu b√ľndeln, dass das nur Freitags kommt oder nur Donnerstags. Weil ich gar keinen Bock habe, da jeden Tag zur Paketbox zu gehen, sondern mir w√ľrde ein Tag reichen. So, ich bin in der Woche auch oft unterwegs und einfach am Wochenende hole ich das sch√∂n ab. So, dann hole ich das da raus und noch nicht mal. das bietet mir Amazon an und bietet mir auch keinen Preisvorteil an. Also heute kann ich ja sagen, ich will es irgendwie Mittwoch, Donnerstag, Freitag haben, aber dann der Vorteil, den mir Amazon anbietet, kommt dann in einem Paket statt in zwei. Das ist mir als Prime-Kunde total egal, das ist gar nicht das Argument. Zu der ersten Frage, unproduktive Arbeit, da kommen wir wieder zur√ľck zu dem Kassending. Also warum gibt es hier beim Rossmann noch keinen kassenlosen Checkout? Warum sitzt quasi in dieser Morgenstunde jemand an der Kasse, der ja irgendwie viel besser sozusagen Ware einr√§umen k√∂nnte oder pers√∂nlich die Kunden begr√ľ√üen? Weil es billiger war, sozusagen da jemanden 14 Euro zu zahlen und dieses Kassensystem einfach weiter zu betreiben, als so eine Self-Scanner-Kasse dahin zu bauen. Und diese Billigkeit besteht zu einem gro√üen Teil aus dem 14-Euro-Stundenlohn. Und wenn du aber 25 Euro zahlen musst oder 30 Euro, dann ist es billiger, den kassenlosen Checkout da. Du kannst es dir einfach nicht mehr leisten, diese einfach automatisierten T√§tigkeiten weiterhin mit Menschen zu betreiben.

Joel Kaczmarek: Lass uns doch mal weiter sch√∂n ein paar Thesen von der B√ľhne aufgreifen. Also Johannes Altmann hat ja, da k√∂nnen wir ja mal die Br√ľcke schlagen, zu Temuschien und Co. gesagt, von dem k√∂nnen wir nichts lernen, weil unsere Wertsch√∂pfung eine ganz andere sein muss.

Jochen Krisch: Das fand ich interessant, weil ich genau andersrum, also er hat es ein bisschen relativiert, glaube ich, noch. Ich habe, witzigerweise auch gestern hatten wir vorabend immer unser Dinner. Ganz interessantes Gespr√§ch, weil pl√∂tzlich eben auch H√§ndler auf die Idee kommen, Eigenmarken zu machen. Und mit dem Schimo-Modell, eher Ski-In-Modell, das machen. Einfach wirklich kurze testen, dann die Erfahrungen sammeln und dann weitergehen. Bei aufw√§ndigeren Produkten sogar so weit, ist ja online auch ein bisschen gelernt, dass man einfach nur Angebote macht und die Produkte gibt es noch gar nicht. Aber man hat schon genau die Spezifikation und wei√ü, was man verkaufen w√ľrde und dann einfach vertr√∂stet und sagt, das k√∂nnen wir einfach jetzt nicht so schnell liefern. Und das, glaube ich, lernen gerade viele. Dass man einfach diese Supply Chain Modelle machen kann, wenn es jetzt rein um Verkauf geht, w√ľrde ich auch sagen. Das ist nur auf Preis und billig und Schnickschnack erstmal schwierig, wobei ich ja schon den Standpunkt vertrete, dass man in der Kundenansprache einfach ein bisschen was sich einfallen lassen muss und dass man da schon Potenziale h√§tte.

Alexander Graf: Bei dem Supply Chain Modell, du warst ja bei dem OMR-Vertrag auch dabei, als der SHEIN-Verantwortliche geredet hat. Der meinte ja, sie wollen das eigentlich weiterentwickeln zu Supply Chain as a Service. Eigentlich genau f√ľr solche Anbieter. Das machen dann, ist ja egal, ob jetzt der Anbieter oder die Fabrik in Jordanien sitzt oder in Asien. Die meisten Fabriken sitzen nun mal quasi in diesem Teil der Welt, nicht mehr in Europa. Und das ist ja, wenn man ein bisschen dr√ľber nachdenkt, sozusagen wie Shein heute aufgestellt ist, das ist ja im Grunde genommen Sheins Schritt in den Service-Modell. So wie ABS eigentlich der Service-Schritt war f√ľr Amazon, k√∂nnte das nat√ľrlich im Grunde genommen einfach nur ein gro√üer Aggregator sein f√ľr Fabrikdienstleistungen und das Funneln und anderen zur Verf√ľgung stellen. Und dann ist dieses ganze Thema irgendwie Demandstellen, Kundengewinnung, das kann ja dann meinetwegen Deichmann machen, solange sie die Infrastruktur von Fiat‚Ķ. Wenn ich l√§nger nachdenke, desto smarter erscheint mir das, weil ja heute ja jeder sein kleines Qualit√§ts-Office da in China hat und Fabriken kennenlernt und alle haben diese gleichen Lernkurse, die sie vorfinanzieren m√ľssen.

Jochen Krisch: Die Frage ist halt, wie kriegsentscheidend ist es, ob du das unbedingt selber machen musst und da wir ja Richtung Preis und Kosteneffizienz und alles gehen m√ľssen. Das sind so Effekte, die ich dann sehe und wahrnehme und die ich vielleicht auch gar nicht so schlecht finde, wenn das entsteht, wenn so ein SHEIN, dass sich das leisten kann oder sagen wir mal die Unternehmen sich das leisten k√∂nnen, SHEIN daf√ľr einzusetzen und dann eben relativ zeitnah gute Produkte, verkaufstr√§chtige Produkte bekommen. Warum nicht? Also deswegen w√ľrde ich da jetzt durchaus Hannes, ich meine Hannes war ein bisschen auf eine andere Richtung gezielt, These widersprechen. Und ich glaube schon, dass, wenn man nicht davon lernt, aber zumindest Impulse kommen jetzt rein und alle sagen jetzt, wir m√∂chten das n√§chste SHEIN f√ľr irgendwas werden und jeder versteht dann irgendwas anders drunter. Dann haben wir ein bisschen SHEIN, ein bisschen KI, da macht man dann die Bilder und die Materialien kreiert man dann.

Alexander Graf: Sowas wie SHEIN f√ľr den M√∂belhandel, w√ľrde sowas gehen?

Jochen Krisch: Ja, alles, wo man halt aufwendige Produkte hat. Das kam ja auch als Beispiel, das kam, glaube ich, auch in dem Temo-Vortrag, kam das ja auch, dass eben auch Lampen oder bis zu Waschmaschinen und alles sind jetzt, also Chemo, Pindodo, akquiriert, Hersteller, die das k√∂nnen, die nat√ľrlich auch f√ľr bekannte Marken etc. produzieren.

Joel Kaczmarek: Ich denke die ganze Zeit dar√ľber nach, was davon, also wir haben schon so oft √ľber Temo und Co. gesprochen, also das ist ja eigentlich total naheliegend, dass man das, wie Amazon das auch macht mit ihrem FBA, dass man eigentlich die Kernkompetenz da weitervertreibt als Service. Ich meine, um mal eine weitere These aufzunehmen, Vivian Wisocki hier, die Gr√ľnderin von Saint Cez, die hat ja gesagt, also ihre zweite These, die Internationalisierung wird wichtiger, um E-Commerce-Unternehmen in Zeiten nationaler Krisen zu stabilisieren. Das hei√üt, wenn man das mal weiterdenkt, wenn man sagt, okay, die haben hier diese Supply Chain as a Service und vielleicht haben sie ja sogar auch, dass du dann die Customer Acquisition √ľber die mitsteuern kannst. Stimmt die denn grunds√§tzlich zu, was den Internationalisierungspunkt angeht?

Jochen Krisch: Ja, aber das kann man international immer so und so sehen. Also so allgemein formuliert ja, weil je breiter man das Risiko streut, umso besser. Die Frage ist, ob man es jetzt Richtung Supply Chain zieht oder Richtung Vermarktung. Also wir haben halt jetzt gesehen, was passiert. Speziell Russland war nat√ľrlich irgendwie so ein Beispiel, wo das extrem reingeschlagen hat und wo du ja quasi fast in der Verpflichtung warst, da rauszugehen, beziehungsweise die, die drinnen geblieben sind, sich extrem rechtfertigen mussten. W√ľrde ich gar nicht, wahrscheinlich nur auf Internationalisierung, sondern generell einfach das Risiko streuen und wenig anf√§llig zu sein f√ľr irgendwelche Dinge, die passieren k√∂nnen, weil wir schon gerade in so turbulenten Zeiten leben, wo dann echt alles passiert.

Alexander Graf: Also auf der Vermarktungsseite w√ľrde ich widersprechen, also jetzt nicht dir, sondern der These widersprechen, weil das so ein bisschen der Pitch war von einem Home24 nach West Wing am Anfang. Wir sind quasi europaweite. M√∂belbrand, wir haben im Sinne in jedem Land irgendwie vertreten, aber fairerweise ist f√ľr einen Kunden in Portugal total irrelevant, was und wie West Wing in Deutschland verkauft und die Economies of Scale sind gar nicht vorhanden. Du f√§ngst eigentlich √ľberall neu an, auf der Supply Chain Seite kann ich mir das vorstellen, dass man so ein bisschen sein Fabriken- und Produktionsrisiko verteilt auf der Internationalisierungsseite. und dann Da kann man, glaube ich, von Amazon lernen. Amazon ist ja gar nicht in so vielen L√§ndern vertreten mit eigenen Frontend und Stores. Wir haben eigentlich viele L√§nder sehr lange √ľber ganz wenige Websites gemanagt. Du hattest unter anderem, vielleicht √§hnelt es euch daran, konntest du auf der Amazon.de-Seite Button dr√ľcken auf Polnisch. Dann hast du auch Produkte auf Polnisch bekommen, weil die polnischen Kunden dort kaufen. Die meisten schwedischen Kunden kaufen weiterhin bei Amazon.de, weil das Angebot gr√∂√üer ist. Nicht auf Amazon.se. Warten sie halt irgendwie zwei Tage l√§nger. Das zeigt halt, dass quasi die Endkundenseite, die Mahnseite zu internationalisieren, als Brand, das ist ein riesen Aufwand, ein riesen Kostenapparat, weswegen ja ein Allegro oder ein Bohl immer noch ein extrem starkes, gutes Business haben. Ja, es w√§re gut, ein internationales Business zu sein, wenn es irgendwo eine Krise gibt, um das irgendwo abfedern zu k√∂nnen. Das zu bauen in so einem komplexen Markt, in dem wir sind, das zeigt ja im Grunde genommen, zeigen ja alle Gespr√§che, die wir im Hintern haben, es wird anspruchsvoller, es wird deutlich komplizierter. Ich hatte ja den Untertitel im ersten E-Commerce-Buch, aus einem Kanal wird eine Industrie. Und jetzt habe ich das Gef√ľhl, wir haben ja mittlerweile drei, vier verschiedene Industrien. Eher auf der Online-Marketing-Datenseite ist eine komplett eigene Ausbildungsgang, eigene Industrie auf der Delivery-Supply-Chain-Seite. Diese Komplexit√§t l√§sst sich halt nicht beliebig skalieren.

Joel Kaczmarek: Ich habe das gleiche gedacht wie du, dass es nat√ľrlich so ein No-Brainer ist zu sagen, wenn ich die Marktgr√∂√üe erh√∂he, indem ich in weitere L√§nder gehe, dann verdiene ich nat√ľrlich mehr Geld, bin unabh√§ngiger und so weiter und so fort, was ist ja gar nicht so leicht gemacht. Und ich √ľberlege jetzt gerade so, was ist denn so? euer Take denn auf das Thema Brand? Wenn Supply Chain so ein Kompetenzfaktor ist und dann kannst du das aber auch einkaufen, welche Rolle spielen eigentlich Marken noch? Oder werden die v√∂llig irrelevant, wenn es eigentlich nur um Preis geht und irgendwie?

Jochen Krisch: Also ich finde sie generell sehr hoch. Ich glaube nur, das Marketingverst√§ndnis m√ľsste sich √§ndern. F√ľr mich ist halt das Verkaufen auch Teil der Marke. Und ich bin ja dieses Jahr so in meinem Vortrag auch sehr auf Experience etc. eingegangen und das springt mir alles zu kurz. Marke hei√üt ja meistens irgendwie, das Produkt ist gut, da ist irgendwie eine tolle Story dahinter und das haben coole Leute an oder nutzen coole Leute. Ich glaube halt, dass eine Marke sich auch im Kundenzugang und in der Art des Verkaufens differenzieren kann und das w√§re dann nicht so einfach kopierbar. Weil ich sage, okay, wenn ich schon die Marke will, dann m√∂chte ich die auch so kaufen oder konsumieren. Also ich glaube, wir haben ja schon mal eine Ausgabe auch gemacht, wo es ja auch gar nicht immer nur darum geht, jetzt das Produkt zu besitzen und so, sondern es kann ja auch eine Nutzung dabei sein. Und solche Marken zum Beispiel fehlen mir noch. Das hei√üt, das Markenthema kann man aus zwei Richtungen besprechen. Entweder wir nehmen bestehende Marken und gucken, was wir aus denen machen k√∂nnen. Schwierig, weil die erfinden sich nicht so neu. Ich bin spannende neue Marken, die wirklich in diese jetzt zum Beispiel KI-Welt oder diese China-Welt eintauchen.

Alexander Graf: Aber du w√ľrdest ja dazustellen, wenn man sagt, also Marken bleiben relevant, weil sozusagen Menschen wollen sich ja differenzieren. Also quasi dieser Wunsch bleibt ja quasi bei Menschen erhalten. Also wenn ich das jetzt bei dir richtig verstehe, sagst du, die alte Markenwelt, die wir noch im Betriebswirtschaftsstudium hatten, ist ja entstanden, also wie haben sich Marken differenziert? Einmal durch Distributionsstrategien, also man m√∂chte quasi besonders hochwertig distribuiert werden, sehr selektiv distribuiert werden. Markenkampagnen, so auf der Produktionsebene ist der Unterschied zwischen einer Gucci-Tasche und quasi einer sozusagen normalen Handschuh-Ebene. Nicht so gro√ü, aber so in seinen Marken entstanden. In der neuen Welt entstehen Marken m√∂glicherweise anders, weil die Demandst√§ndenaufgabe viel n√§her an die Marken ran dr√ľckt. Es reicht nicht mehr, George Clooney f√ľr irgendeinen Kaffeetasse einzukaufen. Man muss halt viel, viel n√§her dran sein an den Distributionskan√§len, braucht also andere F√§higkeiten als Marke. Und du stellst in Frage, ob diese neuen F√§higkeiten dieser neuen Handelswelt gebraucht werden, ob die bei alten Marken vorhanden sind oder aufzubauen sind.

Jochen Krisch: Ja, aber der Punkt, den ich ja mache, ist sozusagen, ich komme sehr aus einem T2C-Denken heraus. Das ist ja eine Qualit√§t, was Marken heute haben k√∂nnen. Insofern bin ich n√§mlich bei den anderen Themen bei dir. Wenn es Plattformen gibt, die eher h√∂herpreisig, luxuri√∂ser vertreiben, warum sollen dann nicht die Marken da sein? Aber dann die Abh√§ngigkeit der Marken bleibt weiter da. Ich finde halt nur sehr faszinierend, wenn ich im gestandenen Markt einfach die ganze Entwicklung Richtung Flagship-Stores etc. sehe, was ja quasi die zu sieben Modelle ist. Und wenn die Kan√§le wegfallen, ich erwarte halt schon, dass diese Sie-Kompetenz da k√ľnftig verst√§rkt da ist. Aber ich w√ľrde dem nicht widersprechen, was du gesagt hast. Ich glaube, ich w√ľrde es ja nicht totschreiben, sondern vieles macht sich abh√§ngig. Von H√§ndlern, Plattformen wie Google und anderen.

Alexander Graf: Vom KDW.

Jochen Krisch: Vom KDW. Wenn du das KDW wieder reinziehen willst, dann vom KDW. Das ist strategisch ungeschickt, finde ich. Also wenn ich Marke w√§re, dann w√ľrde ich mir alles m√∂gliche √ľberlegen, um da rauszukommen, um mich da unabh√§ngiger aufstellen zu k√∂nnen.

Alexander Graf: Ja, mich w√ľrde immer interessieren, wie diese, es gibt ja so einen Trend ja auch in China, sozusagen st√§rker sozusagen Domestic Luxury Brands, also im Autobereich sehen wir das ja schon mit Nio zum Beispiel oder Xpeng, das sind quasi Marken, da hat sich quasi der chinesische Markt schon emanzipiert, die werden da schon h√∂herwertig angesehen als teilweise VW, Mercedes und Co., Das gibt es auch mittlerweile f√ľr Fashion. Das w√ľrde mich mal interessieren, wie da neue chinesische Fashion-Marke entsteht. Was hat die f√ľr Kan√§le? Wie wird das destruiert? Weil die braucht das KDW ganz sicher nicht mehr. Das KDW braucht diese Marke, um f√ľr Kunden relevant zu bleiben. Das ist ja andersrum. Weil ich glaube, eine wesentliche Funktion der Marken ist, Traffic zu erzeugen, weil sie dann super exklusive Influencer haben zum Beispiel. Und dann brauchen diese H√§ndler, diese Marken weiterhin relevant zu bleiben. Ich glaube, das Gesch√§ft ver√§ndert sich.

Jochen Krisch: Naja, das ist ein Wunsch vielleicht f√ľr die n√§chste Aber dann bringe ich immer mein Lieblingsbeispiel Oppo als Handymarke sozusagen. Die muss so klingen wie so ein Vorbild und wird dann Adaption in China vertrieben, bis sie irgendwann dann stark genug ist, um eine eigene Marke zu machen. Und der Witz ist ja, dass diese Marken dann zu uns kommen und pl√∂tzlich da sind, wir sie aber gar nicht so wahrnehmen sozusagen, wie sie urspr√ľnglich gedacht sind. Also ich glaube, das ist eher so der Weg, kann man was adaptieren, kopieren.

Joel Kaczmarek: So, jetzt vielleicht mal abschlie√üend. Was war denn so? die These, der ihr am meisten zustimmen konntet, die ihr am spannendsten fandet? Muss ja keine sein, die euch √ľberrascht hat, aber wo ihr sagt, ja, unterschreibe ich. Was war das bei dir?

Alexander Graf: Dass meinen Thesen pauschal widersprochen werden muss, hat der Johannes gesagt.

Jochen Krisch: Ja, und zwar bevor er sie gehört hat. Das war das Interessante. Ja, und wenn ich so allgemein, mich hat Stefan Wenzel diesmal so fasziniert, weil der wirklich innerhalb von zehn Minuten wirklich einen Abriss gegeben hat von allen Themen, allen Fallen, die wir haben. Er hat so ein bisschen argumentiert, Effektivität versus Effizienz. Alles, was Effizienz ist, kann weg. Also weil wir uns nur auf die großen Hebel eigentlich konzentrieren sollten. Das war jetzt so das Gesamtleitmotiv, aber die Gesamtshow und wir es präsentieren.

Alexander Graf: Es geht um die Zahl vor dem Komma, nicht nach dem Komma.

Jochen Krisch: Und die Conversion von 2% auf 4% ist Quatsch, wenn man sieht, dass 96% weiterhin nicht kaufen. Also da sehen wir einfach, dass wir uns in der Suboptimierung bewegen und da verwenden wir unheimlich viel Energie. Dazu ist gerade nicht die Zeit. Wir haben wirklich Umbr√ľche zu gestalten und da kann man jetzt harte Entscheidungen treffen und sagen, okay, ist das wirklich wichtig, bringt mich das weiter oder nicht. verl√§ngert es nur meinen Niedergang. Und sein Leitmotiv, wenn wir schon rekapitulieren, auch noch Jurassic E-Commerce. Das war ja auch so ein bisschen, das glaube ich warst auch du sozusagen, dass wir noch sehr, also das, was der Katalog lange gemacht hat, sehr an seinen bew√§hrten Methoden gehangen. Die Gefahr haben wir gerade auch im E-Commerce. Das ist eine professionalisierte Branche. Wir wissen, wie man es richtig machen sollte. Aber wenn man das genau so macht, dann kommt man einfach nicht mehr weiter.

Joel Kaczmarek: Was war so deine Leithese, die dich am meisten gecatcht hat?

Alexander Graf: Tats√§chlich, was sozusagen f√ľr mich neu ist, das Facharbeitermangelproblem hat f√ľr mich jetzt gedanklich in den letzten Wochen, Monaten dieses Problem asiatischer Plattformen, die die Supply Chain umdrehen, massiv abgel√∂st. Also ich glaube, das ist ein viel, viel gr√∂√üeres, viel wichtigeres Thema, bei dem man sich grunds√§tzlich Gedanken machen muss. Das wird Gesch√§ftsmodell viel radikaler √§ndern. Das hat mir auch nochmal eine viel positivere Sicht auf AI genommen, weil Also ich hoffe, dass AI hilft, dieses Problemst√ľckchen abzumildern. Wenn ich das so durchdenke, durchdekliniere, sozusagen hat das einen viel gr√∂√üeren Effekt auf Gesch√§ftsmodelle, auch auf unsere Branche als jetzt irgendwie Timo und Chien. Und das hat mich das letzte Jahr sehr beeindruckt, diese umgedrehte Supply Chain. Ich hoffe, dass wir quasi erste Supply Chain as a Services Modelle auch sehen, wo vielleicht auch deutsche oder europ√§ische Frontends sich da draufsetzen und Teil der Wertsch√∂pfung werden. Das w√ľrde ich mir ja w√ľnschen. Dann k√∂nnen wir auch anfangen, das viel positiver zu betrachten. Und vielleicht wird ja Zalando der erste Kunde der Chien Supply Chain. Das f√§nde ich total cool. Da bin ich gar nicht so pessimistisch gelaunt, aber das Fachkr√§ftethema, das besch√§ftigt mich schon sehr.

Joel Kaczmarek: Nun gut. Ja, so viel dazu. Vielen, vielen Dank. Die Leute können uns ja auch mal Feedback geben, wie die Aufnahme so war. Ich hoffe, die Qualität ist gut. Wir nehmen ja hier wirklich live auf mit Alex Equipment, aber ich glaube, es ist ganz gut.

Alexander Graf: Vielen Dank.

Joel Kaczmarek: Bis zum nächsten Mal.

Jochen Krisch: Tsch√ľss.

Speaker 3: Danke f√ľrs Zuh√∂ren beim digital kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen f√ľr dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden m√∂chtest, abonniere uns auf den g√§ngigen Podcast Plattformen. Und hey, je gr√∂√üer wir werden, desto mehr Menschen k√∂nnen wir helfen. Also erz√§hl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum n√§chsten Mal.

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Diese Episode dreht sich schwerpunktm√§√üig um E-Commerce: Joel trifft sich regelm√§√üig mit den beiden E-Commerce-Experten Alexander Graf (Kassenzone, Spryker) und Jochen Krisch (Exciting Commerce, K5) um ihr Wissen zu b√ľndeln. Gemeinsam nehmen die drei dich mit auf eine Reise zu spannenden Tiefenanalysen, Strategiediskussionen und Praxiseinblicken des Onlinehandels. Ein wahres Feuerwerk zwischen drei Experten, die scharfe Thesen formulieren und lebhaft miteinander diskutieren.