Douglas: Die tickende Zeitbombe auf dem Beautymarkt 💄

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digital kompakt und heute durften wieder unsere beiden E-Commerce-Granden zum Spielen rauskommen, nämlich einmal der gute Alex Graf von Kassenzone und Spryker und der liebe Jochen Krisch von Exciting Commerce und K5. Und was haben wir uns heute vorgenommen? Ein brandaktuelles Thema, nämlich Douglas und seinen Börsengang. Wir werden also ein bisschen darüber sprechen, was denn eigentlich so die Geschichte hinter dem Unternehmen ist. Also wo kommen sie denn her? Dann schauen wir uns natürlich die Kennzahlen an. Ich habe Jochen hier schon angebettelt, auch mal ein bisschen Gossip rauszuholen. Mal gucken, ob er es macht. Und dann gucken wir uns natürlich das Geschäft an. Wir werden also den Marktplatz angucken. Wir werden über Online reden, die Strategie. Und natürlich auch, wie kann es eigentlich sein, dass so ein Laden so hoch verschuldet ist? Plus, wie sieht der Wettbewerb aus? Also heute haben wir viel zu tun. Deswegen ohne Umschweife. Hallo ihr beiden.

Jochen Krisch: Hallo.

Alexander Graf: Bonjour.

Joel Kaczmarek: Ja, wie ist es so mit euch in Sachen Beauty? Alex, welchen Duft legst du morgens auf?

Alexander Graf: Mein guter Freund Ronny aus Dubai, der da quasi den größten Dufthandel der Region betreibt mit Golden Scent, hat mir einen privaten Duft aufgelegt. Aus Spaß. Den haben wir Supergraf Le Dordeluxe genannt. Damit ärgere ich immer meine Frau. Wenn ich den auflege, weil dort gibt es ja diesen Hang zu sehr schweren, süßlichen Düften. Ich mag es aber ganz gerne. Ansonsten bin ich jetzt gar nicht so luftaffin. Ich glaube, ich habe irgendwas von Boss. Aber ich nehme einfach immer das, was meine Frau mir entstellt.

Joel Kaczmarek: Jochen, wenn Alex hier durch den Raum schwebt, dann weht ihm ein Duft von Uth hinterher.

Jochen Krisch: Gut, du sollst es aus der Ferne machen. Ich weiß gar nicht, ob das erträglich wäre, was er da als präferierten Duft hat. Ich bin natürlich mehr der natürliche Typ. Also nicht viel mit Düften.

Joel Kaczmarek: Gut, Jochen, du kannst ja mal vielleicht uns ein Stück weit an die Hand nehmen in Sachen Douglas Geschichte, weil wenn wir heute über den Börsengang reden, die waren ja schon mal an der Börse, aber in leicht anderer Konstellation und da gab es ja eine Strategie dahinter.

Jochen Krisch: Kurz zum Hintergrund, also Douglas war mal als Douglas Gruppe an der Börse und da gehörte eben neben Douglas auch Thalia dazu, da gehörte Chris dazu, da gehörte Hussl dazu. Ist damals von der Börse genommen worden, weil man eben gesagt hat, Thalia war zu der Zeit, Buchhandel war kritisch, hat dann die Bewertung gedrückt. Im ersten Moment hat man gesagt, natürlich wird das niemals zerschlagen werden, sondern das nimmt man jetzt eben von der Börse. Und dann, nachdem es von der Börse gegangen wurde, ist es wirklich die Zerschlagung erfolgt. Teilweise Richtung Private Equity, teilweise Thalia wieder in Familienhand mehr oder weniger, Douglas. selber als Parfümerie-Kette erstmal und dann zwei Private-Equity-Runden gemacht. In der ersten Private-Equity-Runde in Frankreich dazu gekauft, generell einfach über Zukäufe gewachsen. In der zweiten Private-Equity-Runde dann ging es dann mehr Richtung Online-Schauen, Parfüm-Dreams zugekauft, Niche-Beauty. Viel des Umsatzwachstums ist auch anorganisch passiert in den letzten Jahren. Im Grunde der Börsengang sollte schon ein bisschen früher erfolgen, als eben die große Online-Welle war und als sich Douglas ja schon als online getriebenes Unternehmen verkauft hat oder verkaufen wollte. Es war die Ära Tina Müller, was aber dann nicht geklappt hat vom Timing her und weil eben dann auch Corona kam und die Filialen in Schwierigkeiten gerieten und dann eben auch die Ergebnisse nicht so stimmten. Also hat diese ganze Struktur nicht so funktioniert. Und jetzt quasi im zweiten Anlauf mehr wieder mit einer Omnichannels-Story haben sie es dann tatsächlich jetzt geschafft an die Börse und jetzt muss man sehen, was daraus wird. Also das mal so ganz kurz von der Story, aber da sieht man eigentlich schon, wie viel passiert ist innerhalb der letzten Jahre und wie sich so ein Unternehmen restrukturiert, reformiert hat, jetzt aber trotzdem noch gucken muss. Das ist halt ein sehr stationär geprägtes Haus. Was ihnen gut gelungen ist, dass sie durch die Corona-Zeit Drive im Online-Handel, im E-Commerce tatsächlich hinbekommen haben, jetzt bei insgesamt 1,3 Milliarden Umsatz sind, was ja schon eine Hausnummer ist. Und das ist auch geblieben. Also nicht wie bei vielen anderen, dass das dann wieder alles komplett Richtung stationär gegangen ist. Also haben sie da jetzt schon einen Online-Standbein, auf das man bauen kann, auch dabei.

Joel Kaczmarek: Genau, also vieles von dem, was im Prinzip, wo man jetzt vielleicht die Früchte ernten will, darf man ja schon sagen, ist von Tina Müller entstanden. Weißt du eigentlich oder habt ihr Feedback, was damals sozusagen dazu führt, dass sie weggegangen ist? Weil es war ja irgendwie aus meiner Wahrnehmung so eine unvollendete Aufgabe. War das so ein Streit über die Strategie? Habt ihr da irgendwie einen Input oder seid ihr so blank wie ich in dem Fall ausnahmsweise mal?

Jochen Krisch: Ich weiß jetzt nicht genau die Hintergründe, ob sie sich entschieden hat oder ob der Aufsichtsrat sich dann entschieden hat, also der Kapitalgeber in dem Fall, das nicht mehr zu verlängern. Aber das ist immer eine Frage des Vertragslaufzeit dann in dem Fall. Also würde ich gar nicht sagen oder gar nicht unbedingt spekulieren, dass da irgendwas vorgefallen sein muss oder dass da irgendwas war, sondern das ist halt eine Entscheidung. Macht man das? Also Mission ist ja im Grunde nicht erfüllt gewesen in dem Sinne, dass es eben einen anderen Käufer gefunden oder einen Börsengang hatte. Aber inhaltlich schon, also stärkerer Online-Fokus, Marktplatzstrategie und alles, was damit zusammenhängt, passiert gleichzeitig auch die Refinanzierung der Schulden und Themen, die da waren. Also war ja so eine Mischung aus Vorwärtsstrategie machen und einerseits Krisenstrategie. Schade war es trotzdem, weil es so ist, wie du es sagst, im Grunde unvollendet und die Früchte ernten im Grunde jetzt andere, die halt jetzt den Börsengang vollendet haben.

Joel Kaczmarek: Genau, so, dann lasst uns doch mal ins Zahlenmaterial einsteigen. Also Douglas ist natürlich im schönen Frankfurt an die Börse gegangen. Wenn ich es richtig auf dem Schirm hatte, dann war der Ausgabepreis so bei roundabout 26 Euro. Und Alex, wenn man sich die Zahlen mal angeguckt hat, die so im Prospekt standen, fand ich, liest sich das ja auf den ersten Blick gar nicht mal so unattraktiv. Also für 2023, und das Fiskaljahr endet bei den Kollegen im September, gab man irgendwie gut 4 Milliarden Euro Umsatz, also Sales an, Net-Sales. Bei EBITDA von 683 Millionen, so 16,7% EBITDA-Rate. Das liest sich erst gar nicht mal so schlecht, zumal, wenn man sich die Vorjahre anguckt, also eigentlich immer so um roundabout 400 Millionen gewachsen und EBITDA eigentlich auch sehr positiv entwickelt. Also von 21 auf 22 fast verdoppelt und auch sozusagen von 22 auf 23, so auf den ersten Blick gar nicht so verkehrt. Aber meistens lohnt es sich ja mal ein bisschen tiefer zu schauen. Was ist denn sonst so? dein Blick auf die Zahlen?

Alexander Graf: Ja, also 4 Milliarden Umsatz ist ja erstmal ein Brett. Das ist glaube ich, so viel haben sie vorher noch nie erreicht in allen Geschäftsjahren. Stellen sich weiterhin klar als Händler auf, also nicht so sehr als Plattform, sondern handeln sozusagen unter eigenem Risiko die Produkte. Das ist das zentrale Geschäftsmodell mit einem ganz starken Fokus auf Stores. Also circa 70% Stores, 30% E-Commerce. Im Exciting Commerce Kassenproduktus ein klar auslaufendes Geschäftsmodell. Und wenn man das richtig drehen will Richtung E-Commerce Plattform, also 60, 70, 80%. E-Commerce-Anteil. und da reden wir jetzt quasi nicht mehr über das klassische Handelsmodell, sondern über ein echtes Plattformmodell, bei dem man nicht mehr das Warenrisiko trägt. Da sind dann glaube ich Schritte notwendig gewesen, die die Eigentümerstruktur so nicht mitgetragen hat. Diese ca. 700 Millionen Adjusted EBITDA klingen ja im ersten Schritt so, als würde das ein Business sein, mit dem man bei 4 Milliarden Umsatz pro Jahr jedes Jahr nochmal 500, 600 Millionen durch die Tür trägt. oder nach Steuern dann vielleicht irgendwie 300, 400. Wird aber in den Finanz- und Geschäftsberichten auch nochmal deutlich runtergebrochen und da wird ja auch nochmal gezeigt, womit wird dann eigentlich wirklich Geld verdient und was bleibt am Ende übrig. Da wird das schon relativ klar, dass das nicht ganz so viel ist. Wir reden hier von einem niedrig zweischältigen Millionenbetrag. Profit, das ist bei einem Business, was 4 Milliarden hebelt, was solche krassen Leverage-Effekte hat, also extrem hohe Verbindlichkeiten auf dem Stores, auf dem Inventar, steht man da immer kurz vor dem Ruin. Du musst eigentlich 100, 200, 300 Millionen übrig haben, damit man mal bestimmte Länder, die vielleicht nicht so gut laufen, Kanäle, Marken, die rausgehen, abdecken kann, aber das ist alles sehr, sehr dünn, was auch an dem Verschuldungsgrad liegt, aber das Business selber sieht auf den ersten Blick sexier aus, als es im Kern ist. und das mit einem veralteten Handelsmodell und einer veralteten Kanal, denke, wird mich jetzt nicht zu super progressiven Aussagen in die Zukunft hinreißen lassen, ich Ich finde es beeindruckend, dass sie es überhaupt so hingestellt haben. jetzt für die Börse. Wir wissen ja aus den anderen Börsengängen aus den letzten Jahren, dass dann oft auch entsprechende Investments erstmal ausgesetzt werden, das Jahr vor dem Börsengang, damit die Zahlen auch besser aussehen. Also dann sind bestimmte Store-Renovierungen. Das wird dann erstmal geparkt, weil diese Kosten, das möchte man eigentlich nicht im Jahr des Börsengangs haben. Aber das wird ja in den nächsten Jahren anfallen. Das wird dann, glaube ich, noch zu schlechteren Ergebnissen führen. Also es würde mich überraschen, wenn sie damit Geld verdienen in den nächsten Jahren, also nach Schuldendienst.

Jochen Krisch: Das war auch immer das Problem, dass eben auch die Kredite ausgelaufen sind und dass man das refinanzieren musste. Und das haben sie dann hinbekommen. Aber die Schulden sind annähernd so hoch wie der Umsatz. Es gibt keinen Online-Händler, der annähernd so verschuldet ist oder sich so verschulden kann überhaupt. Und das war ja auch der Grund, warum der Börsengang jetzt nicht so gelaufen ist, wie sie sich das vielleicht in besseren Zeiten auch vorgestellt hätten. Also schon mal der Ausgabekurs am unteren Ende und dann am Tag des Börsengangs auch noch entsprechend eingebrochen, weil eben das Geld durch den Börsengang hauptsächlich zum Schuldenabbau genutzt wird. Und das natürlich nicht im Sinne jetzt der Investoren, die hoffen, da in die Zukunft investieren können. Also man hat das ja auch oft schon gesehen bei anderen Unternehmen, die zum Teil eben auch in der Börse waren, die eben über Private Equity kamen. Da darf nicht viel passieren, sondern dann ist das wirklich ein Insolvenzkandidat. Das sieht halt jetzt nicht so aus, weil die Ergebniszahlen so sind und weil eben auch kein negatives Ja da war. Also das haben sie ja gut gemanagt, dass sie das so einigermaßen hinbekommen haben. Aber das kann halt sehr schnell schief gehen, wenn eben dann die Kapitalgeber nicht mehr das Vertrauen haben. Toys R Us zum Beispiel war jetzt ein Beispiel, wo das genau deshalb schief gegangen ist, als dann eben schlechte Jahre kamen. Dann ist das eben sofort in die Pleite gerutscht, weil es eben so stark verschuldet war. Und das muss man sich immer vergegenwärtigen, wenn man auch solche Unternehmen sieht. Es ist eben ein stationär geprägter Händler. Der hat in den nächsten Jahren einige Herausforderungen zu bestehen. Die Filialen und der Traffic in den Filialen ist nicht mehr so, wie er mal war. Wir haben ja in der letzten Ausgabe darüber gesprochen. Also alles bricht ja zusammen im Stationären. Die Kaufhäuser sind weg, viele Modehändler sind weg. Und die Fußgängerzonen werden unattraktiver. Da sitzt eben ein Douglas. Also man kann jetzt nur hoffen, aber auch da sehe ich halt die Dynamik nicht so, dass sie das gedreht bekommen. Sie haben im Grunde alle Weichen entsprechend gestellt. Sie haben aber da jetzt gerade in den letzten zwei Jahren nicht mehr so angegriffen, konzeptionell, also was den Marktplatzausbau angeht, was eben die Idee ja auch war, da ein Apothekengeschäft mit reinzubekommen, um einfach auch diesen Markt mit abzudecken. Das ist alles nicht mehr weiter forciert worden, sondern der Fokus ist eher darauf gelegt worden, dass wir eine schöne Omnichannel-Story bauen können.

Alexander Graf: Wenn man auf die Präsentation mal so schaut, das ist ja das Coole mit dem Börsengang, kommen ja viele Prospekte online und man sich anschaut, worauf ist Douglas besonders stolz. Wenn Sie auf das Geschäftsjahr 2022, 2023 zurückschauen, dann sagen Sie vier Sachen. Record results with strong momentum. Nummer eins, Execution of Strategic Initiatives Well on Track, Nummer zwei, Increased Profitability, Nummer drei und Improved Leverage Ratio, das ist quasi der Schuldendienst sozusagen, ist Nummer vier. So, wenn wir jetzt in der Strategietagung wären und wirklich nach vorne schauen, dann wird ja eines klar, gerade in der Handelswelt, das sind die Unternehmen, die Zugang zum Endkunden an ihre Handelspartner verkaufen können über so ein E-Commerce-Media-Modell. Das sind die Unternehmen, die am besten aufgestellt sind, weil das eigentlich Spends sind, die sonst zum Beispiel an Google gehen oder an Meta gehen oder an andere Plattformen. Da reden wir von richtig großen Hebeln, die in diesem Geschäft sind, während du in einem klassischen Handelsmodell, wenn du irgendwie Ware kaufst, es in den Laden bringst, sozusagen Personal bezahlen musst, auch in der alleroptimiertsten Ausgestaltung unter Ignoranz sämtlicher Moralvorstellungen, da kannst du vielleicht 20 Prozent rausholen. Das ist hier aber noch bei Weitem nicht der Fall. In diesem Mediamodell sind halt 60, 70 Prozent zu holen. Deswegen war ja der ursprüngliche Ansatz, den Douglas hatte, mit der Douglas-App sozusagen das viel stärker aufzuladen. Jetzt ist man zurückgefallen in das alte Muster, wir eröffnen jetzt bis 2026 noch 200, 300 neue Stores, weil jede Store-Eröffnung ist sehr, sehr gut planbar. Man hat eine sehr klare Umsatzerwartung. Das ist eben kein Org-Chart, was darauf ausgelegt ist, sich zu überlegen, welche fünf neuen Features kann ich eigentlich in die App bauen, damit die jeden Tag von meinen Kunden geöffnet wird. Das hätte ja das Modell sein müssen. Ich persönlich fand das spannend, als das Tina Müller und Co. stärker gepusht haben. Aber das hat sie so ein bisschen durch die Blumen ja auch schon im Podcast erzählt, den wir immer mit ihr aufgenommen hatten. Dass das auch natürlich total schwer ist, in der Bestandsorganisation so umzusetzen. Deswegen bin ich da ernüchtert. Sie bauen quasi ein Geschäftsmodell in einen stark fallenden Markt hinein. Fairerweise hat das Problem ja auch Zalando, da haben wir beim letzten Mal auch drüber gesprochen, damit ist jetzt Douglas nicht alleine, aber Zalando fängt ja immerhin nicht an, Läden zu bauen. Also das ist auch fairerweise ein Börsengang, den hätte man irgendwie vor sechs, sieben Jahren schon so sehen können, also quasi mit dem gleichen Claims. Das zeigt sich auch im Detail, wenn man auf diese Unterbeteiligung geht. Parfüm Dreams waren eigentlich Dinge, die vor vier Jahren haben sie es gekauft, vor fünf Jahren, die irgendwie sich gut angefühlt haben, die man hätte, glaube ich, smart hebeln können, um stärker in dieses rein digitale Plattformgeschäft zu kommen. die dann aber in der klassischen Konzern-M&A-Logik dann einfach eingekauft werden und dann wird gesagt, doch geh für die 100 Millionen, die wir ausgegeben haben, da möchten wir jetzt aber auch in den nächsten fünf Jahren den Payback sehen, also her mit der Kohle. Die Fallhöhe, die dort generiert wurde mit dem Schuldendienst und diesen Umsätzen, die einfach massiv am stationären Geschäft hängt, die ist einfach sehr groß. Man steht da schon ein bisschen näher am Cliff, als das in den Unterlagen dort deutlich gemacht wird.

Joel Kaczmarek: Ja, lass uns doch auf die einzelnen Bereiche nochmal ein bisschen mehr eingehen. Also gerade auch das Marktplatzgeschäft. Florian hat ja bei dir, glaube ich, vor kurzem vorgerechnet, Alex, dass wenn man sich so ein Amazon mal anguckt, dass die mittlerweile 40 Prozent auf Marktplätze machen, weil die auf drei Wegen verdienen. Nämlich einmal die Marktplatzgebühr selber, das Retail-Media, was du noch fährst und das brauchst du, ansonsten kommst du ja gar nicht richtig mehr durch. So voll ist der Kanal bei denen schon. Und als drittes natürlich FBA, also das ganze Handling, die ganze Umsetzung der Waren. Hat denn Douglas eigentlich Potenziale, da noch was zu tun? Weil das wäre ja sonst so der logische Weg, den man sich irgendwie angucken kann, neben dem Online-First-Gedanken mit der eigenen App.

Jochen Krisch: Die haben natürlich riesige Potenziale. und gerade da, dass sie jetzt Milliardenplayer im Online-Handel sind, also das ist für mich immer so die Grenze, dass ich sage, so ab 500 Millionen kann man anfangen, sich Gedanken zu machen in Richtung Marktplatzstrategie und diese ganzen Effekte, die du beschrieben hast, zu nutzen. Ab einer Milliarde dann auf jeden Fall. Insofern, diese Potenziale sind ja auch noch da. Das beißt sich natürlich stark mit den stationären Filialen, weil da nie das Angebot da sein kann und weil du das auch nicht so verzahnen kannst, wie es dann immer so schön über Omnichannel-Strategien verkauft wird. Ich kann ja mal kurz ein Zahlenupdate geben. Marktplatz macht 10 Millionen Umsatz spezialisiert. Sprich, das sind die Provisionsumsätzen. Jetzt kann man ja mal hochrechnen, je nachdem, was man für eine Take Rate annimmt. Wenn man mal vorsichtig ist und sagt, die kriegen nur 10 Prozent, dann hätten sie halt damit 100 Millionen Außenumsatz. Kann man fragen, gibt es das schon lang genug, sodass man höhere Erwartungen haben kann? Das ist aber gar nicht so für mich. der Punkt, dass bis zur Hälfte von Parfümdreams kommt. also einer eigenen Tochter, die sie als Marktplatzpartner da drin haben und das immer quasi das ausgleicht, was Douglas selber nicht machen kann. Da geht es zum Teil darum, dass wenn du einfach ausverkauft bist in deinem eigenen Handelsgeschäft, dass du einen Partner hast, der dir der Produkte trotzdem noch liefern kann. Die andere Komponente, gesagt hast retail media da sprechen sie von dem niedrigen zweistelligen millionenumsatz also in der ähnlichen größenordnung auch da ist ist luft nach oben. und auch immer eine frage wie schnell bekommt man das hin und in welcher form bekommt man das hin? vor allem wie bekommt man das auch in der branche hin wo das ja ohnehin gang und gäbe ist dass die marken auch zahlen für bestimmte leistungen die dann der händler sei es in der filiale oder sei es in der werbung oder sonst irgendwo ein noch zur Verfügung stellt. Also da muss man es dann auch ein bisschen abgrenzen. Die Hoffnung ist natürlich dann immer, dass man noch zusätzliche andere Partner reinbekommt, die dann diese Leistungen in Anspruch nehmen. Parfum Dreams ist jetzt bei 172 Millionen Umsatz oder das gesamte Online-Pure-Play-Segment, was aus Parfum Dreams und Niche Beauty besteht. Niche Beauty sagen sie dann, dass ein Fünftel des Umsatzes quasi, des Online-Pureplay-Umsatzes ausmacht, also so 35 Millionen. Ich fand jetzt mal unabhängig von dem, was wir jetzt als Aspekt haben, nochmal interessant, das auch aufgeschlüsselt zu bekommen, auch was die Preislagen dann sind, was die Warenkörbe sind. Insgesamt der Warenkorb bei Douglas 55 Warenkorb und Produktpreis so um die 30 Millionen. Und Niche Beauty geht dann eben über 100 Euro. Dann haben sie noch ihre Kundenbindungsprogramme, Loyalty-Programme und alles und Goodies, die sie eben zusätzlich geben, um das noch höher zu bekommen. Also sagen sie auch, dass das ein sehr quasi exquisiter Kundenkreis ist, den sie mit Niche Beauty ansprechen und mit Douglas noch nicht, obwohl sie Douglas ja auch versucht haben. mehr in Richtung Premium hinzubekommen und dann eben über die Kundenbindungsprogramme und alles, was sie damit haben, also in dem Fall jetzt Douglas Card, glaube ich, heißt das, dann einfach die Ausschöpfung entsprechend zu erhöhen. Und das ist ja momentan die Hauptstrategie auch des stationären Handels, dass sie das, was sie an Food Traffic nicht mehr haben, eben über zusätzliche Umsätze aus den bestehenden Kunden herausholen wollen.

Alexander Graf: Mir fällt gerade ein, hat Zalando nicht auch versucht, so ein Beauty-Segment aufzubauen als Konkurrenz zu Douglas? Was ist denn eigentlich daraus geworden?

Jochen Krisch: Das hatten sie mit Sephora versucht. Es ist ja immer super schwierig für neue Anbieter an die Produkte aufzukommen, an die attraktiven Produkte zu bekommen. Deswegen ist es eigentlich ganz gut, das über einen Partner zu machen. Aber Zalando hat sich ja mit ziemlich vielen verscherzt, weil sie dann am Anfang eben Lockangebote hatten, sodass sie reingenommen haben, dann irgendwann die realen Gebühren oder die erhöhten Gebühren. Gebühren gemacht haben und dann ist ihnen Sephora wieder von der Stange gesprungen. Sie sagen zwar, sie haben noch ein Beauty-Segment und können das sicherlich aus Hebel nutzen und wollen das auch machen und haben dann oftmals auch in den Präsentationen einfach drin, dass eben das eine sehr gute Kombi ist aus Mode plus Beauty. Aber das ist eben eine interessante Entwicklung eigentlich, dass Sephora da abgesprungen ist, die ja damit auch im deutschen Markt oder generell im europäischen Markt weiter Fuß fassen wollten, dann aber jetzt eher ihr eigenes Geschäft bevorzugen und da eigentlich auch ganz gut vorankommen.

Alexander Graf: Du hattest ja das ja auf deinem Blog auch ausgeführt. zum Thema Marktplatzgeschäft. Als ich das gelesen habe und mir da mal die Unterlagen durchgelesen habe, war ich schon ein bisschen enttäuscht. bei einem 1,2 Milliarden Euro Online-Business, wie klein eigentlich das echte Plattformgeschäft ist, bei dem sie dann im Wesentlichen natürlich im ersten Schritt über Retail Media Reichweite verkaufen könnten. Und aus meiner Sicht wäre das der naheliegende Weg gewesen. Lacombe, Sisley, ihr könnt quasi Kampagnen buchen im Shop. Ihr könnt die Kampagne vielleicht auf eure Webseite konvertieren, ihr könnt natürlich auch auf unser eigenes Produkt konvertieren. Das kann ich mir im Grunde genommen nur damit erklären, dass das nicht funktioniert, dass das im Grunde genommen so ein Trade-off ist, den du da im Einkauf machen musst und sagst, bei Bioterm, das kriegen wir nur, wenn wir denen nochmal für lau so eine Kampagne im Store geben. Aber eigentlich muss das ja das zentrale Geschäftsmodell sein, wo dann Bioterm alles listen kann und sie können sich die Reichweite darauf kaufen. Da ist ja die echte Marge drauf.

Jochen Krisch: Aber das müsstest du natürlich auch forcieren. Das ist ja genau der Punkt. Wie verkauft man sich? Verkauft man sich als Omnichannel-Händler oder verkauft man sich wie vorher eben als Digital-First-Anbieter, der das forcieren kann? Aber wenn du natürlich sagst, ich muss immer noch meine Kunden auch in den stationären Laden bekommen, sei es über die App oder sonst irgendwas, dann ist das ein anderer Fokus, als wenn du sagen kannst, nee, mir ist hauptsächlich wichtig, dass ich die ausschöpfe und dass ich denen das auf meiner Plattform biete, was sie eben sonst noch an Interessen haben könnten. Und das wäre für mich jetzt auch, wenn ich jetzt mal das wirklich getrennt sehen würde, quasi eine Online-Pure-Strategie. Und da hast du aber halt einen riesigen Hebel schon. Bei dem Umsatzniveau, bei der Kundenbasis, auch bei den Bestellfrequenzen, die ja durchaus im Beauty-Segment besser sind, weil es eben Produkte sind, die dann auch wieder nachgekauft werden müssen. Das sind alles auch so. Potenziale, jetzt jenseits von dem, was du gesagt hast, die ich eben auch sehen würde und wo ich sagen würde, da sind so riesige, also nicht nur Umsatzpotenziale, sondern es sind auch sehr lukrative Umsätze, die in dem Bereich da sind.

Alexander Graf: Aber dann mal eine Frage an dich. Du bist ja mit deinem Fonds, könntest du dich wahrscheinlich an solchen Börsengängen ja auch direkt beteiligen. So, ich habe jetzt hier in dieser Präsentation gesehen, da gibt es natürlich so Omnichannel-Folien. Da steht sowas drauf wie Omnichannel is a winning model in beauty. Und da kommen wieder diese Vergleiche wie von vor zehn Jahren schon, wo steht, dass der Omnichannel-Kunde mehr als doppelt so oft kauft wie der Single-Channel-Kunde. Wobei das halt eine Hanebüchen der Herleitung ist, weil dann natürlich die Kosten, das verursacht, nicht darunter gelegt werden. Also wie viel Aufwand muss man betreiben, damit der Kunde, der schon online bestellt, auch noch in den Store geht, sozusagen um diesen Store bereit zu stellen? und was würde er vielleicht ausgeben, wenn es da gar keinen Store gibt? und dann würde man beim Net-Net-Vergleich ganz klar drauf kommen, dass jeder Kanal für sich am besten für sich lebt. Jetzt wird dabei ja diese Folie in den Go-to-Market-Präsentationen im Rahmen von so einem Börsengang wird ja Leuten vorgelegt. Hinterfragt das dann keiner? Also Douglas, es wurden ja offensichtlich mehrere hundert Millionen gegeben, also irgendjemand.

Jochen Krisch: Das würde genauso funktionieren, wenn ich jetzt sage, ich baue zwei Filialen nebeneinander und gucke mir nur die an, die in beide Filialen gehen. Mal so und mal so. Da würden die auch mehr einkaufen als nur die, die in einen gehen. Ich würde es aber trotzdem nicht als sinnvoll erachten. Also das ist sinnvoll. So eine Milchmittelrechnung, aber das ist diese klassische Omnichannel-Argumentation, die jetzt uns seit 20, 30, 40 Jahren verfolgt, die schön aussieht, weil es eben vermeintlich dann lukrativere Kunden sind, die aber in der Gesamtrechnung total absurd sind. Wenn man die Kosten betrachtet, dann ist es einfach ein Online-Kanal. Also sehr viel schlanker zu betreiben als ein Filialnetz mit dezentraler Struktur und da die Warenverfügbarkeit immer zu garantieren. Und es darf ja alles nicht ausverkauft sein. Das wäre für mich ohne No-Go. Wenn schon Omnichannel auftaucht und wenn schon Filialstrategie auftaucht, das ist für mich kein Zukunftsmodell. Und das heißt nicht, dass Online-Händler es einfacher hätten. Das ist eher sogar schwieriger. Sondern dann denke ich mir eher jemand, der es einfach professionell schafft, ein vernünftiges Online-Geschäft auf die Beine zu stellen. Das ist für mich die Zukunft. Und das ist auch die Aufgabenstellung. Das haben nur noch viele nicht verstanden. Das ist natürlich der leichtere Weg. So eine Filiale kannst du leichter profitabel damit arbeiten. Aber wenn niemand mehr reingeht, dann hilft dir das nichts. Das heißt, die Aufgabe oder die Zukunftsaufgabe muss sein, ein profitables Online-Handelsgeschäft auf die Beine zu stellen. Dieses Potenzial würde ich auch sehen. Das ist genauso, wie wenn ich mir Mediasatun oder andere angucke. Die sind jetzt im Online-Bereich vergleichsweise weit verfügbar. Aber ich muss mir diese ganzen Filialen eben wegdenken. Das ist eine tickende Zeitbombe.

Alexander Graf: Was mich noch sozusagen ratlos zurücklässt, ist, dass obwohl wir jetzt vielleicht sogar Online-Potenzial sehen, da ist ja auch tatsächlich viel Potenzial, spielt das ja nach vorne keine Rolle. Offensichtlich, wenn ich mir die Charts durchlese. Es gibt jetzt so einen Chart. Eight Reasons Why We Are Perfectly Positions. Da ist nichts von E-Commerce drin. Ich lese das mal kurz vor, dann können wir sagen, stimmt oder stimmt nicht. Also Structurally Growing and Resilient Category with a Profitable Ecosystem. Ja, also die Kategorie wächst. Inflationsbereinigt vielleicht irgendwie ein Prozent. Nummer eins sind Omnichannel Premium Beauty in Europa. Ja, fair enough. Winning Omnichannel Ecosystem sehe ich eben nicht so. Most relevant artistic range of brands. Schwer zu sagen, ob das wirklich Kunden da reinholt. Könnte aber sein, dass sie diesen Zugang haben. Dann Nummer fünf, Unique Data Insights for Driving Growth. Würde ich bezweifeln, wenn sie das in Omni-Channel-Case haben. Attractive Combination of Scale and Profitable Business Model. Ja, es ist groß, aber so profitabel mit dem Forschungsgrad ist es nicht. Dann haben sie die Well-Defined Let's-Bloom-Strategy. Auch wieder nichts mit online. Und ein starkes Management-Team. Also so richtig, richtig geile Hebel nach vorne, E-Commerce-artig, gibt es da nicht.

Jochen Krisch: Ich finde jetzt Douglas auch nicht so schlecht. Also die haben jetzt sich eine sehr gute Position erobert und die mussten sich halt jetzt den Börsengang anders verpacken. Also was mich beeindruckt hat an Douglas ist wirklich, wie schwierig es war, da wirklich Online-Themen voranzubringen und das Thema überhaupt reinzubekommen. Und jetzt, wie gesagt, jetzt sind sie mit 1,3 Milliarden Umsatz wirklich ein großer, relevanter Player. Also auf dem kann man aufbauen. Und eben auch diese unterschiedlichen Marken, die sie haben und damit unterschiedliche Zielgruppen, die sie ansprechen können. Sie haben da einfach Aspekte, auf denen man echt aufbauen kann. Und ich glaube auch, wo der Wettbewerb, wo sie wirklich dran zu knabbern haben, weil Douglas sich ja auch online nicht die Butter vom Brot nehmen lässt. Also die greifen ja dann an. Die haben ja jetzt auch die Singles Days und die Kampagnen. Das ist den anderen nicht mehr so leichtfällig, da entsprechende Umsätze zu machen. Also es ist aus Online-Sicht schon eine harte Knusse, muss man schon auch sagen. Für sich selber ein schwieriger Fall, aber im Online-Markt und im Online-Wettbewerbsumfeld durchaus ein relevanter Player.

Joel Kaczmarek: Vor allem gibt es ja auch keinen Gebrauchtmarkt für Parfüms. Wer mal bei Ebay irgendwie versucht, ein Parfüm zu kaufen, wird das merken. Ist nämlich verboten. Vielleicht nochmal ein, zwei Höranregungen für unsere Hörenden. Wer sich das ganze Thema auch in Sachen Social von Douglas nochmal angucken will, wir haben bei uns bei digital kompakt einen sehr geilen Podcast geführt mit dem Yassin Hamdawi. Da hatten wir zusammen hier von Pure Lady Alisa und den Johannes von Snox und haben über Social geredet, wie man das baut. Also den empfehle ich nochmal. Wir haben eine eigene E-Commerce-Playlist, da sind natürlich auch Alex und Jochen fleißig vertreten, weil die beiden hatten mit uns ja auch schon mal den lieben Udo im Podcast, wo wir ja auch schon mal über Beauty geredet haben, der uns auch ganz schön aufgemacht hat, dass es ja so diese drei Ebenen gibt auch, also günstiges Segment, Mittelsegment und Teures. Das heißt, da kann man ja mal strategisch eintauchen, weil Luxus wäre ja jetzt hier Niche-Beauty, Parfum-Beauty wäre eher das Günstige und Douglas genau in der Mitte, also vielleicht ganz interessant mal zu verstehen. Und, was ich mit euch beiden ja gerne nochmal vielleicht abschließend kurz besprechen würde, sind so der Wettbewerb. Ich fände vor allem auch mal spannend, den internationalen Vergleich nochmal ein bisschen mehr anzugucken. Was siehst du denn da, Jochen? Was findest du denn spannend?

Jochen Krisch: Ja, schwieriger Fall ist jetzt auch fast schon wieder zu übertrieben. Aber Flaconi tut sich schwerer, als man das gedacht hätte. Und die sind halt jetzt in der ProSieben-Gruppe so ein bisschen gefangen und haben natürlich auch nicht das Kapital zur Verfügung, um da wirklich groß anzugreifen. X-mal das Management ausgetauscht und warten. ja auch mal im Börsengang vor, so hinzubekommen, dass es sich zumindest ein Käufer findet, weil pro sieben Jahren mehr oder weniger das ganze E-Commerce-Geschäft gerade auflöst. Über 300 Millionen Umsatz jetzt in dem Bereich, aber halt international nicht gut aufgestellt. Das ist im Wesentlichen ein deutscher Player und deswegen passt das eigentlich auch nur für jemanden, der im deutschen Markt Fuß fassen wollte. Stichwort Sephora zum Beispiel ist für mich der heißeste neue Kandidat, weil die das in England auch ähnlich gemacht haben, einfach mal einen Online-Pure-Player zu übernehmen und dann das umgebrandet haben und dann ein substanzielles Geschäft haben. Spannender sind eigentlich Notino und wirklich europäische Player. Also Notino hat inzwischen auch aus Tschechien herausgekommen, sehr europäisch, sehr international aufgestellt, über so eine Billigschiene groß geworden, aber inzwischen mit einem Umsatzniveau von einer Milliarde, auch mit Kapitalzugang. Also die haben gar nicht mal Eigenkapital, sondern sehr hohe Kredite bekommen im letzten Jahr, sodass sie einfach ihr Wachstum auch vorantreiben können. Also das ist für mich eigentlich so der überraschendste, superrelevante Player jetzt in dem Markt. Der wird noch nicht so ernst genommen, weil er eben teilweise noch den Ruch hat, eher so über Graumarkt und eher über so Discount groß geworden zu sein. Aber ich hatte es ja vorhin schon bei Douglas gesagt, für mich ist es dann ab einem gewissen Punkt das Umsatzmögliche, das relevante Kriterium und kannst du darauf aufbauen, eine Plattformstrategie bauen. Das macht Notino noch gar nicht, aber sie sind zumindest jetzt in allen Märkten vertreten. Auch in Deutschland an die 100 Millionen. Ich habe es jetzt nicht hundertprozentig nachgeguckt, aber so substanziell Umsatz, das ist für mich so der heißeste Kandidat. Und die ich mir noch angucke, die für mich mit am spannendsten sind, aus Skandinavien heraus, Lyko oder Laiko, die jetzt auch ihre Fühler ausstrecken und jetzt inzwischen auch ein Lager in Deutschland haben und von da aus Deutschland, aber auch die europäischen Märkte dann bedienen. Noch nicht groß genug, um da jetzt wirklich angreifen zu können, aber es gibt so ein paar eben Aufsteiger, die da kommen und Lyko hat den Vorteil, dass es eben auch börsennotiert ist. Das heißt, man bekommt ein bisschen mehr Einblicke als zum Beispiel in Flaconi und kann sich das natürlich dann auch entsprechend nochmal angucken.

Joel Kaczmarek: Sag mal, kannst du eigentlich den Hörerinnen und Hörern auch nochmal ganz kurz aufdröseln, wie ist denn das eigentlich so rechte- und lizenztechnisch? Weil es gibt ja sowas wie Coty, die sehr, sehr viele Lizenzen halten. Also wenn du von den großen Parfümmarken, sag ich mal, Düfte beziehen willst, diese Unternehmen sind eigentlich sehr, sehr stark hinterher, da, sag ich mal, die Fründe zu sichern und da genau aufzupassen, wer die eigenen Marken mit welcher Positionierung verkauft. Wie ist das denn heute? Ist das immer noch so?

Jochen Krisch: Ich muss dazu sagen, ich bin da nicht hundertprozentig drin, aber das ist die Besonderheit des Marktes tatsächlich. Und das hat sich auch noch nicht so aufgelöst, dass jetzt wirklich jeder kommen könnte und sagen könnte, ich verkaufe jetzt auch Beauty. Sonst würde ja auch jeder Modestore und alle anderen würden das sofort irgendwie reinbekommen. Also da musst du schon gewisse Kriterien erfüllen. Das andere ist einfach, dass die Märkte auch unterschiedlich bedient werden, so wie du es eben gesagt hast. So Lizenzen werden eben nur für bestimmte Märkte dann vergeben und das muss man alles berücksichtigen. Interessanterweise viele dieser Newcomer auch im Online-Bereich sind halt hauptsächlich über Preis gegangen. Natürlich sind sie gut im Online-Marketing und allem, aber im Grunde meistens geht es dann über Preis. Und das ist natürlich das, was die Brands, sei es im Beauty-Bereich oder in anderen Bereichen, am wenigsten wollen. So wirklich smartere Verkaufsansätze sind noch nicht gefunden worden. Deswegen ist es ja auch in den USA, kommen ja dann eben Closier und andere Eigenmarken sehr stark hoch, wo einfach dann Prominente, Semiprominente, Influencer etc. einfach dann ihre eigenen Marken entsprechend machen. Und dann haben sie sämtliche Freiheiten, um da voranzugehen. Und es ist aber auch ein starkes D2C-Modell.

Alexander Graf: Im Grunde genommen sind es so drei Dimensionen. Wo verkaufst du eigentlich deine Ware? Wo sorgst du für Aufmerksamkeit für deine Ware und wer verkauft eigentlich? In diesem klassischen selektiven Vertriebsmodell, in dem sich ja wie jede Brand sieht, die Parfüm teurer als zwei Euro verkauft. Die möchten natürlich in irgendeinem Umfeld sein, was für sie wertig ist. Trotzdem schaffen es auch dort die Brands natürlich nicht, Kanäle auszuschließen, über die sie bisher gar nicht verkaufen wollten, zum Beispiel Amazon. Diese Unternehmen müssen sich jetzt überlegen, welche Kanäle bedienen sie, Sephora, Douglas und Co. Und wo werben sie? Werben tun sie in Zukunft eben nicht nur bei Douglas, sondern auch bei TikTok, auch bei Instagram sozusagen. Und dieses Retail-Media-Budget, das auch immer größer wird, das hätte ich gehofft, dass das eigentlich bei Douglas am Ende landen kann. Das landet es aber gerade nicht. Und die könnten ja auch direkt versenden. Davon sind gerade viele Marken wieder ab, weil es sehr anstrengend ist. Viele dieser klassischen Marken kommen aus der Holze-Distribution, also große Paletten an die Händler senden und die kümmern sich dann schon. Aber jetzt kommen ja neue Marken. Insbesondere durch die neuen Kanäle entstehen ja neue Marken. Die sind ja eben nicht mehr angewiesen auf Douglas. Die müssen auch gar nicht zu DM. Die bewerben quasi in einem Kanal, bei dem Douglas keinen Share hat. Die verkaufen in Kanälen, bei denen Douglas wahrscheinlich auch keinen Share hat. Aktuell kommen sie noch aus der Heritage, dass du breit distribuiert sein musst, um als Parfum entdeckt zu werden. Aber das dreht sich ja gerade, weil die Nutzungszeit auf den Mobilgeräten einfach steigt. Die gehen wirklich dann nicht mehr in die Stadt. Die meisten Flächen haben ein massives strukturelles Problem. Sie werden immer unattraktiver, egal wie cool Douglas als Store ist. Irgendwann sind links und rechts davon der Bäcker und der Edeka auch zu und dann kaufen die halt woanders. Und ich könnte mir gut vorstellen, dass du auf diesen großen Plattformen dort einen riesen Umsatz hast. Wenn du dir jetzt mal anschaust, wie wird heute in China konsumiert? wird es sicherlich bei Pinduoduo, Duyin, also dem chinesischen TikTok, da wird halt der Umsatz sein, der auch im Parfumbereich relevant ist. Und da sieht man dann halt, dass dieser Schritt hinweg vom Omnichannel-Modell hin in ein reines Digital-Modell, der kann schon viel, viel zwingender sein, als man sich das heute vorstellen kann. Und da kommt dann richtig die Gefahr ab für den Douglas, die quasi so ihre 10, 20 Millionen gerade mal so rausverdienen aus den Geschäftsmodellen. Wenn jetzt große Unternehmen wie TikTok, das ist ja ein Riesenunternehmen, die ByteDance-Gruppe, Wenn dies jetzt schaffen, ausreichend viele Channel-Manager, Retail-Media-Manager von diesen Tom Ford und ST Laude es zu überzeugen, mehr Budget in diesen Kanal zu stecken, dann ist das Budget, was direkt bei Douglas rausgeht. Wenn dir 5, 6, 7% Umsatz dann weggehen, dröppelt das auf einmal alles auseinander. Jetzt sieht das ja noch halbwegs gut aus, weil es kommt auch ein Plus raus. Aber findet man Investoren, der bereit ist, jetzt mal über 5 Jahre vielleicht 50, 60, 70, 80, 100 Millionen Minus zu finanzieren? Die gibt es ja gar nicht mehr. Das ist am Ende das Risiko, das diese Strategie jetzt erzeugt, quasi nicht ausreichend nach vorne gegangen zu sein und auch in die Zukunft zu malen, sondern so festzuhängen in der alten Omnichannel-Welt, bei der jetzt alle Parteien so ein bisschen sich neu orientieren. Ich glaube, TikTok-Shop wird da wahrscheinlich der größte Einflussgeber sein. Temu in Schienen wahrscheinlich noch nicht. Und dann kommt noch Kavi hinterher aus Asien. Wenn die anfangen, da mit den Marken sich ins Bett zu legen und denen coole Kampagnen anzudienen, dann wird es eng.

Jochen Krisch: Ich möchte, um einfach den Bogen nochmal zu schließen, noch da kurz zwei Zahlen zu Douglas zu sagen, weil sie eben auch das Live-Shopping-Moment drin haben. Also die haben das auch nochmal sehr schön dargestellt, also Live-Shopping plus Kurzvideos. Das funktioniert nur im klassischen Handeln nicht so, weil die Plattformen so langweilig sind. Da erwartet man das nicht, aber Douglas macht diese Kampagnen eine Zeit lang und ich habe es so verstanden, dass das keine Verkaufskampagnen waren, sondern dass sie Gutscheine an entsprechende Creators gegeben haben. Aber sind damit eben über solche Kampagnen auf Umsätze von 500.000 beziehungsweise eine Million gekommen. Und dann sieht man eigentlich auch, was dieses Impulsgeschäft für Möglichkeiten hat. Also Gutschein ist natürlich jetzt immer die primitivste Variante, aber zum Beispiel auch etwas, was TikTok-Shop sehr stark macht. Das ist immer eine Möglichkeit, einfach um Leute zu aktivieren. Da ist eben TikTok-Shop auch so, dass sie sagen, nee, uns ist es dann egal, ob die online kaufen oder ob wir die in die Läden treiben. Wir machen das einfach.

Joel Kaczmarek: Also der Yassin hat mir das so erklärt, dass Douglas versucht, seine eigene App zu so einer Art Wikipedia für Beauty zu entwickeln, dass du da halt Unboxing-Videos hast, dass du da halt Influencer hast, die sich irgendwie Hautcremes auf die Haut cremen und dann sagen, wie die funktionieren, vielleicht Tutorials machen und so weiter und so fort. Also so eine Mischung aus Product-Oriented und aber Anwendung und Erklärung und DIY. und wie mache ich das? Und ich habe halt immer nicht so ganz verstanden bei der Debatte, was das für mich als Creator attraktiv macht, wenn ich bei TikTok dasselbe mache mit einem besseren Algorithmus, mit riesigem Wachstum versus so eine abgeschlossene kleine Entität. Also wenn ich dafür teuer bezahlt werde, dann mache ich es vielleicht simultan mit, aber dann ist es halt auch immer ein Subventionsgeschäft für Douglas. Nevertheless fand ich natürlich den Gedanken ganz smart zu sagen, wir möchten, dass hier irgendwie Beauty digital stattfindet und auf dem Wege die Leute reinholen. Ich hatte so den Verdacht, das wird zu teuer. Die inzentivieren es dann, glaube ich, oft mit so Money-Can't-Buy-Momenten, ja, dass du dann sagst, hier an der Köhe macht die neue Filiale auf und dann kommt hier irgendwie der Superstar von Glee und dann machen wir ein Essen mit dem und dann ist auch noch der Chef von Estée Lauder da und macht irgendwie Schmink-Tutorial, bla, blubs. Fair enough, ja, aber wie weit das trägt, to be discussed. Zumindest fand ich den Ansatz eigentlich ganz interessant, deswegen ging es mir auch so, als ich dann wieder von Omnichannel in den Börsenprospekt gelebt habe. diesen habe, fand ich das ein bisschen schade. Es fühlt sich so ein bisschen an wie der Rückschritt. Gut, ihr beiden. Also, das war heute wie Butter. Ich habe euch gar nicht lenken müssen. Ihr habt das alles selber durchstrukturiert heute. Richtig, richtig gut. Wir machen jetzt erstmal einen kleinen Piccolo-Sekt auf, würde ich sagen, weil, habe ich euch gar nicht verraten, das war heute die 50. Folge, die wir zusammen gemacht haben.

Jochen Krisch: Mensch, das hätten wir ja ein bisschen besser inszenieren können dann.

Joel Kaczmarek: Also, bis zur 51., ihr Lieben.

Jochen Krisch: 50 Jahre Podcast.

Joel Kaczmarek: Ich bin fast bei 10 Jahren. Das ist erschreckend, ne? 10 Jahre, das ist schon erschreckend.

Jochen Krisch: Macht's gut.

Alexander Graf: Tschüss.