Die digitale Selbstfindung von MediaMarktSaturn

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen E-Commerce-Crossover-Podcast von digital kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und ich darf heute wieder mit den Großen spielen, mit dem guten Jochen Krisch und dem Alex Graf. Hallo ihr beiden.

Jochen Krisch: Hallo Joel.

Alexander Graf: Moin moin.

Joel Kaczmarek: So, bei Kollegen Graf haben wir schon gehört, die Stimme ist angeschlagen. Gibt es einen Grund dafür? Macht dich die Strategie des Players krank, über den wir heute reden, oder warst du nur zu denen angezogen?

Alexander Graf: Nee, mich macht eher Berlin und hier Eurowings krank mit den Verspätungen und den schlechten Klimaanlagen. Aber man muss nicht so viel Mitleid haben, es geht schon wieder vorwärts.

Joel Kaczmarek: Heute, nachdem wir das letzte Mal über Zalando gesprochen haben, sprechen wir heute über das Thema Consumer Electronics. Also es geht um Mediamarkt Saturn, beziehungsweise die neue Holding dahinter mit dem schönen Namen Seconomy. wo Kollege Graf mich schon im Vorgespräch gerade mal aufgeschlaut hat, dass sich das von Consumer Electronics Economy sozusagen als kleine Wortzusammensetzung her ableitet. Da wollen wir heute ein bisschen drüber reden. Einerseits, wo steht das Unternehmen gerade? Vielleicht mal einen kleinen Rückblick zum Thema IPO. Aber dann halt vor allem, was ist so die Wachstumsstrategie? Was hat man so in der Innovationspipeline? Was macht man da? Und dann so ein bisschen schauen, was für einen Wettbewerb gibt es eigentlich? Und lassen sich Best Practices ableiten, damit das gute Teil auch eine Überlebenschance hat. Also ich sehe schon kommen, es wird heute ein bisschen zynisch, wieder ein bisschen lustig vielleicht auch, aber immerhin analytisch. Und ja, lasst uns doch mal so einsteigen. Was ist denn so eure derzeitige Wahrnehmung von Psyconomy und dem ganzen Konstrukt an sich?

Jochen Krisch: Also wenn man mit dem Positiven anfangen will, ist ja, also Mediasaturn und Seconomy hat ja so ein Auf und Ab hinter sich. Also die sind mal schon online gegangen, haben das wieder abgeblasen und haben das dann jetzt vor ein paar Jahren nochmal intensiv gestartet und sind da jetzt auch auf mehrere Milliarden, sage ich jetzt mal, Umsatz gekommen. Also insofern muss man sie ernst nehmen und sie sind sicherlich im Markt jemand, der auch anderen was wegnimmt. Die große Frage aber immer ist, schaffen sie es damit zusätzliches Wachstum zu generieren für sich oder shiften sie eigentlich nur den Umsatz von den Filialen auf online? Und die spannendere Frage für mich immer ist es, eine Strategie, die auch gegen Amazon Wirkung zeigt. Also wo man wirklich sagen kann, das ist jetzt eine alternative Online-Strategie, mit der sie dauerhaft gegen ein Amazon gewinnen können. Und die aktuelle Einschätzung ist ja eher, wir können dadurch gegen Amazon gewinnen, indem wir wieder stärker unsere Filialen betonen und das sogar ausbauen. Also das ist jetzt so inhaltlich der Stand. Und jetzt organisatorisch hat man ja mitbekommen, haben sie sich aus der Metro-Gruppe herausgespalten, sind separat an die Börse gegangen und so, dass wir jetzt zwei Unternehmen haben in dem Bereich, Aber jetzt aus meiner Einschätzung, weiß nicht, was Alex dazu denkt, ist für mich eigentlich Mediasaturn mehr ein Übernahmekandidat, als jetzt jemand, der eigenständig am Markt dauerhaft bestehen kann.

Alexander Graf: Ja, also wir gucken uns ja gleich nochmal die ganzen Zahlen an. Ich glaube, so wie viele Hörer auch, bin ich auch mit Mediamarkt aufgewachsen. Zumindest nach der Wende habe ich es mal kennengelernt. Und habe da auch meine ersten Consumer Electronics Erfahrungen gemacht. Bin deswegen zumindest als Kunde dem noch ganz zugetan. Aber wenn man sich diese Entwicklungen der letzten Jahre anschaut und die fehlende Antwort auf Amazon oder auf andere Plattformen, und es geht ja nicht nur um Amazon, es geht ja auch um die ganzen Kleinteile, die über chinesische Plattformen direkt bestellt werden, dann fehlt mir so nach vorne hin tatsächlich die Strategie. Und mir macht fairerweise die Aussage, die Mediamarkt auch öffentlich tätigt, was ist die Strategie? Unsere Strategie ist echter Multichannel. Das macht mir ehrlich gesagt mehr Angst als Hoffnung, weil das so eine Zeit gesagt wird, in der die meisten Multi-Channel- und Omni-Channel-Ansätze von horizontalen Handelsmodellen komplett gescheitert sind. Aber wir können uns ja gleich mal anschauen, was die eigentlich im Detail machen und wo da die Ansätze sind. Nach vorne hin bin ich da auch sehr, sehr skeptisch. weil es natürlich auch als Konzern sich sehr langsam entwickelt und mit ihrer Gesellschafterstreiterei, die sie nach außen auch öffentlich austragen, das tut ihnen glaube ich auch nicht gut. Aber vielleicht fallen uns ja im Gespräch noch zwei, drei Dinge ein, die ein Mediamarkt Saturn eigentlich machen müsste, damit es nach vorne weitergeht.

Joel Kaczmarek: Also wenn wir uns mal so ein bisschen die Eckdaten angucken, der Kapitalmarkttag liegt ja nicht so weit zurück. Jochen hat die ja auch ganz spannend aufbereitet. Bewertung zuletzt bei 3,2 Milliarden Euro bei Umsätzen von 22 Milliarden. Von diesen 22 Milliarden Euro Umsatz stammen gerade mal zwei aus dem Online-Geschäft und man bringt es auf ein EBITDA von 7,19 Milliarden. Das ist also mal so ein bisschen das Fenster, in dem man sich da gerade bewegt. Ganz interessant vielleicht auch Services ist ja auch so ein Thema, was beim Mediamarkt Saturn gerade auf der Uhr steht. Da stammen 1,3 Milliarden her. Und ich habe mal so ein bisschen auch versucht nachzuvollziehen, wie ist eigentlich so die Verteilung. Also man bringt es auf so roundabout 1.000 Ladengeschäfte und im Online-Bereich auf 300.000 SKUs. Auch ganz witzig, auf der Todesliste hier von 2014, die Jochen ja auch immer fleißig jedes Jahr vorholt und immer aktualisiert und fragt, wo steht man gerade? Es steht MediaMarkt auf Platz 17 und Saturn auf Platz 25. Also da ist man schon so in der oberen Hälfte angelangt. Und wenn man jetzt ein bisschen schaut, was die jetzt gesagt haben, was sie eigentlich tun wollen, wie sie sich positionieren wollen, dann ist so eine meiner ersten Bestandsaufnahmen eigentlich gewesen, dass man keine wirklich plausible Online-Strategie hat. Das fand ich persönlich ein bisschen komisch, kann sich vielleicht auch irgendwie erklären aus der Historie heraus, aber wenn man seinen CTO auch zu McKinsey gibt, solche Sachen finde ich schon ein bisschen bizarr. Also Stichwort, wie kann ich gegen Amazon stehen im Online-Geschäft, wo er nicht. Jochen, wie nimmst du das so wahr?

Jochen Krisch: Ja, sie sind ein bisschen ein gebranntes Kind inzwischen. Also sie hatten mal Online-Ambitionen, jenseits auch ihrer bestehenden Aktivitäten, haben dann Redcoon übernommen, haben iBoot übernommen, haben andere übernommen, sind da aber mehr oder weniger reingefallen. Also bei Redcoon gibt es inzwischen große Streitereien. Also A sind fast alle Märkte eingestellt worden, also Ländermärkte eingestellt worden. Aktiv ist jetzt, wenn ich das richtig verfolgt habe, noch Deutschland. Polen läuft unabhängig relativ gut und ich glaube Italien ist noch vorhanden. Aber das ist alles in die Mediasaturn-Landesgesellschaften eingegliedert worden und das wäre so eine Option gewesen, sodass man sagt, wir greifen mit Online-Pureplayern auch an und bauen uns da quasi eine weitere Säule auf, was nicht einfach ist. Aber was zumindest eine Option war. Und das haben sie komplett zurückgefahren. Da gibt es überhaupt keine Aktivitäten, geschweige denn Ambitionen mehr. Und das macht es so ein bisschen bedenklich. Und das Zweite auch noch, du hast es angesprochen mit der Vielzahl von Produkten, die sie online haben in ihrem eigenen Shop. Aber zum Beispiel ist Mediasaturn der Einzige inzwischen, der keine Marktplatzstrategie oder irgendeine Plattformstrategie hat. Alle versuchen jetzt sozusagen andere Partner mit reinzunehmen, um sich das Leben zum Teil auch etwas zu erleichtern, um zum anderen aber auch andere Erlösströme zu haben. Das heißt, sie setzen jetzt komplett auf die Säulen, also neben klassischem Geschäft, Multichannel und da immer mit der großen Betonung, 40 Prozent der Umsätze werden im Laden abgeholt. Also das sind keine Online-Versandhandel-Bestellungen, sondern das ist quasi der Treiber, um Frequenzen ins Geschäft zu bekommen, was ja das große Problem ist. Also nicht die Filialen per se sind ja schlecht, sondern dass die Leute da nicht mehr hinwollen, sondern sich das eben nach Hause liefern lassen wollen. Und dann haben sie quasi als weitere Säulen jetzt für sich entdeckt, was im Grunde sehr smart war, der ganze Servicebereich. Ich finde, das ist so ein Kompromiss, den man eingehen kann, wenn man es nicht schafft, einen Online-Pure-Player aufzubauen, dann zumindest im Servicebereich voranzukommen. Dann ist man so ein bisschen aus dieser Amazon-Falle heraus. Aber die Frage ist auch da, wie ernsthaft treiben sie das voran? Und ich habe momentan eher das Gefühl, dass Service auch für sie heißt. Wie machen wir, wie werten wir unsere Filialen auf? Also haben Sie diesen Bereich und dann haben Sie noch jetzt ein Geschäftsfeld, was eher am Start ist, was die Vermarktung angeht. Also dass Sie Ihre Daten und Ihre Reichweite entsprechend auch über die Retail Media Group, heißt das, vermarkten wollen und da sich jetzt auch mit anderen zusammenschließen. Da ist immer die Frage, wie… Wie sinnvoll das dann ist und ob du als eher männerorientierter Elektronikhändler so prädestiniert dafür bist, jetzt das zu machen, was eben auch Amazon, was Otto, was Zalando etc. machen oder ob das ohnehin schon ein schwieriges Feld ist.

Joel Kaczmarek: Aber auch wenn ich mich mal so in meiner Community umgehört habe, ja, wir stellen ja mal fleißig Fragen über unseren Messenger, also digitalkompakt.de slash Messenger. kann man sich da anmelden. Da war so ein bisschen, die Leute waren konsterniert, ja, wie kann man mit so einem geringen Online-Anteil agieren, dann noch Ladengeschäfte ausbauen, obwohl man eigentlich viele Items im Shop hat, setzt man gar keinen Fokus drauf. und so dieses, ich hole 40% der Online-Kunden nochmal in den Laden, in der Hoffnung wahrscheinlich, dass ich da nochmal Cross-Sales mache, das wirkt ja so latent ein bisschen verzweifelt, ne?

Jochen Krisch: Was mich zum Beispiel am meisten irritiert hat, da kauft man mit 450 Millionen Euro, es ist nicht so, dass man kein Geld hätte, kauft man sich eine Beteiligung an einem weiteren stationären Händler jetzt im Frankreich, also schon komplementär in anderen Märkten, anstatt sich zu überlegen, kann man das Geld nicht nehmen und kann man das zu nutzen, um online was aufzubauen. Also ein Stichwort wäre für mich da zum Beispiel, zu der Zeit war Ideale noch am Markt. Kann man das in Idealo stecken? Es macht jetzt keinen so großen Sinn, aber grundsätzlich kann man gucken, wie man da plattformseitig vorankommt und irgendwie einem Amazon auch Online-Paroli bieten kann. Also am Geld liegt es nicht, sondern es liegt wirklich an der Strategie und am Marktverständnis und im Prinzip auch an der Tradition, wie so oft. Also dass man eben sehr stolz ist auf das, was offline entstanden ist und da waren sie ja Pionier und die ganzen Fachmärkte und das Thema. Aber das sind so die schockierenden Geschichten, die dann passieren, wo man sich wirklich fragt.

Joel Kaczmarek: Ich meine, wenn man sich mal so ein bisschen Konkurrenz aus den USA vielleicht auch anguckt, von dem man sich was abschauen könnte, also wir werden sicherlich viel über Best Buy sprechen, das hatte Jochen so in der Vorbereitung auch nochmal angeregt, weil das irgendwie interessante Wege aufzeigt, was so ein Playbook sein könnte, um aus so einer Situation rauszukommen. Dann bemerkt man ja, wenn ich eigentlich stark auf stationäre Läden setze, Nimmt deine Herstellerabhängigkeit zu und du brauchst eigentlich so gewisse Lighthouse-Brands. Also bei Best Buy war so das typische Beispiel Samsung, Apple, dass die den teilweise den Allerwertesten retten, weil sie zum Beispiel mit so Store-on-Store-Konzepten arbeiten, wo sie dann nochmal neue Erlösströme erschließen, indem Apple im Prinzip dafür zahlt, dass sie dort eine Fläche haben. Wir in Deutschland haben ja mittlerweile, und jetzt kann ja der Kollege Graf da irgendwie mal reingrätschen, der redet ja immer sehr viel über Innenstädte und was mit denen passieren wird, da ist das ja eigentlich immer so ein bisschen schwierig. Also wir haben ja gar nicht so diese unterschiedlichen Mall-Konzepte wie in den USA und man beobachtet aber so ein bisschen, wenn Player nicht gegen Onliner ankommen, dass sie dann eigentlich dazu übergehen, ihre Bilanzen, ihr Wachstum eigentlich sehr stark über noch mehr Ladenfläche zu hebeln, was halt irgendwann zu so einem Anker am Fuß wird, ne?

Alexander Graf: Ja, gut, das war ja schon eine Strategie, die vor fünf Jahren nicht mehr richtig war, aber es machen ja immer noch viele. Ich würde mal ganz kurz was zu den Zahlen sagen. Du hast sieben Milliarden EBIT, glaube ich, gesagt. Das ist nicht ganz richtig. Wenn man sich mal die Zahlen so anguckt, also liegen so bei die Economy selber, die Aktie liegt ja irgendwo so bei 50, 60 Milliarden Umsatz mit einem Jahresüberschuss von so grob 500 Millionen. davon wird halt viel abgezogen durch die hohe Verschuldung, also wir müssen sehr viel Zinsen zahlen und von diesem Überschuss wird dann auch noch viel ausgezahlt in Dividende. Das heißt, wir haben es hier mit einem Unternehmen zu tun, was nicht wächst, was eher schrumpft von Jahr zu Jahr, was flächenbereinigt sowieso massiv schrumpft, was keinen Wandel Richtung Online schafft. Viele dieser Online-Umsätze sind ja pur erkauft, die sind ja nicht stabil. Das liegt jetzt nicht daran, dass Mediamarkt.de ein super tolles Business macht und ein ganz, ganz tolles Angebot dem Kunden bereithält, sondern das sind quasi Umsätze, die über Preisnachlässe erkauft worden sind. Und nur weil du eine Waschmaschine mal günstig gekauft hast bei Mediamarkt, heißt ja dann lange nicht, dass du das nächste iPhone oder das nächste Smartphone bei Mediamarkt kaufst. Dafür muss man sich ja nur mal in so einem klassischen Börsenbericht mal anschauen, wie so die ganz, ganz normalen Verlaufskurven sind. Und wenn jetzt das Unternehmen seinen Dividende ausschüttet und nicht wächst, wäre es aus einem Unternehmen wie Amazon, was jetzt auch keine große Dividende ausschütten kann, aber massiv wächst, du das bewertest und dort keine Online-Strategie siehst, also die Online-Strategie ist nicht mehr vorhanden, seitdem sie mit RedKun und Co. Schluss gemacht haben, der Serviceumsatz, den würde ich, hart in Frage stellen, diese 1,3 Milliarden, wo das eigentlich herkommt. Ich glaube, das ist gar kein Serviceumsatz, so wie wir ihn uns wünschen würden. Das ist sozusagen, das ist einfach bilanziell aufgehübscht. Dann haben wir es hier mit sinkenden Flächenumsätzen zu tun, die gerade mal noch so profitabel sind. In einem normalen Zinsumfeld sozusagen würde die Verschuldung vom Mediamarkt eigentlich hart einschlagen, sodass wir Geld draufzahlen müssten. Das heißt, Mediamarkt kann hoffen, dass die Zinsen niedrig bleiben, wie sie jetzt gerade sind und noch ein paar Anleihen rausgeben. Da sehe ich nach vorne eigentlich gar keine Strategie. Und sie haben auch nicht das Geld, also sie haben nicht die Liquidität, um jetzt nochmal 1.000, 2.000 Fialen aufzubauen. Zumindest sehe ich jetzt nicht, woher das irgendwie kommen sollte oder welches Unternehmen Mediamarkt jetzt Geld leihen sollte, um das zu tun. Das ist also schon So ein bisschen strategisch haben sie sich halt an die Wand manövriert, auch mit der Auftrennung jetzt vom Metro. Und da sehe ich das ähnlich wie Jochen, sich in diesem Umfeld an einem anderen Retailer zu beteiligen, der eigentlich die gleichen strategischen Themen hat, relativ viel Geld. Das zeigt ja eigentlich nur, wie unfassbar panisch dort agiert wird aus meiner Sicht.

Joel Kaczmarek: Ich wollte gerade sagen, das klingt so ein bisschen wie, die sind am Arsch.

Alexander Graf: Die Frage ist sozusagen, müssen sie am Arsch sein? Also kann man aus diesen Assets noch irgendwas Sinnvolles machen? Und da macht es, glaube ich, mal Sinn, dass wir einmal auf Best Buy schauen, die in den letzten zwei Jahren zumindest sich an der Börse positiv entwickelt haben. Was haben die eigentlich gemacht? Kann man daraus irgendwie lernen? Ist das das Muster, nachdem jetzt der Mediamarkt agieren muss? Vielleicht kannst du mal Best Buy kurz beschreiben, dann müssten die Leute nicht meine kränkliche Stimme ertragen die ganze Zeit.

Jochen Krisch: Ich bin ganz erstaunt, wie hoch ihr Best Buy hängt. Also ich sehe das jetzt auch nicht als Prototyp oder als großes Vorzeigebeispiel. Best Buy hat so ein bisschen das Problem, oder ich habe das Problem mit Best Buy, dass sie zwar an der Börse sind, aber kaum mehr so richtige Unterlagen veröffentlichen. Es kommt mal wieder ein Kapitalmarkttag, also bin ich schon sehr gespannt, dass es endlich mal wieder eine Präsentation gibt, wo man auch die Strategie sieht und alles. Also sie sind halt PR-seitig gerade ganz gut unterwegs und verdeutlichen quasi, ja, aber mehr, was man stationär machen kann. Also da nehmen sich im Grunde Mediamarkt oder Dixons in England oder Best Buy in den USA nicht viel. Also sie haben jetzt im Prinzip aus der Not eine Tugend gemacht. Sie sind ähnlich wie Mediasaturn in den Preiswettbewerb eingestiegen. Das heißt, sie versuchen, die Produkte… Ähnlich günstig wie online anzubieten, also sie haben sich das abgeschminkt im Prinzip, dass sie da irgendwie eine andere Strategie fahren können und viele haben ja davon profitiert, dass sie in den lokalen Märkten, in den Regionen immer jeweils durchaus im Wettbewerb andere Preise verlangen konnten und haben auch da den Servicebereich ausgebaut. Also man muss immer relativieren, wenn man jetzt sagt, betrachtet man den Best Buy und das ist halt ein großer stationärer, da ist auch Circuit City schon eingegangen im US-Markt, also der verbliebene große Player in dem Markt. Wie steht er da als stationärer Händler mit Filialen und das haben sie stark optimiert? Aber auch da, gut, die haben zumindest einen Marktplatz im Online-Bereich. Aber im Grunde ist die Strategie ähnlich. Und ich würde es jetzt nicht so hochhängen. Also ich fand jetzt gerade der Artikel, ich glaube, in der New York Times ist der erschienen. Ich fand ihn nur interessant, was so die Argumente jetzt sind, weil da wird ja quasi, werden die Erfolgsgeheimnisse von Best Buy dargestellt. Und ich sehe auch Best Buy noch nicht auf der sicheren Seite. Also das war auch sehr interessant. jetzt, die haben Zahlen veröffentlicht, die im Grunde sehr gut waren und dann ist der Kurs extrem eingebrochen, weil ein Segment eben nicht so gelaufen ist, gerade im Immobilienbereich war das. Also das ist auch so ein Auf und Ab da und ich finde auch, es gibt nicht wirkliche Best Practices. Also ich gucke mir, also meistens ist es so, dass sich die, denen es ohne schon schlecht geht, tendenziell zusammenschließen. Das ist in England passiert. Das fehlt noch in den USA und das passiert jetzt eben auf dem Kontinent in Europa mit Mediasaturn und der Frankreich-Übernahme.

Alexander Graf: Genau, ich sehe das, was Best Buy macht, ähnlich kritisch-strategisch. Aber ich glaube, es macht Sinn, einmal da reinzuschauen, weil diese Art der Kommunikation, diese Strategie, die wird ja sicherlich auch beim Mediamarkt diskutiert. Jetzt können wir überlegen, ist das, was da Best Buy macht, nachhaltig? Ich glaube auch nicht, dass das die irgendwie rettet. Aber sind das auch Dinge, die Mediamarkt heute schon helfen könnten, zumindest in den nächsten zwölf Monaten sinnvoll zu wachsen oder sinnvoll nach vorne zu reagieren? Dass die Best Buy im Grunde genommen zusammengefasst mit der Aussage, wir machen jetzt die gleichen Preise wie Amazon und nehmen Geld von den Markenherstellern, damit sie auf unserer Fläche ihre Produkte ausstellen können, Dass das jetzt keine Strategie ist, die lange nach vorne hin funktioniert für viele Läden, das ist, glaube ich, klar. Die Frage ist halt, kann man daraus mehr machen oder kann man da wirklich in ein echtes Servicegeschäft kommen? Und das ist ja die einzige Chance für Megamarkt, wegzukommen von den Handelsumsätzen.

Jochen Krisch: Was ich interessant finde jetzt an der Best-Buy-Strategie und ich glaube so, wer den Markt so ein bisschen vorantreibt, ist ein Unternehmen, das wir jetzt noch gar nicht erwähnt haben, Enjoy. Das macht der ehemalige, der die Apple-Stores quasi betreibt. erfunden hat oder unter Steve Jobs quasi vorangetrieben hat, macht ein neues Startup, Enjoy, das sich hauptsächlich auf Service für Marken und Hersteller konzentriert. Hat zwar eine Webseite, aber viel Vertrieb läuft direkt über die Herstellerwebseiten und bietet quasi an, dass Leute nach Hause kommen, das Gerät entsprechend einrichten und entsprechend da einen Service bieten, der quasi im Preis drin ist, wenn der Hersteller das will. Auch ein bisschen, um das auszugleichen, was eben jetzt im stationären Vertrieb nicht mehr funktioniert, sodass die Hersteller quasi eine andere Option haben. Das rechnet sich dadurch, dass eben die Händlermarsche wegfällt und das Geld kann quasi der Hersteller verdienen. Dafür verwenden und die haben ein angestelltes Team. Die Leute kommen nach Hause, geht eher Richtung Premium-Produkte und komplexere Produkte, die man sich einrichten lassen kann. Und ich fand das sehr bemerkenswert, dass Best Buy zum Beispiel jetzt auf den Zug aufgesprungen ist und eben entsprechend das anbietet in anderer Form. Die sagen dann, wenn der Kunde zu lange im Laden ist, soll man nicht mal nach Hause kommen und dich beraten und haben da die Erfahrung gemacht, dass man dann tendenziell die Entscheidung schneller bekommt und dass die Leute dann einfach mehr einkaufen können. Und Media Saturn hat nicht nur aus dem Grund, aber unter anderem auch deshalb die Deutsche Technikberatung übernommen, was auch ein kleines Startup ist, das in ihrem Spacelab-Programm mal war. Und was eben auch ein bisschen mit dem hübschen deutschen Namen, also Enjoy ist ein bisschen cooler als Deutsche Technikberatung, aber die Grundidee ist immer, jeder braucht seinen Technikberater, um sich quasi in der Welt jetzt mit den ganzen Echos und was da alles kommt, also die komplexeren Produkte, zurechtzufinden oder Drohnen und das sind alles so Gebiete, auf die man sich da stürzen kann. Und das finde ich einen interessanten Ansatz, weil ich glaube schon daran, dass Handel nicht mehr Handel bleibt, sondern dass Handel den Mehrwert eher aus solchen Dienstleistungen letztendlich ziehen muss. Also ich würde es dann auch nicht mehr Handel nennen, aber dass quasi Unternehmen, die in dem Bereich gut sind, extrem gute Karten haben. Weil was ja den Herstellern fehlt, ist der direkte Kundenkontakt Und dann ist es unheimlich schwierig, da auch eine dauerhafte Kundenbeziehung aufzubauen. Und da sind wir wieder, wir haben ja die Plattformausgabe auch gemacht. Im Prinzip die Kundenbeziehung oder Kundenkontakt ist ja das ausschlaggebende Moment in dieser ganzen neuen Welt. Die Gefahr dabei ist nur, dass das die stärkeren Anbieter quasi wären. Deswegen finde ich es interessant jetzt, dass ein Best Buy auch mit solchen Lösungen vorangeht, was im Prinzip ja wieder kontraproduktiv ist, dass die Leute auf ihre Fläche bekommen wollen und dort eben den Umsatz machen wollen.

Joel Kaczmarek: Na, sagen wir mal so, ich fand daran ganz interessant, wenn man sich das durchgelesen hat, wie man eigentlich so mehrere Umsetzungsprozesse miteinander verweben musste. Also auf der einen Seite das Thema Kosten, weil du halt dieses Price-Matching zu Amazon hinkriegen musst, wo ich halt ganz interessant auffand, was die gesagt haben, wie die da agieren, dass du eigentlich Kosten senken musst, ohne nach draußen ein Negativ-Signal zu senden und ohne nach innen heraus deine Mitarbeiter zu demotivieren. Und gleichzeitig eigentlich zwei weitere Dinge zu tun, nämlich einerseits bei den Stores zu schauen, wie man die irgendwie so in den Griff kriegt, dass die mehr Umsatz pro Fläche abwerfen. Oder man sonst die mit dem Online verzahnt, sprich dieses ganze Delivery-Thema, dass sie halt mittlerweile die als so eine Art Versandlager nutzen. Und dann ist eigentlich so für mich das große Mantra, was dem Ganzen unterlag, Customer Experience. Ich hatte so ein bisschen den Eindruck, dass das der Punkt ist, den man gegenüber einem Amazon zum Beispiel noch sieht, dass man da einfach den Kunden mehr beraten kann. Und da war ja dann irgendwie die Brücke, dass die gesagt haben zum Beispiel, naja, wir haben irgendwie Mitarbeiterrabatte wieder eingeführt, weil die Mitarbeiter dann a, motiviert waren und b, die Produkte so gut kannten, dass sie den Kunden beraten konnten. Dann diese Zuhause-Geschichte, Loyalty-Programme, dass man die eigentlich in so einen Zyklus reinholt und dann miteinander das Ganze vernetzt. Das habe ich so ein bisschen mitgenommen, dass eigentlich die Maßnahmen so ein bisschen miteinander verwoben sind. und was muss man eigentlich tun, damit das alles aufeinander einzahlt.

Jochen Krisch: Ist auch als Rettungsprogramm super. Also das ist natürlich jetzt keine nach vorn Strategie, sondern das ist irgendwie, wie erfinde ich quasi den stationären Handel neu. Und ich war dieses Jahr vergleichsweise viel in den USA und es ist interessant zu sehen, wie die Best-Buy-Märkte jetzt aussehen. Und das sind ja quasi weiterentwickelte Apple-Stores. Also überall jetzt die Flächen mit den Präsentationen, überall sind dann auch Ansprechpartner da, man kann sich das zeigen lassen, erklären lassen. Also ganz weg von dem, wie man ursprünglich die Fachmärkte kannte, eben mit Regal lagern oder irgendwelche Kisten, wo man sich halt schnell bedient. Das ist nur die Frage, ob das das Problem löst. Also ich folge der Strategie, die lässt sich schön darstellen und lässt sich auch gut verkaufen, aber löst sie wirklich das Problem Frequenz auf der Fläche? Kommen dadurch mehr Leute in die Läden? Und bringt das so viel, sodass das Geschäft auch dauerhaft ausgebaut werden kann? Also im Prinzip geht es in Richtung Showrooms oder Showflächen jetzt in dem ganzen Bereich, aber ich glaube nicht, dass es das Grundproblem löst, ehrlich gesagt. Ich bin da hin und her gerissen. Also wie gesagt, wenn ich es unter einem stationären Aspekt betrachte, kann ich dem was abgewinnen. Wenn ich es im Gesamtmarkt mir betrachte, dann geht eigentlich, also und online heißt für mich ja nicht online, sondern online heißt, die Leute bestellen zu Hause. Und da geht es hin. Und da muss ich im Prinzip einen Weg haben, wie niste ich mich da ein in irgendeiner Form. Und ich glaube, da wird die Zukunft letztendlich entschieden. Und das kommt mir in dieser ganzen Darstellung komplett zu kurz bei Best Buy. Und da, ob die jetzt eine Geek Squad haben oder was auch immer sie an schönen Begriffen sich dann einfallen lassen und die Berater. Ich bin skeptisch, ob das zielführend ist, muss ich ehrlich sagen.

Joel Kaczmarek: Ich meine, die Verzahnung zu online fehlt gefühlt halt noch. So eine starke Online-Strategie haben sie nicht. Und Showrooming ist ja auch so dieses böse Buzzword, wovor die eigentlich mal Angst haben, dass man offline sich die Sachen anguckt, sich beraten lässt und dann online irgendwie kauft. Glaubst du, dass sie das hinkriegen, dass sie das so transferieren, dass du so ein Showroom von Best Buy nutzt, um dann aber auch online zu bestellen?

Jochen Krisch: Ja, weil sie jetzt mit dem Preis das angepasst haben. Das war vielleicht vor drei, vier, fünf Jahren noch anders. oder hat man sich der Illusion noch hingegeben, dass man mit dem Beratungsmehrwert quasi auch andere Preise durchdrücken kann. Aber inzwischen ist das wirklich gehupft wie gesprungen, wie man so schön sagt. Ob man jetzt bei Amazon bestellt oder dort oder im Laden gleich mitnimmt, also das macht keinen Unterschied mehr. Aber das macht es eben so schwierig, weil es auf die Margen drückt. Beziehungsweise diese ganze Showroom-Geschichte ist natürlich auch so konzipiert, dass sie damit quasi Flächen untervermietet haben und entsprechend neue Löschströme sich dadurch erarbeiten.

Alexander Graf: Aber man muss sich nochmal angucken, welche Kunden machen das eigentlich. Es gibt ja auch immer diese Diskussion um Click und Collect. Also die Kunden, die, ich glaube, Mediamarkt weist ja aus, dass 40 Prozent seiner Online-Umsätze Click und Collect-Umsätze sind. Also Leute, die irgendwie online reservieren und dann im Laden abholen. Jetzt hat die Frage, wer macht das? Also wer bestellt wirklich oder reserviert sich einen Fernseher oder eine Mikrowelle oder was auch immer online und holt die dann ab? Das sind ja eher unerfahrene Kunden. Das sind ja Kunden, von denen man auch sagen muss, okay, die brauchen noch dieses haptische Erlebnis im Laden, weil das wollen sie vorher nochmal sehen, aber Auch diese Kunden werden ja irgendwann diesem ganzen System vertrauen und auch unter das fairen Abgabegesetz fallen wollen, weil sie Sachen besser umtauschen können. Und dann wird es nach Hause geliefert. Das ist quasi noch so eine Restmasse an unerfahrenen Online-Kunden, auf die man da irgendwie aufsetzen kann. Und bei der Frequenz im Laden, das glaube ich, muss man auch nach Produkten differenzieren für Investitionsgüter. Ich weiß jetzt nicht, wer noch keinen großen Flatscreen im Haus hat, aber dafür kann ich mir das gut vorstellen. Also für Geräte so ab 500 Euro, dass man nochmal in den Laden gehen will und sich das irgendwie anguckt. Da wird sicherlich das Thema Virtual Reality noch eine ganz große Hilfe sein für Mediamarkten, auch Best Buy. für andere Sachen so Dinge unter 100 Euro oder unter 500 Euro, da braucht man halt quasi diese Präsenzfläche nicht mehr. Und da fehlt mir so ein bisschen die Lücke. Also ich glaube schon, dass auch noch in fünf Jahren 50 Prozent des Marktes das gut finden, wenn sie irgendwas online bestellen zum Amazon-Preis und dann trotzdem noch selber in den Laden fahren dürfen, das abzuholen. Aber das wird immer kleiner. Mein Schwiegervater würde das, glaube ich, machen, weil er würde es gerne noch mal sehen. Er würde auch gerne noch mal mit Frau Koffer quatschen. Aber Das ist halt, das ist etwas, was, wenn man viel Zeit hat, zum einen, und wenn man eben noch nicht so erfahren ist im Online-Handel. Ich weiß jetzt nicht genau, wie oft ihr jetzt online bestellt habt, ihr beide im letzten Jahr. Also ich habe mal geguckt, bei meinem Amazon-Konto stehen jetzt auch, glaube ich, schon 250 Bestellungen, davon aber auch schon 50 Filme. Also das wird ja auch gezählt als Bestellung. Oder auch der neue Eurosport-Kanal, wo man seine Freitagsspiele online gucken kann. Die bestelle ich auch über Amazon. Das ist ja auch eine Bestellung. Also ich glaube eher, dass es im nächsten Jahr so 500, 600, 700 Mal sein. Und für mich ist es halt eine Strafe, in den Markt zu fahren, einen Parkplatz zu suchen und die ganzen anderen Leute dort zu sehen. Und ich glaube, das wandelt sich auch. Also irgendwann ist es quasi zu Hause so schön. Klar, wenn man jetzt irgendwie in Hongkong in einer 10-Quadratmeter-Wohnung wohnt, dann ist es wahrscheinlich noch cool, in so einem Elektronikmarkt rumzulaufen. Aber für die meisten in Deutschland irgendwann nicht mehr. Und da fehlt mir so ein bisschen die Idee, was kommt denn nach dem Click & Collect? Was kommt denn, nachdem die Kunden das gelernt haben, es nach Hause geliefert zu haben? Und da reicht jetzt auch eine Geek Squad, was auch immer das auch sein soll, finde ich auch einen ziemlich komischen Namen, reicht glaube ich nicht aus.

Joel Kaczmarek: Also du bist eher ein Heavy-User als ich. Ich habe mal geguckt gerade, ich habe 37 Bestellungen bisher in 2017 bekommen. Dein Videokonsum ist wahrscheinlich deutlich höher. Alex, du hast ja gerade Best Buy ins Feld geführt. Lass uns doch mal gucken, ob man das wirklich auf Mediamarkt applizieren kann oder inwieweit. Also die haben ja ein paar Besonderheiten. Einerseits, was du gerade gesagt hast, dass die teilweise speziell auf Fernseher fokussiert sind, was halt viele Kunden animiert, sich das vorher doch mal anzugucken. Und die Konkurrenzsituation ist in den USA jetzt ganz anders. Also die haben eigentlich, also völliger Platz sind sie nicht, aber zu großen Teilen haben sie eigentlich keine wesentliche Konkurrenz. Glaubst du, dass das irgendwie, was die fahren, dieses Customer-Service-Thema, das Ganze mit den Stores und Delivery-Vernetzen und so weiter, dass das auch auf Mediamarkt Saturn passen könnte?

Alexander Graf: Also ich glaube, das ist eine Dienstleistung, die wird auch in Zukunft relevant bleiben. Es wird auch Kunden geben, die dort das haben wollen. Aber es ist halt lass das mal 10% aller Transaktionen sein in 5 Jahren, die so zustande kommen oder die deshalb zustande kommen. Und mir fehlt eine Erklärung für die anderen 90%, die heute noch da sind, weil sie es gewohnt sind, in den Laden zu gehen oder weil sie es gewohnt sind, stationär zu kaufen, die jetzt aber online zunehmend gehen, auch zu Amazon. Deswegen glaube ich nicht, dass es eine Strategie ist, um das Unternehmen zu retten oder zu verändern. Ich glaube, dass es eine sinnvolle Sache, die gemacht werden muss. Wir können ja mal, auch wenn es ein PR-geprägter Artikel ist, kann man sich die Argumente ja mal Stück für Stück anschauen. Sollte Mediamarkt die Preise anbieten, die es irgendwie online gibt für die Produkte? Auf jeden Fall sollten sie das machen. Sie müssen sich quasi die fehlende Marge direkt vom Hersteller holen und sagen, komm, wir stellen das hier auf die Fläche. Ihr müsst quasi hier Konzeptionsgebühren bezahlen für diese ganze Fläche. aber sie können das nicht mehr auf den Kunden abwälzen, die Mietkosten und die Personalkosten. Also ich glaube, alles andere führt halt zu massiven Verschränkungen und immer weiter in diese Diskussion, warum macht online irgendwie die Preise kaputt? Ich glaube, der Zug ist abgefahren, da muss Mediamarkt genauso hingucken. Und dieses andere, was du meinst, das Thema Service und ein bisschen Aufbauhilfe, Das versucht Mediamarkt schon, aber ich bin mir nicht ganz sicher, wie da die Gehälter sind. Ich hatte mal, als ich noch Mitfahrgelegenheiten eine ganze Menge gemacht habe, hatte ich mal so einen Vollzeit-Mediamarkt-Verkäufer mitfahren und der hatte, glaube ich, gesagt, dass er 1.400 Euro brutto verdient, also eigentlich unter dem Mindestlohn war das damals, also unter dem heutigen Mindestlohn. Ich glaube nicht, dass sich das massiv verbessert hat. und dann Sagen wir mal, das sind 2000 brutto für so einen Vollzeitjob im Markt. Kann man da irgendwie der super, super engagierte Geek werden, der dich im Bereich Virtual Reality komplett abholt oder deine Soundanlage zu Hause einrichtet? Weiß ich nicht. Ich weiß auch nicht, ob das bei Best Buy anders ist, ob die mehr Geld verdienen. Vielleicht hat Jochen da mehr Infos dazu. Aber bei den Gehaltsstrukturen, die da im Einzelhandel gezahlt werden, finde ich es total schwer, diese vielen guten Ideen zum Thema Service und Mehrwert überhaupt umzusetzen, weil du die Leute überhaupt nicht hast. Und wenn du sie haben willst, musst du so viel Geld bezahlen für diese Leute, dass es sich nicht mehr lohnt.

Joel Kaczmarek: Also ich muss ja sagen, so in meinem techie geprägten Umfeld ist ja Mediamarkt so ein Hassladen, genau aus dem Grund, weil die Leute halt einfach keine Ahnung haben. Du gehst da irgendwie rein und fragst sie irgendwas zu irgendeiner Tech-Komponente. Die wissen das halt nicht. Jetzt habe ich einen ungefähren Ansatz, woran das liegen könnte. Wenn man sich mal so im Wettbewerb umguckt, also bei so einem Conrad ist das zum Beispiel stark anders. Die sind halt richtig tief gebildet. Oder wenn ich für uns jetzt mal so unser Musik-Equipment bei so Läden wie Just Music kaufe, die holen ja da irgendwie aus. Also da merke ich, das könnte ein Punkt sein, wie man eigentlich so als Händler noch beim Kunden wirklich was bewegen kann, weil man halt diese Kompetenz hat. Aber

Jochen Krisch: Aber gut, dass du es ansprichst, weil das sind ja auch ganz gute Beispiele. Also Konrad kommt jetzt ein bisschen aus einer anderen Ecke, aber wenn man jetzt im Musikbereich auch sich Thomann anguckt zum Beispiel oder solche Läden, die ja über ursprünglich Katalog, aber dann sehr stark jetzt online getrieben auch groß werden und die auf einmal in Dimensionen kommen. Thomann macht so an die 700 Millionen. Euro-Umsatz, wo man dann wirklich sagen kann, okay, das ist ein Spezialist, der hat eine Chance, auch im Wettbewerb mit Amazon und mit anderen zu bestehen, weil er eben von der Spezialisierung lebt, weil er von der entsprechenden Produktaufbereitung lebt, von zum Teil eben auch Beratung oder von der Kompetenz, die man ihm zuspricht. Und das ist eben, das ist das Schwierige wirklich bei Mediasaturn, Wenn du eben diese Spezialisierung nicht hast. und einen Aspekt haben wir auch gar nicht angesprochen, dass zum Teil auch an Mediasaturn inzwischen Produkte vorbeigehen, die online vertrieben werden, die bei Amazon präsent sind und stark sind, die zum Teil aber gar nicht mehr in den Märkten zu finden sind, weil die Vertriebsschiene für die entsprechenden neuen Marken, nicht relevant ist oder vielleicht noch nie relevant war. Die einfach sehr stark auf dieses Online-Publikum und auf den Online-Vertrieb setzen. Und das ist auch noch so eine andere Gefahr. Deswegen komme ich immer wieder auf das Marktplatz-Thema zum Beispiel zurück. Das ist nicht das, was ein Mediasaturn gewohnt ist oder wo man offenbar heute schon dazu bereit ist. Außer es gibt, vielleicht gibt es ja irgendwie ein geheimes Marktplatz-Projekt jetzt schon seit Jahren und das kommt nur nicht an die Öffentlichkeit. Also Schwierig. Ich wollte noch einen anderen Punkt, vielleicht hat man immer sehr eher die Schattenseiten natürlich besprochen. Vielleicht, wenn man sich mal in Metasaturn reinversetzt und guckt, was hat sich in den letzten Jahren getan? Also es ist ja durchaus auch was Positives. Wir haben ja extreme Probleme, was Technologie angeht. Was Verzahnung der Märkte angeht, weil viele quasi für die Einzelmärkte eingekauft haben und das nicht zentralisiert war, da mussten sie ja viel vorantreiben. Und das ist auch inzwischen größtenteils passiert. Das war ein Hauptthema des Kapitalmarkttags zum Beispiel, jetzt da die Errungenschaften nochmal darzustellen und so ein bisschen um Verständnis zu werben. warum sie jetzt da sind. Das hilft ihnen nichts jetzt im Vergleich zu den starken Online-Wettbewerbern. Das muss man aber auch sehen. Und die zweite große Initiative, die sie durchaus gestartet haben, ist dieses Kundenbindungsprogramm. Media Markt Club oder Saturn, ein ähnliches, wovon sie sich eben versprechen, a Kundenbindung, aber mehr noch natürlich die ganzen Daten zu sammeln und entsprechend das auch vermarkten zu können und austauschen zu können und weiterzugeben zu können. Also deswegen ist es jetzt nicht so, dass sich die Media Saturn die letzten Jahre ausgeruht hätte oder so, das nicht missverstehen. Aber sie haben halt im Prinzip erst das nachgearbeitet und im Rahmen dieser schönen digitalen Transformation oder Transformierung eben versucht, einigermaßen sich da so aufzustellen, dass sie eigentlich erst Optionen haben. Das Schockierende für mich ist nur, dass jetzt strategisch eigentlich nicht das kommt, was ich mir erwarten würde, sondern so ein bisschen Also zurückblick, wir machen das, womit wir groß geworden sind und forcieren das jetzt eher, anstatt jetzt einfach zu sagen, okay, wann sind wir an dem Punkt, dass wir wirklich angreifen können, wann haben wir die Chance? einfach A, sage ich mal 60, 70, 80 Prozent unserer Umsätze online zu erzielen und dann in einem Wettbewerb mit einem Amazon und mit anderen entsprechend umzugehen. Zu bestehen, also wo sich zum Beispiel ein Mediasaturn extrem weit weg tut und das ist im Grunde der Trend ja, dass man sagt, ich bestehe nicht auf meine Kategorie, sondern ich bestehe auf meinen Kompetenzen und kann ich mit meinen Kompetenzen nicht in andere Kategorien reingehen, die mir auch helfen würde, dann bin ich natürlich nicht mehr im Mediamarkt. im Medienbereich oder im Elektronikbereich, aber dann hätte ich eine Chance, eine Wachstumschance auch online und in andere Bereiche hinein. und das ist ein Denkansatz offenbar, der witzigerweise von kaum jemandem gefahren wird. Wo er gefahren wird, ist in der Schweiz Digitec, die mit Galaxus, also Digitec ist ein sehr großer Elektronik Händler, der online groß geworden ist, inzwischen zur Migros-Gruppe gehört, insofern schon ein bisschen vergleichbar mit Media Saturn, ehemals Metro. Und der irgendwann beschlossen hat oder unter Migros spätestens beschlossen hat, wir machen noch Galaxus als quasi das Amazon der Schweiz künftig und nehmen da eben alles an anderen Kategorien rein. Und der Wettbewerber dort, Brack, macht es ähnlich, macht inzwischen Sport und sieht seine Kompetenz im Logistikbereich, in der Abwicklung der Logistik. Und kann aus dieser Kompetenz heraus quasi eine ganz andere Online-Strategie fahren, dann sprechen wir nicht mehr von Elektronikändern, treten im Wettbewerb gegeneinander an, sondern dann tritt man eben mit einer speziellen Kompetenz und einer speziellen Strategie entsprechend an. und darauf, also da sehe ich sehr viel mehr Hoffnungen, muss ich sagen.

Joel Kaczmarek: Aber ich finde, da hast du einen validen Punkt. Also auch gerade in dem Vergleich zu Thomann, da hast du schon recht. Thomann macht zum Beispiel auch Price Matching zu Amazon und Just Music teilweise auch. Also die haben den Preiskampf früher akzeptiert und haben halt dieses Special Moment. Also wenn ich durch so einen Mediamarkt gehe, ich weiß manchmal gar nicht mehr, was da eigentlich noch die Produktstrategie ist, weil du hast da auf einmal die Einladenhälfte voll mit Amiibo-Figuren, mit Gadgets aus dem Videospielbereich, dann die ganzen Wearables sehr, sehr stark und dann eigentlich das klassisch Konservative mit Kühlschränken und Co., Finde ich schon einen validen Punkt. Wir können ja mal so ein bisschen uns rüberrobben. zu den Sachen, wo Mediamarkt Saturn gesagt hat, dass das, also habe ich zumindest wahrgenommen, dass das bei denen wichtige Akzente sind. Die Services haben wir ja schon relativ intensiv diskutiert. Dann Daten und Ad-Tech hast du ja schon mal angegriffen, Jochen. Und vielleicht steigen wir mal mit dem Loyalty-Programm ein, was du auch gerade aufgegriffen hast. Ich war ja ein bisschen schockiert, als ich gelesen habe, die haben irgendwie 1,6 Millionen Mitglieder bereits in Deutschland für ihren Mediamarkt-Club. Zumal ich als jetzt eher online-affiner Mensch die Mehrwerte so überschaubar gut finde. und 9,5 Millionen in Europa und sagen halt, dass jemand, der in ihrem Loyalty-Programm drinsteckt, 4,7 Käufe pro Monat im Schnitt tätigt, statt eigentlich 3,3. Sprich, die kaufen irgendwie mehr Produkte und machen mehr Umsatz, in dem Fall 57 Prozent. Wie bewertet ihr dieses Loyalty-Programm? Ich meine, im Vergleich zu Sachen wie Payback sind die ja immer noch verhältnisweise homöopathisch, aber ich habe das am Anfang eigentlich nicht verstanden. Ich fand das so, ja, du hast 28 Tage Rückgaberecht und wir machen mit dir irgendwelche Lotterien, du kannst was Tolles gewinnen pro Monat. Das finde ich irgendwie relativ below. Und das Schockierende ist ja, dass die anscheinend selbst davon überrascht waren, dass das gut angenommen wird. Also sie hat sich anscheinend selber weniger ausgerechnet.

Alexander Graf: Ja, aber man muss überlegen, was ist hier Korrelation und was ist Kausalität? Also diese Loyalty-Programm-Mitglieder kaufen ja nicht mehr ein, weil sie im Loyalty-Programm sind in der Regel. Das sind sowieso schon eher stationär affine Kunden. Die nehmen natürlich dann auch den Rabatt noch mit, wenn es dann Rabatt gibt oder in diesem Fall ein Umtauschrecht. Also Führt diese Loyalty-Karte ja scheinbar dazu, dass man die gleichen Rechte erhält wie im Online-Handel. Das ist ja eine super Nachricht. Ich glaube halt, dass sowas, wenn man das gut ausspielt, über mehrere Jahre schon sehr hilfreich sein kann. Das sieht man auch bei Bräuninger, die ja sagen, diese Loyalty-Karte, die sie da entwickelt haben vor 20, 30 Jahren, die hilft ihnen jetzt natürlich im Online-Bereich massiv. Ich glaube, man muss das sehr, sehr vorsichtig bewerten, weil diese vier Käufe oder viereinhalb Käufe waren das, glaube ich, du gesagt hast, pro Monat. Das ist schon eine ganze Menge.

Jochen Krisch: Eher pro Jahr. Pro Jahr, okay.

Alexander Graf: Ich habe mich auch schon gewundert. Viereinhalb Käufe pro Monat, was sind das für Kunden? Dass man jetzt noch viel mehr herausbekommt, weiß ich nicht so genau. Ich glaube, es ist eher ein Tool, um dieses Servicegeschäft anzuschieben und zu sagen, pass mal auf, ich habe hier Zugang zu einer bestimmten Gruppe von Kunden, die sind besonders affin für TV, Spielkonsolen, was auch immer. Und diese Reichweite quasi vermietet an die Hersteller, um dann auf den Flächen zum Beispiel neue Produkte zu präsentieren. Reichweite, die man als Mediamarkt sonst hätte über Medien einkaufen müssen. Da sehe ich eher den Wert dieser Karte. Aber ganz ehrlich, das muss man erst mal zwei Jahre lang ausbauen, die Reichweite dieses Programms, um dann bewerten zu können, ob das für das Business was hilft. Ich glaube Dass sie das erst jetzt rausbringen, ist eher ein Armutszeugnis für einen großen Retailer, dass sie das noch nicht in den 90er Jahren gemacht haben. Deswegen hat das für mich jetzt keinen strategischen Mehrwert heute.

Joel Kaczmarek: Man schielt halt immer so auf Prime, weil für Amazon ist ja Prime mittlerweile ein richtig zentraler Hebel geworden. Da habe ich so ein bisschen das Gefühl, dass das so das Aufwachmoment für den Mediamarkt war, zu erkennen, dass das doch irgendwie einen Vorteil haben könne.

Jochen Krisch: Das ist halt immer auch der Punkt, die Antwort auf Prime in Anführungszeichen. Also ich bin sehr positiv, was das Club-Programm angeht und was die ganzen Aktivitäten in dem Bereich angehen, weil ich glaube, dass das schon ein wichtiges Moment ist, die Kundenbindung hinzubekommen. Bei dem, was man davon hat, da bin ich bei dir Joel, ich bin da auch eher erstaunt sozusagen, das ist eher so minimal, sage ich mal, was man da an Vorteilen hat. Wo ich eben skeptisch bin, ist wirklich immer in dieser Konstellation zu Prime. Also wenn ich es als Antwort auf Prime sehe und wenn ich sehe, wie Amazon das konzipiert hat, wie diese komplett anders angehen und Da ist Amazon natürlich auch wieder das Universalist und sehr umtriebiger Universalist natürlich extrem im Vorteil. Jetzt rein das Segment Elektronikhandel kann natürlich nie so werden. Ich finde nur immer erstaunlich, weil viele machen ja jetzt so ihre Kundenbindungsprogramme und verweisen dann zum Teil auch stolz darauf, dass es alles kostenlos und das ist viel, viel besser als Prime, weil da muss man ja eine Gebühr bezahlen und alles. Und dann wird immer unterschätzt, was ist die Motivation für Amazon, das zu machen. Und was ich bei Amazon ja so erstaunlich finde, ist, wie sie es auch durchhalten und bestimmte Events dann wirklich auch nur für Leute machen, die im Prime-Programm sind. Also ihren ganzen Prime-Day und viele anderen Aktivitäten bekommen dann nur diese Mitglieder. Das ist dann wirklich eine konsequente Ausrichtung auf die Stammkunden, nenne ich es jetzt mal. Das andere ist so natürlich eine Art von Loyalty-Programm, Anreizsystem. Ich bin da auch noch, ich würde es auch gerne erstmal so ein, zwei Jahre sehen, bin ich bei Alex, wo das hinführt. Aber dass das Teil einer Strategie sein muss, ist für mich ohne Frage.

Joel Kaczmarek: Passt da eigentlich auch dieses Duke mit rein? Also versucht man da so ein bisschen dieses Video-Vorgehen von Amazon irgendwie zu applizieren? Ich habe das ehrlich gesagt gar nicht so verfolgt, ob Duke eine Mediamarkt-Saturn-eigene Gründung ist oder irgendwie nur eine Beteiligung. Da staunt man ja als Onliner, der eher Spotify oder vielleicht Apple Music zugewandt ist sowieso, dass man sich mit sowas noch in den Markt traut.

Alexander Graf: Ich persönlich finde es gar nicht so doof, sowas zu machen, weil man sieht ja bei den online-affinen Leuten wie dir oder mir, dass man über Spotify, Netflix sich halt sehr schnell durchsetzt. Jetzt hat, glaube ich, Mediamarkt nachweisbar noch ein eher konservativ tickendes Publikum, was ein Offline-Affin ist, wenn man diese Reichweite nutzt. Und das ist ja noch ein größerer Teil des Marktes, ist ja noch nicht bei Spotify und Netflix. Und denen einen eigenen Service anbietet und darüber bindet, das finde ich erstmal nicht total abwegig. Ich weiß auch nicht genau, ob sie jetzt die einzigen Gesellschafter sind oder wie sie davon jetzt monetär profitieren. Aber das als Teil dieser ganzen Kundenbindungsmaßnahme zu machen in einem Markt, in dem halt noch nicht jeder so einen Streaming-Service hat und es gibt immer noch genug Leute, die ihre CDs irgendwie brennen und im Auto abspielen. Finde ich ganz nicht abwegig.

Joel Kaczmarek: Lass uns doch auch mal so ein bisschen noch über diese eine Achse, die Jochen schon mal angerissen hatte, das ganze Thema Vermarktung reden. Also da sagt man ja auch, auf den Handel ausgerichtet will man mit der Retail Media Group irgendwie Datenanalysen fahren und darauf dann im Prinzip Ad-Tech machen. Das klingt wahrscheinlich im Falle von Media Markt Saturn jetzt noch ein bisschen hochtrabend, als es de facto ist, aber der Grundgedanke zu sagen, wir machen eigentlich Vermarktungskonzepte und bringen die in so ein Agenturmodell rein, was macht das mit euch? Wie nehmt ihr das wahr?

Jochen Krisch: Ja, das ist momentan natürlich das große Trendthema, das alle machen und die einen haben bessere Chancen, die anderen haben weniger Chancen. Also ich finde, wenn Zalando das macht zum Beispiel oder auch meinetwegen eine Otto-Gruppe, die universeller aufgestellt sind und die auch weiblichere Zielgruppen haben, das sage ich jetzt mal, also wo einfach eine Affinität da ist und wo man einfach weiß, da ist mehr Frequenz dann da. Ja, also ich glaube, Amazon auch als Vorreiter natürlich. Ich glaube, das ist eine der schönsten Möglichkeiten, um Zusatzumsätze zu generieren, weil eben auch die Marken in der Not sind. Und warum muss eine Marke auf einer Medienseite werben, wo die Kaufintention nicht so stark ist? Warum kann sie nicht auch auf der Shoppingseite dann entsprechend auch werben? Wobei das Problem immer dabei ist, dass es natürlich auch wegführt von dem eigentlichen Ziel. Also alles geht immer Richtung Conversion-Optimierung und die Seite muss möglichst zielführend ausgerichtet sein. Und alles, was man dann jetzt zusätzlich an Bannern oder sonstigen Aktivitäten einblendet, führt natürlich davon weg. Also insofern bin ich da immer so ein bisschen hin und her gerissen, wie passt das strategisch rein. Also wenn ich mich noch stark als Händler positioniere, passt es eigentlich strategisch nicht so rein. Wenn ich mich aber ohnehin so in Richtung Medienbewusstsein bewege, dann sehr gut. Also bei Mediasaturn ist natürlich jetzt die Herausforderung, Die kommen nur weiter, wenn sie Partner haben. Und haben jetzt natürlich einiges auch bekannt gegeben. Mit Thalia haben sie eine Kooperation, auch mit ProSiebenSat1 machen sie das. Und ja, also die Grundidee ist gut.

Joel Kaczmarek: Nur der Durchführer nicht.

Jochen Krisch: Nee, das ist noch nicht raus. Also das weiß man noch nicht. Das kann man noch nicht sehen. Weiß nicht, Alex, wie ist deine Einschätzung?

Alexander Graf: Ich weiß gar nicht, ich würde es gar nicht so strategisch aufhängen. Ich könnte jetzt auch sagen, pass mal auf, Jochen und ich gründen jetzt die Exciting Commerce Kassenzone Media Group. Mal gucken, was da rauskommt. Dadurch, dass sie, also mir ist nicht ganz klar, auf welchen Reichweiten, auf welchen Portalen sie das zu Maxen bringen lassen wollen. Ich glaube, so Desktop stirbt so ein bisschen aus. Deswegen glaube ich auch nicht, dass dieser alte Media Group-Gedanke da irgendwie sinnvoll ist. Den hat ja Otto in den Markt getrieben. Ich finde das schon richtig, macht ja auch Sinn, dort Reichweite, die jetzt nicht in Konkurrenz zu den eigentlichen Zielen stehen, Sales zu generieren. zu vermarkten. Aber jetzt in diesem Markenumfeld, was ich jetzt nicht so super cool finde, was jetzt ja auch nicht stark wächst, wenn man sich mal die Traffic-Zahlen irgendwie anschaut, würde ich es zumindest nicht strategisch überbewerten. Um ein bisschen Geld mitzunehmen, finde ich es auf jeden Fall. Aber das hat mich eher zu dem Gedanken geführt, jetzt auch die Kassenzone Media Group zu gründen. Mal schauen, wie ich da finde.

Jochen Krisch: Ich gucke mal, ob meine Partnerschaft eingehen in dem Bereich.

Alexander Graf: Ja, ich glaube, da kann man einiges machen. Auch mal einen Stand irgendwo hinstellen oder darüber reden. Das ist auch gut für Kassenzone.

Joel Kaczmarek: Bewerbung bitte an die Kassenzone Media Group at digitalkompakt.de. Wir freuen uns über jeden. Dann können wir mal so ein bisschen rübershiften in das beliebte Thema Innovationspipeline, was ich ja mit dem Kollegen Heinemann auch gerne mal durchdekliniere. Meine Klassiker sind ja eigentlich immer akzelerieren, inkubieren, Eigengründung, Beteiligung und Zukäufe. Jetzt haben wir schon über eine Beteiligung so ansatzweise geredet. Wie spricht man die aus? Fnag Darti, wenn ich es richtig sehe, ne?

Jochen Krisch: Das, wenn ich wüsste, ja. Jetzt triffst du einen wunden Punkt. Ich wollte ab das Wort immer vermieten jetzt die ganze Zeit.

Joel Kaczmarek: Also da hat man irgendwie 25 Prozent übernommen. Im Prinzip gleiches Geschäft in Frankreich, eigentlich schon aber deutlich kleiner als Mediamarkt Saturn, wo du ja auch so ein bisschen dann die Konsequenz gezogen hast, ob man da sozusagen seinem eigenen Geschäft weniger vertraut als dem Fremden, hat den Laden 452 Millionen Euro gekostet. Also eigentlich valider Punkt zu sagen, das hätte man auch in eine solide Online-Strategie investieren können. Habt ihr generell das Gefühl, ist Beteiligung da eigentlich schon auf dem Schirm und gibt es da eine Strategie? Also ich habe bisher eigentlich noch keine wahrgenommen. Das Konsistenteste für mich war bisher noch der Accelerator, wo man aber auch wieder streiten kann, weil was sie gerade mit ihrer Neuauflage, dem Retail Tech Cup machen, ist ja eigentlich techorientierte Gründungen suchen, die sich aber dann wieder im Retail abspielen, also eher wieder auf stationäres Geschäft fokussiert und weniger auf Online. So nehme ich das bisher wahr, das kam bei mir so an. Das Beteiligungsthema habe ich nicht so richtig durchblickt, außer das, was Jochen gesagt hat, Angst und sozusagen vielleicht sogar den Hedge, dass wenn es bei einem selber nicht klappt, dass er vielleicht ein anderer Glück haben könnte.

Jochen Krisch: Sie hatten vor drei, vier Jahren schon eine Beteiligungsstrategie und die ist jetzt, wenn man hart formuliert sagt, mehr oder weniger gefloppt, weil eben alles nicht so geklappt hat. Und jetzt ist es ganz schwierig. Also ich finde es auch extrem bedauerlich, ein Martin Sinner, idealer Gründer, der jetzt drei Jahre lang bei Media Saturn war und eigentlich für den Bereich zuständig und auch versucht hat, Red Kuhn oder Red Kuhn unter sich hatte, ist wieder raus. Also jetzt kann man entweder sagen, konnten sie nicht halten oder einfach der Vertrag wurde im beiderseitigen Einvernehmen nicht verlängert. Aber das ist für mich so jemand, der das signalisieren könnte, repräsentieren könnte. an Startups oder an andere, dass da eine grundsätzliche Ernsthaftigkeit da ist. Der hat auch versucht, das Spacelab-Programm aufzubauen und wie gesagt, die Deutsche Technikberatung ist ja jetzt eins der Startups, das zumindest dann übernommen wurde. Bei den anderen, es war immer schwierig, da Beteiligungen einzugehen. Man muss auch dazu sagen, das ist vielleicht gar nicht so, dass Mediasaturn nicht wollte, sondern sie sind eben durch die Gesellschaftsstruktur und den Streit, den es da gibt, eigentlich auch nicht in der Lage. Also alles, was die Mediasaturn-Führung wahrscheinlich für spannend hielte und gerne sich beteiligen würde und übernehmen würde, das stößt auf Skepsis des ursprünglichen Gesellschafters und Gründers und umgekehrt. Also da sind sie sich einfach strategisch nicht einig. Deswegen weiß ich auch nicht genau, ob das jetzt daran liegt, dass sie keinen Bock haben, jetzt da sich zu beteiligen und was zu machen. Oder ob es einfach so schwierig ist, dass man es deshalb schon nicht macht. Auf jeden Fall hat das stark nachgelassen und ich sehe gerade, also bis auf diese Beteiligung und dass sie dauernd Filialen übernehmen, ehemalige Expert-Filialen und was alles so am Markt noch gibt, um ihr Filialennetzwerk zu vergrößern, das ist momentan in Anführungszeichen die Wachstumsstrategie. Das ist aber bei weitem zu wenig. Aber da kommen wir wieder darauf zurück. Wenn man nicht weiß, wo man hin will oder sich sehr darauf eingenordnet hat, dass man sagt, Multichannel ist die Zukunft und Filialen haben doch eine gute Überlebenschance, dann wird man auch nicht anders suchen. Und das ist gerade so der Status für mich. Deswegen, du hast es gesagt, das aktuelle Programm, das ist wirklich nur, was hilft uns im Stationären? Und das ist mehr oder weniger auch so gepitcht. Da können sich halt Unternehmen melden und sagen, die da Anknüpfungspunkte sehen oder ihren Service entsprechend voranbringen wollen. Also das ist jetzt nicht die super progressive, wir revolutionieren den Handel oder den Online-Handel in dem Bereich. Insofern aus meiner Sicht so ein bisschen enttäuschend, was da übrig geblieben ist.

Joel Kaczmarek: Ich meine, es ist ja sehr stark auf Pilotierungsansätze eigentlich ausgerichtet, dass man sagt, wir nehmen kein Equity und bieten eigentlich die ganze Mediamarkt Saturn Ladenreichweite und Ladenkompetenz, um dort irgendwie Sachen zu testen, also eigentlich wie so ein großes Testlabor. Also nehme ich so ein bisschen mit, die Beteiligungs- und Akzelerationsstrategie ist eigentlich sozusagen hat man sich verschrieben, aber kann sie eigentlich gar nicht leben, weil die Infrastruktur wahrscheinlich nicht die Ressourcen hergibt und nicht die Entscheidungsfähigkeit. Kannst du mal ein, zwei Sätze sagen zu dem ganzen Besitzerstreit, der da eigentlich vor sich geht? Also vielleicht hat man schon mal den Kellerhalsblock sich angeschaut für einen launigen Nachmittag an Unterhaltung, aber für alle, die das nicht so verfolgt haben, was da sozusagen die Problematik ist.

Jochen Krisch: Ja, das ist gar nicht mehr so leicht zu sagen, was die Problematik ist. Also auf jeden Fall, als die Metro-Gruppe Mediasaturn oder Mediamarkt übernommen hat, haben sie das nur bekommen, wenn der Ursprungseigentümer noch seine Anteile behält, also 20 Prozent und ein relativ aus seiner Sicht großes Mitspracherecht hat bei bestimmten Entscheidungen und darauf pocht er auch immer. Sie kommen nicht überein, also selbst jetzt diese Abspaltung, man muss sich mal vor Augen führen, wie diese Abspaltung der Seconomy, also Mediasaturn, jetzt erfolgt ist. Es ist ja nicht so, dass Mediasaturn Seconomy abgespalten hat, sondern dass Seconomy quasi den Dachmantel übernommen hat der ehemaligen Metro und sie alles, was früher Metro war, rausgegeben haben und das dann wieder umbenannt haben in Metro. Also daran sieht man schon, welche Umwege und welche, also das ist ein Irrsinn eigentlich, was da passiert ist. Dass man sich mit solchen Themen auch befassen muss, wo es wirklich sehr viele andere Themen gäbe. Und ja, du hast den Blog erwähnt oder das, was er da veröffentlicht. Da sieht man einfach auch eine komplett konträre Position. Also er ist nicht mit dem Management schon mal einverstanden, da fängt es ja schon an, das Peter Haas. der die Gruppe führt, eigentlich von der Metro getrieben, derjenige war, der eingesetzt wurde und der nicht, der im Prinzip ein Dorn im Auge ist des alten Gesellschaftes und da fängt es eigentlich an. Also so kommen die auf keinen grünen Zweig und so geht das auch nicht voran und Das hemmt dieses Unternehmen oder blockiert es eigentlich extrem. Sie versuchen es immer ein bisschen runterzuspielen und sie haben jetzt dadurch, wenn man sich die Struktur auch nochmal vor Augen führt, man hat jetzt im Prinzip das Economy und darunter hängt erst Mediasaturn. Deswegen kann das Economy Dinge machen, auch Unternehmen übernehmen, die im Prinzip schon mit Mediasaturn zu tun haben, aber sie müssen es nicht in die Mediasaturn-Gesellschaft quasi mit reinnehmen, weil da haben sie nicht so das Sagen. Und so ist das quasi so doppeltes Dach oben drüber. Muss man erstmal durchschauen, damit man bestimmte Dinge auch versteht, aber ist nicht relevant, wenn man sich jetzt mal strategischen Themen befasst, aber glaube ich verdeutlicht nochmal, unter welchen erschwerten Bedingungen gerade so ein Unternehmen agiert. Das haben natürlich andere Best Buy und so in der Form nicht.

Joel Kaczmarek: Aber da kann man mal so ein bisschen zur Diskussion stellen, ob ich als Führungskraft eigentlich auch meinem Unternehmen gut tue, wenn ich nicht in der Lage bin, sozusagen so einen Konflikt eigentlich in irgendeiner Form mit einem Mediator zu beschwichtigen oder mich halt arbeitsfähig zu machen, sondern eigentlich Leute über Umwege auf so eine Abstellgleis stelle. Das klingt ja so ein bisschen so, dass man sagt, irgendwo hält man sich an seinen Absprachen, baut aber eigentlich drum rum. Also das tut ja so eine Organisation auch irgendwie gar nicht gut, wenn man irgendwie eigentlich dauernd in solchen Konflikten drin ist.

Jochen Krisch: Gerd jetzt seit Jahren und sie haben ja auch alles versucht und es gab ja auch Vermittler, die das in irgendeiner Form versucht haben, auch sehr hochkarätige, aber das ist im Prinzip, da gibt es nichts. Also deswegen ist es spannend auch zu verfolgen, was jetzt daraus wird. Also deswegen ist die Metro natürlich jetzt auch froh, das jetzt erstmal wegzuhaben und die können jetzt zumindest den Bereich können sie separat fahren und unter anderem Strategien fahren. Für Media Saturn und Economy hat sich da nichts gelöst.

Joel Kaczmarek: Alex, du bist ja sonst der Otto-Meister schlechthin. Die haben ja teilweise Modelle, wo man sagen könnte, wäre das interessant für so einen Player wie Mediamarkt Saturn zu übertragen. Beispiel Eigengründung, wie jetzt der Fall von About You. Oder Zukäufe und die im Prinzip unter neuem Dach vielleicht neu zu vermischen. Gibt es überhaupt Wege und Ansätze für den Mediamarkt Saturn, über einen Beteiligungs- oder Gründungsweg an solche Kompetenzen zu kommen und vielleicht auch sein Geschäft neu aufzustellen?

Alexander Graf: Ja, ich meine, das ist ja etwas, was ich in den diversen Podcasts da mit Florian Heinemann und anderen immer bespreche. Es gibt so wahrscheinlich so 10, 20 Dinge, die man machen kann, vom Akzelerator bis hin zu diesen Dingen, die man im Unternehmen aufbaut, wo man sich dann vielleicht nochmal beteiligt irgendwo. Das Problem ist, heute ist natürlich eine andere Zeit als vor 10 Jahren, als Autos damit angefangen haben. Vieles ist heute einfach viel, viel teurer geworden. Man braucht ein sehr langes Durchhaltevermögen, um da einen Payback zu sehen. Florian hat das im letzten Podcast auch relativ gut beschrieben. Wenn man sich jetzt an neuen Sachen beteiligt, die Flops sieht man halt zuerst. So die ersten zwei, drei Jahre, da stellen sich die Flops raus, liegen wieder zuerst pleite und die richtig erfolgreichen Sachen kommen erst nach vier, fünf Jahren raus. Das macht mega viel Sinn für jedes Unternehmen. Jetzt ist aber Mediamarkt eine Situation, wo es eigentlich innerhalb von einem bis zwei Jahren Ergebnisse zeigen muss, ob das jetzt funktioniert. eine bessere stationäre, ausgeleuchtete Fläche ist oder bessere Einkaufskonditionen, sei es mal dahingestellt. Wenn man dieses Zeitfenster hat, also innerhalb von ein bis zwei Jahren, weil das Kerngeschäft so stark unter Druck steht, Ergebnisse zu produzieren, sind diese ganz, ganz viele digitale Optionen, die ein Otto mal angefangen hat oder auch ein Springer oder auch teilweise ProSiebenSat.1, Die sind eigentlich nicht mehr gangbar. Da hat sicherlich auch Mediamarkt jetzt durch seine Börsenexposition da keinen Vorteil. Da hat Otto noch mal andere Möglichkeiten. Auch ein Ströhe hatte andere Möglichkeiten zu agieren. Insofern, ja, ich glaube, Mediamarkt kann da schon viel von lernen. Aber auch wenn sie es wollten, das ist das, was Jochen gesagt hat, könnten sie es wahrscheinlich gar nicht. Und dieser Konflikt ist ja nur eines von vielen Sachen, die sie dabei behindern. Und ich glaube, so einen Konflikt gibt es in vielen Unternehmen. Nur Mediamarkt ist halt eines der ganz wenigen, die diesen Konflikt auch noch außen tragen. Also nicht nur in die Mitarbeiter hinein, sondern auch in die Presse. Das ist halt sehr selten und auch selten dämlich eigentlich von Peter Haas, muss man auch mal ganz klar sagen. Aber das ist halt so. Ich glaube, die Optionen gibt es schon. Es gibt auch Kaufoptionen. Ich glaube, man könnte sich große Amazon-Händler dazukaufen. Man könnte sich auch in spannenden neuen Verticals beteiligen. Da gibt es schon eine ganze Menge Dinge, die man tun kann. Aber nichts davon wird jetzt dazu führen, dass man direkt nochmal 5, 6, 7 Prozentpunkte mit einer Transaktion mehr Online-Umsatz erzielt. Was halt so ein bisschen die Krux, die Falle in der Mediamarkt gerade drin ist.

Joel Kaczmarek: Ich meine, was sollte das ganze Thema Online denn generell, also wie sollte Mediamarkt das denn angehen? Was Eigengebautes haben sie ja nicht hingekriegt. Könnte es da sinnvoll sein, sich zu beteiligen an mehreren Unternehmen, dass man sozusagen sagt, okay, wir geben den Online-Kampf für uns wirklich auf. Hat man ja offensichtlich schon, wenn der eigene CTO irgendwie eigentlich auf der Payroll von McKinsey sitzt. Könnte es aber eine Strategie sein, dass man sagt, ich kaufe mir irgendwie zu und beteilige mich?

Alexander Graf: Ich glaube, das ist eine total sinnvolle Strategie, nur wird sie ja falsch ausgespielt, wie man jetzt mit VNAC gesehen hat. Man kauft sich mehr Retailfläche dazu. Das ist ja schon ein ordentlicher Betrag, 450 Millionen oder was immer das da war. Da kann man, glaube ich, schon eine Menge machen. und dazu kaufen, nur das ist ja auch so ein Learning aus dem M&A-Corporate-Bereich und man braucht halt andere Bewertungsmuster. Man muss ja teilweise nicht so Umsatzergebnis bewerten können, sondern Team, Kompetenz, Agilität, Wachstum, also Dinge, die ein normaler Controller gar nicht so bewerten kann, sondern man bräuchte dafür eher so Typen wie Martin Sinner, der jetzt ja leider geht oder leider gegangen ist. Und ich glaube, diese Möglichkeiten gibt es, aber mit den Werkzeugen, die heute der Mediamarkt hat, es ist halt schwer, diese zu hebeln.

Jochen Krisch: Also vielleicht ergänzend, der CTO steht nicht auf der Payroll von McKinsey, sondern ist ein ehemaliger McKinsey, also sehr wichtiger, der den Handelsbereich geleitet hat, Mann, der jetzt interimsweise, so wie ich das verstanden habe, mit der Saturn auf Vordermann bringt, aber es wurde durchaus betont, dass das nicht auf ewig sein muss. Das Erstaunliche daran ist nur, dass in der jetzigen Phase und Media Saturn ist ja schon relativ lange zu Gang in dem Bereich, dass sich da offenbar noch kein Eigengewächs oder jemand anders gefunden hat, der das machen könnte. Und McKinsey war ja jetzt eigentlich eher immer damit beschäftigt, so diesen Bereich jetzt Onlinehandel im Beratungsgeschäft aufzubauen und quasi den Verantwortlichen dann reinzuholen. jetzt für den Bereich. Das fand ich eine interessante Entscheidung. Also für mich eher so eine Notlösung.

Joel Kaczmarek: Okay, dann habe ich es vielleicht falsch verstanden. Bei mir kam das so an, dass McKinsey im Prinzip, also das ist der Karel Dörner, der das ja macht, ist ja auch ein ganz interessantes Personal ja eigentlich. Das war ja der Mitgründer damals von Oliver Samwa zu Alando-Zeiten. Also eigentlich früher Samwa-Weggefährte, der dann aber mehr im Beratungsumfeld blieb. Ich hätte das so verstanden, dass der bei McKinsey eigentlich bleibt. Dann habe ich das ein bisschen aggressiver vielleicht gehört als du. Lass uns doch mal abschließend vielleicht, weil Jochen hat ja eigentlich so ein Muster reingegeben oder so eine Überlegung ganz am Anfang. Ist nicht das Economy eher sogar ein Übernahmekandidat? Lasst uns doch in dem Zuge mal so ein bisschen den Wettbewerb betrachten und überlegen, wer dafür eigentlich in Frage käme. Amazon haben wir da sicherlich schon gesagt und auch mal so ein bisschen international geschaut, aber es gibt ja durchaus einen relativ, also vergleichsweise zersplitterten, mit leicht anderer Fokussierung aufgeteilten Wettbewerb hier. Also sowas wie Conrad hatten wir schon mal aufgegriffen, Cyberport, AO, Elektronikpartner, Freenet Group, wo zum Beispiel auch ein Gravis mit dazu gehört. notebooksbilliger.de, Migros hast du aufgegriffen mit Digitech. Was wären für euch so Kandidaten, wo ihr sagen würdet, das wäre interessant für eine Konglomeratsbildung vielleicht oder dass jemand mal hinkommt und das Ganze konsolidiert?

Jochen Krisch: Ja, es ist wahrscheinlich Also was interessant wäre und was tatsächlich machbar ist oder denkbar ist, ich glaube alles, wie auch immer das dann laufen sollte, also jetzt direkte Übernahme oder über Private Equity, dass man dann versucht irgendwie da eine Struktur zu finden, würde wahrscheinlich in die Richtung laufen, die es jetzt ohnehin läuft. Dass man quasi jetzt sich als stationär oder Multichannel-Händler positioniert und dann das auf den anderen Märkten noch zukauft. Das ist wahrscheinlicher als das, was du jetzt eigentlich beschrieben hast. Eher so in die Online-Richtung zu denken und sich da das zu überlegen. Weil da müsste sich einfach nochmal Mediasaturn extrem reformieren. Und reformieren würde heißen, und das erwarte ich eigentlich von allen Stationären, sich zu verschlanken. Also Filialen abzubauen, Strukturen auf das einzudampfen, was noch zukunftsrelevant ist. Das passiert meistens über Insolvenzen. Das ist nie jemand, der das wirklich aktiv vorantreibt, aber das hätte im Buchhandel passieren können. Wenn man sich Douglas anguckt, Douglas wurde auch von der Börse genommen, dann wurde es auseinandergespalten und dann kauft man eben in den anderen Ländern dazu und positioniert sich als reine Parfümerie-Kosmetik-Marke, aber eben auch. Also stationär würde ich sagen, Multichannel oder Omnichannel sagen die, die es verkaufen müssen. Also und vor dem Hintergrund sehe ich es so ein bisschen. Könnte sich mit der Saturn dann eben mit den Engländern zusammenschließen? Da hat es schon ohnehin einen Zusammenschluss gegeben, Dixons Carphone. Mit Amerikanern, wären die interessiert? Man muss einfach sehen, das ist jetzt gut drei Milliarden Euro. Wert in Anführungszeichen bewertet. Das ist nichts, denn Zalando ist mit 10 Milliarden bewertet oder alle Onliner sind mit extrem höheren Bewertungen da. Die sind natürlich auch Wachstumsunternehmen und das wird quasi auf einer EBITDA-Basis bewertet. Also ist erschwinglich, ist sogar für den überschaubaren Onliner wertet das erschwinglich. Es ist sogar ein profitables Geschäft noch. Also Alex hat es ja am Anfang beschrieben.

Alexander Graf: Arndt von Wedemeyer hat sich jetzt ja zurückgezogen in den Aufsichtsrat von Opus Billiger. Vielleicht findet er noch eine Bank, die ihm da ein bisschen hilft. Dann kann er es ja noch zukaufen.

Jochen Krisch: Vielleicht entdeckt er plötzlich seine Leidenschaft dafür. Er ist ja auch ein Kritiker durchaus von Media Saturn und der Strategie. Wer weiß, dann ist es bei Elektronikpartner. Würde das helfen, weiß man nicht. Oder alle hoffen jetzt auf Amazon. Amazon braucht ja unbedingt Filialen, ist so der gängige Tenor. Also vielleicht in Deutschland wäre Media Saturn da, der perfekte Übernahmeobjekt. Also das sind eher so die absurden Wege, aber es ist auch schwierig. Also man muss auch sehen, das ist natürlich ein sehr starker, mächtiger Player mit 20 Milliarden Umsatz jetzt europaweit, 10 Milliarden, bisschen mehr im deutschen Markt. Also das ist schon eine Macht. Im Grunde müssten die die Treiber sein und das wäre ganz fatal, wenn sich das jetzt dreht. Aber ich sehe nicht viel mehr Möglichkeiten. Also die, was ich mal Todesliste nenne oder die rote Liste der gefährdeten Unternehmen, nicht ohne Grund sind die ja da drauf, weil sie eben im Wettbewerb schwer tun und in der Online-Strategie auch nicht so wirklich vorne dran sind. Und ich bin da etwas ratlos, aber ich bin zum Glück ja nicht in der Situation, dass ich jetzt mir da etwas überlegen müsste. Ich fand den anderen Ansatz einfach besser, jetzt zu gucken, wie schaffe ich den Sprung Richtung online. Und wenn da irgendwas gekommen wäre und wie gesagt, das hätte Da gebe ich Alex so recht, das ist alles im Prinzip zu spät, die Zeit ist davon gerannt, die Kategorie ist auch nicht so spannend oder so hilfreich, weil die Margen nicht entsprechend groß sind. Deswegen verfolge ich es mit hoher Spannung, was daraus noch wird. Also das ist ein wirklich schwieriger Fall.

Joel Kaczmarek: Als ich deine Idee in einem Artikel gelesen habe, so werden die nicht eher ein Übernahmekandidat, habe ich auch mal so versucht zu überlegen, wer könnte da in Frage kommen. Und ich glaube, ein Private Equity mit Sinn und Verstand würde da tunlichst die Finger davon lassen, weil Elektronik, du sagst so, vor allem aber, weil die keine Online-Strategie haben. Also ich würde mich wundern, wenn jemand hingeht und sagt, ich kämpfe jetzt mal gegen Amazon und Co., indem ich einen Mediamarkt Saturn mit zwei, drei anderen zusammenknüppel. Und ich hätte auch eher so in die Richtung gedacht, ob es irgendjemanden gäbe, der die noch ein bisschen ausbluten lässt, in Anführungsstrichen, sozusagen darauf wartet, dass irgendwie diese Online-Problematik Folgen zieht und dann hingeht und die kauft. Die Amazon-Geschichte, da fehlt mir die Fantasie für. Das ist vielleicht wirklich gar nicht so abwegig zu sagen.

Jochen Krisch: Das war ein Scherz. Das wäre der Irrsinn. Aber ich glaube, du überschätzt so ein bisschen Private Equity. Also die leben schon noch in einer anderen Welt und die sind zum Teil auch ganz froh, wenn sie Restrukturierungsfälle haben, um da was draus zu machen, weil sie dann noch ein bisschen was rausholen können. Also auf dem Karstadt oder im Kaufhof haben ja wieder neue Eigentümer gefunden. Also das ist jetzt nicht so….

Alexander Graf: Ich sehe da Private Equity auch als Nummer 1 Kandidat auf jeden Fall. Ich meine, es gibt so viel Geld im Markt, hier wird jede Woche irgendwo ein neuer 500-Millionen-Fonds gegründet mit dem Ziel, bitte sucht mir profitable Unternehmen, die stabil wachsen, am besten im Bereich Maschinenbau. und die haben quasi noch viel weniger die Struktur, sich an Online-Unternehmen zu beteiligen, als das Mediamarkt könnte. Und da ist Mediamarkt mit einem Kurs-Gewinn-Verhältnis von irgendwie 5 bis 7 ein super Kandidat für ein Private-Equity-Unternehmen. Da kann man ja noch ein bisschen dann mal aufräumen und ein paar Filialen da irgendwie ausmustern. Also das wäre für mich da die Nummer 1, glaube ich, in der Potenzialliste.

Joel Kaczmarek: Okay, ich sehe schon, dann bin ich zu konservativ und zu Private Equity unerfahren. Ich hätte den auch da mehr, also als online orientierter Mensch denkt man ja dann immer ein bisschen anders.

Alexander Graf: Nee, das sind ja eher so ehemalige Karstadt-Manager, gehen ja dann in Private Equity-Unternehmen und suchen dann Beteiligung. Das ist noch eine Generation hinter dem aktuellen Kaufhofen Media Marktmanagement, was das Thema Online-Affinität angeht, im Bereich Private Equity.

Joel Kaczmarek: Na gut, ich würde sagen, dann sind wir im Groben durch. Schade, dass es nicht irgendwie so denen einen Pfad gibt, den man da sozusagen ausmachen konnte. Aber ja, dann würde ich sagen, bestellen wir uns alle ein bisschen Popcorn und harren der Dinge, die dann noch so passieren. Also ich glaube, viel berechtigte Kritik. Wir wollen aber gar nicht mal so zynisch sein. Aber in dem Fall finde ich es wirklich mal schwierig zu sagen, was ist da so die eine Stärke. Wahrscheinlich dann immer noch, wie Jochen gesagt hat, so dieses, die Marktpower, wo man mal gucken muss, wie lange die hält. Ja, ich danke euch ganz herzlich und freue mich natürlich schon aufs nächste Mal mit euch beiden.

Alexander Graf: Ja, vielen Dank. Ich wünsche dem Media Markt viel Erfolg.

Jochen Krisch: Ja, wir werden sehen, was die Zukunft bringt. Danke dir, Joel.