Douglas: Was können Stationäre von Tina Müller & Co. lernen?

Intro: Digital kompakt. Heute aus dem Bereich E-Commerce mit deinen Moderatoren Joel Kaczmarek, Alexander Graf und Jochen Krisch. Los geht's.

Joel Kaczmarek: Go! Heute die Folge wird richtig dufte, würde man in Berlin sagen, denn wir reden über Douglas. Wir hatten, wenn ihr euch erinnert, liebe Hörerinnen und Hörer, ja schon mal eine Folge über Beauty und Kosmetik. Damals noch unter Begleitung von dem lieben Udo Kießlich. Das heißt, wir haben ja Strategie quasi schon ein bisschen in den Adern und irgendwie im Geiste zu dem Thema. Aber heute wollen wir natürlich nochmal ganz dezidiert auf Douglas schauen. Na klar, da bieten sich Themen an wie stationär versus online, was ist mit Services, wie sieht die Wettbewerbslandschaft aus. Aber vor allem soll es uns darum gehen, mal zu sagen, der Umbau zum Marktplatz beziehungsweise zur Plattform, der da gerade passiert, wie ist das eigentlich gelungen und warum gelingt das nicht auch anderen Playern, wie zum Beispiel einem Car-Startup, das wir heute bestimmt hier und da ein bisschen einprügeln werden. Das mal vorweg. Und ich habe dem lieben Alex Graf, der als erstes herzlich begrüßt sei, sowie der liebe Jochen Krisch, hallo ihr beiden, heute versprochen, dass er als Geschichtenonkel anfangen darf. Lieber Alex, lies uns doch mal eine Geschichte vor.

Alexander Graf: Ja, also lieber Jochen, lieber Joel, erstmal vielen Dank für die Einladung und nochmal rückblickend auf unsere letzte Folge, die ist glaube ich ziemlich cool geworden, die wohl ein bisschen Amazon nochmal erklärt haben, habe ich selber nochmal reingehört und ich glaube, wir haben so ein paar Erkenntnisse tatsächlich erarbeitet, die für die Hörer wertvoll waren. Das hat mich nochmal bestätigt hier in unserem kleinen Podcast-Engagement. Dadurch, dass wir über Douglas und Karstadt sprechen, zwei klassische Vertreter des stationären Handels, möchte ich hier eine kleine Passage aus dem Buch Zukunftsrepublik vorlesen, bei dem 80 Vordenker ihre Vision zur Zukunft Deutschlands aufgeschrieben haben.

Joel Kaczmarek: Und Vordenkerinnen. By the way.

Alexander Graf: Vordenkerinnen, auch ganz viele Vordenkerinnen. Und ein starker stationärer Vordenker, mein heimliches Vorbild, hat auch im Buch veröffentlicht, Raoul Rossmann. Und er hat eine ganz spannende Sicht auf die Innenstadt entwickelt. Das habe ich schon im Kassenzone-Podcast zum Teil vorgelesen. Ich habe gerade erfahren, Jochen kennt es noch gar nicht. Deswegen habe ich hier vorgeschlagen, dass wir uns mal die erste Seite aus Raouls Vision vornehmen und mal so schauen, was steckt eigentlich dahinter. So, los geht's. Ein Bummel durch die Innenstadt von Hannover zeigt, das Leben ist zurück. Lebensmittel- und Drogeriemärkte, Boutiquen oder Second-Hand-Marktplätze prägen die größte Einkaufsmeile der niedersächsischen Landeshauptstadt heute ebenso wieder wie kulturelle oder Generation-Begegnungsstätten. 24-Stunden-Kitas und natürlich die Gastronomie. Viel Grün etwa auf den Dächern neu designter Wohnanlagen sieht man inzwischen in allen Städten der Republik. Die Autos sind verbannt, Menschen, E-Mobiles und der gute alte ÖPNV bestimmen heute das Stadtbild. Und so weiter und so weiter und so weiter und dann geht es weiter mit. Obwohl es damals kurz so schien, als würden die Dominanz des Digitalen überwiegen und die Online-Plattformen wie etwa Amazon oder Google als die großen und vor allem einzigen Corona-Gewinner aus der Pandemie hervorgehen. Und tatsächlich, betrachtet man die damaligen Zahlen allein Amazon erwirtschaftete, schien dieser Sieg programmiert. Allein im ersten Pandemie-Jahr betrug der Amazon-Anteil an den Online-Handelsumsätzen in Deutschland 48%. An dem Riesen, der seinen Umsatz in nur drei Jahren auf mehr als 280 Milliarden Dollar im Jahr 2019 verdoppelt hatte, schien keiner mehr vorbeizukommen. Und doch ist es gelungen. Denn, und hier machen wir eine kleine Pause, denn was ist wohl aus Rauls Sicht passiert in der Zukunftsrepublik, Jochen? Welche Effekte könnten eingetreten sein, die dazu geführt haben, dass die Hannover Innenstadt wieder lebt?

Jochen Krisch: Das Internet ist verboten worden.

Alexander Graf: Ich scroll mal kurz runter. Nein, das ist es nicht. Was könnte es noch sein? Was könnte es noch sein?

Jochen Krisch: Fällt mir nicht recht viel ein. Ja, was kann jetzt aus Rossmanns Sicht passieren?

Alexander Graf: Amazon ist verboten worden natürlich. Das Kartell wurde geknackt. Die ehrlichen Unternehmen haben sich durchgesetzt und haben Amazon wieder verdrängt und die Menschen besinnen sich eines Besseres, dem lokalen Einkaufen. Ich schicke dir nochmal den Ausschnitt rum, da kann man, glaube ich, schon nochmal ganz spannende Thesen lesen, die wir jetzt in unserer Gruppe so nicht erarbeiten würden. Und das ist ja auch wichtig, dass man sich mit solchen Gegenthesen auseinandersetzt, um den Markt besser zu verstehen.

Jochen Krisch: Absolut, man muss auch eher abseitige Meinungen zu Wort kommen lassen.

Alexander Graf: Ich kann nochmal die vier Zukunftsbausteine von Raoul vorlesen. Das ist ganz kurz. Also das weltweite Kartellrecht ist angepasst und bricht die Monopolmacht der Big Techs. Das Ergebnis ist die friedliche Koexistenz des analogen und digitalen Handels. Baustein Nummer zwei. Innovation wie Retail as a Service und neue Konzepte sorgen für eine neue Blütezeit des Handels. Baustein Nummer drei. Die Innenstädte erleben eine Renaissance. Sie sind grüner, erlebnisreicher geworden. Und neue Kulturen, Begegnungsstätten prägen die Innenstadt. Und Baustein Nummer vier. Die neue Art zu arbeiten sorgt für ein entschleunigtes Miteinander. Wir gehen anders, achtsamer und gemeinwohlorientierter miteinander um. Grundsätzlich ja ein Trend, den wir seit Jahrzehnten beobachten können. Die Menschen werden eigentlich immer netter zueinander. Genau, das sind die vier Bausteine von Raoul.

Jochen Krisch: Siehste, und die würde Douglas auch freuen. Die Bausteine sind so fern. Jetzt können wir zum Thema kommen.

Joel Kaczmarek: Das ist auch eine schöne Herleitung. Wir reden ja, wenn wir über Douglas reden, haben wir ja lange sehr stark über stationären Handel geredet und man wandelt sich ja sehr, sehr stark. Das heißt, die Thesen zum Thema stationärer Handel, da haben wir jetzt gerade ein Extrem gehört, was uns glaube ich alle ein bisschen zum Schmunzeln bringt. Aber fangen wir mal ein bisschen vielleicht abstrakter an. Also Jochen, ich glaube, du bist jemand, der sehr gut die Historie solcher Unternehmen begleitet, weil du sie halt sehr lange und sehr intensiv immer beobachtest. Und ich habe Douglas lange als Sanierungsfall wahrgenommen. Gehört ja auch, wenn ich es mich richtig entsinne, unter anderem der Familie Kreke. Du weißt das besser. Ihr holt uns ab und hat aber einen ganz spannenden Wandel hingelegt. Also vielleicht kannst du uns ja mal eine kleine Historien-Lehrstunde geben, während Alex uns schon mal für das Thema stationärer Handel in der Innenstadt abgeholt hat.

Jochen Krisch: Also Sanierungsfall würde ich jetzt nicht ganz sagen. Das war Teil der Douglas Holding. Da war Thalia dabei, da war Hussl dabei. Da war so der ein oder andere dabei. Und dann ist es von der Börse genommen worden und zerschlagen worden. Aber Haupteigentümer war immer noch die Familie Kreeke, wie du richtig sagst. Und es war halt immer ein schwieriger Fall. Also sie haben Online-Umsätze gemacht, eigentlich auch gar nicht so schlechte Online-Umsätze, war aber immer sehr stark verknüpft mit dem stationären Geschäft. Und die stationäre Flagge wurde eigentlich immer sehr hoch gehalten. Und die wurde noch sehr lange sehr hoch gehalten. Irgendwann kam dann das neue Management-Team nach dem zweiten Private Equity Investor, das habe ich jetzt ein bisschen unterschlagen. Also in der zweiten Runde sind sie jetzt, beziehungsweise versuchen jetzt gerade so die abzuschließen, haben ihre ganzen Kredite, die sie natürlich bei Private Equity aufnehmen mussten, jetzt gerade refinanziert bekommen. Insofern sind sie wieder ein bisschen auf Fünf-Jahres-Sicht über den Berg. Weil sie schon vergleichsweise hoch verschuldet sind, muss man schon dazu sagen, gerade jetzt in der Corona-Zeit. Da ist dann jetzt tatsächlich auch der Groschen gefallen. Also dass man sagt, jetzt wird es wahrscheinlich nicht mehr so werden, wie es Raoul Rosmer und andere stationären Verfechter noch sagen, sondern jetzt sind sie stark dabei, Filialen auszudünnen, zu schließen. Und ich habe mir ja auch die Investoren-Call angehört. Das Interessante dabei ist, dass sie ja Filialen nicht einfach so schließen können, weil das zu teuer wird, sondern sie quasi profitabel schließen müssen. Aber deswegen, trotzdem wird jetzt schon ein ganzer Schwung geschlossen. Gleichzeitig haben sie es in den letzten Jahren und durch Corona auch geschafft, eine Milliarde aufs Jahr bezogen an Umsatz im Online-Bereich hinzubekommen. Gehen jetzt Richtung zwei Milliarden dann. Und sind vor allen Dingen im deutschen Markt, wo ja alles sehr geschlossen war, schon jetzt mindestens 40 Prozent, aber an die 50 Prozent Online-Anteil. Und das ist ja immer noch das Spannende. Der Kipppunkt dann, was passiert dann, wenn Online mehr macht als der stationäre, ist nur im deutschen Markt bisher und nur durch die Schließungen. Also das kann sich alles wieder umsetzen. Aber sie sehen sich, und ich bin da auch relativ angetan, wie jetzt ihre Online-Strategie sich gewandelt hat, wie sie da voranpreschen, wie sie Richtung Mobile gehen, Richtung Plattformen, hast du schon gesagt, als all die Themen, die wir da noch streifen wollen. Also insofern stehen sie jetzt operativ vergleichsweise gut da, sind immer noch hoch verschuldet und müssen jetzt gucken, dass sie den Wert so steigern, dass der Unternehmenswert mehr ausmacht als die Schulden.

Joel Kaczmarek: Alex, was hast du denn so als Kernbausteine für dich identifiziert, wie es Douglas verstanden hat, das Online-Geschäft für sich besser zu erschließen, als man das sich vielleicht von anderen Playern auch wünschen würde?

Alexander Graf: Erstmal muss man ja sagen, ist Douglas mit seinem Geschäftsmodell ja in der stationären Lage bisher gut aufgehoben gewesen. Das war oft ein Impulskauf, es war oft ein Kauf von Produkten, die dieses haptische Erlebnis vor Ort … notwendig gemacht haben. Und vor fünf Jahren, also mit den Vorgängern von Tina Müller, gab es ja noch diese These, dass die Innenstadt deutlich stabiler bleibt, also nicht so schnell zusammenfällt, wie sie jetzt durch Corona im Ergebnis zusammengefallen ist. Und Douglas da ein zentraler Baustein ist, neben dem Rossmann, neben dem DM, neben dem EDK. Also deswegen kommen Leute irgendwie in die Stadt, um sich da mal was Neues zu gönnen, mal neue Creme auszuprobieren, mal einen neuen Duft auszuprobieren. Und Douglas hat natürlich viel mehr eine Innenstadtrelevanz als jetzt einen Cyberport oder Notebooks billiger. Produkte, die man jetzt irgendwie nicht vor Ort ausprobieren muss. Deswegen war das Online-Thema nie zentral vor der Zeit von Tina Müller. Das war erstmal nur ein Renditebringer, einfach nur ein Kanal, der relativ effizient und günstig weggemanagt wurde. Da wurde nie stark in Technologie investiert, nie stark in den Teamaufbau investiert und so. Erst mit dem Wandel des Geschäftsmittels, auch mit dem Einstieg des neuen Investors und mit dieser im Grunde genommen neuen Web-Webs-Orientierung, wo man sagt, okay, wo wird denn in Zukunft verkauft? Wird bei der Hatch Group verkauft? Wird bei Amazon verkauft? Wird bei Flaconi verkauft? Wie müssen wir uns da aufstellen? Ist diese Online-Perspektive ins Unternehmen eingezogen? Ich war auch schon bei Douglas, habe mir da verschiedene Sachen angeschaut, bevor Tina Müller da war und deshalb ist das, was sie jetzt in den letzten, ich glaube, fünf Jahren ist jetzt fast da oder vier Jahre ist, ich glaube, fast da. Was dort aufgebaut wurde, ist da schon extrem beeindruckend. Also Online-Investitionen und Online-Projekte haben eine extrem hohe Priorität. Werbemaßnahmen sind sehr stark ausgerichtet auf moderne Marketing. Kanäle sind nicht mehr so stark out of home geprägt, sind auch mittlerweile, haben eine starke internationale Orientierung. Und ich glaube auch, das, was Tina Müller und Vanessa Stützle, die ja das Online-Geschäft dort treibt. Verstehen ist mehr als das, was sie öffentlich spiegeln dürfen, weil natürlich viele Filialen noch ein bisschen Rendite abwerfen und man muss sich ja überlegen, in deren Schulen, die müssen ja auch die Leute dort halbwegs motiviert halten. Wenn man da jetzt sagt, stationär ist total doof, wir machen jetzt nur online, dann klatschen wir zu dritt hier vielleicht in dieser Runde und sagen genau die richtige Entscheidung. Aber dann kommen die beiden aus der Arbeit nicht mehr raus, indem sie dort alle VR-Leiter beruhigen müssen und denen irgendwie eine Perspektive aufzuzeigen. Ich glaube, sie haben dann einen sehr, sehr guten Mittelweg gefunden, wo sie sicherlich auch überlegen, wie kann man sich jetzt noch stärker auf die Zukunftsbereiche orientieren, entweder auf die neu gebauten Beauty-Center, ja, diese großen Flagship-Stores von Douglas, wo man dann auch irgendwie einen Friseurtermin und Schminktermin und einen Maniküre-Termin machen kann, beziehungsweise die Online-Kanäle, insbesondere jetzt diese Plattformen. die sie aufbauen, weil dadurch das Wachstum herkommt. Wir waren ja auch vor kurzem im Kassenzone-Podcast beide und haben das nochmal bestätigt. Die würden sich wahrscheinlich auch wünschen, dass man die ein oder andere Filiale schneller und effizienter und auch sicherlich mitarbeiterfreundlich um- und abbauen kann. Aber Transformation tut leider an vielen Stellen so ein bisschen weh. Dafür machen sie es extrem gut. Und ob das Verständnis jetzt organisch entstanden ist, also weil jetzt Vanessa und Tina sagen, so eine starke Online-Vision entwickelt haben oder ob es vom Markt getrieben wurde. Wie verhält sich eigentlich von Flaconi? Was macht ihr während Corona? Lässt sich jetzt im Nachhinein nicht so genau feststellen. Ist aber auch egal. Ich finde, für ein Unternehmen mit einer stationären DNA hat sich Douglas innerhalb kurzer Zeit zum absoluten Vorbild gewandelt, wie digitale Transformation aussehen kann. Und wir haben ja immer so nach Beispielen gesucht, welche Unternehmen haben es irgendwie geschafft oder sind auf einem sind auf einem guten Weg. Da war ja jahrelang Otto das Unternehmen, was man nennen musste, weil sie es geschafft haben, ihren Katalogumsatz ins Internet zu bringen. Viel mehr allerdings auch nicht. Und mittlerweile kann man da, glaube ich, auch Douglas als gutes Beispiel nehmen.

Joel Kaczmarek: Ich meine, die haben ja auch den Charme, dass sie eine sehr starke Marke haben. Das heißt, eignen sie sich vor dem Hintergrund eigentlich besonders gut nicht auch für digital? Weil gefühlt, ich habe einen ganz lustigen Umstand, ich habe in unserer Kita, hat ja auch ein Elternteil, sein Kind dort in der Gruppe, der das Online-Geschäft vom KDW verantwortet. Und er hat halt auch gesagt, wenn ich halt eine Online-Anzeige schalte fürs KDW, ich habe nicht mal gewusst, dass KDW Online-Geschäft macht.

Jochen Krisch: Ja, jetzt erst mit ihm.

Joel Kaczmarek: Genau. Ist netter, ich drücke ihm den Daumen. Komm, der macht einen guten Job. Aber da hat er ja einen Punkt, dass man sagt, das ist halt eine gelernte Marke. Wir hatten ja auch damals über DM, weiß ich, als wir in einer ganz frühen Folge darüber geredet haben, gesagt, DM.de oder sowas wie Lidl.de, das sind ja quasi Traffic-Eigenbringer ohne Advertising teilweise schon. Macht das heute noch was aus? Bringt das eigentlich noch was?

Jochen Krisch: Naja, ich muss aber schon auch sagen, jetzt die Marke haben sie extrem verjüngt, hätte ich jetzt fast gesagt, aber sagen wir mal modernisiert. Also wer sich noch daran erinnert, wie lange das schnörkelige Douglas-Logo da war? und sie haben versucht, jetzt mehr den Premium-Charakter rauszustreichen und es versucht, auch für jüngere Zielgruppen attraktiver zu machen, weil das ist natürlich die Problematik. Du hast zum Teil ein Publikum was du gar nicht online so richtig dann abbilden kannst. Ich meine, durch Corona hat jetzt viel geholfen. Da haben einfach jetzt auch welche online bestellt, die vorher das noch nie gemacht haben, weil sie einfach ihre Produkte brauchten und nicht anders rankamen. Also ich glaube, die Marke hilft schon, aber sie muss halt auch einigermaßen zeitgemäß sein. Und es sind jetzt ja auf mehreren Stufen angegangen. Und ich würde aber schon noch sagen, jetzt vielleicht ergänzend zu Alex, ich bin schon begeisterter eigentlich von dem Online-Bereich als von Douglas insgesamt. Weil da würde ich mir im Grunde schon noch mehr Dynamik auch wünschen, wenn man das jetzt zukunftsfest machen will oder Richtung Zukunft aufstellen wollte. Da könnte man eigentlich jetzt, gerade durch Corona, könnte man noch einen Gang zulegen. Aber gleichzeitig online und das hat Alex, finde ich, auch sehr schön herausgearbeitet. Ich möchte vielleicht noch ergänzend sagen, so ein Wort. Was ich so die zentralen Faktoren sehe, so wirklich online immer als Beiboot, möglichst viel ausgelagert, möglichst wenig intern zu machen, sondern da nur koordinieren. Dann das immer weiter zentralisiert. Jetzt bauen sie eben die Teams auf und jetzt haben sie fast alles in-house. Dann der Schritt Richtung Plattform, den du aber dann erst gehen kannst, wenn du eine gewisse Größenordnung hast. Und das haben sie eigentlich auch sehr geschickt gemacht. Und ich habe ja schon bei mir im Blog auch die Frage gestellt, wie soll Flaconi auf so einen Player jetzt reagieren? Der hat natürlich noch die Filialen. Also Douglas hat die Filialen noch. Die können immer wieder das Ganze alles zunichte machen. Aber wenn du ein Milliardengeschäft online hast, bist du einfach attraktiv als Plattform. Und Douglas spielt das ja so, dass sie da ergänzende Sortimente reinnehmen. Da wird nie ein Modethema kommen, aber da kann Schmuck kommen. Da können Accessoires und solche Themen kommen und stoßen da auf guten Anklang, muss man auch sagen. Und insofern ist das sowohl strategisch gut gedacht als auch technisch. in den Schritten, in denen sie vorangegangen sind, gut gemacht. Und was mich an den Zahlen eigentlich auch beeindruckt, ist die Mobile-Quote. Und zwar nicht nur der Mobile-Anteil, der ja immer so schon extrem hoch ist, sondern auch, was sie in den App-Umsätzen machen und wie sie das App-Modell auch spielen durch Nachbestellungen, durch allem, was man da eben machen kann als Beauty-Anbieter, der einfach mehr Verbrauchsgüter in Anführungszeichen hat. Also das sind alles so Faktoren, die mich gerade für den Online-Bereich sehr positiv gestimmt lassen. Vielleicht eins muss man noch ergänzen, weil ich vorher die Online-Quoten angesprochen habe. Sie haben auch Übernahmen gemacht. Sie haben ein paar Frümendreams übernommen. Das ist nur in Deutschland, deswegen ist die Quote auch so hoch. Darf man auch nicht unterschätzen. Also dass sie eben auch in einem günstigeren Bereich mit einem Flakonium mit anderen mithalten können. Weil der Wettbewerb ist schon stark. Also es gibt jetzt einige relativ große Online-Player, wo sie sich behaupten müssen. Und ich glaube, das haben sie aber das letzte Jahr 2020 das erste Mal so richtig gespürt und auch so richtig spielen können. Einen noch schlussergänzenden Punkt habe ich auch noch, was ihnen auch immer so ein bisschen fast das Genick gebrochen hat, sind die Black-Friday-Themen und die Singles-Day-Themen, die sie am Anfang nicht gut spielen konnten. wo sie auch dazu gelernt haben. Und ich glaube, die waren jetzt mit die Ersten, die auch das Single-Stay-Thema, was ja nicht unbedingt so ein deutsches, europäisches Phänomen ist, eigentlich schon hauptsächlich chinesisch dort gelernt ist, dass sie das einfach jetzt mit reingebracht haben. Insofern die Saison wahlweise verlängert oder vorgezogen haben, was das Weihnachtsgeschäft angeht. Und das ist ja ihre Hauptsaison. Also insofern sind da viele Faktoren, mir fallen kaum negative ein jetzt, sonst hätte ich die auch irgendwie einfließen lassen, die im Online-Geschäft eigentlich für Douglas spielen.

Joel Kaczmarek: Aber wie kriegt man denn online die Frequenz eigentlich gut hin? Weil gefühlt ist es ja wirklich so ein, naja, wie Alex eigentlich gesagt hat, so ein Spontankauf-Thema plus irgendwie der Mann, der für seine Frau das Parfüm mal als Geschenk zum Geburtstag sucht oder Weihnachten. Das sind so in meiner Wahrnehmung typische Douglas-Cases bis dato gewesen. Und so eine Parfümflasche reicht ja dann auch doch gefühlt irgendwie ein Jahr, je nachdem, wie doll man sich einpüfert. Weswegen ich mich immer so ein Stück weit frage, wie ich es hinkriege, wenn ich gerade App umsetze, die du gerade genannt hast. Also wie schaffe ich es, dass die jedes Mal meine App wieder öffnen, dort was tun? Und ich meine, wir können ja in dem Zuge auch mal diese, was Alex gerade angesprochen hat, die Großfilialen, wo Schminken und Services noch mit reingebaut sind, ein Stück weit nehmen. Aber ich meine, es ist ja kein globaler Trigger sozusagen, der das messbar in der Breite sozusagen die Frequenz treibt. Was seht ihr denn als Hebel, um quasi diese Kauffrequenz hinzukriegen, dieses Wiederkehrende, dieses Wiederholte?

Jochen Krisch: Vielleicht eine kurze Anmerkung zum Replenishment-Prozess. Da haben sie es natürlich drin. Die wissen ja grob, wenn die Parfümflasche leer ist, das wissen sie ja grob und das bei einigen Produkten oder wenn der Lippenstift aufgebraucht ist oder sonst irgendwas und dann können sie den Trigger ja entsprechend so setzen. Insofern haben sie da wieder Impuls und das finde ich eigentlich das Spannende, die Stammkunden, die sie da bedienen können. Das beantwortet nicht deine Frage, die du ursprünglich gestellt hast, aber Alex hat sie ja Im Podcast, vielleicht hast du sie gefragt.

Alexander Graf: Auf jeden Fall zeigt die Frage, dass, glaube ich, wir drei schlechte Douglas-CEOs werden. Es macht schon irgendwie Sinn, dass da eine Frau an der Spitze geht, weil es doch ganz viele Cases gibt. Es gibt zwei Elemente. Ich glaube, erst mal, die Plattform selber muss sehr attraktiv sein für den Kunden. Und eine Plattform ist attraktiv, wenn das Angebot sehr groß ist. Das hat sich ja in den letzten zwölf Monaten auch massiv erweitert durch diesen Marktplatz, den sie aufgebaut haben. Wenn die Verfügbarkeit sehr gut ist, das ist auch gegeben, weil sie starke Zentrallager haben, Logistik haben, plus auch die Verfügbarkeit in den Filialen nutzen können im Online-Geschäft. und das dritte Faktor ist Preis. Der Preis muss so gut sein oder so attraktiv sein, dass der Konsument zumindest das Gefühl hat, dass er dort nicht über den Tisch gezogen wird. und da hat sich Douglas durch seine sehr, sehr starke Verhandlungsposition gegenüber den Herstellern kann sich schon rausnehmen, mittlerweile auch zu rabattieren und hat sehr viele Produkte auch exklusiv. Die findet man woanders gar nicht. Das heißt, dass sie im Preiswettbewerb auch immer gut mithalten können. Sind nicht immer vorne, aber sind auf jeden Fall auf einem Niveau, bei dem sie sich nicht verstecken müssen. So, Wenn das erstmal gegeben ist, kannst du davon ausgehen, dass die Kundinnen in der Regel, wenn sie an das Thema Beauty, Parfum denken, auch an Douglas als Plattform und als App denken. Und der zweite Hebel, der jetzt dazukommt, sind natürlich diese verschiedenen Wege, dieses Engagement zu erzeugen. Wir haben da im Podcast auch drüber gesprochen, den ich da mit Tina Müller und Vanessa Stützl aufgenommen habe. dass das ganze Thema Live-Shopping mittlerweile ein riesiger Hebel ist, dass die es schaffen, tatsächlich in ihren Live-Shopping-Sendungen mehr Umsatz auf die Plattform zu ziehen, als das zum Beispiel ein QVC kann mit einer viel, viel größeren Zielgruppe. Es gibt VIP-Programme, wo man dann versucht, tatsächlich die 10.000 besten Kunden eine bestimmte exklusive Linie anzubieten. Es wird ganz sicher, aus meiner Sicht gibt es das heute noch nicht, Wird es eine Personalisierungsstrategie geben, wo irgendwie Marken für dich vielleicht auch bestimmte Duft- und Crememischungen für dich angeboten werden? Das geht ja erst, wenn du eine sehr, sehr große Kundenbasis hast. Ansonsten macht das ja gar keinen Sinn, so eine Infrastruktur aufzubauen. Und ich glaube, in diesen Werbekanälen, ja, auch so Kooperationen mit Influencern wie der Kardashian-Familie, da muss sich Douglas mittlerweile nicht mehr verstecken. Da sind sie auch weiter und kreativer, als das ein Flaconi zum Beispiel ist. Und das ist ja etwas, das hätte man vor fünf Jahren sich eigentlich nicht vorstellen können. Sie spielen ja die komplette Klaviatur der Online-Marketing-Kanäle gut aus, auf einer extrem starken Basis. Und ja, es stimmt, mein sozusagen Flacon reicht wahrscheinlich auch ein bis zwei Jahre, bis ich dann mal wieder am Flughafen bin und irgendwas als Ersatz bestelle, was so ähnlich klingt und riecht. Ja, aber weder du noch ich, wahrscheinlich auch nicht Jochen, sind die Stammkunden beziehungsweise die Dauerkunden bei Douglas. Und Die müssen sich sicherlich strecken, um diese Relevanz im Alltag auch immer wieder nachzuweisen, auch zu erzeugen, aber sie haben alle Zutaten und so wie ich es verstehe, funktionieren diese Zutaten auch recht gut miteinander. Ich würde eher andersrum fragen, warum sollte eine kleinere Plattform wie ein Flaconi, warum sollten die in der Lage sein, den Kunden besser auf die Plattform zu holen und besser auch zu reaktivieren, als ein Douglas, die mit viel mehr Daten, viel mehr Angebot und viel mehr Queraktivitäten agieren können.

Joel Kaczmarek: Naja, ich meine, wir überlegen jetzt gerade im Wettbewerb mit Flaconi. Also ich hatte Bräuninger noch im Kopf, die ich finde auch einen sehr guten Job machen, was Parfüm online angeht. Aber die Alternative, die wir ja damals aufgebracht hatten, schon bei unserer ursprünglichen Beauty-Folge, waren ja eigentlich eher auch so eine Player wie Zalando oder Asos, die quasi ihre Warenkörbe größer machen, indem sie noch Beauty-Produkte mit einstreuen. Und wenn man dann vielleicht sogar noch hinkriegt, dass man irgendeine Abo-Form macht, weiß ich, die Gesichtscreme, die wiederkehrend kommt oder sowas, Dann geht das ja auch. Also von daher, ich hätte jetzt sozusagen gesagt, wenn ich mir da überlege, wer Frequenz steuern kann, dann wäre das für mich die Zalandos, Asos oder Amazons dieser Welt. Wobei Amazon ist nicht Premium genug und nicht frauenorientiert genug. Ich glaube, deswegen kann man die wahrscheinlich zu großen Teilen vernachlässigen.

Alexander Graf: Aber ich finde mittlerweile, dadurch, dass hier in die Milliarde Online-Umsatz, klar, die Art und Weise, wie sie es rechnen, ist ein bisschen speziell, aber dadurch, dass die Milliarde geknackt haben, sind sie für mich mittlerweile auf dem Niveau wie ein Toman angekommen. Und in der Thomann-Folge habe ich gelernt, dass irgendwie der Gesamtaudio-Umsatz mit den Dingen, die Thomann da verkauft, liegt europaweit bei vier Milliarden. Thomann macht davon eine Milliarde und hat so viel Spezialkompetenz für diese Produkte und auch Beratungskompetenz, dass es für die Universalhändler wie Amazon oder auch Otto nicht einfach ist, das nachzubauen. Ähnlich stelle ich mir das eigentlich vor für einen Zalando oder auch für einen Asos oder für einen About You. Ja, da kann man sicherlich mal in Randbereichen eine Creme oder einen Parfum mitverkaufen. Aber genauso wie wir hier alle drei professionelle Audioanwender sind, sind Frauen in der Regel professionelle Beautyanwender. Und da reicht irgendwie die, oder Anwenderinnen, da reicht die mitverkaufte Creme von Zalando nicht aus, die wahrscheinlich unter drei Beilagenkarten im Paket liegt.

Jochen Krisch: Ich würde immer dafür plädieren, es braucht Spezialisten und deswegen würde ich den Vergleich auch nicht so ziehen, wie du das jetzt gemacht hast, Joel, weil dann kommt immer das Beispiel, ja, aber Amazon macht das doch auch. und im Zweifel ein großer Spezialist hat immer bessere Karten, weil er eine sehr gezieltere Ansprache machen kann und die Leute einfach genau wissen, was sie da erwarten und man dann im Zweifel eben dahin geht. Wenn man sich damit eindecken will. Beim anderen ist es meistens Mitnahmeprodukt oder On-Top-Produkt oder was auch immer. Da erfüllt das einen ganz anderen Zweck. Die hätten natürlich die Ambition, aber man sieht das jetzt bei Zalando, wie unheimlich schwer sich die auch tun, wie alle Online-Pure-Player, bestimmte Marken zu bekommen. Das gibt halt Restriktionen auch in dem Markt, die nochmal speziell sind und im Zweifel werden eben die bevorzugt, die dann auch noch irgendwelche Filialen haben. Also solange wir da noch nicht drüber raus sind und solange nicht die ganzen Influencerinnen das Thema bestimmen, da ist es nochmal was anderes. Die sind jetzt vielleicht nicht so darauf angewiesen, dass es Filialen gibt, wobei die auch zum Teil dankbar sind, aber solange das Sortiment damit noch nicht bestimmt wird, glaube ich, braucht es dann solche Spezialisten, die das einfach bestens bedienen können.

Alexander Graf: Die Frage hatte ich Tina Müller und Vanessa Schlützel im Podcast auch gestellt, weil brauche eine, es ist ja nicht Kim Kardashian, sondern Kylie Jenner war es in dem Fall. Kylie Jenner, Kylie Jenner, brauche eine. Kylie Jenner Douglas, weil die hat ja die Online-Reichweite, die könnte da irgendeinen Shopify-Shop dahinter stellen, hat sie wahrscheinlich auch und dann online verkaufen, aber da bringt so ein Netzwerk, wie es Douglas anbieten kann, Einfach einen extremen Hebel. Auf der einen Seite natürlich ist man dieses ganze Logistikproblem los, weil es ja ein Wholesale-Geschäft ist. Man schickt irgendwie einfach drei Paletten Creme oder was immer Cardi Jenner da verkauft an Douglas und die kümmern sich drum. Das ist alles schon ein bisschen einfacher als diese Endkunden-Logistik aufzubauen und dann ja auch im eigenen Shop mit den Endkunden sich rumschlagen zu müssen. Aber das gilt auch für ganz, ganz viele andere Produkte, auch für eine Pamela Reif, die sicherlich auch im Beauty-Bereich das eine oder andere schon vorhat oder machen wird. Kann es mal Produkte geben, die man selber verkauft, aber um wirklich in der Breite angenommen und wahrgenommen zu werden, auch immer dauerhaft wiedergekauft zu werden, braucht man eine infrastrukturelle Plattform, die halt für diese Kategorie steht. Genauso wie man eben Bibis Haarshampoo dann doch bei dm kauft und nicht in Bibis Onlineshop24.org.

Jochen Krisch: Aber wenn du das Beispiel jetzt bringst, da würde ich auch schon sagen, ist aber andersrum auch schon so. Und ein Douglas braucht eine Kylie Jenner, um zu zeigen, wir sind auch für die Zielgruppe relevant. Und das ist, finde ich, einer der smarten Schachzüge jetzt auch gewesen, um Douglas relevanter zu bekommen. Das stimmt.

Alexander Graf: Douglas braucht halt eher Kylie Jenner als die Gala. So hat sich halt dieser Werbemarkt verändert. Das stimmt, aber es gibt jetzt, ich weiß nicht, wer quasi das Douglas der USA ist. Vielleicht hat da Jochen einen. Sephora. Stimmt.

Jochen Krisch: Ich bin da schon drin im Thema.

Alexander Graf: Ja, das merke ich schon. Vielleicht kannst du danach nochmal verraten, was du beim Thema Haarwuchs anwendest. Dasselbe mitzumischen. Genau. Nee, das stimmt, aber die Werbekanäle ersetzen sich, aber ich sehe da schon eine Win-Win-Situation, sowohl für Kylie Jenner als auch für Douglas nach vorne hin oder wer auch immer quasi die Kylie Jenner der nächsten drei Jahre wird, da gibt es ja auch einen relativ schnellen Wandel. Also schon viel, also ich war deutlich skeptischer vor drei, vier Jahren und glaube, dass Corona die Transformationsgeschwindigkeit in einem Konzern wie bei Douglas nochmal massiv erhöht hat und auch, den Investoren gezeigt hat, naja, entweder geben wir jetzt irgendwie richtig Gas und setzen da auf online, weil jetzt weiter irgendwie auf die Erholung der Innenstadt zu warten, glauben wir jetzt auch nicht mehr. Und das dürfte dem Management-Team da nochmal richtig Rückenwind verschafft haben, was für mich dazu führt, dass ich die Positionierung und auch die Zukunftsfähigkeit von Douglas mittlerweile sehr gut bewerte.

Joel Kaczmarek: Naja, ich meine, es sind aber auch wirklich verrückte Geschichten, die mittlerweile so passieren. Also was du gerade mit den Influencern meintest, mir kommen so zwei Geschichten in den Kopf. Das eine ist, ich habe ja irgendwie einen Gesamtslehrer, der mit mir fleißig auch Stimmtraining macht und der hat mir erzählt, dass wenn er teilweise 18-jährige Mädels vor sich hat, die bei ihm singen lernen und er sagt, wen möchtest du nacheifern, haben die teilweise gar keine Person. Und wenn er die fragt, wie wär's mit so was wie Whitney Houston oder Mariah Carey, dann sagen die, die kennen die gar nicht. Oder bei den Männern sagst du, möchtest du so singen können wie Elton John? Dann sagen die, wer ist denn bitte Elton John? Also es gibt schon so eine Parallelöffentlichkeit. Und gleichzeitig muss ich so zurückdenken, wir hatten ja auch Kim Gloss bei uns im Podcast, in unserem Künstler-Podcast. Und die bringt eigene so eine, wie sagt man denn, diese Lipsticks, die so glänzen raus, Lipgloss-Produkte raus. Und die ganzen Mädels feiern die alle mal ab, die scheinen wirklich sehr, sehr gut zu sein. Ich glaube, Kisha Cosmetics. Und da kriegt man schon sehr hautnah mit, da muss man schon halt echt unternehmerisch sein, als jemand, der eigentlich gut Content machen kann wahrscheinlich, um halt diese ganze Delivery, Logistik, Produktverfügbarkeit, Aufbereitung, also die macht ja alles selber, die ganzen Fotoshootings und so. Also deswegen finde ich, hast du recht, Alex, ist da Douglas schon in einem spannenden Punkt. Und was mir jetzt als Frage als Nächste noch auf der Zunge brennt, bevor wir langsam auch mal rüberrobben zu anderen, warum denen das nicht so gut gelingt, ist, du hast ja gesagt, Individualisierung ist auch so ein Thema. Und da kamen auch wieder zwei Beispiele in den Kopf, das eine ist Nike, die ja glaube ich diese Air Max Schuhe mittlerweile so konfigurierbar haben, dass Alex eine rote Lasche haben kann, Jochen eine blaue und ich eine grüne und die werden quasi individuell gefertigt. Und kürzlich hatte ich den CEO von MyToys im Gespräch, der meinte, es sei bei Spielzeug ähnlich, dass Lego zum Beispiel teilweise spezifische MyToys Editionen macht, die man dann nur bei MyToys kriegt. Und jetzt ist so meine Überlegung noch, gibt das Douglas-Modell eigentlich auch gute Eigenmarken-Möglichkeiten her, beziehungsweise weißt du, ob die schon was tun? Wir können ja diese Individualisierung als eine Schiene denken und der andere Klassiker ist ja sonst. aber das weiße T-Shirt, was ja im Fashion-Bereich sonst immer gerne auch genommen wird.

Alexander Graf: War auch neu für mich, hatte ich auch im Podcast gelernt. Es ist jetzt nicht so, dass Douglas darauf setzt, irgendwie das, was wir aus dem Fashion-Bereich kennen, von Pieken Kloppenburg mit McNeil. Ja, irgendwie das hilfige Hemd nochmal in günstig von McNeil. Das ist nicht Douglas' Eigenmarkenstrategie. Die versuchen sich da schon im Luxus-Premium-Bereich Marken zu schaffen. Schaffen sie auch. Also sie haben da schon ein paar Marken platziert. Ich habe jetzt den Namen vergessen, aber darüber haben wir im Podcast geredet. War auf jeden Fall extrem band. Haben da auch einen relativ großen Anteil und ist aus meiner Sicht auch Der einzige Weg für Douglas nach vorne, klar ist jetzt nicht so, dass ein L'Oreal oder LVHM da jetzt irgendwie anfangen, ein riesiges Direktvertriebsgeschäft aufzubauen, müssen sie aber perspektivisch und das kann man als Händler nur kontern, indem man sehr starke Marken hat, die auch außerhalb des Douglas Vertriebskorsetts funktionieren. und das ist bei den Douglas Luxusmarken tatsächlich so. Die werden angefragt von anderen Beauty-Händlern, die auch zu wissen, wie wahr das jetzt ist, wie gut diese Marke jetzt wirklich ist. Schwer für mich zu beurteilen. Ich bin jetzt nicht selber Anwender. Ich habe niemanden gefragt, der diese Marke verwendet hat. Ich habe jetzt keinen Vielleichtstest gelesen. Aus einer reinen Business-Perspektive hat das aber für mich sehr schlüssig geklungen.

Joel Kaczmarek: Vielleicht nochmal einen letzten Satz zu dem stationären Thema, weil die haben ja diese Art Flagship-Stores, die glaube ich gefühlt mittlerweile sehr groß sind, wo auch irgendwie Schminken passiert, also wirklich auch Beauty-Beratung, Services und also ich sage mal so rum, ich nehme jetzt ein Douglas Air ab, dass man da Service-Potenzial hat als ein DM zum Beispiel. Wie ordnet ihr das denn ein? Also was würdet ihr auch tun, wenn ihr jetzt Tina Müller wärt, eigentlich wisst, dass online eure Zukunft ist, gleichzeitig stationär, aber also die haben ja auch mal Betriebsratsthema, ja? Also man hat ja jetzt zu Corona-Zeiten bei H&M gesehen, was passiert, wenn man das Bestandsgeschäft kommunikativ nicht gut managt. Wie ordnet ihr denn noch diesen stationären Anker ein? Also Jochen hat gesagt Risiko, wir haben schon mal ein bisschen auch festgestellt, was da so geht. Was ist so euer Fazit dazu?

Alexander Graf: Ja, es ist ein Anker, so eine Art Bremsklotz mit Kette, genau.

Jochen Krisch: Das ist der Fall.

Alexander Graf: Ja, zieht nicht runter. Das Argument stimmt ja, es gibt schon viele Fialen, die profitabel sind, aber natürlich verlangsamt sozusagen jede Minute, die ich über die Fialausstattung und die Fialausrichtung nachdenken muss, verlangsamt meine Entwicklung online. Online ist nun mal der Kanal der Zukunft.

Jochen Krisch: Also ich möchte mal das Beispiel aus den USA einbringen, wie es gerade läuft bei den Private Equity Unternehmen, dass die versuchen, das Online-Geschäft herauszulösen und das separat zu behandeln und dafür versuchen, dann Investoren zu gewinnen. Oder da tun sie sich weniger schwer, Investoren zu gewinnen, deswegen machen sie das. Und das passiert im Luxussegment, das mit Neiman Marcus passiert, wo Neiman Marcus pleitegegangen ist, wo MyTheresa dann quasi wieder unabhängig geworden ist, wo sie wirklich mit Händen und Füßen versucht haben, das aus der Insolvenz rauszuhalten. und dann erfolgreich an die Börse gebracht haben. Das passiert in fast allen Segmenten. Und das ist gerade so eine Chance, die ich noch sehe, um einigermaßen, also das ist ja jetzt werthaltig. Und das Online-Geschäft ist bei fast allen Stationären, wenn es gut läuft, um einiges werthaltiger als das stationäre. Und deswegen ist es wirklich so ein Klotz am Bein, wie Alex das sagt. Und ich glaube, das ist vielen jetzt durch Corona nochmal sehr viel deutlicher geworden. Deswegen schaffst du es heute auch kaum jetzt einen Exit, geschweige denn einen Börsengang hinzubekommen mit großen Filialen dran. Deswegen Weil klar, man verkauft es immer so, die Flagship-Stores und die Leute brauchen doch Inspiration und Beratung und all das, was halt vor drei Jahren noch gut funktioniert hat, was man auch abgenommen hat, wo man aber jetzt sieht, nee, du musst es online schaffen, du musst es anders abbilden können. Und du musst das als Treiber haben. Dann kommen eben gerade so Themen, was Alex ja auch angesprochen hat, wie Live-Shopping und andere, meinetwegen Social, visuelle Elemente und was auch immer sich für eine Kategorie dann anbietet, dann kommen die sehr viel mehr zum Tragen. Und ja, es ist schade für die Und natürlich findet man Argumente, warum die da sind, aber jetzt rein wirtschaftliche, kommerzielle Erwägungen. Da ist es einfach, also je früher man das wegbekommt, umso besser. Das ist, aber meine Meinung kennt man dazu ja, ist nichts Neues.

Joel Kaczmarek: Kommt jetzt überraschend, was ihr sagt, wollte ich gerade erzählen. Lasst uns da dann aber mal die Brücke bauen, was andere Vergleichsunternehmen angeht. Also so einer, auf den wir ein bisschen immer einschlagen hier und da, ist glaube ich Karstadt, ist ja auch jemand, der unter anderem auch Beauty-Produkte hat, stationär geprägt, sehr, sehr stark. Was hat ein Douglas, was vergleichbare Player, die auch eine starke stationäre Verortung haben? Was fehlt diesen im Gegensatz zu einem Douglas? Warum kann Douglas das Online-Geschäft besser angehen als jene Player?

Alexander Graf: Vielleicht kann ich hier mal kurz starten. Aus meiner Sicht ist es erstmal so, dass Douglas maximal zwei Jahre angekündigt hat, selber zur Plattform werden zu wollen und sie es mittlerweile auch zu einem großen Teil schon sind. Und das ist etwas, was viele andere Unternehmen nicht geschafft haben, obwohl sie es angekündigt haben. Ich glaube, das beste Beispiel im deutschen Markt ist Otto, die es ungefähr zehn Jahre angekündigt haben und immer noch ein Problem haben, neue Händler anzuborden. So langsam kommen sie dahin, dass sie das irgendwie schneller können. Und diese Plattformoption lag auch vielen anderen Anbietern offen. Auch in einem Karstadt lag das komplett offen. Und dort wurde halt im Rahmen des Signal-Konzerns entschieden, nee, für uns ist online einfach nur ein Zusatzkanal. Wir wollen über die schönen Läden uns ausdrücken und den USP schaffen. Technologie, Ownership über Marktplatzfähigkeiten, das wollen wir nicht. Wir setzen auf einen Marktplatz. Standard, den alle Unternehmen einführen müssen. Das ist auch ein bisschen die Krux für deinen Bekannten von KDW. Er kann sich gar nicht frei entfalten, er muss den Insignia-Standard nehmen. Im Grunde eine alte E-Commerce-Technologie, die dazu führt, dass man sich nicht differenzieren kann, dass man eben keinen Marktplatz aufbauen kann, dass man eben nicht individuelle Angebote in einer App anzeigen kann, sondern alle sehen das Gleiche. E-Commerce war strategisch für das Karstadt-Management nie wichtig und war auch nach der Signer-Übernahme nie wichtig. Und das badet Karstadt jetzt aus. Ich bin, klar ist die Voraussetzung nicht die gleiche gewesen wie bei einem Douglas, dass man in einer Nische für eine bestimmte Kategorie arbeitet. Die marktführend war, aber Karstadt hatte schon sehr, sehr viele Kundenkontakte gehabt, die sie auch hätten stationär einsammeln konnten, um diese dann online zu verlängern. Und da haben sie sich halt dafür entschieden, das eben nicht zu tun und online genauso zu behandeln wie Koffershop24.com von vor zehn Jahren und darauf zu warten, dass die Leute dann doch irgendwie der Marke so stark vertrauen, zu Karstadt kommen und zu deutlich schlechteren Konditionen, schlechtere Preise, schlechtere Lieferfähigkeit, schlechtere Auswahl, dann dort kaufen. Aus meiner Sicht ein mehr Managementfehler als Fehler in der Struktur des Geschäftsmodells.

Jochen Krisch: Ja, immer zu wenig Geld auch dann für diese Themen. A, Priorisierung und B, das Geld. Karstadt hatte eine Marktplatzstrategie. Aber genau das, was ich vorhin meinte, die Größe macht es dann auch aus, wie groß bist du. Und wenn du nicht mal auf 50, 100 Millionen Euro Umsatz kommst im Online-Bereich, dann wirst du auch nicht attraktiv sein als Plattform. Also da fängt es schon mal an. Und das Zweite, was man sich auch nochmal vergegenwärtigen muss, ist auch, wie viele Produkte hat ein Karstadt in einem Warenhaus? Wie viele Produkte hat ein Douglas in einer Filiale? Und was bietet jetzt zum Beispiel Also welchen Faktor mehr bietet Douglas jetzt Produkte online an? A, schon durch die Online-Möglichkeiten, B, durch die Plattform-Erweiterung. Das sind wirklich Faktoren 10 und drüber. Und da wird dann auch wieder deutlich, wie klein, in Anführungszeichen, produktseitig die Spezialisten schon waren. Und jetzt sage ich mal, Karstadt im Sinne von Spezialisierung, dass sie Warenhaus-, also Universal-Anbieter waren, ist ja auch eine Spezialisierung. dass sie halt nicht annähernd mithalten können mit dem, was andere bieten können, online geschweige denn, was der gesamte Onlinehandel bieten kann. Und das ist ein großes, großes Manko. Und dass sie das hinbekommen in der Umstellung in überschaubarer Zeit mit überschaubaren Kosten. Und ich finde, bei Otto wird das auch mal sehr schön deutlich. Die haben ja einen gewissen Anspruch auch dann, wie die Produkte dargestellt werden sollen, welche Informationen dabei sind. Und das muss man ja alles entweder selber machen oder für andere machen oder zumindest die Standards vorgeben. Ansonsten hat man irgendwie einen Ramsch an Produkten, wo man standardisierte Bilder, also die Bilder der Hersteller oder der anderen Händler nimmt. Dann sieht es halt sehr wild aus, jetzt zum Beispiel bei einem Karstadt.de. Und das sind alles so Punkte, die kannst du aber nur angehen, wenn du es wirklich als strategisches Thema siehst. Und so weit ist es halt bei Karstadt nie gekommen, wie bei manchen anderen auch nicht. Man sieht ja selbst, wie lange es gedauert hat, dass es bei Mediamarkt und Saturn wirklich strategisches Thema war und wie die jetzt auch erst jetzt eigentlich langsam anfangen, auch ihren Marktplatzthemen zu bespielen und eigentlich auch sortimentsseitig dann endlich so wettbewerbsrelevant werden, wie das andere Onliner eben schon länger sind. Also das ist schon kein einfaches Thema.

Joel Kaczmarek: Was kann denn Raoul Rossmann, den ja Alex heute ausführlich zitiert hat, vom Douglas Case lernen? Also ist das ein Vorgehensmodell, was ein Rossmann im Wesentlichen applizieren könnte, eins zu eins?

Jochen Krisch: Könnte super viel lernen, ja.

Alexander Graf: Also Raoul Rossmann hat ja mit seiner Zukunftsvision, und die müssen wir ja gar nicht schlechtreden, das ist ja total okay, dass man solche Visionen irgendwie hat, hat er gezeigt, dass sein Herz für den stationären Handel und für die Innenstadt schlägt. Ist ja okay, ist ja seine Meinung. Damit fallen natürlich alle progressiven Strategien Richtung Onlinehandel weg für Rossmann, sei es der Aufbau eines eigenen Marktplatzes, sei es die Ausgründung spezieller Online-Marken, sei es das ganze Thema Subscription. Und der Christoph Werner hat ja im Podcast bei mir jetzt auch nicht so super, super viel erzählt, was sie da irgendwie vorhaben, aber die investieren natürlich schon eine ganze Menge. Also die sind sicherlich noch nicht beinahe Milliarde, aber auch die dürften schon mehrere hundert Millionen Euro Online-Umsaat machen, auch durch das ganze Click & Collect während Corona. Und Entweder ist man gedanklich bereit, in diese Richtung zu gehen und hat auch eine ganz klare Vision Richtung, wie hole ich meinen Kunden dort ab, wo er ist und wie individualisiere ich auch mein Angebot. Oder man bleibt auf dem Standpunkt zu sagen, naja, ich mache ein Angebot, was für möglichst viele Leute gut ist, für den Querschnitt der Bevölkerung und die kommen auch gerne zu mir und sie kommen auch gerne zu mir. in den Laden, weil das Beratungserlebnis, was sie meiner Rossmann-Druckistin bekommen, das kann ich online nicht spiegeln. Und das ist ja so ein bisschen Rauls Sicht, offensichtlich, wenn er im Buch das geschrieben hat, was er sich wünscht. Und ich glaube, mit diesen Voraussetzungen kann Raul weder was von Douglas lernen, noch von Karstadt.

Jochen Krisch: Ja und vor allen Dingen, er müsste sich mit anderen Themen noch befassen. Er muss sich wirklich mit schneller Last-Mile-Lieferung befassen, weil da jetzt eben die ganzen Gorillas und andere kommen und die werden jetzt belächelt, weil das scheinbar nicht effizient geht oder weil es nur mit unheimlich viel an VC-Kapital geht. Aber die setzen einfach nochmal ganz andere Standards. und man hat ja auch gesehen, man sieht, wie das nutzerseitig ankommt und wie die Leute begeistert sind von solchen Lösungen. und Selbst wenn man die nicht sieht, dann sieht man trotzdem noch die Lieferandos und die anderen, die jetzt die Essensbestellungen hinbekommen. Und das sind eigentlich die Themen, die DM und Rossmann tendenziell gefährlich werden können. Da Douglas kann das machen, muss aber nicht. Douglas könnte das ein bisschen anders aufziehen, indem es die Services auch zu Hause anbietet. Also könnte es schon mit Last Mile plus Mehrwert in irgendeiner Form arbeiten, ist aber nicht so gezwungen. Kommt ganz gut mit der Strategie voran, glaube ich, die sie jetzt auch haben. Aber gerade die ganzen Drogerien und Lebensmittelhändler, die müssen sich extrem in diese Themen rein vertiefen. Aber wenn man natürlich davon ausgeht, dass man nicht liefern muss, weil die Leute ohnehin in die Innenstadt, in die blühende, vitale Innenstadt wiederkommen, dann ist das natürlich kein hochpriores Thema.

Joel Kaczmarek: Naja, ich war ganz beruhigt. Ich hatte ja Christoph Werner auch wieder im Podcast vor kurzem mit Markus Diekmann und das sagen die natürlich nicht so, aber wenn man ein Familienunternehmen ist, was einen großen stationären Anteil hat, merkst du glaube ich schon, die haben schon verstanden, was da passiert mit online, müssen sich halt aber sehr genau überlegen, wie sie es, also abmoderieren klingt so hart, ja, aber wie ich das quasi umbaue, weil …. Es gibt so Thesen, die teile ich nicht. Also ich habe mich da mit deinem Co-CEO Alex, mit dem Boris darüber unterhalten, so das Thema Services in der Drogerie. Also Entschuldigung, da hat er wirklich recht, als Boris zu mir meinte, er hat noch nie gesehen, dass in einer Drogerie jemand beraten wird. Die einzige Frage, die man stellt ist, wo finde ich bitte die Wimperntusche oder wo geht es dazu? oder haben sie das und das Produkt noch vorrätig? Aber dass jemand sagt, können Sie mir jetzt mal auseinandernehmen, welche chemische Formel des Haarvermittels besser für meinen Kopf geeignet ist, das oder das, passiert ja da nicht. Was ich bei Douglas viel eher verstehen würde. Also wenn ich bei Douglas sagen würde, okay, welcher Hautlotion nach dem Schminken oder was ist der bessere Abschminkstift, was weiß ich. Da merkt man wieder hier die Non-Douglas-Käufer. Das fände ich ja plausibel, aber so gut. Wir reden im Kreis, also wir sind ja hier in unserer Bubble unterwegs, da dürfen wir das ja auch mal, aber ich glaube, wir haben uns verstanden. Vielleicht noch ein Satz zur Führungsriege, by the way, von Douglas, also den Leadership Principles. Wie nehmt ihr das denn so wahr? Also ich finde das ja immer ein bisschen schade, ehrlich gesagt. Ich finde, die machen da einen raketigen Job und gefühlt, ich glaube, Jochen meinte das im Vorgespräch zu mir, hat Tina Müller das auch schon mal gesagt, das Verhalten, was Tina Müller an den Tag legt, diese Konsequenz, diese vielleicht auch manchmal Härte, die würde man Männern immer als irgendwie Stärke auslegen. Bei ihr wird das gefühlt immer vorgeworfen. Also wenn ich so Manager-Magazin-Artikel lese über Tina Müller, dann kommt ganz oft dieses Thema, die regiert so rigide. Ich habe so den Eindruck, das ist eigentlich eine sehr richtige Strategie für die Situation, in der Douglas war und jetzt vielleicht nicht mehr ist. Ich finde eigentlich ein bisschen schade, dass es ihr so ausgelegt wird. Und das Zweite, ich bestaune so ein Stückchen, dass die es sogar geschafft haben, dass selbst die zweite Ebene scheint. Also dass so eine Vanessa Stützle irgendwie auf ganz vielen Events präsent ist, dass man weiß, wer quasi die zweite Riege auch ist, die das durchbauen. Deswegen, also es ist so ein kleiner Wrap-up zu der Führung dort. Wie habt ihr das wahrgenommen? Alex, du hast ja auch getroffen, hast glaube ich nochmal einen näheren Blick als ich.

Alexander Graf: Also ich glaube, dass die Vanessa Schlüssel nicht mehr zur zweiten Riege gehört, sondern dass sie mittlerweile auch in die erste Riege aufgestiegen ist, weil sie natürlich schon sehr, sehr stark für dieses Online-Thema steht und das auch nach vorne treibt und das nun mal das zentrale Thema ist. Und das ist auch smart aus meiner Sicht, aus einer Douglas-Aufsichtsratsperspektive oder auch von Tina Müller, sie da ein bisschen mit nach vorne zu schieben. Und es ist auch Totales Glück, glaube ich, für Douglas, dass Vanessa dann auch eine Frau ist, die einfach viel stärker für dieses Produkt steht, die Dinge, die im Spiegel, das war glaube ich ein Spiegelartikel, so ein Porträt.

Jochen Krisch: Beide hatten es schon.

Alexander Graf: Ja, genau. Ja, also das kann ich schon verstehen, das ist natürlich teilweise sehr anekdotisch, man steckt auch nicht drin, es gibt sicherlich da auch so ein bisschen Wahrheit, aber der Erfolg gibt ihnen ja zum großen Teil recht. und für die, Themen, die sehr, sehr unangenehm sind. Zumindest war das mein Verständnis, haben sie sich ja den Michael Keppel geholt, der da das Restructuring-Thema vorantreibt. Also tatsächlich versucht, die Fialen schneller zu schließen, als es organisch möglich ist. Und ganz ehrlich, in einem Konzern, der aus so einer Historie kommt wie Douglas, wo Online bisher nie eine große Rolle gespielt hat, wo man sich sehr, sehr stark auf das Thema, auf das alte Geschäftsmodell gestützt hat, das nie so richtig neu erfunden hat, wo es natürlich auch eine ganze Menge noch an Mittelmanagement und Fialeitung gibt, die in dieser alten Welt groß geworden sind. Da würde es mich schon sehr überraschen, wenn jetzt hier alle den ganzen Tag klatschen würden und sagen, die Thiele Müller ist die Beste. Also ich finde es schon eher erstaunlich geräuscharm, wie das dort vonstatten geht. Aber ich bin selber Unternehmer und Manager und bin da sicherlich auch nochmal in meiner Bubble. Aber ich muss da den beiden einfach größten Respekt zollen. Also da gibt es nichts.

Jochen Krisch: Ich würde eben auch sagen, also da sieht man doch mal, ist doch mal ein gutes Beispiel, gibt Frauen eine Chance und ihnen wirklich die Möglichkeit, alles zu tun, was zu tun ist. Und dann funktioniert das auch. Also wir schwärmen jetzt ja nicht, weil es jetzt von Frauen geführt ist, sondern weil es einfach der strategische Umschwung gut gelungen ist. Und man muss ja auch noch dazu sagen Frauen kommen ja in der Regel dann zum Zug, wenn es ohnehin schon schwierig ist. Es ist ja nicht so, dass das wirklich ein leichter Restrukturierungsprozess war. Aber auch das, was du angesprochen hast und ein paar Punkte, die wir angesprochen haben, darf natürlich auch nicht unterschätzen, was die Öffentlichkeitsarbeit und die Marketingarbeit, die Marketingleistung auch da war. Jetzt Douglas so zu positionieren als modernes Unternehmen, digitales Unternehmen, von Frauen geführtes Unternehmen. Und das muss man trotz allem auch sehen. Was jetzt das Managementstil ist, kann ich nicht beurteilen. Aber ich kann mir nicht vorstellen, dass das weniger hart wäre, jetzt aus Mitarbeitersicht, wenn da ein anderes Team da wäre. Und ich finde aber gerade so den Digitalbereich, da gibt es eigentlich noch, da kommen Frauen in der Regel nie hin. Es gibt ganz wenige Beispiele, wo wirklich Frauen, die digital verantwortlich sind und jetzt, wie es Alex auch beschrieben hat, quasi jetzt ja im Vorstand mit dabei sind. Und das finde ich damit das Eindrucksvollste auch. Aber das liegt auch ein bisschen an dem Weg, den Vanessa Stützle gemacht hat. Also sie war ja vorher in unterschiedlichen Unternehmen und hat sich lange und intensiv mit den Geschichten befasst. Wahrscheinlich noch nie jetzt so einen großen Verantwortungsbereich gehabt. Aber das halt wirklich, also ich wüsste, wie gesagt, ich wüsste nicht, was ich da kritisieren kann, sondern das ist fast schon zu schön, um wahr zu sein. Ich würde so ein bisschen auch noch was kritisieren wollen. Vielleicht stecke ich da auch zu wenig drin. Aber ich glaube nicht, dass ich mich blenden lasse. Deswegen kann ich da nur den Hut ziehen, was da passiert.

Alexander Graf: Und wie gesagt, vor vier Jahren ist, glaube ich, auch Vanessa da hingekommen und sie hat einen Bereich vorgefunden, der komplett runtergewirtschaftet wurde. Also jetzt nicht irgendwie fachliche und schlechte Leute, sondern dem immer gesagt wurde, hey, Jungs, ihr müsst Geld verdienen, hier wird nicht nach vorne investiert. Wir versuchen ja jedes Jahr nur das Notwendigste zu investieren, weil wir wollen hier das EBIT rausziehen, weil dieses EBIT ist ja dann Teil der Bewertung gewesen für den Private Equity Deal. Und das dann jetzt so umzubauen und auch irgendwie so ein Team, um die sozusagen alte SAP-Technologie irgendwie drumherum zu bauen, die es dann geschafft haben, dann darauf noch einen Marktplatz zu flanschen, darauf das ganze Thema Kundensegmentierung noch. Das ist nicht trivial. Düsseldorf ist jetzt ja auch nicht bekannt als das deutsche Bangalore, das an Entwicklern irgendwie wimmelt. Wir haben ja wirklich auch genug Folgen gemacht, wo Unternehmen ja nicht so richtig gut weggekommen sind. Und auch bei Douglas gibt es sicherlich durch den stationären Anker auch noch ein Thema, was noch viele Fragezeichen verursachen wird in den nächsten Jahren. Aber Durch den Online-Boom und durch die Größenordnung, die sie erreicht haben, sehe ich halt ganz klar, ja, nicht rosa-rot, es duftet aber auf jeden Fall ziemlich gut.

Joel Kaczmarek: Ja, mir ist einfach auch mal wichtig, mal dieses Thema Gender anzusprechen. Also ich finde das immer, eigentlich ist es blöd, dass man sowas muss, das gehört sich eigentlich nicht, dass man sowas sagen muss, aber da finde ich eigentlich mal ein echt gutes Beispiel. So viele Männer haben da über Jahre gefühlt, also ich habe Artikel über Artikel gelesen über die Jahre hinweg und es war immer so, las ich so nach Hände im Schoß falten und wie du gesagt hast, die Rendite abziehen. Und es geht auch anders, wenn man sie nur lässt. Und deswegen freut es mich, wenn ich auch lese, dass bei Zalando jetzt irgendwie im Vorstand weibliche Power einfließt und so weiter. Das mal als Rande hier. Gut, letztes Thema. Was habt ihr so für eine Perspektive auf Douglas? Also was glaubt ihr, wo geht die Reise hin? Wenn PE drin ist, dann will man ja eigentlich irgendwann deutlich potenter exiten, als man investiert hat. Wird das wieder eine Börsenrückkehr? Glaubt ihr, dass irgendein Großer die übernimmt? Was habt ihr da für eine Vermutung?

Alexander Graf: Aktuell gibt es die meiste Kohle ja an der Börse, muss man ja so sagen. Also für einen renditeorientierten Investor scheint mir gerade die Börse ein sehr, sehr attraktives Ziel zu sein.

Jochen Krisch: Nicht gut genug aufgestellt. Jetzt haben sie sich erstmal gerettet dadurch, dass sie die Kredite refinanziert haben, was schon mal gut war.

Alexander Graf: Was heißt nicht gut genug aufgestellt? Lilium geht auch an die Börse mit einem Spark. Die machen weder Umsatz und haben komplette Fantasiezahlen im Business Case. Dagegen ist Douglas trauma.

Jochen Krisch: Gut, dann reden wir aber über den SPAC-Börsengang. Das ist immer möglich. Wenn da eine Konzentration, da muss man ja nicht so öffentlich nach vorlegen. Aber wenn Sie, also Sie sind halt jetzt gerade an der Kippe, Sie sind attraktiv. Ich würde ja, also wir haben ja unseren Fonds, deswegen muss ich ja auch immer mit diesen Entscheidungen treffen und überlegen, wo würde ich reingehen, wann würde ich reingehen, wie würde ich reingehen.

Alexander Graf: Das ist eine gute Frage. Ist Douglas Chlore geeignet? Ja.

Jochen Krisch: Ja, wenn ich nur das Online-Geschäft hätte, auf jeden Fall. Wachstumspotenzial ist da, das hat eine Strategie, hat einen Ansatz in alle Themen irgendwie abgedeckt, wenn die Filialen nicht da wären. Und das ist jetzt genau das Problem, was sie lösen müssen. Entweder sie bekommen die Story so hin, dass das insgesamt Sinn macht, das versuchen sie jetzt noch so ein bisschen, oder sie können sich sehr schnell von dem lösen und das durchwandern. Verkäufe und Zukäufe. Kann ja sein. Also kann ja sein, dass die Filialen zu einem Großteil in bestimmten Ländern verkaufen können, an jemand anderen, der da interessiert ist. Cigna oder so. Gibt ja immer noch welche. Und gleichzeitig das Online-Geschäft durch Zukäufe stärken. In den jeweiligen Märkten gibt es auch sehr, sehr attraktive. Schon sieht das ganz anders aus. Also ich glaube, Verkauf ist super schwierig momentan. Wenn, dann wird es wieder ein Under-Private-Equity-Unternehmen. Aber dann ist es schon wirklich Momentan sind die Schulden zu hoch und ich glaube, auf Börsen haben sie spekuliert und das hat nicht so richtig geklappt. jetzt in dieser 2020, 2021er Phase. Deswegen, jetzt haben sie Puffer, zwei, drei, vier, fünf Jahre und können sich überlegen, was sie dann daraus machen. Aber im Grunde müsste der aktuelle Investor spätestens nächstes Jahr raus.

Joel Kaczmarek: Gut, ihr Lieben, es war mir ein Fest und hat viel Spaß gemacht. Also ich glaube, es war wieder die übliche Kontroverse und das Sticheln dabei, aber ich finde auch cool, dass wir auch mal wertschätzen, finde ich gut. Ich danke euch ganz herzlich. Ich freue mich schon aufs nächste Mal. Wahrscheinlich wird bald mal eine Karstadt-Folge hier fällig, glaube ich, wa?

Alexander Graf: Ich sehe schon. Gucken wir mal. Eine Rossmann-Folge. Vielleicht hat Raoul recht. Wenn er zuhören sollte, ist er herzlich eingeladen, uns hier eines Besseren zu belehren, damit wir rauskommen aus unserer Bubble. Vielleicht können wir das auch aufnehmen in der pulsierenden Innenstadt von Hannover.

Jochen Krisch: Wir machen eine, genau, pulsierende ist auch noch ein schönes Wort, wir machen eine vitale Innenstadtausgabe. Dann gehen wir da mal alles durch und springen über unseren Schatten und überlegen, wie kann es trotzdem gehen?

Alexander Graf: Ich würde gerne Joel befragen, was er als Innenstadtmanager von Hannover machen würde, welche Maßnahmen.

Joel Kaczmarek: Ja, aber man muss ja auch mal einen letzten abschließenden Satz dazu sagen, das ja schon merkwürdig ist. Also ich weiß nicht, wie es euch geht, aber ich hätte früher gedacht, dass Produkte wie Schuhe, die man anprobieren muss, Brillen, die man testen muss und Parfüms, die man riechen will, schon so eher als letztes in der Kaskade der Onlineisierung kommen. Deswegen staune ich, dass wir teilweise die größten Erfolgsbeispiele eigentlich genau in diesen Sparten aber eigentlich beobachten.

Alexander Graf: Ja, und angefangen hat alles bei Amazon mit Büchern, einem Produkt, was der Preisbindung unterlag.

Joel Kaczmarek: Ja, sehr wahr, sehr wahr. Gut, dann bald mehr, ihr Lieben. Dankeschön.

Outro: Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.