OKRs im Unternehmen: Wie implementiere ich die Methodik erfolgreich?

Tobias Haubert (00:01.206) Jetzt fumme ich auch mein Mikrofon rum.

Joel Kaczmarek (00:03.498) Hallo Leute, heute geht's strukturiert zu, weil ich hab wieder einen Freund von der Signaler Iduna da. Ihr wisst ja, mit denen rede ich regelmäßig über Transformation und der liebe Tobias Haubert, der ist dort Agile Coach und ist so der Master of Disaster in Sachen OKAS, also Objectives and Key Results. Und wir beide schauen da mal drauf. Wie sieht's denn eigentlich aus, wenn ich bei einem großen, bestehenden, gut funktionierenden Unternehmen OKAS einführe?

Wie mach ich das? Was ist die Reise bisher? Was hat gut funktioniert? Was nicht? Welche Herausforderungen gibt's? Paar Tipps und Tricks und und und. Also heute mal eine richtig konkrete Anleitung. Und that being said, lieber Tobias, freu ich mich drauf, weil ich glaub, das fragen sich echt viele, wie das geht. Hello!

Tobias Haubert (00:38.952) Hallo, vielen Dank, dass ich hier sein darf bei dir und mit dir bisschen über OKRs quatschen darf. Master of Disaster ist schon mal eine ganz treffende Berufsbezeichnung. Gucken wir mal, ob wir das mit OKRs gleich bisschen besser darstellen als ein Disaster.

Joel Kaczmarek (00:54.346) Ja, mein, lass doch mal so Big Picture auch drauf schauen. wenn wir jetzt mal ganz ehrlich sind, eine Versicherung ist ja nicht das erste Unternehmen, bei dem man an OKRs denkt. Also so die Genese ist ja eigentlich, wenn ich mich richtig ins Sinne mal von IBM erfunden worden, Google groß und bekannt gemacht worden, ist ja eigentlich eher so ein Startup-Style, agile Framework, mit dem man quasi seine Zielsetzungen bauen kann. Von daher bin ich ja erstmal total angetan, dass ihr das auch macht, weil ich glaube, ihr seid auch einfach innovativ unterwegs, deswegen reden wir ja so. Und mich wird ja mal ganz ehrlich gesprochen aber interessieren.

Es gibt ja immer eine Theorie bei OKA's und es gibt ja eine Praxis. Und wenn du jetzt schon mal eure Reise bisher so betrachtest, wie viel von dem, was ihr angenommen habt, wie es denn sein würde mit OKA's, ist denn in der Praxis wirklich eingelöst worden?

Tobias Haubert (01:35.126) Das ist, glaube ich, erst mal bei der Versicherung denkt man nicht zwangsläufig an OKRs, sondern denkt auch nicht zwangsläufig an so viel Agilität, wie wir versuchen, tatsächlich auch im Haus umzusetzen.

Was der Unterschied zwischen Theorie und Praxis ist, glaube, man kann es dann auf meinen echten Lieblingsansatz und quasi auf meine dickste Notiz, die ich mir hier im Vorbereit auf diesen Podcast aufgeschrieben habe, zurückführen. Und das ist gesunder Pragmatismus. Also, es muss sich irgendwie alles die Balance halten. wissen natürlich, wir haben theoretischen Ansatz. Wir wissen in der Theorie sehr gut, haben sehr gut verstanden, was OKRs sind, was sie können, wofür sie da sind. Und versuchen natürlich auch, uns dem so gut es geht anzunernen. Das bedeutet aber nicht, dass wir hier in so einem ...

Joel Kaczmarek (02:01.965) Hm.

Tobias Haubert (02:18.358) in so einen Reihen Methoden-Dockmark kommen, dass wir nur versuchen, hier Hauptsache, wir machen OK, erst richtig. Sondern wir versuchen in erster Linie, zu nutzen, damit die Teams, damit arbeiten, die Bereiche, die damit arbeiten, davon profitieren, Ende das gesamte Haus der Signal Iduna davon profitiert. Und da gilt es halt wirklich immer zu schauen, wie viel Energie steckt man in so eine Methode, und wo sagt man auch mal, okay, hier lass ich mal 5° sein, wir gucken uns vielleicht das im nächsten Quartal, im nächsten Zyklus noch mal an.

Joel Kaczmarek (02:45.821) Ich glaube, du weißt, was ich meine. finde, OK, Ars ist so ein Tierchen, was jeder auch so individuell für sich züchtet. Also es gibt gefühlt, glaube ich, nicht so die eine Machart. Und dann eskaliert man das sozusagen oder kaskadiert man es für jedes Unternehmen gleich durch. Und da können wir natürlich gleich mal drauf eingehen, was das eigentlich genau für eine Methodik ist. Aber hast es auch so erlebt, dass ihr so eure eigenen Pfade finden musstet, wie ihr es euch sozusagen so zurechtbaut?

Tobias Haubert (03:09.35) Absolut. Und wir mussten noch nicht mal unseren eigenen Pfad für den gesamten Konzern finden, sondern wir mussten sogar noch für jeden Bereich und am Ende für jedes Team quasi den eigenen Pfad finden, damit das funktioniert. Deswegen ist das da. Also wir kommen nicht Prinzip Gießkann und sagen, so macht ihr jetzt OK, Aas, und das macht ihr jetzt alle. Wir kommen schon mit der Methodik und sagen, so, das ist der Plan. Und jetzt lass uns mal gucken, wie können das bei dir funktionieren, dass bei euch funktioniert, dass es dem Team hilft, dass es dem Bereich hilft.

Wie können wir das gemeinsam herausfinden? Es ist schon sehr unterschiedlich, wie wir in verschiedenen Bereichen unterwegs sind.

Joel Kaczmarek (03:44.471) Und ich meine, sind wir natürlich schon so bisschen fanboymäßig hier gestartet und wie macht ihr das und habt ihr das auch? Vielleicht nehmen wir mal Leute mit an die Hand, die damit wenig Berührungspunkte hatten. Also wie würdest du so Big Picture diese Methodik beschreiben? Was macht okay us aus?

Tobias Haubert (03:47.094) Das finde ich gut.

Tobias Haubert (03:57.864) Okay, asthmat einfach auf, dass es ein grundsätzlich sehr leichtgewichtiges, agiles Framework ist, was einem einfach hilft, fokussiert an den wirklich wichtigen Dingen zu arbeiten. Ich glaub, das berühmteste Buch davon heißt ja auch ... What Matters, also beziehungsweise die Methodik Do What Matters Most. Schau einfach, dass du die wichtigsten Dinge im Blick hast und schau, dass du die fokussiert verfolgst, dass du dich nicht ablenken lässt und dass du, wenn du ...

andere Sachen machst, dass immer wieder hinterfragst, okay, was mache ich denn dafür nicht, weil du ein Set von Zielen hast, die du eigentlich verfolgst und wo du immer schaust, wie bin ich eigentlich unterwegs, meine Ziele zu erreichen.

Joel Kaczmarek (04:33.079) Erklär vielleicht auch mal die Funktionsweise. es besteht aus den Objektes und aus den Key Results. vielleicht, wir müssen ja jetzt nicht episch werden, weil ich glaube es gibt eine Million Podcasts, die okay erst gut erklären, aber das sind mal so die groben Basics für Leute, die es noch nicht so gut kennen, einmal abgeholt hat.

Tobias Haubert (04:49.622) Also, okay, erst bestehend Objektivs und Key Results aus diesen zwei Bausteinen. Das Objektiv ist immer das Ziel, man beschreibt. ist grundsätzlich vor allem in der Art, wie wir es auch leben. Da hab ich auch schon andere Beispiele gesehen.

Keinerlei Messkriterien, an denen man quasi festmachen kann, man das Ziel jetzt erreicht hat. Das ist eine reine Beschreibung des Ziels. Bei uns setzt sich das zusammen aus einem Kunden. Das heißt, wir wollen ganz klar, dass alle darüber nachdenken, was ist mein Kunde, einem Zielzustand, das heißt, welchen Zielzustand will ich erreichen für diesen Kunden und dann noch einen Mehrwert. Welchen Mehrwert hat denn der Kunde davon, dass ich diesen Zielzustand erreiche? Das Ganze soll relativ simpel, gut verständlich für Dritte und gerne auch ambitioniert formuliert werden, dass man es schön in einem, optimalerweise in einem Satz, in einem knackigen Satz zusammenfasst.

hat. Jetzt zu verstehen, wann habe ich denn wirklich dieses Ziel erreicht, vor allem wenn wir über Mehrwerte sprechen. Dafür brauche ich dann die Key Resets. Das heißt, das sind die Schlüsselergebnisse, die wir aus dem Objective ableiten. Alle Versprechen, die wir ins Objective schreiben.

müssen wir irgendwie messbar kriegen. Und dafür sind Key Resets da, dass man da Messpunkte, optimalerweise auch wirkungsvolle Messpunkte, das heißt nicht reine Output, ich habe XY getan, sondern ich habe XY erreicht, oder die Wirkung wird erzählt, dass wir die messen können, zu verstehen, dass wir unser Objective, also unser Ziel erreicht haben. Dann geht es im größeren Bild noch ein paar andere Regeln, also das meinte ich gerade mit Fokus, wir sagen, wir wollen so drei bis fünf Objectives pro Bereich, pro Team, auch da sind wir rein pragmatisch, je höher die Rechie, je größer der Bereich, desto

Joel Kaczmarek (06:03.5) Mhm.

Tobias Haubert (06:14.9) unrealistischer wird das. Aber versuchen schon, das irgendwie da uns wieder auch dem zu nähern. Und bei den Key Results dasselbe. Wir sagen zwischen zwei und fünf Key Results, viel mehr sollten es nicht sein. Wenn du da sehr gut drin bist, optimalerweise, und du hast beispielsweise zwei Versprechen, die in deinem Objective stehen, reichen dir auch manchmal vielleicht noch nur zwei Key Results.

Joel Kaczmarek (06:34.508) Hast du mal ein Beispiel, also sofern du das sagen darfst, was so ein typisches Key Result für euch wäre?

Tobias Haubert (06:40.962) Das kann echt alles sein. ein gutes Beispiel, wir haben. Ein Team wollte für die Sachbearbeitung die Dunkelverarbeitungsquote erhöhen.

Das stand in Objective für die Sachbearbeitung, wo wir die Dunkelverarbeitung... ist alles, was quasi im Hintergrund abläuft, was du nicht aktiv irgendwie anfassen musst. Ich hoffe, das erkläre ich jetzt richtig. Jetzt bin ich natürlich nicht der große Versicherungsexperte, sondern spreche lieber über OKA, wenn das hinterher jemand kommentieren möchte. Aber für mich ist das genau das, was du nicht aktiv anfassen musst. Das heißt, im Hintergrund...

Joel Kaczmarek (06:55.419) Was ist das?

Tobias Haubert (07:16.15) verarbeitet geht dadurch natürlich viel schneller. So die wollten diese Dunkelverarbeitung erhöhen, hatten das ins Objective geschrieben für den Kunstverarbeitungsverfahren, die Dunkelverarbeitung erhöhen. Was hat die Sachbearbeitung davon? Sie hat davon, dass sie nicht so viele Rückstände aufbauen, beziehungsweise, dass wir die Rückstände schneller abarbeiten können, falls es die da gibt. Und Key Resist ging genau da drauf, das heißt ein Key Resist war die Dunkelverarbeitungskurte wird auf x % erhöht, sagen wir mal 70 % erhöht.

Das ist schon die Wirkung. Da steht es nicht drin, was wir konkret tun müssen, da hinzukommen. Ich schreibe da keine To-do-Liste rein. schreibe nicht, ich füge der Dunkelverarbeitung drei neue Komponenten hinzu, kaufe eine neue Software, mach dies, mach das. Das ist uns alles egal. Wichtig ist die Wirkung, sogenannte Outcome, was am Ende da steht. Wir landen bei 70 % Dunkelverarbeitungskurte in dem Fall.

Joel Kaczmarek (08:07.704) Okay, also im Kern sag mal so, du gibst ein Ziel vor, du nimmst Patterns, die du messen kannst und der Weg dazwischen quasi, das ist das, was die Teams dann eigenständig entwickeln können, weil da kannst du ja unterschiedliche Pfade hingeben. Verstanden.

Tobias Haubert (08:20.124) Genau, wir wollen ein bisschen Agilität zulassen. Und selbst verantworten.

Joel Kaczmarek (08:22.9) Und mal so vom Timing her, wann habt ihr das bei euch eingeführt?

Tobias Haubert (08:25.846) Also sind gestartet 22, das war auch noch bevor ich A, da war und B, mich mit OK AS befasst habe, mit einzelnen Tribes, die dann als Pilot-Tribes da waren, wo die mit ihren Squads, mit ihren Teams in dem Bereich dann mit OK AS gearbeitet haben. Und so ab 23 haben wir angefangen, das Ganze dann weiter auszurollen auf alle Business-Tribes, die dann auf der Tribe-Ebene, also auf der Bereichsebene, ich weiß muss ich den Begriff Tribe erklären? Oder ...

Joel Kaczmarek (08:53.42) Ich wollte gerade sagen, das können wir mal verlinken, verlinke ich in den Show Notes eine weitere Folge.

Tobias Haubert (08:56.918) Spotify Modell einfach verlinken, dann lohnt sich das da auch reinzuhören. Genau, und auf der Tribe Ebene haben wir dann angefangen mit ersten OKA Sets zu arbeiten, das heißt nur auf dieser Ebene. Jetzt das gesamte OKA System besteht optimalerweise aus mehreren Hierarchieebenden, sodass man quasi ein schönes System an Zielen hat, man sieht, wie sie aufeinander einzahlen, wie die zusammenlaufen, am Ende quasi den Unternehmenszielen anzukommen.

So, wir sind dann erstmal mit den, um uns auszuprobieren, um uns bisschen nach vorne zu rauben, auf der Tribe-Ebene mit 23 grob gestartet und das dann bis Ende 24 immer wieder iteriert, verbessert, geguckt, was funktioniert gut, was funktioniert nicht, was können wir noch lernen und dann, weiß nicht, solches ab 25 quasi sind wir dann voll durchgestartet.

Joel Kaczmarek (09:41.42) Okay, also ich sag mal gute drei Jahre Erfahrung jetzt oder rund drei Jahre Erfahrung auf dem Thema und wenn du mal so zurückdenkst, was waren so die ersten Bausteine? was werden so deine Tipps? Wie implementiere ich denn so eine Methode, wenn ich quasi einen bestehenden, funktionierenden Tanker habe und da jetzt ein komplett neues Framework draufsetze?

Tobias Haubert (09:56.778) Das ist genau das, was ich am Anfang gesagt habe. Also gesunder Pragmatismus. Also schau, was sind die Elemente der Methodik? Was möchte ich denn damit erreichen? Also ich möchte eine Begrenzung von Zielen für Fokus. Ich möchte, dass da ein Kunde drin steht, ein Zielzustand und Mehrwert, damit das Team sich Gedanken darüber macht. Was will ich eigentlich erreichen?

Einige Teams, und das wird in ein Unternehmen auch so sein, sind oft der Output getrieben. Das heißt, guckst, was tue ich in nächsten Zeit. Und das, wo ich dann hinkomme, ist mein Ziel. Was wir auch wollen, ist zu verstehen, was ist denn das Ziel? Und passen unsere Tätigkeiten dazu. Das ist ein kultureller Change, der das Ganze begleitet und insgesamt auch deutlich am längsten braucht.

Aber dieser gesunde Pragmatismus, eigentlich echt das zentrale Element. Also, lasst sich die Teams ausprobieren, guckt, dass alle gut verstehen, was möchte man mit der Methodik, wie funktioniert die, und dann versuchen, gemeinsam herauszufinden, wie kann das bei euch funktionieren. Diese, gerade in den Keywords, die Messkriterien. Manchmal ist Teams ganz klar, sie wüssten, was sie messen müssten, was sie messen sollten.

Manchmal haben sie aber vielleicht noch gar nicht die Möglichkeit, das zu messen. Dann merkt man, okay, fehlen hier noch Daten. Manche Teams haben angefangen, Messkriterien aufzubauen in einer gewissen Zeit. Manche Teams haben gesagt, okay, wir versuchen dann es anders.

zu messen quasi. Und manchmal kommt es halt auch bei heraus, dass du gar keine so Kartenkriterien hast, dass du wirklich das mit Zahlen messen kannst. Dann hast du halt ein binäres Ziel, machst am Ende ja nein, also binäres Key Result, sagst am Ende ja nein. Das ist eigentlich das, was wir rein methodisch nicht so wollen, aber wieder gesunder Pragmatismus. Also muss ich nicht auf Teufel kommen raus, da noch irgendwie Messkriterien ausgraben. Wenn es dem Team hilft, zu verstehen, wir sind hier auf einem guten Weg und es hilft, darüber zu reden, ist auch ganz wichtig, das Ganze als Kommunikationsgrundlage zu benutzen, dann go for it. Dann nimmst halt ein binäres Ziel.

Joel Kaczmarek (11:43.756) Aber das ist ja schon so in medias res gegangen. Also habt ihr nicht erstmal so eine Phase auch gebraucht, wo ihr quasi geschult habt die Leute, was diese Methodik eigentlich kann und wo ihr Tools eingesetzt habt und angefangen habt, die quasi in eurem Apparat, der schon besteht, zu implementieren?

Tobias Haubert (11:57.968) Absolut. Also das Ganze wurde von einer ganzen Menge an Schulungen begleitet, angefangen bei uns in der AOE, Agile Organisationsentwicklung. Wir sind ja einige Agile-Coaches und Scrummasters. Das heißt, wir als auch Agile-Methodik-Experten waren die ersten, die ein solides Grundwissen von der OKA-Methodik haben mussten, das dann auch ins Haus zu tragen. Das war so mit der der erste Fokus.

zeitgleich als die Pilot-Tribes dann liefen. Und dann war es auch so bisschen free for all. Also, es war klar, wir beschäftigen uns insgesamt mehr mit OKA's und hier sind jede Menge Schulungsangebote. Jeder, möchte, kann zu dieser Schulung kommen. Das haben dann auch viele Product Owner Chapter Leads wahrgenommen. Und das geht bis heute noch. Also wir bieten noch heute Schulungen an, gerade jetzt für noch nicht transformierte Bereiche, die aber auch sich an das OKA-System des ganzen Hauses andocken wollen, die da auch mehr verstehen wollen, wie funktioniert das. Auch für die bieten wir jetzt aktuell noch

Schulungen an. Und das Ganze von der Tool-Seite her zu begleiten, wir unseren Partner Workpass. Die haben eine Software, wo man das Ganze schön visualisieren kann, das wir benutzen, wirklich auch zu verstehen, wie laufen wir die ganzen Ziele zusammen und die dann da auch an einen Ort gebündelt zu haben.

Joel Kaczmarek (13:05.2) Okay, aber ich verstehe das richtig, dass ihr, sag ich mal, mit einer kleinen Unit angefangen habt und dann ausgeweitet. Also ihr habt jetzt nicht aufs ganze System geschmissen und hier los geht's, sondern ihr habt es sozusagen so Stück für Stück ausgeweitet.

Tobias Haubert (13:17.592) Genau, erst die Pilot-Tribes, dann alle Business-Tribes.

auf der Tribe-Ebene, das heißt, war eine Hierarchie-Ebene, dann im selben Jahr schon alles Quots, die damit freiwillig arbeiten wollten, und dann jetzt in 2025, das ist gestartet letztes Jahr, 2024 im Sommer mit dem neuen Priorisierungsprozess für 2025, da sind wir da einen großen Schritt weitergegangen, indem wir unser Initiativenportfolio, also alle Sachen, die wir uns so für 2025 vorgenommen haben, das erste Mal auch mit einem OKA ausgestattet haben. Das heißt, jede Initiative, die wir haben, hat ein OKA-Set bekommen.

zu beschreiben, ist eigentlich Ziel dieser Initiative? Für wen, welcher Mehrwert, und mit den Key Results, woran mache ich das fest? Dann haben wir das ganze, die Initiativen haben eine Laufzeit von einem Jahr, das heißt auch das OK Asset hat eine Laufzeit von einem Jahr. Jetzt haben wir uns aber gefragt, okay.

Wie können wir das vielleicht übers Jahr noch deutlicher machen, was gerade unsere Ziele sind? Und wie können wir das vor allem so nutzen, dass es zu dem Rhythmus der Organisation passt? Der Rhythmus wird sehr stark vorgegeben durch den QBR, den Quarterly Business Review, und dem Vorstand Tribe League zusammenkommen und gemeinsam schlaue Sachen entscheiden. Und die auch in die Lage zu setzen, schlaue Sachen zu entscheiden zu können, haben wir dann noch zu den Jahres-OKA, Quartals-OKAs eingeführt. Das heißt, pro Quartal wird jetzt ein OKA-Signal

geschrieben, was dann auf das Jahres-OKA der Initiative einzählt. Das heißt, wir haben so eine temporäre Hierarchie. Die Initiativen-OKAs wiederum, und damit sind wir letztes Jahr gestartet, zahlen dann auf die Organisations-OKAs ein. Das heißt, haben seit letztem Jahr auch Organisations-OKAs. Das war auch ganz iterativer Prozess. Haben uns das erste Mal damit ausprobiert. Die waren auch methodisch nicht so sauber, würde ich mal sagen. Aber es war ein Anfang. Es stand im Workpass. Jeder wusste, okay, das sind die Ziele des Unternehmens.

Tobias Haubert (15:04.469) Die sind jetzt auch für 2025 besser geworden. Auch für dieses Jahr haben wir uns vorgenommen, da vor allem methodisch noch mal den nächsten Schritt zu gehen.

Joel Kaczmarek (15:10.988) Sag mal, du hast ja eben auch erwähnt, dass ihr teilweise in einzelnen Teams sogar diese OKR-Strukturen angepasst habt. Wie stellt ihr denn trotzdem sicher, dass das alles, sag ich mal, gesamt funktionabel ist? Weil normalerweise ist ja OKR so, du definierst oben was und kaskadierst es nach unten. Und wenn aber dann in deiner Kaskade natürlich die Sachen etwas anders strukturiert sind, macht ihr das ja ganz schnell Stress in so einer Organisation. Wie löst ihr das?

Tobias Haubert (15:34.187) Grundsätzlich erstmal, wir sehr viel Selbstverantwortung in die Teams geben und in die einzelnen Bereiche. Das heißt, jeder hat seins im Blick. Die einzelnen Initiativen-Owner, die dann für die Initiativen-OKRs verantwortlich sind, haben natürlich im Blick, dass ihre Jahresziele verfolgt werden, dass ihre Quartalsziele verfolgt werden, dass da alles stimmt mit den Abhängigkeiten, mit den Zusagen von anderen Teams. Und die Initiativen zahlen dann auf die Organisations-OKRs ein, die wiederum Key Results haben, wo es dann Key Result-Owner gibt, die dann für mehrere Initiativen so den Blick drauf haben, zu verstehen, hey, wie bewegt sich denn dieses Key Result von unserem Organisations-Owner?

Das heißt, man kann es schon in einzelne Bereiche gliedern, wo vor allem inhaltlich verantwortlich dann Leute sind, die das Ganze im Blick haben. Auf der methodischen Seite, das ist nochmal eine ganz andere Frage, das, womit ich mich mehr beschäftige, haben wir halt dadurch, dass wir so viele Edge-Accordion und Squamaster sind und wirklich überall im Haus vertreten sind, wirklich viele Leute, die dann an den richtigen Stellen unterstützen, dass das Ganze methodisch funktioniert.

Joel Kaczmarek (16:31.755) Hm.

Tobias Haubert (16:33.446) methodisch sicherzustellen, haben wir auch noch einen eigenen Feedbackprozess eingeführt, super wertvoll ist und mit dem wir es dieses Jahr geschafft haben, die methodische Qualität im gesamten Haus einen großen Schritt nach vorne zu bringen.

Joel Kaczmarek (16:48.171) Jetzt mal Hand aufs Herz. Wie war die Reaktion, wenn du so eine Methode neu einführst? Ich hab gelernt, du warst noch nicht ganz vom Beginn da. Aber wie erlebst du so ein Team, was sich, sag ich mal, am Anfang ist es ja fairerweise, sich ein bisschen durchquälen. Wie ist da so die Resonanz gewesen?

Tobias Haubert (17:01.494) Ich glaube, das ist wie die Reaktion auf jede Veränderung und auf alles Neue. Es gibt Leute, die sind eher dabei, die sagen, das klingt cool, ich verstehe das, ich will das ausprobieren. Es gibt auch Leute, sagen, wir machen hier schon so viel.

Das müssen wir jetzt nicht auch noch machen. Da geht's natürlich auch viel Kommunikation, viel darum, aufzuzeigen, das möchten wir damit erreichen, das Warum sehr präsent zu machen. Dass wir nicht sagen, machen das aus Spaß und Freude, weil Tobias Howard OKRs so geil findet, kann ich Ende des Tages nicht entscheiden. Sondern wir verfolgen da schon was mit. Fairerweise muss man dann sagen, dass es auch schwierig wird, argumentieren, wenn man selbst den kompletten Steuerungsprozess dadurch noch bisschen aufbläht. Das war eine der Herausforderungen, wo wir gemerkt haben,

OKA nicht der einzige Steuerungsprozess in so einem großen Versicherungskonzern, wie wir in I-Luna sind. Wie geht das alles Hand in Hand und wie können wir das alles so zusammenführen, dass es wirklich sinnvoll ist und dass wir vor allem auch, und das ist auch ganz wichtig, sowas wie eine doppelte Buchführung vermeiden. Viele Squads sind Scrum-Teams, haben Sprintziele und ...

haben ihre Jira-Backlogs voll mit Epics, die auch eine längere Laufzeit haben. Da möchte ich auch nicht, dass in dem OKAZ das selbe drinsteht wie in dem EPC. Da schreibst du in eine Sache, du musst keine doppelte Buchführung betreiben. Da sind wir wieder auf der Seite des kulturellen Change, dass wir sagen, was steht in dem EPIC, meist Output drin. Dann lassen wir gucken, dass wir die OKAZ wirklich nutzen, als Kommunikationsgrundlage immer wieder darüber zu sprechen, weiche Wirkungen wollen wir damit erzählen. Was wollen wir für unseren Kunden wirklich erreichen?

Ja, da sind wir gerade mitten dabei.

Joel Kaczmarek (18:35.723) Und lass uns doch mal auch so ein kleines Resümee ziehen. Also wenn du jetzt mal so drauf blickst, was würdest du sagen, was funktioniert richtig gut mit der Methode?

Tobias Haubert (18:44.702) Also, der Methode richtig gut funktioniert die Kommunikation. Ich erinnere mich an ein Drafting, wo ich dabei war vor knapp zwei Jahren. auch ein Team, da haben wir erst gesprochen, was sind OKRs? Die haben direkt gesagt, für das nächste Quartal wollen wir uns ersten OKRs draften. Das ging dann los, das erste Thema. Und ...

Wir waren dann bei der Frage, für wen machen wir das? Wer ist unser Kunde? Person A sagte, unser Kunde ist ganz klar das und das Team. Und Person B sagte, nein, auf keinen Fall. Dann ging es los. Wenn ich die vorher alle gefragt hätte, wisst ihr, wer euer Kunde ist? Klar, wir arbeiten hier zusammen, wir wissen, wer unser Kunde ist. Sobald wir sie in die Situation bringen, benennt es doch mal ganz klar. Dann geht die Diskussion los. Das ist super wertvoll, dass das Team gemeinsam versteht, woran wir hier

Und was wollen wir eigentlich erreichen? Und diese Diskussion schon darüber zu führen, ist schon mal ein großer Schritt nach vorne. Und das dann mal viermal im Jahr zu machen für so ein Quartal, ich glaube, das ist wirklich was, was sich lohnt an Zeit zu investieren. Selbst wenn wir dann am Ende zu dem Punkt kommen, dass wir wieder methodisch nicht das beste OK-Asset haben, aber schon mal alleine darüber gesprochen wurde, das ist echt wichtig. Plus dann nimmst das OK-Asset natürlich mit.

und kann's auch anders drüber noch kommunizieren. Das heißt, in Rücksprachen mit Vorgesetzten kann man das mitnehmen, sagen, daran arbeiten wir gerade. Das kennen wir auch alle, da kommt was von der Seite rein. uns kommt mal ein Vorstand, sagt, das ist gerade superwichtig. Das müssen wir unbedingt machen. Natürlich selbstverständlich, dann wird das auch getan. Aber wenn wir OKR-Asset haben, mehrere pro Team, dann können wir auch immer wieder sagen, von allen Dingen, an denen wir arbeiten, weil wir sind 100 Prozent ausgelastet. Es ist kein Team, der Signal-Duna sagt, ein bisschen mehr Arbeit können die schon gut gebrauchen.

dass wir uns dann immer wieder fragen, was lassen wir denn dafür sein, der Arbeit? Und das gibt uns gerade eine Möglichkeit, darüber zu sprechen. Es funktioniert auch noch nicht überall hundertprozentig, aber da sind wir auf einem sehr guten Weg, dass wir die OKA als wirkliche Kommunikationsgrundlage für sehr, sehr viele Gespräche bei der Signal Iduna darüber, was wir erreichen wollen, nutzen können.

Joel Kaczmarek (20:48.563) Und ich sag mal so rum, ich meine, was ja vor allem das Ziel ist, ist, dass man Ziele vielleicht schneller und auch umfangreicher erreicht oder vielleicht sogar outperformt. Merkt ihr das denn? Also geht das auf, dass ihr, sag ich mal, schlagkräftiger seid, dass da mehr Effizienz drinsteckt?

Tobias Haubert (21:03.1) Das ist natürlich ein ganz großes Feld jetzt. Ich glaube, das kann man noch nicht mal alleine runterbrechen auf die OKA-Methodik. glaube, da kommen ganz, ganz viele verschiedene Dinge, die wir tun, spielen damit rein, am Ende zu sagen, dass wir in unserer gesamten Zielerreichung irgendwie effektiver sind. Ich glaube, wofür OKA gut sind, ist erstmal ein Verständnis dafür zu haben, was passiert und daraus dann kluge Entscheidungen zu treffen. Und für eine höhere Transparenz

dass wir das Gesamtsystem aus Zielen verstehen, wie sie zusammenlaufen und was bedeutet es, wenn ich andere Dinge tue, was bleibt dafür auf der Strecke. glaube, dafür ist es jeden Fall Gold wert, dass wir da Transparenz erst mal geschaffen haben und uns damit noch besser aufeinanderzusetzen. Plus, vielleicht auch noch ein VTR-Aspekt, den ich bisher noch nicht so rausgestellt habe, ist, gerade in den Key Results gucken wir halt, dass wir sogenannte Leading Indicator haben. Das heißt, dass wir versuchen, die Messkritiken, die wir haben, auch

auf dem Weg zum Ziel zu erheben. wir nicht am Ende des Jahres oder des Quartals uns hinstellen und so haben wir unser Ziel erreicht. Sondern dass wir wirklich unterwegs verstehen, sind wir auf einem guten Weg, unser Ziel zu erreichen. Das gilt für das gesamte Portfolio. wir frühzeitig verstehen, wo müssen Entscheidungen getroffen werden, wo gibt es Probleme, wo gibt es Dinge, die wir gelernt haben. Dass wir das gut im Blick haben. Und dafür sind OKAs sehr gut.

nutzbar und da sind wir auch gerade auf einem guten Weg, dass sich das bei uns genauso zeigt.

Joel Kaczmarek (22:29.779) Lass uns doch den Faktor der Transparenz noch mal bisschen genauer angucken, weil das war auch ein Aspekt, ich fragen wollte. Es geht ja auch viel darum, dass man klare KPIs hat, also Messpunkte, an denen ich Dinge festmachen kann. Was würdest du sagen, wie beschreibst du so diesen Transparenzfaktor? Wie hätte sich bei euch durch die Einführung von OKRs verändert?

Tobias Haubert (22:45.94) Also erstmal jeder der quasi für unser Tool WorkPerson Account hat, kann alle Ziele des Unternehmens sein. Das führt schon mal zu einer sehr hohen Transparenz. Guckt jetzt nicht jeder rein und viele gucken auch auf ihren eigenen Bereich, aber trotzdem ist es grundsätzlich erstmal möglich. Es hilft aber vor allem für die Leute, die Entscheidungen treffen, müssen zu verstehen, wie Dinge zusammenlaufen und dass wir, wir da Gespräche führen, dass wir dann immer auch mal reinschauen können und können sagen folgende Initiative, da ist der Fortschritt vielleicht...

geringer als er sein sollte. Wir haben noch ein Konfidenzniveau, was wir mit angeben. Das heißt, die verantwortliche Person kann auch noch ansagen, wie sicher bin ich denn, dass ich das Ziel erreiche. Und das sind immer so Indikatoren. Wenn da was runtergeht, von der Zahl her in orangenen Bereich, dann sieht man zumindest schon mal, hey, guck mal, da müssen wir vielleicht mal hingucken, wie können wir das noch unterstützen, weil es wirklich wichtig ist, dass wir dieses Ziel erreichen. Es geht und das ist auch so Reflex, der manchmal hochkommt, das möchte ich auch noch mal ganz klar sagen, es geht nie Kontrolle. Also wir wollen hier nicht irgendwie schauen, dass wir die Leute kontrollieren, sondern das Gegenteil ist der Fall, die Leute sollen

verantwortlich mehr Möglichkeiten haben zu signalisieren, wie es gerade aussieht und wo man vielleicht mal nochmal Unterstützung braucht, wo nochmal hingeguckt werden muss, damit am Ende wirklich so viele Ziele wie möglich erreicht werden und dass wir nicht irgendwie am Ende des Jahres merken, hoppla, hier fünf, sechs Ziele erreichen wir aber nicht. Ja, was machen wir jetzt damit?

Joel Kaczmarek (24:00.51) Und jetzt waren wir ehrlich, haben über die erfolgreichen Sachen gesprochen. Gäbe es noch so Dinge, wo du sagst, das hat nicht so gut funktioniert?

Tobias Haubert (24:07.734) Also das, was ich gerade schon durchging lassen, das Ganze einzubauen in den gesamten Steuerungsprozess, das ist eine große Herausforderung, wir auch immer noch dran arbeiten, wo wir aber von Jahr zu Jahr Fortschritte machen. Das ist ganz gut. Gerade in den Business Tribes, die Squats, mit Scrum arbeiten, die in letzten Jahren auch viel Transformation durchlebt haben. Auch da ist gerade gesunder Pragmatismus sehr wichtig, damit wir nicht gefühlt jedes Jahr eine neue Methode bekommen.

Das ist ein ganz wichtiger Punkt, dass man das da gut kommuniziert. Auf anderen Seite sind wir auch gerade dabei, noch Bereiche außerhalb der bereits transformierten Bereiche ans OK-Assistent anzubinden. Und da wiederum sind sehr viele dabei, das sehr willkommen heißen, die sich sehr darüber freuen, Teil davon zu sein und auch für sich zu merken, hier geht die gesamte Reise auf jeden Fall weiter.

Joel Kaczmarek (24:57.546) Gab es denn so Dinge, wo du sagen würdest, die am Anfang nicht funktioniert und jetzt aber schon, die ihr so über die Zeit erst zum Laufen gebracht habt?

Tobias Haubert (25:03.99) Ja, ein großer Punkt ist, ich hatte das gerade gesagt bei Key Resets, versuchen wir überall Outcome zu messen, also wirklich die Wirkung, nicht den reinen Output. Und das habe ich, das habe ich gemerkt, das war vor allem letztes Jahr so, da haben wir uns auch, also auch in der Community von Leuten, die versuchen die Methodik ...

so gut es geht aufzustellen ... und die Qualität sicherzustellen, ... da haben wir uns an diesem Outcomebegriff ... ein bisschen sehr aufgerieben. Es gab viele Teams, ... wo wir dann auch noch mal als Begleiter gesagt haben, ... okay, ihr lasst uns doch noch mal schauen, dass wir das Outcome orientiert dahin bekommen. Und ich glaube, das waren viele Diskussionen, wo dann auch einige Teams zurückgemeldet haben.

Das hat schon Kraft gekostet, da jetzt noch mal drauf zu gucken, weil wir noch gar nicht in diesem Denken drin sind. Deswegen mein ich auch eingangs, der kulturelle Change dauert wirklich, bis man in so Denken reinkommt, wenn du jahrelang Output gemacht hast und jetzt sagt dir jemand, denkt im Outcome. Das ist nicht so einfach, kein Schalter, du umstellen kannst. Vor allem, weil's einen Rückschluss auf deine Arbeit hat. Dass du deine Tätigkeiten möglicherweise umstellst, eine andere Wirkung zu erzielen. Mit dem Outcomebegriff haben wir uns bisschen, glaub ich, zu sehr drauf fokussiert. Aber auch ...

daraus ist auch diese Haltung vom wirklich gesunden Pragmatismus wirklich entstanden. Also, lasst uns gucken, dass wir das outcome-orientiert machen. es nicht geht, dann geht es nicht. Versuchen wir es im nächsten Quartal noch mal.

Joel Kaczmarek (26:17.546) Ich meine, wir reden jetzt ganz viel so, also dieser Faktor Pragmatismus ist bei dir ein wichtiger. Wie viel ist denn eigentlich auch Kulturarbeit gewesen, wenn du so was einführst?

Tobias Haubert (26:24.272) Absolut.

Tobias Haubert (26:30.486) Das Ganze bettet sich natürlich in die gesamte Transformation der Signal-Duna. Wir gucken nicht nur speziell auf OK aus und sagen, da ist jetzt der große kulturelle Change, da ist noch die Outcome-Geschichte drin. das insgesamt ...

geht das natürlich Hand in Hand mit ganz anderen Transformationsschritten, wir auch noch haben und die natürlich eine große, große kulturelle Seite haben. Dass viele Menschen, viele Teams sich damit auch auseinandersetzen, wie ist meine Haltung zur Arbeit und wie wollen wir das Ganze weiterentwickeln. Und das geht damit Hand in Hand und ist deswegen einfach in die ganze Transformationsreise der Signal Iduna eingebettet, die auf der Kulturseite natürlich auch riesig ist.

Joel Kaczmarek (27:11.26) Und ich sag mal so, man merkt ja bei dir jetzt schon, dass ihr, sag ich mal, links und rechts ganz vieles habt, was schon besteht und es dann quasi eingepasst habt. Jetzt haben wir über Tooling schon ein Stück weit geredet. Also du hast jetzt ganz auf den Workpath geredet. Ist es nur diese Umgebung, die ihr braucht, dieses eine Tool oder gibt es noch weitere, mit denen ihr arbeitet, OKRs zu managen?

Tobias Haubert (27:29.846) Hauptsächlich OKA's zu managen, benutzen wir Workpass. Es gibt so kleine gallische Dörfer, Teams, die schon vorher von sich aus OKA's ausprobiert haben, die haben es auch mal in Jira ausprobiert. Es Teams, die haben das mal auf Miro versucht. Man braucht jetzt nicht zwangsläufig dafür extra ein Tool, damit zu starten. Es hilft aber schon extrem.

Joel Kaczmarek (27:52.138) Und jetzt hast du eben schon eine deiner aktuellen Herausforderungen thematisiert. Was sind denn so die anderen, mit denen ihr euch gerade beschäftigt? Also habt ihr so die ein oder zwei großen Hausaufgaben noch rund OKRs?

Tobias Haubert (28:02.686) Es ist jetzt gerade wirklich der Rollout in Bereiche, die noch nicht Teil der großen Transformation waren. Und da auch wieder das gemeinsame Herausfinden, wo macht das denn wirklich Sinn? Also muss eine Revision oder eine Unternehmensrechnung, müssen die mit OKRs arbeiten? Das sind so Fragen, die will ich gar nicht so beantworten, sondern da will ich gemeinsam mit den Teams verstehen, kann das für euren Bereich eingesetzt werden? Habt ihr Themen, die wir mit OKRs bearbeiten können? Wir haben immer einen großen Unterschied zwischen Run und Change. OKRs zielen natürlich hauptsächlich

den Change-Anteil. Da muss man auch bisschen gucken, ist der hoch genug, dass es sich lohnt, da mit OKAs zu arbeiten. Es gibt auch Gedanken dazu, zu schauen, tatsächlich wo ist denn komplizierte Wertschöpfung, wo ist komplexe Wertschöpfung und können wir das irgendwie so klar voneinander trennen, dass wir sagen, dass wir nur im komplexen Bereich mit OKAs arbeiten. Gleichzeitig natürlich wäre das so eine OKA-Nutzung, die nah an dem ist, wie es

in vielen Bereichen funktionieren soll. Also da hast du natürlich die Agilität drin. Da hilft dir der Fokus, da hilft dir die Outcome-Messung. Gleichzeitig, wenn du es in anderen Bereichen einsetzt, wo du das vielleicht nicht so hast, weil es schon ziemlich klar ist, dass der Output sehr wichtig ist, weil er den Runtätigkeiten gehört, selbst da kannst du ja Nutzen rausziehen, indem du es dann halt transparent machst und es ans System und dockt und das gesamte Haushalt ein besseres Verständnis funktioniert, wie Sachen zusammenlaufen. Das heißt, das wäre auch noch so Tipp, den ich gerne geben würde.

Man muss nicht jeden Mehrwert der Methodik quasi überall für 100 Prozent spüren, nur dass sie insgesamt erfolgreich sein kann. Wenn Teams sagen, ja

Outcome ist jetzt hier nicht so meins und das mit der Messung funktioniert auch nicht so gut. Gleichzeitig trotzdem mal darzustellen, wie tragt ihr denn zum Unternehmenserfolg überhaupt bei? Das sagen sie, das würde ich hier gerne tun. Das finde ich ja unfair, dass hier andere Initiativen zeigen, wie sie quasi zum Unternehmenserfolg beitragen und alle denken, sind nur die. Nee, nee, guck mal, was wir hier tolles machen. Manchmal auch so Schaufenstermethodik, zeigen, was passiert hier bei uns. Also man kann es für ganz viele Dinge nutzen und deswegen ist es auch so, dass wir wirklich mit vielen Teams versuchen herauszufinden, wie kann es für euch funktionieren.

Joel Kaczmarek (30:00.522) He!

Tobias Haubert (30:08.536) Vielen Dank

Joel Kaczmarek (30:12.217) Schön, hast du vielleicht abschließend noch einen Tipp? Wenn ihr jetzt Unternehmen zugehört, was wären die wichtigsten drei Bausteine, auf die du achten würdest?

Tobias Haubert (30:26.334) Das ganz kurz das Bild hängen. Ich hab deine Frage nicht verstanden.

Joel Kaczmarek (30:32.617) Ich hab dich gefragt, was sind Tipps, du anderen Unternehmen geben würdest? Was sind die drei Dinge, die du achten würdest, wenn ich das selber einführen möchte oder du über Nachdenkres einzuführen?

Tobias Haubert (30:40.918) Also ich komme immer wieder darauf zurück, gesunder Pragmatismus. Das Ganze muss ich die Balance halten, das ist ganz wichtig. Das ist ganz wichtig, das ist ... kann es nur unterstreichen, weil wir das genau gelernt haben, das ist wichtig. Geduld und Übung. Also ... nehmt euch Zeit. Wenn das erste Ok, das nicht gut wird, das zweite nicht gut wird, das dritte wird besser, das vierte wird noch besser. Also Teams, damit länger arbeiten, meckern auch quasi nicht über den Aufwand, die Energie, die sie reinstecken müssen.

Joel Kaczmarek (30:46.121) Ja.

Tobias Haubert (31:07.836) Ich beschäftige mich seit zweieinhalb Jahren damit. Wenn ich inhaltlich irgendwo im Thema bin, dann brauche ich wenige Minuten, ein paar sehr gute OK Assets zu schreiben. das ist halt wirklich, je mehr Übung du da hast, dann weißt du, woran du denken musst und dann fällt es dir auch wirklich leichter. Und wenn du gute OK Assets hast, die der Methodik so quasi auch geschrieben werden, wie sie sein sollten, dann ist der Umgang damit auch einfacher. Dann sind sie weniger sperrig und dann ist schneller allen klar, wofür machen wir das einfach. Und natürlich der Klassiker.

Wenn du das einführst, frag dich auch, was kann ich dafür weglassen. Also immer on top, on top, on top, on top. Das merken wir bei unserem gesamten Steuerungsprozess. Das ist auch kein guter Weg, sondern immer auch schauen, okay, was können wir dafür schlanker machen? Wie können wir die Dinge ein bisschen einfacher machen? wofür nutzen wir OKAs? Was können wir dafür sein lassen?

Joel Kaczmarek (31:55.913) Ja, Klasse Tobias, dann ganz herzlichen Dank, also knackige halbe Stunde hier, euch mal uns einmal voll durchgenommen mit deinem Prozess mit rein. Danke für diese Offenheit und bin ich ja mal gespannt, was du dann in weiteren drei Jahren noch zu erzählen hast.

Tobias Haubert (32:07.638) Immer gerne. Dankeschön.