Hiring the Best

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Innovate or Die Podcast von digital kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und heute geht es um das Thema Recruiting. Hire the Best ist die Aufschrift, die Boris Lokschin sich selbst verabreicht hat, sozusagen in seiner Firma. Und heute erklären wir, warum das wichtig ist, welche Probleme es dabei gibt, wenn ich Top-Leute rekrutieren will und wie man das eigentlich mit welchen Best Practices macht. So, und Boris, Boris Lokschin von Spryker, ist natürlich auch heute da. Boris, moin, schön, dass du da bist.

Boris Lokschin: Guten Morgen.

Joel Kaczmarek: Bist du nicht voll im Stress? Ich habe ja mitgekriegt, ihr macht euren eigenen Summit. Kann man ja mal kurz einen kleinen Werbeblock hier dir ermöglichen.

Boris Lokschin: Was passiert denn da? Genau, ja. Wir machen unseren ersten eigenen Spryker Summit, die sogenannte Spryker Excite, am 22. Oktober in Berlin. Wird mega cool. Wir freuen uns. Es ist eine Mischung aus einem On-Site-Event und quasi Corona-tauglich. So eine Art TV-Studio-Aufzeichnung, also mit Livestream und Aufzeichnung. In der Kulturbrauerei, im Kino. Also, glaube ich, mega geil. Auch von der Location. Echt cooles Speaker da. Frank Thelen ist dabei, hält ein Keynote. Marco Böris ist dabei. nochmal einen Top-Secret-Gast, der, glaube ich, nochmal auch echt alle weghauen wird. Dann natürlich wir von Spryker, die so ein bisschen über Roadmap erzählen, Visionen erzählen, so ein bisschen Update geben, wo wir eigentlich stehen. Ganz viele Partner, ganz viele coole Use-Cases, Customer-Stories, also wer Bock hat, noch dabei zu sein, entweder physisch, da ist es ein bisschen begrenzt von den Plätzen her, da sind wir irgendwie schon kurz vorm Ausverkauf oder online einfach bei uns auf der Seite auf Spryker Excite und sich da anmelden. Ich glaube, das wird mega, mega lustig.

Joel Kaczmarek: Aber ich denke, da sind coole Leute dabei. Dann ist Frank Thelen, der ist doch immer so giftig.

Boris Lokschin: Ja, das geht. Der hat ja natürlich schon die eine oder andere steile These, aber ich glaube, im Großen und Ganzen hat er schon ein ganz anständiges Gesicht auf dem Digitalstandort Deutschland. Da können wir schon viel teilen von dem, was er jetzt irgendwie lernt.

Joel Kaczmarek: 80-20 kommt schon hin. bei dem, hast du recht. Aber 80-20 sollte man nicht akzeptieren. im Bereich Recruiting, lerne ich von dir. Hire the best, hast du dir selber verordnet. Warum ist das so?

Boris Lokschin: Was wir halt sehr stark sehen, also zum einen natürlich bei uns selber, sind wir momentan mega im Wachstum und Internationalisierung. Das sind irgendwie viele Themen, aber auch im Gespräch eben mit zunehmend auch größeren internationalen Kunden. Merkt man einfach, und da glaube ich, hat Corona schon so ein bisschen geholfen, dass Themen, die vielleicht vor einem Jahr wir noch diskutiert haben, ja, Methodik, grundsätzlich will überhaupt was zu tun, ja, zu digitalisieren, zu transformieren oder neue Modelle zu bauen oder auch so Budgetrestriktionen. dass sich das schon verbessert hat. Ja, das ist jetzt noch nicht irgendwie gelöst im Markt, aber ich sehe das jetzt weniger als Problem. Wir müssen was tun und ja, da muss auch Geld drauf und das kann jetzt nicht nur irgendwie ein Lippenbekenntnis sein. Das glaube ich, haben spätestens jetzt seit dem Lockdown irgendwie alle verstanden. Wo aber schon momentan die größte Bremse irgendwie im Markt ist, ist eben auf dem Talent-Thema. Also einfach Zugang zu Talenten und datenaffinen Leuten. Wir hatten ja in ein paar anderen Folgen schon immer wieder dieses Thema quasi angesprochen. Ich merke einfach, das ist momentan einfach der absolute Roadblock. Also da tun sich viele Firmen sehr, sehr schwer, überhaupt Leute reinzukriegen, die diese ambitionierten Projekte angehen können, stemmen können, denken können, umsetzen können. Oder eben in der Geschwindigkeit, in der fairerweise die meisten eigentlich noch Zeit haben, überhaupt was zu tun, tun sie sich halt schwer, indem sie das eben mega langsam machen oder einfach nicht die besten Leute reinkriegen. Ich glaube, da gibt es ein paar Gründe für, ein paar Probleme. Und ich meine auch, sowohl für uns wie auch für ein paar unserer Partnerkunden, ein paar Best Practices jetzt identifiziert zu haben. Und dann gucken wir mal, ob wir heute ein paar gekauert bekommen.

Joel Kaczmarek: Also es gibt ja diese Sätze immer, A-People hire A-People, B-People hire C-People und all sowas, dass man immer sich sozusagen auf die AAA-Kandidaten konzentrieren soll. Kannst du nochmal sagen, warum das so ist? Weil gerade wenn irgendwie War for Talents herrscht, der nämlich ja manchmal wenig kriegen kann, so nach dem Motto. Und du sagst aber, nee, es sollten immer die Besten sein. Also warum sollte ich das tun und was macht denn die Besten eigentlich aus? Also wann ist jemand irgendwie AAA-Kandidat?

Boris Lokschin: Dieses A-Player, High-Player, was Steve Jobs mal gesagt hat, kann ich absolut unterstreichen. Das sehen wir selber auch. Du merkst einfach, wenn du AAA-Leute hast, die einfach mega hungrig sind, die mega ambitioniert sind, die mega smart sind, die lernen wollen, die auch am Ende egofrei und humble an die Sache rangehen, denen es halt um die Sache geht, die wollen immer mit dem Besten arbeiten. Das sind halt nicht die Leute, die ins Büro kommen und sich cool fühlen dadurch, dass sie andere klein halten, uninformiert halten, Zugang zu Informationen enthalten, die Karriereaufstiegschancen verhindern, weil sie das Gefühl haben, dass der Mitarbeiter A oder B vielleicht den eigenen Arbeitsplatz gefährden kann, sondern A-Player wollen immer mit A-Playern arbeiten. Sie finden das mega geil, wenn sie nicht der Schlauste oder die Schlauste im Raum sind. Und dieses B-Player-Hire-C-Player, C-Player-Hire-D-Player soll quasi genau das reflektieren. Dass die Leute, die B-Player sind, hiren dann jemanden, der schwächer ist, der weniger schlau, weniger ambitioniert, weniger hungrig, karriereorientiert ist und dieser C-Player-Hire dann entsprechend den Nächsten. Das ist dann so ein bisschen der Beginn, der Abgesang von einer Firma. Und ich glaube, die Frage, warum das so ist, kann man schon so zusammenfassen in primär natürlich in der Ressourcenknappheit. Bei der Geschwindigkeit, auch bei der Digitalisierungswelle, Lawine, die jetzt im Markt herrscht, gibt es einfach nicht in der Quantität diesen AAA-Talent. Das heißt, es ist im Markt erstmal begrenzt und das gilt für fast alle digital affinen Rollen, angefangen vom Softwareentwickler. hatten wir ja schon, glaube ich, mehrere Folgen zu, bis hin zu den digitalen Business-Rollen, für den Performance-Marketeer, für den Business-Intelligence-Menschen, für den E-Commerce-Verantwortlichen, für den digitalen Transformations-Experten. Weil einfach die Industrie noch nicht so alt ist. Die Leute, die schon länger in der Industrie sind, die sind ja auch durch drei, vier Transformationen gegangen. Dafür entwickelt sich eben die Technologie und die Kundenerwartung. so schnell, dass es sehr, sehr schwierig ist, einen 20 Jahre erfahrenen Digitalexperten im Markt zu finden. Also das ist der eine Grund, einfach ein sehr begrenzter Pool. Der zweite Grund ist, dass es ein Arbeitnehmermarkt ist. Also dadurch, dass es ein begrenzter Pool ist, ist es eben ein Arbeitnehmermarkt. Damit tun sich insbesondere Personalabteilungen, nicht People Management oder HR, wie das heutzutage heißt, sondern die Personaler tun sich damit mega schwer, weil sie sind es eben häufig gewöhnt, dass das ein Arbeitgebermarkt ist. So dieses typische, da kommen jetzt ganz viele Mappen rein mit Bewerbungen und dann gucken wir sie durch und dann Da haben wir so ein Funnel. Da gucken wir mal, ja, wenn wir nochmal anrufen. Der Joel sieht doch ganz smart aus. Er hat auch ganz viele Praktika gemacht in dem Bereich. So, den wollen wir jetzt auch mal einladen. Das ist halt ein Arbeitnehmermarkt. Also die Leute, die sind digital verantwortlich, digital expert, wissen eben und suchen sich eben aus, wo sie arbeiten wollen. Das ist primär purpose-driven. Das ist also, sie wissen ganz genau, sie kriegen überall eine gute Compensation. Hier mehr, da weniger. Aber es ist sozusagen weniger eine Frage von Geld, sondern es ist, eben wirklich sehr stark Purpose Driven. Was mache ich mit meiner Lebenszeit? Was investiere ich? Wo kann ich einen Abdruck hinterlassen im Universum? Was kann mein Projekt, mein Baby, mein Produkt, mein Service werden? Und da haben verschiedene Leute verschiedene Antriebe. Der eine möchte etwas Nachhaltiges machen, der andere möchte etwas machen, was einen ökonomischen Impact hat. Aber das unterschätzen eben die Personaler sehr, sehr stark. Ich glaube, der letzte Grund ist dieses, was auch häufig als 10x bezeichnet wird, was nicht stimmt für viele andere Branchen, dass in keiner anderen Branche, und das merken wir, das kann ich jetzt auch aus eigener Erfahrung aus den letzten sechs, neun Monaten intensiven, intensiven Hiring sagen, du merkst eben wirklich, dass die AAA-Leute, die haben einfach mehrere X-Hebel auf den Bereich. Wir haben Leute, bei denen selbst wir auch mal geschluckt haben, was so Compensation und andere Themen angeht. Du merkst halt, okay, da will jetzt 20 Prozent mehr kompensiert werden oder besser kompensiert werden oder 30 Prozent oder vielleicht sogar 50 Prozent über dem, was du eigentlich geplant hast. Aber merkst du hinterher die Person hat aber 4, 5, 6x mehr Output. Also dieses Outcome-orientierte wird Output-orientiert. Klar arbeitet sie oder er die gleiche Zeit an Stunden, generiert aber viel mehr Sales, viel besseren Code, viel smartere Produktideen, bessere Growth-Hacks im Marketing. Dinge, die dir halt Zeit und Budget sparen. Wenn man das gegeneinander aufwiegt, dann merkst du eben, okay, ja, dieses 10x, da tut sich Transitionär-Definition schwer, weil das gibt es eben nicht im Ingenieurenberuf. Da gibt es keinen Zehnmal besseren Ingenieur, zehnmal besseren Lastwagenfahrer, Projektleiter auf der Baustelle. Das ist dann immer so sehr inkrementell und deswegen sind auch die Gehaltsbandbreiten und die Gehaltsstrukturen inkrementell. Wenn dann jemand kommt und sagt, ich möchte jetzt hier mal das Dreifache verdienen, dann denken alle, man ist komplett verrückt.

Joel Kaczmarek: Kannst du nochmal zusammenfassen, was für dich so ein The Best, also wenn du sagst, das muss wirklich so dein Triple A sein, was macht die aus? Also du hast ja eben schon ein paar Sachen gesagt, keine Leute niedrig halten, immer neugierig sein, nicht unbedingt die schlauste Person im Raum sein müssen, sondern im Gegenteil geil finden, wenn jemand was anderes sozusagen noch beizusteuern hat. Was ist es noch? Was sind so deine Merkmale?

Boris Lokschin: Ist das immer stark abhängig von der Company Culture und jede Firma hat da ihre eigenen Themen. Also wir legen die allgemeine Exzellenz, dass einfach die Leute bei uns einfach wirklich immer Bock haben, das Beste zu machen. Also das merkst du auch einfach an der Einstellung, will sie oder er den besten Code schreiben? Ist das die beste Kampagne? Also das kannst du auch. abfragen mit ein bisschen schmutziger sein weil das jetzt der beste podcast den dort gezeichnet hast die beste performance marketing kampagne die du aufsetzen kannst das coolste tool was wir kaufen konnten war das ist das smarteste hack der schnellste weg diese app zu schreiben. ja merkt einfach diesen mindset. ja ob jemand auch eine antwort schon ja ist jemand da um einfach jeden tag sechs zu haben? oder ist das eben jemand der das beste war es natürlich nicht. hätte man sich noch viel besser machen können hätte ich noch zehn minuten hätte ich noch 30 minuten gehabt. und ich Ich glaube, grundsätzlich im Digitalumfeld ist dieses Lernen wollen, also die Lernkurve hochhalten wollen, ist mega, mega wichtig, einfach weil das Wissen halt so schnell iteriert und sich weiterentwickelt. Also Leute, die behäbig sind, häufig auch mit einem guten Track Record, du hast halt diese gefährliche Kombination manchmal, also Leute, die haben Erfahrung, aber sind dadurch eben nicht mehr nach vorne raus lernincentiviert. Das ist, glaube ich, eine tödliche Kombination, weil dann bist du nicht mehr hungrig, Ja, dann hast du so dieses, ich bin der Schlauste im Raum, ich habe es ja schon zehnmal gemacht, repetitiv. Und im Digitalumfeld ist halt nicht so viel repetitiv, weil es einfach immer wieder neu gedacht werden muss, also mindestens einmal pro Jahr. Also Lernbereitschaft, Hunger, Exzellenz und eben Anpassungsfähigkeit, ja, sind, glaube ich, total wichtig, weil wir sagen, den Bewerbern bei uns auch immer, wenn eine Sache super sicher ist, dann ist es Change, ja, dass das sich auch erholen kann. ändern wird, der Zuschnitt der Rolle, die Zuständigkeiten, der Scope, eure Leute, eure Mitarbeiter, eure Bezeichnung, quasi all das, was du eigentlich im Konzern zum Beispiel nicht haben willst. Du willst halt ein stabiles Corporate Framework haben, du willst eine klare Rolle, eine Job Description haben, du willst eine klare Rollendefinition haben, du willst genau wissen, was wird für mich erwartet, kann ich das liefern? Das ist genau das, was du halt eigentlich im Digitalumfeld heute als Arbeitgeber schwer machen kannst. Klar, bei zunehmender Größe wird es natürlich ein bisschen präziser immer, aber eigentlich nicht. Also eigentlich willst du auch in Backoffice zum Beispiel Funktionen wie Finance und HR immer wieder die Boundaries pushen, immer wieder, dass die Leute sich neu inspirieren lassen, was sind die coolen Arbeitsapproaches zu Finance. Das sind schon zusammen mit Hunger und Exzellenzstreben die wichtigsten Eigenschaften.

Joel Kaczmarek: Welche Probleme tun sich mir auf, wenn ich danach strebe, die besten Mitarbeiter zu suchen?

Boris Lokschin: Es geht erstmal wirklich los damit, dass Corporate HR oder Personalabteilung aus meiner Sicht momentan nur sehr, sehr bedingt auf Recruiting von Digitaltalent und Best Digital Talent ausgerichtet sind. Also geht los mit dem, was ich vorhin gesagt habe. Sehr starke Arbeitgeber-versus-Arbeitnehmer-Mentalität. Nicht ich als Firma bewerbe mich bei Joel, um ihn sozusagen reinzuholen, sondern Er hat sich zu bewerben. Das kann man dir jetzt noch nicht so sehr vorwerfen, weil viele, gerade natürlich so das deutsche Backbone, Industrie, Automotive, Siemens, Bosch, all diese Firmen, kommen natürlich aus einer Zeit, haben natürlich die letzten 50, 60 Jahre davon gelebt, dass jeder Absolvent aus Aachen, München, jeder Ingenieur immer zu diesen Brands wollte. Dass sie natürlich super stark selektieren konnten und diesen Luxus hatten. Und das ist halt für digital nicht so. Wenn du der Top-Python-Developer bist oder wenn du der Chief Digital Officer bist, dann hast du die Chance zu N26 zu gehen, zu Spryker zu gehen, zu Zalando zu gehen, zu Reba Hummer. Dann ist vielleicht Bosch oder Siemens überhaupt nicht mehr oder VW überhaupt nicht mehr der Top-Arbeitgeber für dich in deinem Consideration-Set. Einfach falsche Ausrichtung von Corporate HR, glaube ich, ist ein entscheidender Punkt und damit auch der ganze Interview-Prozess, also die Interview-Experience. Hast du das Gefühl, dass man um dich wirbt oder kriegst du das Gefühl, dass du dich da bewirbst? Was wird für dich erwartet auch an formellen Dingen? Von schickende Mappe versus heutzutage steht jeder nur noch ein LinkedIn-Link. Wie wird das Gespräch geführt mit dir? Was sind da für Leute? Ist das eine Konversation? Ist das ein Dialog? Ist das ein Workshop? Zum Beispiel, was wir ganz häufig machen, ist, dass wir eben Leute einladen, nachdem wir eine Reihe von Zoom-Calls mal gemacht haben, dass wir sie einladen zu Workshops. Also es ist wirklich ein Tag, wo sie einfach Leute, wo das Ziel nicht ist, Joel auszufragen acht Stunden lang und ihn zu interviewen, sondern ans Whiteboard zu gehen und zu hören, Joel, du hast doch schon ganz viel im Bereich Content gemacht. Du warst auch Redakteur, du kennst dich doch mit Podcasts aus. Was ist denn deine Sicht darauf? Wie denkst du darüber? Hast du schon mal damit was gemacht? Worauf hättest du Bock? Also es ist dann eine Diskussion, bei der du auch Fragen stellst, bei der man gemeinsam was erarbeitet und eigentlich eher abprüft, wie der Denkprozess ist. Also wie denkt jemand Wie schaut er, wie ist seine Weltanschauung, wie ist seine Anschauung zu tun, wie dogmatisch ist er, wie festgefahren ist er, wie offen ist er, wie lernbereit ist er. Der Style dieses Gesprächs ist halt ein ganz anderer, als dass er da sitzt. Dann sitzen hier zwei Leute gegenüber oder drei, noch schlimmer, Personaler, Fachabteilung und erzählen sie mal. Aber was ist denn hier die zwei Monate in ihrem CV, wo waren sie denn da? Wie, sie waren unterwegs, reisen. Was ist denn hier los? Da ist eine Lücke im CV. Das passiert halt heutzutage nicht. Also Corporate HR, falsch aufgestellt. Ich glaube auch, dass gerade die Nicht-Digital-Firmen ihren Brand übertreiben. wird bewerten. Ja, also dieses, ich nenne das mal unangebrachte Recruiting-Arroganz. Das höre ich ganz, ganz häufig von beiden Seiten. Eine coole Firma, die machen auch irgendwie ein paar Milliarden, aber ist das der Place to go? Da ist halt null Purpose drin. Das, was sie von mir wollen, ist irgendwie 0815 alter Tech-Stack. Ich werde interviewt von einem CIO, EDV-Leiter, der hat keine Ahnung, welche Fragen ich mir stellen soll. Der hat keine Ahnung von dem Tech-Stack, mit dem ich arbeite. Kriegst einen Vorgesetzten vorgestellt, für den willst du gar nicht arbeiten. Von dem kannst du nichts lernen. Der inspiriert dich nicht, bringt dich nicht weiter. Dein CV wird dadurch nicht irgendwie cool. Also du hast irgendwie ganz, ganz wenig dann auf der Haben-Seite, außer du hast jetzt gerade irgendwie eine Lebenssituation, bei der du genau dieses Corporate Environment brauchst. Dann geht es halt weiter mit so Themen, wie zum Beispiel, dass du vom Setup her, zum Beispiel Betriebsrat, HR-Policies, Gehaltsbandbreiten, dass du die Leute, die du haben willst, gar nicht sinnvoll reinbekommst. Marktgerecht aus der Arbeitnehmersicht. Was kann er woanders bekommen? Nicht, was ist bei dir die Gehaltsbandbreite für Rollen, die so ähnlich klingen? Also marktgerechte Compensation kriegst du gar nicht abgebildet. Goodies kriegst du gar nicht abgebildet. Darf man nicht unterbewerten. Schmunzle ich auch immer drüber, aber darf man nicht unterbewerten. Wo arbeite ich? Wie flexibel ist man da beim Thema Remote, Work from anywhere etc.? Tools. Vorgesetzter. Also einfach, wie viel Exposure bekomme ich auch beim Interviewprozess zu anderen Kollegen? Wie sieht das Office aus? Also Dinge, bei denen tut man sich dann halt sehr, sehr schwer.

Joel Kaczmarek: Ist es eigentlich so, wenn ich die Besten will, kriege ich die überhaupt noch rekrutiert oder kriege ich die eigentlich schon noch abgeworben?

Boris Lokschin: Du kannst Leute abwerben, idealerweise aus dem Netzwerk, ja, also dieses A-Player, higher A-Player, ja, sagt auch Haus, dass wenn A-Player erstmal drin sind, ja, dann sind sie eben auch sehr Netzwerk-Recruiting-affin und wütig, ja, das sehen wir ganz stark, dass wenn wir Leute in einen Bereich reinkriegen, dass das dann deutlich deutlich einfacher wird. Nicht nur unbedingt, weil die Leute dann eigene Kandidaten reinwerfen, das natürlich auch. Auch hier, wenn man sozusagen nicht diese Personalabteilungsarroganz hat, sondern den ersten Performance-Marketeer geheirat hat, um den dann um Hilfe bittet, die Stellenanzeige zu reviewen, das Wording zu reviewen, die Tools zu updaten, die man da sucht. auch wenn er nicht der Vorgesetzte ist, im Interview teilzunehmen, dass du einfach mal einen Fachexperten hast, der auch auf Augenhöhe mal denjenigen bewerten kann, auch vielleicht mal ein, zwei Fragen stellen kann, dass der Kandidat auch sieht, okay, ich bin jetzt hier nicht der erste versprengte Indianer, der dann hier sitzen wird, sondern hier gibt es auch Leute, hier wird wirklich eine Abteilung aufgebaut, hier soll wirklich was Cooles entstehen. Das sind, glaube ich, so Dinge, die man gut machen kann oder eben Leute hiren, die das Potenzial haben, die noch nicht da sind, also wirklich von der Uni, von einer anderen Company, die in diese Rolle halt reinwachsen, wo du klar weißt, sie oder er hat diese Capability noch nicht, aber du traust eben der Person absolut zu, dass sie innerhalb von einem halben Jahr dort ist. Das sind eigentlich nur die zwei Optionen. Und in beiden Fällen, das ist auch so ein bisschen ein Problem, was ich sehe, das Thema Lernkurve und Mentorship wird halt mega unterbewertet. Also gerade mittelständische große Firmen, die verstehen nicht, dass eben diese digitaler vielen Leute, die suchen halt keinen Arbeitsplatz für die nächsten 30 Jahre. Diese Art von Arbeitswelt, die jetzt irgendwie Generationen unserer Eltern, Großeltern vielleicht ein Stück weit noch so kannten oder gesucht haben, das ist nicht das, was man so macht. Heute sucht man Purpose, heute sucht man Lernkurve, heute sucht man Mentorship, heute suchst du dir ein Umfeld, Kollegen, die smarter sind als du. Und das ist ganz, ganz wichtig. und das fängt eben wirklich bei der Interview-Experience an. Also ich habe ganz viele Werber-CDs weitergeleitet und dann das Feedback bekommen, hey, ich war da beim Interview und dann sitzen da Leute, und zwar durch die Bank. Fachabteilung, Vorgesetzter, Business-Entscheider, Personaler, von denen ist keiner der Mentor, ist keiner jemand, zu dem man aufschaut, ist keiner, von dem man glaubt, was mitnehmen zu können. Fühlen das Interview auch ganz, sowas ist mega schwierig dann. Da tut man sich, glaube ich, selbst keinen Gefallen.

Joel Kaczmarek: Letzte Frage zur Problemwelt. Wie ist das mit der Lokation und auch daraus abgeleitet mit der Sprache? Ich könnte mir vorstellen, so mancher Mittelständler tut sich auch schwer, seine Firmensprache auf Englisch umzustellen. Kriegst du solche Top-Leute, also sicherlich nicht nur in Deutschland, sondern die sind ja verteilt auf der ganzen Welt. Wie gehst du das an?

Boris Lokschin: Ich glaube, man tut sich selbst null gefallen, wenn man in dem sowieso schon sehr engen Pool und bei den sowieso schon nicht guten Ausgangspositionen für die meisten Firmen künstlich diesen Filter klein macht. Ich habe, glaube ich, mal erzählt, dass ich einen Kumpel habe, der im Recruiting Headhunter ist und der hat immer so sinnbildlich mir immer gesagt, guck mal, stell dir vor, du hast halt eine Excel-Tabelle und da sind alle Bewerber auf der Welt. Und das Einzige, was du eigentlich machst, ist zu filtern, ja. Und je mehr Filter du auswählst und sagst, okay, ich möchte einen Developer oder ich möchte einen Sales-Digitalverantwortlichen haben, der soll bitte in Deutschland sein, am besten in Hamburg sitzen, der soll nur Deutsch können, der soll sechs Jahre erfahren. Je mehr Filter du eben auf diese Tabelle legst, umso kleiner wird logischerweise die Auswahl. Von daher ist, glaube ich, dieses Work from Home, Work from Anywhere mega wichtig. Das geht natürlich stark auch damit einher, dass man Auch sprachlich sich natürlich darauf einstellen, wo es das primär Englisch sein sollte, idealerweise. Und nicht Englisch für die Person. Also Joel spricht Englisch und der Rest der Firma ist Deutsch. Alle Chats sind Deutsch, alle Wikis sind Deutsch, Social Gruppen in Slack sind Deutsch, wo Witze gemacht werden. Du bist eigentlich irgendwie komplett isoliert. Also das ist nicht damit gemeint. Die Culture muss halt Englisch sein. Dann hast du einen breiteren Funnel, dann kannst du rekrutieren. Wenn du eine Affinität hast zu Tools und grundsätzlich eben mit mobilen Tools kein Problem hast, dann, glaube ich, tust du dir selber einen Gefallen und kannst eben dann wirklich idealerweise global rekrutieren. Also wir haben zum Beispiel hart auf from anywhere umgestellt. Das ist jetzt eine komplett gleichberechtigte Option mit. ich gehe quasi ins Büro und es hat unseren Recruiting-Fundle innerhalb von einem Monat um mehr als 20x-fach. Weil du einfach jetzt Leute aus Chile, aus Argentinien, aus Taiwan, tief in Russland, aus Israel, die einfach sagen, hey, mega geiler Job und die dann auch top sind, aber halt sagen, aus welchen Gründen auch immer, ich kann nicht, möchte nicht, umziehen, ich mache das aber von hier. Nicht hire the best in Berlin-Mitte, sondern hire the best.

Joel Kaczmarek: Schön, jetzt haben wir darüber gesprochen, warum man die Besten anstellen sollte, was die Probleme dabei sind. Jetzt musst du natürlich mal ein bisschen aus dem Nähkästchen plaudern. Wie macht man das eigentlich? Was sind so eure Best Practices?

Boris Lokschin: Was gut funktioniert und was, glaube ich, geht auch Hand in Hand mit einem anderen Tipp, den ich schon ein paar Mal gegeben habe in einem anderen Kontext, ist eben dieses Herauszulösen in der eigenen Einheit. Man darf nicht unterschätzen, gerade große Firmen haben eben Betriebsrat, Corporate-Strukturen, Gehaltsbandbreiten, ein Megakorsett. Das ist wirklich am Ende des Pfandels, selbst die Fleißigen, die es hinkriegen, eine gute Interview-Experience zu haben, ein paar gute Kandidaten mal ins Netz zu bekommen, die scheitern dann eben daran, weil sie einfach nicht das bezahlen können, das nicht so strukturieren können, die Leute nicht ausstatten können mit der Harte. Und das sind halt wichtige Sachen. Das sind am Ende auch für viele entscheidende Themen. Also dieses Greenfield, löst das in eine eigene Einheit, in eine eigene GmbH, in eine eigene Struktur, eigene Art von Organisation, wo du einfach mehr Freiheiten hast, wo du auch nicht unbedingt den Benchmark dann schaffst, weil das natürlich dann auch wieder eine Überlegung, naja, wenn ich im Shell jetzt aber das Doppelte Gehalt gebe, das kriegen dann die anderen davon Wind, dann gibt es halt Probleme. Und auch hier sozusagen denkt vom Arbeitnehmer, denkt von der Person aus, nicht von was kann ich denn machen? und dann gucken wir mal, wer sich darauf einlässt, sondern was ist kompetitiv, was erwartet der Markt und wie muss das Setup dafür aussehen? und schafft dieses Setup, dann rekrutiert die Leute da rein und der Rest muss sich dann dem fügen. Ein zweiter Tipp, der eben gut funktioniert, ist ganz häufig, ich habe ja vorhin gesagt, Purpose-Driven. Purpose-Driven heißt auch, dass gerade auf dem Compensation, gerade auf der Compensation-Seite, die by the way im digitalen Umfeld eben wirklich hoch ist und momentan eben, weil mehr Nachfrage als Angebot da ist, immer höher wird. Das kann man teilweise abfragen mit Long-Term Incentive. mit irgendeiner Form von Beteiligungsprogramm, mit irgendeiner Form von ESOP, mit irgendeiner Form von, wie auch immer sozusagen, die Upside aussieht. Also was man eben ganz, ganz häufig sieht, ist, dass die Leute kommen halt nicht wegen dem Gehaltscheck. Dafür sind meistens die Standorte weniger attraktiv und die Companies weniger attraktiv. Wenn du wirklich ein cooles Projekt hast und du bist eine Corporate oder eine große mittelständische Firma, ja, jetzt nicht der Go-to-Place für Digital-Talente eigentlich. Und du hast aber ein cooles Projekt, du hast echt eine coole Idee, du hast was Innovatives, du hast irgendwie was, wo die Leute dann Spaß, Bock drauf haben, dann lass sie halt partizipieren. Komplett verquertes Modell, gerade im deutschen Mittelstand, das gibt es gar nicht. Da gibt es ja ganz klar immer so die Trennung zwischen Eigentümer und Gesellschafter und wie die Mitarbeiter sollen daran partizipieren. Höchstens in Form von irgendeinem Bonus. Das ist aber nicht der Markt. Der Markt ist eben ganz häufig in dem Scale-Up, Start-up-Environment gibt es auch in Deutschland, in den USA sowieso, fast immer irgendeine Form von Beteiligungsprogramm, irgendeine Art von Wertpartizipationen. mit der, und das verstehen die Leute auch, das kennen sie, mit der man auch gerade technische Gehalt auch mit aufwiegen kann. Ganz handelnd rangehen, das Packaging ausbalancieren, sagen, okay, dazu, was ist für dich wichtiger? Short-Term Incentive, Long-Term Incentive, ja, lass uns doch mal gucken, wir haben jetzt hier eine eigene Einheit, die ist folgendermaßen isoliert. So realisiert sich auch ein Wertbeitrag, das musst du natürlich dann auch aufzeigen, ja, ist das was, was hinterher irgendwie verkauft werden kann, ist das irgendwie was, was du hinterher insourcest, ist das eine Beteiligung an Umsätzen, zeigt den Weg dahin auf, weil das schafft auch, Ownership und Accountability. Das ist nämlich das, was die Leute auch suchen. Sie wollen nicht ein Rad im Getriebe sein, sie wollen Accountability und Ownership. Sie wollen geheiert werden, wollen Freiheiten haben und wollen dann eben auch, wenn es fliegt, daran partizipieren. Das muss halt die Struktur in den allermeisten Fällen hergeben. Sonst wird es wirklich schwer. Sonst muss man sich eben hart über Gehalt eben rauspreisen. Ist dann natürlich in den meisten Fällen noch schwieriger.

Joel Kaczmarek: Aber was machst du denn noch? Also was sind denn noch so eure Geheimnisse? Weil ihr braucht nicht externalisieren, dass ihr jetzt sagt, ihr baut irgendwie eine Greenfield Company fürs Hiring. Ihr habt irgendwie Purpose. Du hast dich jetzt so in eine Stufe gestellt mit N26 und was andere Zalando oder so. Was tust du, um sozusagen da nochmal outstanding zu sein?

Boris Lokschin: Thematischer Purpose ist super, super wichtig. Das merkt man eben, dass die Leute sehr, sehr stark heute getrieben sind davon, was sie inhaltlich machen. Dann wieder das Compensation-Thema. Was wir eben sehr stark stressen auch in Interviews und auch den Kandidaten erklären, ist eben, was sind du mit den nächsten drei Jahren hier? Also an Erfahrungen, an neuen Erkenntnissen. Was ist dein Bereich? Was ist eben wirklich deine Accountability und Ownership? Worüber hast du am Ende wirklich die Entscheidungsgewalt? Oder bist du eben dann doch wieder bei einer 10.000-Mann-Firma, dann einer von 136 Abteilungen? Wie sieht die Struktur aus? Wer ist wirklich dein Vorgesetzter oder deine Peers? Wie wird hier gemessen? Für die Leute ganz, ganz wichtig. Ja, also gemessen, nicht nur sozusagen kommerziell. Super, super wichtig ist das Thema Reference. Gute Kandidaten erkundigen sich über dich fast noch mehr, als man eben früher sich über den Kandidaten erkundigt hat. Bei Leuten, die schon arbeiten im Netzwerk, ja, also da kriegst du eigentlich immer drei, vier, fünf Gesucheranfragen, ja, über dich. Es reicht nicht nur vorne dran, so außen hui, innen pfui, ja, das funktioniert halt nicht. Die Leute halt genauso schnell wieder weg. Einfach Ehrlichkeit. Also was halt, glaube ich, auch Personaler hardcore unterschätzen, ist, wie schlau die Leute sind. Was wir mittlerweile machen, ist, dass wir einen Pitch-Deck haben. Also quasi wir pitchen den Kandidaten oder die Kandidatin mit Stärken und Schwächen. Lieber offen und transparent. Wir legen das hin und sagen, guck mal her, das ist das, wo wir stark sind. Das ist das, warum wir the place to go sind. Das ist das, warum du hier in den nächsten drei Jahren mehr lernen wirst, mehr mitnehmen wirst, mehr Fun haben wirst. Ganz wichtig auch. Und auch am Ende natürlich mehr verdienen wirst als in Firma ABC. Aber wir sagen auch, hey, was sind die Challenges? Wo sind wir noch nicht? Was haben wir noch an Baustellen? Was haben wir noch an Issues? Warum glauben wir, dass du helfen kannst? Und das ist am Ende eine Diskussion. Es ist eben kein Pitchen oder Abfragen, sondern, hey Joel, guck mal, wir glauben, Verstand zu haben, dass du uns bei dieser Schwäche helfen kannst. Siehst du das genauso? Was würde dich denn antreiben? Hast du Bock darauf? Oder sagst du, nee, habe ich jetzt schon dreimal gemacht in den drei Firmen vorher? Ich glaube, umso ehrlicher dieses Gespräch ist, umso realistischer auch das Bild, was du vermittelst, umso höher die Wahrscheinlichkeit. Und dann, wenn die Leute hier wirklich mal fünf, sechs Leute getroffen haben und merken, hey, das ist ja wirklich alles AAA hier, krasse Leute, ja, ich dachte eigentlich, ich bin der Allergeilste und jetzt laufe ich hier rum und jedem, mit dem ich spreche, die Leute sind alle mega smart, mega hungry, cooles Environment, dann hast du, glaube ich, da insgesamt ein gutes Bild.

Joel Kaczmarek: Was ist mit so Equihires? Kann das ein Werkzeug auch sein, dass ich vielleicht gerade auch als großer irgendwie kleine Firmen kaufe, um schnell auf Flughöhe zu kommen, um solche Top-Leute zu kriegen? oder ist das eher nicht so eine gute Strategie?

Boris Lokschin: Das kann super sein. Also gerade, ich habe ja vielleicht Greenfield, der kann eine gute Strategie sein, die vielleicht sogar noch leichter durchzusetzen ist, intern als intern beim Board. Die Gründung einer neuen Organisation, einer neuen Betriebseinheit zu forcieren, kann halt leichter sein. Ein bisschen so den Trick zu machen, wie wenn du ein kleines Equi-Heil hast, in eine Agentur oder eine kleine Beratung gekauft, dann ist das schon mal da und die nutzt du dann bei vielen großen Firmen, SAP, Oracle und Co., Ganz häufig so, dass die Top-Talent von den Arbeitsverträgen her ansiedeln in einer der Akquisitionen. Wenn du dann mit Leuten sprichst, dann denkst du, okay, der muss eigentlich einen Microsoft- oder SAP-Vertrag haben, aber der ist halt in der Akquisition von vor drei, vier Jahren drunter gehagen, weil die damit natürlich dann auch mehr Flexibilität haben, vielleicht ein cooleres Büro. und dann einfach auch diese ganzen Perks mit rausgeben können. Also sowas funktioniert immer ganz gut. Und wenn ihr da vom Acquihire Zugang habt zu einem guten Team, was da halt wichtig ist, ist Expectation Management. Was wir ganz häufig sehen, ist, dass die Acquihires nicht gut expectation-gemanaged sind auf beiden Seiten. Der oder die Gekauften verstehen nicht die Rationale der Firma und verstehen nicht, wofür sie geheiert werden und warum sie jetzt besser, schneller weiter können sollten. Und die Firma, die kauft, versteht nicht, was eigentlich die Leute gesucht haben und versteht nicht vor allem, was sie eigentlich ausgemacht hat. Also sie sind dann immer sehr schnell dabei, Dinge zu integrieren, irgendwie unnötig Links zu schaffen, unnötig Synergie, wie sie glauben, zu erzeugen, die dann aber eigentlich eher aufhält und zurückkehrt. Wenn ihr eine erfolgreiche Struktur kauft, seid sehr, sehr transparent, sehr offen mit dem Team, was ihr erwartet. Umgekehrt genauso, checkt halt sehr genau die Beweggründe. Warum wollen die Leute das? Wollen die einfach einen sicheren Hafen? Das ist vielleicht nicht das, wofür sie wollen. Ihr habt ja genug Leute im sicheren Hafen. Ihr habt ja Leute gekauft, die hungrig und ambitioniert und Co sein wollen. Das kann dann eine ganz simple falsche Motivation sein für die Akquisition. Checkt das, seid transparent, gebt da entsprechende Goals raus, die dann auch hochhängen sollten und dann kann das halt gut laufen.

Joel Kaczmarek: Sehr gut, lieber Boris. Vielen Dank dir. Hast du noch irgendwie so einen abschließenden Tipp oder noch irgendwas, was den Leuten mit auf den Weg geben willst?

Boris Lokschin: Führt das ganze Thema einfach auf Augenhöhe. Denkt immer daran, das ist ein Arbeitnehmermarkt, ganz stark jetzt durch Corona bedingt. Das ganze Thema International Hiring, Work from Anywhere, macht euren Filter groß und findet eben eine Struktur, die die Leute einfach begeistert. Das ist eben am Ende wirklich Purpose Driven und dann glaube ich, hat man auch gute Chancen, weil ansonsten tatsächlich viele Projekte nicht auf die Straße kommen.

Joel Kaczmarek: Sehr schön. Vielen Dank dir.

Boris Lokschin: Dir auch. Ciao.