Erfolgreich intern verkaufen durch gute Vorarbeit

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Innovate or Die Podcast von digital kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und wie immer an meiner Seite der gute, kompetente und stets geschätzte Boris Lokschin. Hallo Boris.

Boris Lokschin: Hallo Joel, guten Morgen.

Joel Kaczmarek: Heute geht es um das Thema internes Verkaufen. Das wird sicherlich ganz viele von euch da draußen beschäftigen, weil man hat in einem Unternehmen vielleicht gute Ideen, gute Projekte, man hat irgendwie einen Ansatz, ein Partner kommt auf einen zu oder, oder. und ihr fragt euch jetzt, wie soll ich das intern verkaufen, was ist die beste Strategie, um dafür Budget zu bekommen, vielleicht Personal, Ressourcen und, und, und. Das heißt, wir werden durch drei große Blöcke heute durchstreiten, also einmal werden wir über das ganze Thema Pitchen reden, also wie pitche ich, wem pitche ich, was pitche ich, was sind so typische Stolpersteine, dann über die Durchführung im Erfolgsfall, also wie kann ich so etwas umsetzen, was ist auch eine sinnvolle Nachbereitung, um dann wiederum weiterhin intern gut zu verkaufen?

Und Achse 2, was ist denn sonst der richtige Umgang mit Ablehnung, weil es kann ja immer gute unterschiedliche Gründe dafür geben, man hat vielleicht gewisse Optionen, was kann ich tun, wenn irgendwie gar nichts geht, das sind so unsere drei großen Blöcke für heute, von denen ich glaube, man nimmt sehr, sehr viel mit. Wir hatten ja schon mal eine Folge, die in eine ähnliche Richtung stieß. Da ging es um Budgets, also wie man sich interne Budgets sichert. Da kann man sicherlich auch nochmal reinhören, sei hier an dieser Stelle empfohlen. Und es gibt vielleicht die eine oder andere Schnittmenge, aber heute geht es ganz explizit um internes Verkaufen. So, Boris, und wir reden ja dieser Tage immer so ein bisschen tagesaktuell. Beschäftigt das gerade sehr viel, internes Verkaufen, wie man sozusagen intern Leute überzeugt?

Boris Lokschin: Ja, also ich glaube, es sind so zwei Dimensionen. Das eine ist natürlich, nach wie vor Corona-bedingt entstehen oder werden viele Projekte einfach akzeleriert, die manche Projekte auch oder Produkte, die häufig auf viel Widerstand gestoßen sind. Das heißt, wir sehen schon, dass momentan eben Dinge schneller auf die Straße gebracht werden sollen grundsätzlich und dass eben das eine oder andere aus der Schublade dann geholt wird. Also das ist so die eine Dimension. Und das andere ist natürlich einfach grundsätzlich, vor allem eben bei mittleren oder großen Unternehmen, die ja auch häufig in der Öffentlichkeit dann als eher innovationsarm oder langsam wahrgenommen werden. Auch da gibt es natürlich ganz viele schlaue und fleißige und motivierte Leute. Und ja, da wollen wir so ein bisschen auch mal hinter die Kulissen gucken. Warum ist es denn da teilweise echt mega schwer, für diese Leute eben Projektfonds auf die Straße zu bringen? Und ja, vielleicht hört der eine oder andere auch zu und kennt sich da wieder und sagt sich, Mensch, das bin ja ich. Ja, genau die Probleme habe ich auch. Und schauen wir, ob wir so ein paar Best Practices heute erarbeiten können.

Joel Kaczmarek: Gut, dann tauchen wir mitten rein. Also Pitchen, das ist ja so der Anfang von allem eigentlich. Ich muss jemanden überzeugen, also muss ich auch mit ihm reden, ihm etwas vorstellen. Vielleicht machen wir mal so den ersten Schritt. Wie bereite ich sowas vor? Also sollte ich mir zum Beispiel vielleicht als erstes mal überlegen, meine Vermutung, wem ich das pitche? Das ist natürlich ein ganz essentieller Punkt, aber auch was gehört sonst noch dazu, wenn ich mich in diesen Pitch-Prozess begeben möchte?

Boris Lokschin: Genau, also ich würde dieses Pitch-Thema in wesentlich drei, vier Blöcke teilen. Das eine ist, glaube ich, Wem pitche ich was? Da können wir gleich ein bisschen einsteigen, dann das Was und das Wie. Und bei dem Wem, glaube ich, geht es wirklich los damit, und das ist ein ganz häufiger Fehler, man sollte sich sehr, sehr genau, auch wenn es trivial klingt, vor Augen führen, was ist der Entscheider? Ist das ein Fachentscheider? Ist das jemand aus dem Business? Ist das jemand, der von der Sache eine Ahnung hat? Also sind dort eher fachliche und vielleicht auch sozusagen tiefe Argumente notwendig? Ist das eher zwei, drei Management- Ebenen über mir, also ist sozusagen die Fachlichkeit gar nicht mehr so wichtig, sondern geht um ganz andere Unternehmensparameter, KPIs, die wir gleich zu sprechen kommen. Ist das jemand aus dem Tech-Umfeld, also muss ich da tatsächlich mit eher technischen Argumenten rangehen? Ist das vor allem ein direkter und indirekter Entscheider?

Das ist ein ganz, ganz häufiger Punkt, pitche ich jemandem ein Projektvorhaben und eine Projektidee und ein Budget, der am Ende auch derjenige ist, der das abzeichnet? Oder ist das eigentlich nur jemand, der nochmal zwischen mir und dem oder den Entscheidern hängt, also der dann nochmal meine Message, meine Argumente eben weitertragen können muss, und das ist so ein bisschen wie bei stille Post, ja. Umso mehr Leute dazwischen sind, umso abnehmender ist dann auch die Wahrscheinlichkeit und auch die Qualität des Pitches logischerweise.

Und auch die Stärke der Argumente und sozusagen auch das Signaling von dem einen oder anderen Argument. Also in die eine Richtung quasi Upside, was können wir gewinnen? Und auch Downside verblasst natürlich mit der Zahl der Leute dazwischen. Und umso weniger ich die Message kontrollieren kann und umso weniger am Ende des Tages auch emotional involvierte Leute dazwischen hängen. Einfach Beispiel, wenn ich natürlich selber brenne für ein Thema und das auch leidenschaftlich vortragen kann und da total ausstrahle, dass ich dahinter stehe, dass ich das unbedingt machen möchte, dass ich da komplett committed bin, dann kann es natürlich sein, dass nochmals ein, zwei Leute zwischen mir dieses Commitment überhaupt nicht mehr so rübergebracht bekommen, und das muss man sich überlegen, das muss man sich zurechtlegen, und umso indirekter der Weg, umso länger die Kette, umso besser muss ich eben verstehen, wie am Ende des Tages derjenige entscheidet und auch die zwischen mir, weil wenn schon mein direkter Vorgesetzter nichts zu gewinnen hat, sondern nur zu verlieren, dann ist wahrscheinlich die Stärke der Argumente eben vielleicht nur noch bei 20, 30 Prozent und bis es beim Entscheider ankommt, ist es mehr oder weniger Makulatur. Also dieses Wem ist, glaube ich, mega, mega relevant.

Das muss man sich eben als allererstes überlegen und vor allem darauf achten, wie viele Leute liegen zwischen mir, was sind deren persönliche Interessen und dieses typische Pay and Gain, was hat derjenige zu gewinnen, was hat derjenige zu verlieren. Das klingt auch immer sehr trivial, ist aber am Ende des Tages mega, mega wichtig, gerade in Konzernstrukturen, wo die Leute sehr risikoavers sind, sehr karriereschonend entscheiden, eher Risiken managen oder vermeiden und nicht so gerne welche eingehen. Das sind, glaube ich, so Themen, die wir ganz, ganz häufig sehen, dass einfach ein mega passionierter Projektinitiator, Projektchampion sich was mega Cooles ausgedacht hat und sich da total wundert, warum er irgendwie sich aufgreift und warum das die anderen überhaupt gar nicht so sehen und warum dann am Ende komplett für ihn irrational entschieden wird. Also wem ist die erste Frage?

Joel Kaczmarek: Gut, dann tauchen wir da nochmal tiefer ein. Also du hast im Prinzip gerade aufgemacht, da kann es ja schon mal drei Komponenten geben. Ist das jemand, den ich fachlich brauche? Ist das jemand, den ich budgetär brauche? Oder ist das jemand, den ich ressourcenseitig beispielsweise technologisch brauche? Variiert es, wie ich denjenigen jeweils etwas verkaufen sollte, je nachdem in welchen dieser drei Buckets sie sind? Oder ist das relativ analog für dich?

Boris Lokschin: Das ist relativ analog. Also was natürlich schwerer wird, ist am Ende des Tages die Tatsache, dass man auch gemischte Entscheidergruppe dann vortreiben kann. Also im einfachen Fall ist das dann immer eins zu eins. Ich habe irgendwie eine Person. Ich kann diese Person genau lesen, genau einschätzen. Ich kann mir auch Informationen beschaffen. Was natürlich eben passieren kann, ist, dass ich am Ende ein Gremium habe, dass das ein Rat ist, eine Managementrunde, Direktorenrunde, Koordinierungsrat und sonst was, Lenkungsausschuss. Da sitzen dann eben fünf, sechs, sieben Stakeholder drin. Das macht es natürlich dann noch viel schwerer, weil ich dann vielleicht einen Tech-Entscheider habe, einen Fachentscheider habe, einen Business-Entscheider habe, Leute mit komplett unterschiedlichen Karrierezyklen und auch Motivation, vielleicht auch für verschiedene Gesellschaften verantwortlich. Aber selbst wenn diese Komplexität da ist, entbindet mich das nicht von dieser Vorbereitung, also im Gegenteil sogar.

Das ist am Ende so ein bisschen wie Sales-Pitch auch, so diese Mindmap von, wer ist eigentlich im Spiel, wer hat was zu gewinnen, wer hat welches Interesse. Auch visuell so eine Mindmap sich zu malen, ist mega, mega sinnvoll. Also diese Zeit, die man da investiert, vielleicht auch in die Recherche, vielleicht kennt man die Leute nicht, vielleicht muss man auch mal lesen, was hat der Joel gesagt, der ist jetzt vielleicht hier im Vorstand für das Thema verantwortlich, was waren die letzten drei Interviews, die er gepublished hat, was waren die Press-Releases, was waren irgendwie die Themen, für die er vielleicht sonst im Markt steht. Das ist am Ende genau die gleiche Stakeholder-Analyse wie in einem klassischen Sales-Prozess, bloß eben intern.

Joel Kaczmarek: Zweite Achse, die du gesagt hattest, war direkt versus indirekt. Im Sales sagt man immer so schön, wenn ich eine Firma verkaufe und ich sozusagen tausche mich mit jemandem aus, der nicht der direkte Käufer ist, der aber intern verkauft für mich, dass das so mein Champion ist. Also ich brauche einen Champion, der meinen Anreiz, meine Interessen sozusagen in seine Organisation weitertreibt und auch etwas davon hat. Es wird wahrscheinlich relativ ähnlich sein, wenn dieser Champion in der gleichen Organisation ist wie ich, aber vielleicht kannst du ja mal zuspitzen, was dann wichtig ist. Also wie du gerade gesagt hast, stille Post setzt ein, Pain und Gain, also ich muss ein Stück weit aufzeigen, was hast du zu gewinnen, was sind Risiken, die du dich mit mir aussetzt, wenn wir jetzt diese Idee verfolgen. Wie würdest du da rangehen? Also was sind so die wichtigen Stellhebel auch?

Boris Lokschin: Stille Post ist immer doof, also kenne die Entscheidungskette, genauso wie im Sales auch intern, also verstehe, wer was entscheidet, wer arbeitet zu, wer ist Mitläufer, also wer ist irgendwie eher ein MeToo, gibt es immer Leute, die dann eher wie ein Fähnchen im Wind dann dazu neigen, dann zu entscheiden, wie jemand anders, ja. Häufig ist es auch so, dass man nicht die rechten Entscheidungen herbeiführen kann. Es kann auch durchaus sein, dass man vielleicht erstmal, so ein bisschen wie beim Schachspielen auch, mal zwei, drei Schritte mal machen muss vorher, dass man vielleicht irgendwie ein Thema mal platzieren muss, dass man vielleicht intern das mal irgendwie droppen muss, dass man das vielleicht auch an zwei, drei dem oder den Entscheidern nahen Personen mal vertesten, verproben muss, indem man einfach mal in der Kaffeeküche weitergeht. komplett losgelöst, mal in so einem Gespräch anfängt und sagt, guck mal, schau mal, unser Wettbewerber, der macht doch auch, wäre es nicht cool, wenn wir nicht auch? Oder wäre das nicht eine mega Opportunity? Oder ich habe da irgendwie eine komplett crazy Idee, was haltet ihr davon? Oder meint ihr, das wäre irgendwie entscheidungs- oder förderfähig.

Das sind alles so Dinge, die man schon so ein bisschen vorher platzieren kann, vielleicht gibt es auch einen informellen Rahmen, vielleicht gibt es irgendwie, weiß ich nicht, im Grille-Event oder im Barbecue, wo man auch komplett außerhalb der Entscheidungskette mal Zugang bekommt zu den zwei, drei Leuten, indem man sich mal ganz stumpf an den Tisch setzt und da mal ein bisschen quatscht und einfach sich selbst auch mal präsentiert im Sinne von, dass die Leute mal Namen und Gesicht mal vor Augen haben, dass es nicht komplett virtuell am Ende ein PowerPoint-Deck ist, wo ein Name drinsteht ohne Gesicht und sozusagen beraubt um jegliche Passion und jegliches Interesse. Da kann man, glaube ich, schon relativ schlau sein. Ich glaube, was mega hilfreich ist, ist auch so ein bisschen den Unternehmenskontext zu verstehen. Also was ist so ein bisschen die Strategie? Gerade in großen Unternehmen versuchen ja viele Manager auch so ein bisschen die Entscheidungswege an dem auszurichten, wie die grundsätzliche Konzernlinie ist. Also ist vielleicht das Vorhaben, was man pitcht, irgendwie komplett konträr zu der gängigen Meinung oder zu der gängigen Marketing-Send-Strategie? Ist die Wahrscheinlichkeit eher geringer, dass man da Zuspruch für findet? Es sei denn, man kann eben ganz klar eine Disruption aufweisen. Hat man Marktbegleiter, die sich in ähnliche Richtungen bewegen? Kann das zum Beispiel förderlich sein?

Man kann sagen, guck mal, ich habe hier irgendwie folgendes Vorhaben und by the way, schau mal, unsere zwei Wettbewerber im Markt haben irgendwie in den letzten drei Jahren was Ähnliches gemacht und vielleicht auch mit folgendem Track Record, mit folgendem Ergebnis, mit folgendem Erfolg. Und was lernen wir daraus? Was ist irgendwie gut? Was ist schlecht? Wo sehe ich eine Opportunity? Und warum glaube ich, dass das für uns irgendwie eine Chance ist? So, das ist natürlich, wie gesagt, gerade in so risikovermeidenden Strukturen immer gute Möglichkeiten, als wenn ich reingehe, eine komplett unternehmenskonträre Strategie pitche, für die es vielleicht keine Referenz gibt im Markt, der oder die Entscheider eben sozusagen das komplette Risiko auf sich laden. Das sind, glaube ich, so gute Themen, die man gut vorbereiten kann, so ein bisschen auch ins Klima hineinhorchen. Habe ich gerade ein Investitionsklima oder ein Innovationsklima, also geht es der Firma gut? Da gibt es gerade verschiedene Initiativen. Ist man gerade im Ausprobiermodus oder ist man gerade im Überlebenskündigungsmodus, kämpft mit dem Betriebsrat, die Standorte. Da muss man so ein bisschen auch Fingerspitzengefühl für haben, um zu verstehen, wie es geht. Und nicht zuletzt auch wissen, woher kommen die Budgets. Also ganz häufig, zum Beispiel große Firmen, teilweise Innovationsfirmen, Transformationstöpfe. Es gibt in dem einen oder anderen Konzern sogar interne Ausschreibung, Wettbewerbe. Also gutes Gefühl dafür, woher kommt das Geld? Wer gibt mir das? Woher kommt das? Wie kann ich meine Idee auch so ein bisschen verbuchen? Das sind alles Dinge, die, glaube ich, einfach sinnvoll sind und die wahrscheinlich.

Joel Kaczmarek: Lass uns auch mal ein Stück weit über Währungen sprechen. Was ist die Währung von jemandem, der mein Champion sein könnte oder auch von dessen Vorgesetzten, den er überzeugen will? Also was muss ich für Anreize setzen? Geht es darum, dass sozusagen sein Segment mehr Umsatz macht? Geht es darum, dass er gut dasteht? Geht es um Absicherung? Was sind sozusagen Anreize, Incentives, Motivationen, dass ich jemanden davon überzeuge, sich für mich und meine Idee einzusetzen?

Boris Lokschin: Genau, also da kommen wir auch schon zur zweiten Frage, also das Was, also das Wem hatten wir besprochen, so das Was ist wirklich, ist es eher irgendwie eine Kost- oder eine Upside-getriebene Geschichte, also ist jemand interessiert oder ist meine Idee etwas, was dem Unternehmen Kostensparnisse bringt, Effizienz steigert, irgendwie irgendeine Form von Synergie, also was ist das? weil es am Ende in irgendeiner Art von Kost KPI ausgedrückt. Oder es ist eher eine Upside-Thematik. Also geht es hier darum, dass wir mehr Geld verdienen, dass wir mehr Marktanteile übernehmen, dass wir mehr, weiß ich nicht, mehr Kundenzufriedenheit erreichen. Der ganz große Fehler ist, dass viele Champions intern sehr Ideenverliebt sind. So ein bisschen so wie der eine oder andere Gründer auch. Man hat dann eine coole Idee, verliebt sich in die Idee und verliert so ein bisschen den eigentlichen Impact aus den Augen. Also was ist der Impact? Was ist eigentlich der KPI? Also was möchte ich, welches Problem möchte ich lösen?

Was halt nicht passieren darf, ist, dass man die Idee der Idee wegen pitcht. Weil es irgendwie eine charmante, coole Sache wäre, auch mal eine App zu haben oder auch mal irgendwie diese Seite zu bauen oder auch mal irgendwie im Internet etwas zu verkaufen. Sondern warum mache ich das? Warum, glaube ich, ist das für das Unternehmen sinnvoll? Machen wir damit mehr Umsatz? Verlagern wir Umsätze schneller? Machen wir damit einen komplett neuen Geschäftsbereich auf? Sichern wir Wettbewerbsfähigkeit? Und ich glaube, das ist etwas, womit man idealerweise anfangen sollte, auch für sich selbst. Und dann so ein bisschen top-bottom das herunterbricht und sagt, alles klar, das ist jetzt hier ein Thema, das hat das Potenzial, Potenzial für uns zusätzlichen Revenue zu bringen. Und dann breche ich das runter in eine ganz klassische Chancen-Risiken-Analyse. Ich glaube, was total wichtig ist, gerade im Unternehmenskontext, ist auch das Thema, was passiert, wenn ich es nicht mache? Einfach zu gucken, was ist eigentlich die Chance, die wir hier haben? Die Chance ist, wir können hier unseren Umsatz steigern. die Chance ist, wir können schneller unseren Umsatz von links nach rechts, die Chance ist, wir können nachhaltig beim Endkunden eine Marktposition besetzen. und ja, Wettbewerber haben es dann irgendwie schwer.

Was ist das Risiko, wenn ich es nicht mache? Was ist dann der Impact von Nichtstun? Der Impact ist, es hinterher zu machen. in zwei Jahren kostet uns das Doppelte. Der Impact ist, Der Zug ist abgefahren. Die Marktanteile sind verteilt. Der Impact ist, ich mache diesen Umsatz nicht und gerate unter Margen-Kostendruck. Weil nochmal, häufig ist sozusagen das Vermeiden von Risiken eine häufigerere Strategie als diese Upside-Denke. Also es ist deutlich weniger aus der Praxis, deutlich weniger häufig, dass die Leute Upside getrieben entscheiden, dass sie sich hinsetzen und sagen, okay, Risiken nehme ich zur Kenntnis, Haken dran, aber hier volle Kraft voraus. Da gibt es ganz wenige Unternehmen, sowas wie Amazon ist natürlich ein super Beispiel weltweit, die sehr, sehr, sehr Upside getrieben agieren und auch bereit sind, große Summen zu investieren auf einzelne Betten. In den meisten Unternehmen, gerade natürlich im Mittelstand, ist es eher Risikovermeidung. Da wird mit einem Slide, was dann eben ist, was kostet mich das Nichtstun, in zwei, drei Jahren eher Erfolg haben, als wenn ich dann eine große Unternehmensvision und viele neue Online-Revenue-Streams aufzeige. Also dieses, was glaube ich, Kost- oder Upside-Chance-Risiko-Analyse runterbrechen, also wirklich einen Slide dazu machen und sagen, was lege ich dann opportun zu? und dann ist man, glaube ich, gut aufgestellt.

Joel Kaczmarek: Jetzt hast du gesagt, dritte Achse ist wie. Hast du da noch so ein Stück weit Methodiken, sozusagen Verhaltensweisen, die du beobachtet hast, die gut funktionieren, die gut verfangen?

Boris Lokschin: Genau, also ich glaube, so das Wie schließt sich ja auch an die Folgen an, die wir schon mal gemacht haben. Wie kann ich das Risiko und die Chance, die ich aufzeige, dann entsprechend paketieren? Ist das am Ende ein POC [Proof of Concept], den ich vielleicht irgendwie aufmache? Wenn ich das Gefühl habe, der Brocken, das Steak ist zu groß, ich muss immer ein Stückchen von abschneiden. Mache ich da einen MVP [Minimum Viable Product] oder einen POC draus? Kann ich in irgendeiner Form vielleicht Meilensteine aufmachen und zeigen, guck mal, ich brauche jetzt hier nicht die Investition, Entscheidungen für die nächsten zehn Jahre, sondern wir wollen jetzt erstmal ein halbes Jahr oder Jahr irgendwas bauen oder ich möchte jetzt erstmal hier eine kleine Einheit schaffen. oder ich möchte erstmal vielleicht mit externen Partnern sowas ausprobieren oder ich möchte eher unter einem, weiß ich nicht, unter einem eigenen Brand, unter einer eigenen, unter einer eigenen Domain vielleicht auch ohne das Schanzgeschäft die weg zu gefährden oder die Bestandsmarke irgendwas ausprobieren.

Also so ein bisschen dieses immer von der Vision rückwärts rechnen, weil das Schizophrenie oder die Ironie ist in den Strukturen, in denen Risiko erwehrt entschieden wird, wird immer nur in dem ersten Drittel des Projektlebens des Risikoerwehrs entschieden. In dem Moment, wo die Wahrscheinlichkeit sehr hoch ist, dass das Thema geil ist, sagen alle, warum ist das nicht sofort viel größer gedacht worden? Da wollen auf einmal alle irgendwie da mega drauf und da heißt es ja, warum haben wir denn das so klein gedacht? Warum ist denn die Plattform nicht zukunftsfähig? Warum kann sie denn nicht auch das 20-fache an Bestellungen aushalten? Ja, weil das war immer als POC gedacht oder immer als MVP gedacht. Also ihr habt doch immer gesagt, so klein wie möglich. Ich habe doch nur 100.000 Euro bekommen statt der Millionen, die ich wollte. Warum können wir denn nicht hier sofort 30 mehr Leute drauf tun? Ja, weil wir haben doch entschieden, nur zwei einzustellen. Das ist so ein bisschen das Schizophrenische, dass der Hebel wird dann relativ schnell umgelegt und plötzlich ist man in einem ganz anderen Modus, anstatt einem Risikovermeidungs- und Minimal-Geld-Minimal-Alles-Modus, in einem maximal schnell Das heißt, man muss so ein bisschen diesen Spagat schaffen und sollte dann eben immer von der Vision rückwärts rechnen und sagen, guck mal, was ist eigentlich ein akzeptables Level of Risk zwischen so wenig wie möglich ausgeben jetzt und so wenig wie möglich sozusagen riskieren und eben trotzdem die Chance, im Erfolgsfall auch sehr, sehr schnell dann sehr, sehr groß zu werden. Und von daher, einfach so ein bisschen nach der goldenen Mitte suchen.

Joel Kaczmarek: Jetzt lass uns nochmal was sagen zum Thema Zeitrahmen. Also was Interessantes, was du ansprichst. Ich muss auch so ein bisschen an dieses Beispiel denken mit Lidl und seinem SAP-Projekt, wo hunderte von Millionen reingeflossen sind. Also was du gerade meintest mit, wenn ein bestimmter Moment überkommen ist, dass dann nicht nur das Betteln losgeht, dass jeder rein will, wenn man sieht, da bewegt sich was und es gibt hier auch irgendwie Sichtbarkeit zu gewinnen, sondern im Gegenteil ist es ja auch so, man hat Ressourcen aufgewendet und will die nicht irgendwie als verloren abschreiben, weswegen man dann manchmal weiter rennt, als man vielleicht sollte. Was ist so generell der Zeitrahmen, den ich immer, wenn es so ein Pitch ist, wenn ich intern etwas verkaufe, auf dem Schirm haben sollte? Denke ich da in Quartalen, denke ich in Halbjahren, in Jahren, manchmal vielleicht auch viel, viel kürzer? Was ist da ein Zeitrahmen, den du empfiehlst?

Boris Lokschin: Der Punkt ist, was ist die Entscheidungskultur in der Unternehmung, in der ich drin bin. Es gibt natürlich viele Firmen, die eher nicht dazu neigen, sozusagen schnell und auch konsequent Dinge zu entscheiden, sondern die eigentlich eher alles dafür tun, so dass man es fühlt sich das viele so an, mit dem Nichts zu entscheiden. Ja, und dann kriegen wir noch eine Hausaufgabe und noch eine Hausaufgabe. Mach mal noch ein Deck und mach mal noch mal eine Marktanalyse, mach mal noch mal eine Rechnung und kannst in dem Case noch mal so rechnen. und Wir brauchen aber hier den Best Case und den Worst Case und den Average Case. Da hat man nämlich das Gefühl, dass man sozusagen unendlich die Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen unterliegt. Das ist natürlich nicht cool. Das kann das strecken. Oder auch ganz formale Dinge.

Das sind einfach Unternehmen, die jegliche Entscheidungsgewalt so weit hoch dedigiert haben, dass dann eigentlich das Mittelmanagement oder das Management selber kaum irgendeine operative Entscheidung stellen will, sondern dass dann inzwischen alles an irgendein Board geht oder alles an irgendeine Gesellschaft. oder irgendeinem Ausschuss, der tagt dann vielleicht nur einmal im Quartal oder dreimal im Jahr oder einmal im Halbjahr. Da habe ich natürlich schon mal direkt ein Problem, weil ich habe einen Zyklus, der ist quasi vorgegeben. Dadurch, dass der Zyklus vorgegeben ist und nicht so engmaschig, wie ich es eigentlich gern hätte, heißt das wahrscheinlich, dass dann an so einem Tag 50 Themen besprochen werden. Das heißt, ich habe es erstmal schon mal schwer genug, überhaupt auf die Agenda zu kommen. Und dann natürlich dann auch im Mix mit wahrscheinlich super wichtigen operativen Themen und strategischen Entscheidungen dann irgendwie Tagesordnungspunkt 47b zu sein. Irgendwie abends um vielleicht 18:57 Uhr, wo alles schon so gefühlt zwei Stunden einen Feierabend sein wollen. Das Risiko hat man halt. Und da muss man natürlich dann wieder so ein bisschen gegen ankämpfen, indem man, wie vorhin schon gesagt, maximal viel Vorarbeit leistet. Dass die Leute die Idee kennen, dass man einen selber kennt, dass man so ein bisschen wie Lobbyismus auch in der Politik, dass man einfach permanent auch da ist und nicht die Leute das erste Mal in irgendeinem Extract-Papier von sowas hört.

Ich meine, grundsätzlich ja, Unternehmen, die entscheidungsfreudiger sind, würde ich immer versuchen, wie auch in den Vorfolgen schon besprochen, einfach maximal kurze Inkremente zu machen. Was halt nicht heißt, dass mein Case nicht solide ist. Also das ist nicht die Länge des Decks, es ist einfach sozusagen, wie comprehensive ist das? Also habe ich die wesentlichen Fragen beantwortet? Also für den unbeteiligten Dritten oder eben für eine Entscheidungskette von ein, zwei Leuten? Also habe ich aufgezeigt, was ist die Chance, was ist das Risiko? Habe ich aufgezeigt, warum machen wir das? Habe ich aufgezeigt, was benötige ich dafür? Also was ist mein konkreter Request? Das ist ja keine Ideenpräsentation, eine Ideenpräsentation wieder, sondern was brauche ich eigentlich von der Organisation? Was bin ich bereit zu leisten? Welche Rolle stelle ich mir da vor? Was ist die Timeline und was ist irgendwie das Risiko dagegen? Und wenn es Risiken gibt, wie vermeide ich sie? Und das kann auch drei, vier Slides sein und vielleicht noch ein Slide zum Thema Opportunity, Wettbewerber und Co.

Also man kann es halt echt in so einem Elevator-Pitch-artigen Konstrukt zusammenfassen. Was halt gar nicht gut ist, ist für Ideen, die neu sind, die fernab sind von etwas, was die Leute sowieso jeden Tag geistig und gedanklich verarbeiten gelernt haben, irgendwie ein 40-seitiges Deck zusammenzustellen, um dann nach 100.000 Euro zu fragen. Die Wahrscheinlichkeit davon, dass 0,1% Impact vielleicht Ja, 100.000 Euro Geld, aber kommt mehr dieses Deck zu lesen an Zeit, für die drei Management-Ketten dazwischen, als irgendwie der Ertrag am Ende wahrscheinlich da ist. Wahrscheinlich sehr hoch, das ist so ein bisschen wahrscheinlich wie, wenn man die VCs pitcht, so habe ich irgendwie eine knackige Intro-Mail, mit den zwei, drei relevanten Punkten drin oder irgendwie ein dreiseitiges Pitch-Deck, wo die wesentlichen Parameter drinstehen, das Team, die Markt-Opportunity, die zwei, drei Commercial-Parameter, reicht das? Da brauche ich mir kein Wolfschreiben. Es erzeugt dann eher den Eindruck von, man hat es nicht richtig im Griff.

Joel Kaczmarek: Jetzt hast du ja eben erzählt, dass es teilweise Gremien gibt oder Tagesordnungspunkte, man sollte nicht so weit hinten stehen. und wenn, dann sollte man sich überlegen, wie man den Leuten redet. Wie viel von dem internen Verkaufen passiert denn eigentlich auf offiziellem Kanal und wie viel auf inoffiziellem? Also es gibt ja auch immer so diesen schönen Flurfunk, dass man sich mal irgendwie in der Kaffeeküche trifft, da was pitcht, dass man vielleicht irgendwie mit seinem Vorgesetzten zusammen golfen geht, sage ich jetzt mal so überspitzt formuliert. Also läuft das deiner Erfahrung nach immer in diesen ganz strikten offiziellen Kanälen oder passiert nicht ganz viel von dieser Lobbyarbeit, die man da betreibt, zwischenmenschlich?

Boris Lokschin: Genau, also es passiert sehr viel inoffiziell zwischenmenschlich und das ist auch der Hauptrat, den ich auch vorhin ja schon mal gegeben habe. Also es ist sehr, sehr selten, dass wirklich komplett formal, Dinge, klar. werden sie formal oder formell vorgetragen und es mag dafür eine Runde geben oder irgendein Gremium geben. Es ist auch wie in der Politik, es ist alles dieses ganze Geschachere und diese ganzen Absprachen zwischen den Parteien, zwischen den Fraktionen, die alle dann irgendwie in separaten Räumen und mit irgendwelchen Leuten irgendwie passieren, die das unterhändlern. Am Ende, klar, kommen dann sozusagen die Spitzen zusammen, da gibt es irgendwie ein formales Meeting, aber da ist eigentlich 99 Prozent schon vorbereitet. Und Man ist sehr, sehr gut beraten, gerade wenn man selber so ein bisschen von unten aus der Organisation heraus, aus dem Projekt- oder Produktteam Dinge irgendwie pitchen möchte, einfach viel Lobbyarbeit zu machen.

Lobbyarbeit ist nichts Schlimmes. Lobbyarbeit kann ja auch sehr nützlich sein, weil man einfach frühzeitig ein Gespür dafür entwickeln kann. Im schlechtesten Fall dafür, dass eine Idee gar nicht salon- oder tragfähig ist oder noch nicht. Ja, das ist auch ein wichtiger Punkt, um dann sich einfach auch ganz viel Arbeit zu sparen, weil man irgendwie einmal beim Grill-BBQ, einmal bei der Weihnachtsfeier, einmal bei irgendeinem All Hands und sonst was mal schon mal mit den drei, vier Stakeholdern und Entscheidern gesprochen hat. Oder im besten Fall eben, dass die grundsätzlich spannend ist, dass erstmal alle sagen, ja, cool, was gerade in vielen großen Firmen eigentlich nicht mal passieren wird. Ja, aber dass man auch ein Gefühl dafür kriegt, was die Leute eigentlich für Fragen stellen, was sie denn für Sorgen haben. Dann kriegt man eben als Feedback, das ist cool, aber da müsste man noch daran denken. Aber ist das nicht so und so? Kriegen wir das denn hin? Aber kostet das nicht irgendwie so viel Geld? Aber haben wir denn dafür die Kompetenz? Aber wie konfliktiert das denn mit dem anderen Projekt, was wir gerade machen? Aber wer soll denn diese Abteilung denn leiten? Das ist doch irgendwie nicht klar.

Wenn man schlau ist und sich das in die eine oder andere Notiz macht, kriegt man, glaube ich, sehr viel Guidance und kann einfach viele, viele dieser Fragen, die häufig auch implizit in den Köpfen sind. Das sind ja gar nicht Fragen, die jemand in so einem Gremium stellt. Wenn zum Beispiel jemand sich angegriffen fühlt und glaubt, er quitscht an eine Idee, die irgendwie eine neue Organisation oder eine neue Einheit oder, wir hatten ja auch in den Vorfolgen mal über sowas wie Greenfield Cases oder Co. gesprochen, wenn jemand so ein Gefühl dafür bekommt, dass ihm was weggenommen wird, ist halt total doof, wenn das eigentlich das erste Mal demjenigen bewusst wird in dem Meeting, wo er entscheiden soll darüber, wo er gar nicht mehr mit dir ins Gespräch gehen kann, weil er gar nicht sagen kann, Joel, habe ich das richtig verstanden? Oder Wie siehst du das denn? Was wäre denn irgendwie deine Idee? Warum willst du nach links und nicht nach rechts gehen? Was sind die Vor- und Nachteile? Oder vielleicht sogar vorher schon so ein bisschen auspokern kann mit dir.

Dann guck mal, ich hätte kein Problem, wenn du das machst, aber dann würde ich irgendwie mich um dieses Thema kümmern wollen intern. Das sind alles Dinge, die man wunderbar vorher vorbereiten kann, um auch beim Entscheider, bei den Entscheidern auch ein Stück weit so Geschlossenheit zu demonstrieren. Weil nichts ist besser, als wenn ich reinkomme und sage, schau, Das ist die Idee, das ist der Impact, das ist der Markt, das ist das, was ich brauche. So werden wir das intern machen. By the way, mit den vier Leuten, die da alle relevant werden, haben wir schon gesprochen. Wir haben eine Organisationsform oder einen Backup-Modus gefunden. Vielleicht auch Budgetverantwortung schon besprochen. Ja, und die sind auch committed. Ja, oder die sind zumindest supportive. Weil ein häufiger abhängiges Grund ist auch erstmal, dass jemand sagt, okay, aber da müssen wir erstmal nochmal eine Runde drehen mit dem IT-Leiter. Da müssen wir aber erstmal nochmal den abholen. Ja, aber ist der denn schon im Boot? Hat der denn schon mal drauf geguckt? So, das kostet am Ende alles Zeit. Von daher ist, dieses in dem Hinterzimmer Lobbyarbeit betreiben, ist super, super sinnvoll.

Joel Kaczmarek: Zwei Punkte noch zum Thema Pitchen. Der erste, den hast du ja gerade eigentlich auch sehr deutlich angerissen schon, Timing. Also ganz oft ist es ja so, wenn ich Dinge umsetzen möchte, Leute gewinnen möchte, ist das Timing manchmal super, super entscheidend. Hast du für dich so eine Blaupause, woran man bei einer Organisation erkennt, dass das Timing passt oder gerade nicht passt?

Boris Lokschin: Ich würde immer erstmal ein bisschen von oben nach unten schauen. Also wie geht es der Firma? Ja, ist erstmal guter Zeitpunkt. Was ist das Marktumfeld? Sind wir gerade generell im Investitionsmodus, im Innovationsmodus, im Ausprobiermodus oder vielleicht im Disruptionsmodus? Und jetzt mal unabhängig davon, ob das richtig ist. Also es ist jetzt nicht so, dass ich, wenn die Firma gerade unter Druck ist oder Digitalisierungsdruck, dass man nicht vielleicht gerade da bestimmte Themen forcieren sollte. Das macht natürlich total Sinn, macht es aber einfach erstmal schwieriger. Wir hatten ja die letzten ein, zwei Folgen mal über Corona-Impact gesprochen. Da war ja relativ deutlich zur Corona-Zeit oder nach wie vor relativ deutlich, dass viele einfach komplett beschäftigt sind mit irgendwie Business-Contingency-Plänen, mit einfach Cash-Prevention und Co., dass da einfach In so einem Klima ist es wahrscheinlich erst mal schwieriger, Gehör zu finden für Themen, die mit Geldausgeben beginnen, auch wenn sie vielleicht total sinnvoll sind und gerade jetzt sozusagen auf die Straße gewartet.

Das andere ist so ein bisschen, wie ist gerade auch sozusagen die Entscheidungsstruktur? Habe ich gerade einen Wechsel irgendwie an der Spitze? Habe ich gerade jemanden, der neu angetreten ist? Also das ist natürlich immer super. Habe ich gerade jemanden, der neu angetreten ist, der gerade nach Ideen sucht aktiv? Aber der ist jetzt da, der muss die nächsten Ideen 12, 24 Monate Ergebnisse liefern, der muss mal auch so einen Stempel aufsetzen, der hat das vielleicht auch öffentlichkeitswirksam gemacht, vielleicht ist das Joel der totale Marktkenner, Digitalisierer, weiß ich nicht, der geholt wurde mit ganz viel PR, wo alle jetzt draufgucken und erwarten, dass er jetzt hier die nächsten zehn Kundenprojekte antritt. Ist das vielleicht gerade eine gute Situation? Oder habe ich jemanden, der gerade den Zug ausrollen lässt und irgendwie das letzte Jahr vor der Rente nochmal eigentlich ganz gemütlich absitzen möchte und der eigentlich keine großen neuen Themen mehr angehen will? Was sind das für Leute? Wie ist das Klima im Unternehmen? Wie ist das Wettbewerbsklima? Habe ich gerade vielleicht wirklich sehr, sehr viel Rückenwind, weil der Wettbewerb eben agiert und es einfach viele Blaupausen gibt?

Das sind, glaube ich, Dinge, die man vom Timing her einfach sehr, sehr gut verfolgen kann. Und dann natürlich auch die Betriebswirtschaftlichkeit. Also wenn ich gerade, wenn der Betriebsrat gerade auf die Barrikaden geht, oder wenn ich gerade über Lohnkürzungen und Standortschließungen und andere Themen und irgendwie zwei Gewinnwarnungen hintereinander rausgegeben habe, heißt das nicht, dass nicht investiert wird, auch hier, gerade in digitale Themen, vielleicht erst recht, aber macht es eher schwieriger, als wenn es dem Unternehmen super geht, wenn gerade irgendjemand investiert. eher nach neuen Akquisitions- und Investitionstargets sucht. Das sind alles Dinge, die sind ja zugänglich. Also das ist jetzt keine große Kunst. Also da muss ich jetzt nicht irgendwie in den obersten Management-Rängen sein, um mir diese Informationen öffentlich oder intern zu besorgen, um zu verstehen, ist das gerade ein cooler Zeitpunkt?

Und natürlich auch klar, was ist eigentlich die Vision momentan? In fast jeder Firma gibt es irgendwie ein Jahresmeeting auf der Weihnachtsfeier, irgendwelche All Hands, wo die nächsten drei bis fünf Jahre skizziert werden. Hat der Unternehmer oder der Eigentümer oder die Familie gerade ausgerufen, dass man sauberen Strom investieren möchte oder dass man hier irgendwie einen CO2-neutralen Footprint erreichen möchte? Vielleicht Ideen, die darauf einzahlen, gerade total en vogue. Ja, weil das gerade das ist, wonach alle suchen. Oder möchte man gerade die Firma transformieren vom Händler zur Plattform, zum Marktplatz? Ja, oder möchte man gerade, hat der Eigentümer gesagt, dass er irgendwie in den nächsten drei Jahren 20 Prozent der Umsätze digital machen möchte? Super, gibt mir das gerade ein bisschen Rückenwind, wenn ich ein Thema pitche, was irgendwie komplett konträr ist zum Zeitgeist.

Joel Kaczmarek: Letzte Frage dazu, wenn wir eben schon über Hinterzimmer-Deals gesprochen haben. Opponenten sind ja so ein Thema. Also es ist ja nicht nur so, dass ich von meiner Idee überzeugen muss, sondern dass ich vielleicht andere habe, die vielleicht sogar eine genau gegenläufige Idee haben oder um Ressourcen kämpfen, die ich brauche, um meine umzusetzen. Was sind deine Empfehlungen? Wie kann man sich gut behaupten in dem ganzen Pool von Wettbewerb, der da auch beim Thema Pitchen sozusagen herrscht?

Boris Lokschin: Auch das ist so ein bisschen wie, wenn ich irgendwie ein Startup pitche, also häufig ist es ja nicht eine Entscheidung zwischen, bekomme ich das Budget, nein, sondern der Budget-Top ist vielleicht begrenzt, und am Ende ist das, bekommt jemand Budget, die Frage ist, bekomme ich das? Das heißt, genauso wie ich die Entscheider kennen muss, muss ich auch die internen Opponenten kennen, nicht? Wen trete ich da an? Also wer möchte auf den gleichen Budget-Top zur gleichen Zeit zurückgreifen? Oder wenn es nicht Budget ist, vielleicht Ressourcen. Wer claimt hier gerade die gleichen Ressourcen? Wer braucht auch IT-Fachkräfte? Wer braucht irgendwie Entwickler? Wer braucht irgendwie die Designer? Wer braucht irgendwelche Produktionskapazitäten? Ja, wenn da natürlich drei andere Initiativen antreten, dann ist natürlich auch hier wieder Thema Lobbyismus oder Netzwerk total schlau, sich vorher zu informieren. Was gibt es da? Was sind die entsprechenden Ideen? Wie sind die aufbereitet? Ja, was sind dort die Chancen, Risiken? Wie ist dort sozusagen der ROI, der dort erwartet wird?

Um das zu kontern. Idealerweise lasse ich gar nicht, dass so weit kommt, dass quasi ein Entscheider sich selber einen Überblick verschaffen möchte, Wenn ich weiß, der Joel, der möchte auch eine App bauen und ich habe auch irgendwie eine coole App-Idee, aber Joel fragt nach einer halben Million und ich frage jetzt vielleicht mal nach 300, aber habe den gleichen Upside-Impact, den ich aufzahlen kann und sage auch zudem, dass ich das mit weniger internen Ressourcen hinkriege und weniger Störungen für die Firma, ist die Wahrscheinlichkeit vielleicht höher, dass bei begrenztem Budget die Entscheidung in diese Richtung geht. Also auch hier informiert euch, versucht sozusagen, und das muss man nicht immer konfliktär machen. Also es gibt schon auch viele, viele Möglichkeiten, also ganz viele Ideen sind ja auch sehr überschneidend. Also was gut sein kann, ist auch das Thema Allianzen bilden. Also nicht immer rangehen mit, ich kämpfe jetzt gegen meine zwei anderen Kollegen, die irgendwas vorhaben, sondern erstmal open-minded, geht erstmal sozusagen offen rein, versucht zu verstehen, was ist das, was der andere macht, was treibt ihn.

Ganz häufig kann es gut sein, dass die Treiber die gleichen sind, dass derjenige das gleiche Problem erkennt und ein sehr, sehr ähnliches, dass auch die Lösung vielleicht 60, 70 das total sinnvoll wäre, anstatt sozusagen zweimal was vorzutragen, vielleicht sich zusammenzuschließen und zu sagen, guck mal, mit inkrementell mehr Kosten, nicht 500 plus 300, sondern vielleicht in Summe irgendwie 600, also mit Ersparnis für die Firma, mit einem Wettbewerber weniger im Rennen, dafür aber mehr Manpower und auch mehr Gewicht, gehen wir zusammen hin und sagen, guck mal, wir beide haben uns bei Servation abgestimmt und wir hatten eine ähnliche Idee und auch das Problemverständnis damit so ein bisschen schärfen und sagen, guck mal, also, Zwei unabhängige Leute haben das gleiche Problem erkannt, eine ähnliche Lösung entwickelt. Wir haben jetzt aus 1 plus 1 5 gemacht, indem wir uns zusammenlegen und die besten Ideen aus den beiden Töpfen da reintun. Also das kann ein sehr, sehr smarter Weg sein. Einfach auch Allianzen bilden, nicht immer nur die Opponenten sehen und nur sozusagen die Gefahr sehen.

Joel Kaczmarek: So, robben wir mal rüber. Zweiter großer Themenkomplex, Durchführung. Also Durchführung heißt ja in dem Fall, ich habe ein Ja bekommen. Zum Nein können wir gleich noch kommen. Worauf kommt es jetzt an, wenn ich umsetze? Gerade wenn ich immer im Kopf habe, dass ich auf Dauer ja immer wieder Themen von mir verkaufen möchte. Was ist da wichtig?

Boris Lokschin: Vielleicht mal von hinten angefangen. Ich glaube, das größte Problem, was wir sehen, ist der Mangel an Accountability. Auch das klingt trivial, ist es aber gar nicht. Also ganz, ganz häufig erkämpfe ich mir eben dieses Recht, bekomme ein Budget, bekomme Ressourcen oder einfach nur ein Approval, was zu machen. Und was halt überhaupt gar nicht gut funktioniert, ist, wenn ich dann nicht auch hundertprozentig accountable bin für mein Vorhaben. Wie äußert sich das? Es äußert sich, indem ich in dem Moment, wo irgendwas nicht nach Plan läuft, dann den Kopf einziehe, so ein bisschen den Strauß mache, den Kopf in den Sand stecke und dann eben von mir weise und jegliche Verantwortung. Aber die anderen sind schuld, aber der Markt ist schuld. Ja, ich hätte ja gesagt, dass wir das machen, aber wir haben jetzt nicht den zweiten Entwickler bekommen, wie wir wollten. Oder wir wussten ja nicht, dass der Wettbewerber von uns auch was machen wird. Und naja, die blöden Kunden haben es auch nicht so schön angenommen, wie wir es eigentlich vorgecastet haben. Das ist eine ganz, ganz, ganz schlechte Strategie.

Das zeigt erstmal einfach absoluten Mangel an Accountability, weil in dem Moment wird man eigentlich der Eigentümer dieses Projekts gedanklich, sowohl in kleinen Firmen, dort sowieso, aber auch in großen Firmen. Man ist einfach vom Management her, ob man es möchte oder nicht, man ist derjenige, der eben eins zu eins assoziiert wird mit diesem Vorhaben. Man hat dafür gekämpft, Als Firma geht man eben ein Ressourcen-Allokationsrisiko ein, man hat eben dort Ressourcen bereitgestellt und man möchte auch, dass derjenige, der Projektinitiator auch accountable ist. Mit allem, was dazugehört, wie so ein kleiner Unternehmer. Man möchte nicht wieder nur so eine selektive Accountability haben, also wenn es dann klappt und super war, dann ist der Joel der große Held und hat es ja allen gesagt, sondern auch wenn es nicht klappt oder auch wenn es vielleicht nicht nach Plan läuft, möchte man, dass derjenige da sich hinstellt und eben dafür die Verantwortung übernimmt. Einfach übernehmen heißt nicht, dass man da Könige auf den Tisch legen muss, sondern im Gegenteil sogar, dass man einfach sagt, guck mal, ich tracke das, was ihr macht, das ist der erste Punkt, also Tracking, ich habe ganz klar im Blick, was passiert, ich habe da die richtigen Metriken, die richtigen Projektmanagement-Tools, ich bin auskunftsfähig, ich kann sagen, wie läuft mein Projekt über alle Dimensionen, also die klassischen Zeit, Geld, Risiken, Scope etc.

Ich kann korrigieren, ich bin derjenige, der sozusagen auch mich für accountable sieht und fühlt, Korrekturen vorzunehmen, wenn irgendwas nicht funktioniert und das nicht einfach nur sklavisch zu exekutieren. Ich kann es reporten, das heißt, ich bin auch, ich lasse andere nicht im Umklaren darüber, was passiert, sondern ich kann die nötige Transparenz schaffen. und auch hier insbesondere eben bei Risiken, weil Risiken gibt es immer. Und was man eben gar nicht mag, ist eben diese, wie ich es schon gerade gesagt habe, selektive Accountability, bei der man dann für den Erfolg Accountable sein möchte, aber nicht für das Managen von Risiken. Das heißt also, Risk Mitigation ist euer Kernjob. Ihr habt da ein Budget bekommen, das ist jetzt euer Baby und es ist relativ klar, dass viele Dinge nicht nach Plan laufen werden. Das ist mit jeder Unternehmung, mit jedem Produkt so. Aber ihr seid Accountable dafür. Ihr seid nicht Accountable dafür, eins zu eins umzusetzen. nicht, dann hätte der Chef da drauf gucken müssen, sondern was ich dann eben sehen möchte als derjenige, der diese Entscheidung euch übertragen oder überlassen hat, ist eben, ihr habt es im Griff, kommt vorbereitet, ihr wisst, was Sache ist, wenn Dinge nicht laufen, dann seid ihr on top of things, wie man so schön sagt, ihr habt einen Vorschlag, dann kommt mal her, das hat sich anders entwickelt, hier haben wir eine Fehlannahme getroffen, das läuft ein bisschen besser, das läuft ein bisschen schlechter und so korrigieren wir das. Das Das Allerschlimmste, was passieren kann, auch für weitere Projektvorhaben, weitere Budgets, ist eben, wenn man das Gefühl bekommt, dass derjenige einfach sich weggeduckt hat, dass es einfach einen ungemanagten Eindruck hinterlässt. Dann ist die Wahrscheinlichkeit eher gering, dass man beim nächsten Mal wieder für irgendwas den Zuschlag bekommt.

Joel Kaczmarek: Gerade in Konzernen und größeren Unternehmen, hast du ja auch gesagt, dieses mit dem Arsch an die Wand kommen, Risikoaversion, also sozusagen, man hat ja Incentives auch, um Erfolg zu erzeugen und nicht irgendwie Misserfolg. Wie würdest du diese Accountability quasi in einem System leben, was eigentlich eher Erfolg belohnt und nicht Lerneffekte?

Boris Lokschin: Das ist ein bisschen Signaling. Wie ist die Körpersprache? Wie ist die Rhetorik? Macht der Joel einen Eindruck auf mich, als wenn er wüsste, was dort in dem Projekt passiert ist? Nichts ist schlimmer, als wenn du dein Baby da führst und jedes Mal, wenn ich nachfrage, da muss ich die Agentur fragen. Ja, da muss ich aber den noch fragen. Ja, hier weiß ich nicht so ganz. Ja, da war ich nicht in dem. Also das ist ganz, ganz, ganz schlecht. Mag durchaus trotzdem sein, dass du da irgendwie das Ding leitest und managt. Es macht einfach keinen Eindruck. Ich glaube, diese Accountability herzustellen, und das ist so ein bisschen auch wie dieser Spruch, melden befreit. Wenn ich Accountable bin, wenn ich sauber tracke und ein sauberes Signaling habe und in der Lage bin, jederzeit sauber aufzuzeigen, wo läuft das Projekt nach Plan oder das Produkt nach Plan und wo auch nicht und was habe ich schon getan dafür, um es zu korrigieren und was sind die weiteren Maßnahmen und wo brauche ich vielleicht Hilfe, ist das auch ein Stück weit psychologische Kriegsführung, weil ich natürlich dann am Ende des Projekts einen deutlich abgeholteren Zustand habe.

Es ist ja nicht so, dass derjenige überrascht ist vom Projekt, Ausgang, das erste Mal, dass man davon hört und eigentlich sagt man, hey Joel, ich habe in den sechs Monaten nichts gehört. und wenn ich erstmal, normalerweise ist es so, wenn ein Manager von irgendwas nichts hört, also von dem Problem nicht hört, dann geht er davon aus, dass alles on track ist, das ist so ein bisschen so die implizite Realität, das heißt, wenn du dich nicht gemeldet hast, dann fallen die Leute aus allen Wolken, wenn sie dann nach sechs Monaten auf einmal hören, das Projekt war ein Desaster, überhaupt nicht das Ziel erreicht, über Budget, hinter Timeline, das sind alles Dinge, die nicht cool sind. Wenn ich natürlich permanent, und das kann ich auch indirekt machen, also ohne da immer zu spenden, ich kann auch einfach anbieten und sagen, guck mal, lieber Chef, ich habe hier natürlich irgendwie ein schönes Deck, das verwende ich, um irgendwie das Projekt zu tracken. Ich möchte dir gerne einfach for your information einmal pro Woche am Freitag immer einen kurzen Status Report, einen Slide, Executive Summary schicken.

Das schickst du einfach informativ, dann kann sich keiner darauf berufen, dass er es nicht gesehen hat. Du musst natürlich trotzdem deiner Informationspflicht nachkommen. In dem Moment, wo du was brauchst, das nicht auf Seite 17 kleingedruckt versteckst, sondern dass du ganz klar sagst, help needed, Ja, Decision Needed, also das ist ja ganz klar auch die Awareness, also guck mal, ich habe hier eine Entscheidung von dir verlangt oder ich habe hier eine Kurskorrektur vorgeschlagen, habe dir auch zwei Optionen gegeben, also was halt gar nicht gut funktioniert, Stichwort Accountability ist, komplett wieder die Entscheidung anderen zu überlassen. Also du bist derjenige, du bist jetzt der Fachexperte für das Thema. Wenn es nicht gut läuft, dann reportest du und sagst, guck mal, diese Annahme ist nicht eingetroffen, deswegen müssen wir eine Korrektur vornehmen. Das sind die zwei Korrekturoptionen, die ich vorschlage. Prost und Konst von Option A, Prost und Konst von Option B. Und am besten sogar noch, ich empfehle Option A, weil, lieber Chef, bitte abnehmen. nicken, so, das ist eigentlich eine Vorlage, die du sehen möchtest, das strahlt Accountability aus, das strahlt aus, dass du das verstanden hast, auch, dass du nicht mir sagst, hier ist das Problem, überleg dir mal eine Lösung oder hier ist das Problem, überleg dir mal eine Entscheidung, sondern du schlägst was vor, du vertrittst das, du gehst das mit, das sind, glaube ich, einfach Dinge, die ganz, ganz viel mit Singling zu tun haben.

Joel Kaczmarek: Hast du einen Tipp, wo man Vorlagen für solche Reportings kriegen kann? Oder so Projektsteuerung, wie sich das sozusagen nach welcher, weiß ich nicht, Denkschule oder nach welchem Vorbild, das sich sehr gut umsetzen lässt?

Boris Lokschin: Das hängt super stark von der Firma. Wir hatten ja schon häufig gesprochen über das ganze Thema agiles Projektmanagement. Also wenn ich irgendwie in einer agileren Organisation bin, dann sind das eher so diese klassischen Burn-Down-Charts, die man sich anguckt. Sowas wie Scope, sowas wie Projects. Timeline, das sind so die drei wahrscheinlich wesentlichsten Dimensionen. Es gibt auch einfach Health-Check-Templates oder Risk-Assessment-Templates, die man googeln kann, die am Ende auch alle kein Rocket Science sind. Da geht es einfach darum, was ist irgendwie das Risk, das kann man durch eine Ampel ausdrücken. Was sind die Mitigations dagegen, also was schlage ich vor, was sind die Decisions, die ich brauche? Also das sind, glaube ich, am Ende sind es gar nicht so viel mehr Parameter. Es geht gar nicht so sehr um das Template, es geht mehr darum, habe ich es im Griff, habe ich darüber nachgedacht und Der häufige Fehler eben zum Thema Mangel an Accountability ist eben, ich reporte ein Problem, aber keinen Lösungsvorschlag oder ich reporte einen Lösungsvorschlag, aber keine präferierte Option, also ich will keine Position beziehen. Ich sage sozusagen, entscheide du das, obwohl vorher ich total dafür gekämpft habe, dass das mein Projekt sein soll. Aber das führt eben zu so einer selektiven Accountability, die dann meistens eben nicht gut ausgeht.

Joel Kaczmarek: Dann widmen wir uns mal der zweiten Achse. Also wenn ich in der Durchführung bin, habe ich ja ein Go bekommen. Wenn ich ein No-Go bekomme, also wenn ich sage, nein, das wird nicht gemacht oder es wird verschoben, was dann vielleicht so ein Nein auf Raten ist oder mit Verzögerung. Wie soll ich damit umgehen? Also was hast du für einen Vorschlag, für einen Tipp, für eine Empfehlung, mit Ablehnung beim internen Verkaufen umzugehen?

Boris Lokschin: erstmal grundsätzlich super, super wichtig ist zu verstehen, warum ich ein Nein bekommen habe. Und dieses Verstehen, das kann in Form eines Debriefings passieren, in dem ich einfach ganz offen Feedback bitte, vielleicht auch diesem Wunsch entsprochen wird oder in dem ich mir dann leider in vielen Situationen auch einfach aus vielen Puzzleteilen und Einzelgesprächen und so ein bisschen mein Bild zusammenbauen muss. Und diese Nein-Dimension zu erfassen, ist, glaube ich, super wichtig, weil man daraus lernen möchte. Es gibt mehrere Dimensionen. Das eine ist, ist es ein Nein für die Sache? Also ist sozusagen einfach das, was ich dort als Thema vorgeschlagen habe, ist es ein sachliches Nein? Das geht nicht darum, dass das Problem nicht gesehen wird oder es geht nicht darum, dass es mir nicht zugetraut wird oder es geht auch nicht darum, dass das Budget nicht da ist oder es geht einfach darum, dass diese Lösung, der konkrete Weg, den ich irgendwie avisiere, aus bestimmten Gründen eben nicht angenommen wird, weil er nicht verstanden wurde oder weil man eben denen nicht gehen möchte einen besseren Vorschlag habe. Also ein sachliches Nein ist eine Möglichkeit, die ich assessen möchte und daraus meine Schlüsse ziehen möchte. Das zweite Nein kann eben ein Ich-Nein sein. Also es ist ein Nein zu dir. Es ist nicht ein Nein zur Sache.

Das Projekt ist eigentlich super und das Budget ist auch kein Problem, aber dem Joel, dem trauen wir das irgendwie gar nicht zu. Da gibt es einen anderen, der kommt auch schon eher für eine Frage oder der hat schon zwei, dreimal irgendwie Dinge Bewiesen, dass er es kann, dass ich die Erfolgswahrscheinlichkeit höre oder derjenige, der es einreicht, hat einfach ein paar Mal bewiesen, dass er irgendwie kein gutes Händchen hatte. Also geht es um mich als Person oder geht es um die Idee? Da kann es auch Möglichkeiten geben, vielleicht seine Idee von vornherein jemand anderen zu geben. Also Thema wieder Allianz schmieden, wenn man das Gefühl hat, man selber ist vielleicht zu juniorig, zu schwach, zu verbrannt. oder einfach komplett subjektiv, hat vielleicht nicht die Kompetenz, magst total smart sein, genauso wie in so einem Founderteam, dass man sagt, guck mal, ich möchte mich durch eine Firma gründen, bin ich ein super Techie, aber ich bin kein guter Verkäufer oder ich bin ein guter Sales-Business-Guy, aber kein guter Techie oder kein guter Product-Mensch, da so ein bisschen die Schwächen auszugleichen und irgendein Team und eine Allianz zu bilden. Also, Nein zur Sache, Nein zu, ich als Person kann man kompensieren, ganz dumm ist, Nein zur Präsentation, also Team ist super, Sache super, alles super, aber total blöd vorgetragen, also nicht für vernünftig recherchiert, kaputte oder falsche Zahlen, keine soliden Annahmen, nicht klar, wonach fragt derjenige eigentlich, fragt man hier nach Geld, nach wie viel Geld, Risiko nicht klar umrissen, Mitigation dieser Risiken nicht klar umrissen, ist einfach die Art, wie ich es gepitcht habe, ist mein Pitch schlecht. So was ist natürlich sehr, sehr traurig. Das ist, glaube ich, sozusagen die traurigste Ablehnung überhaupt, wenn das Team und die Idee und das Budget es eben nicht waren, aber einfach die Art und Weise des Pitches. Aber auch fairerweise etwas, was man leicht korrigieren kann und mit ein bisschen Fleiß auch eben vermeiden kann. Zeitpunkt, gute Idee, gutes Thema, passt einfach gerade nicht. Wir kündigen gerade Leute oder wir haben gerade andere Dinge zu tun oder wir sind gerade mega über Budget mit unserer ERP-Einführung, haben uns ja gerade verbrannt und Versuchen gerade irgendwie das Thema noch durch die Tür zu bekommen dieses Jahr. Oder weiß ich nicht, gibt es irgendwelche anderen äußeren Umstände, die dazu führen, das Investitionsklima ist schlecht, Banken geben einem keinen Kredit. Also einfach der Zeitpunkt vielleicht schlecht. Oder ist es zu früh? Ist die Idee ein bisschen zu avantgardistisch? Sollte man vielleicht nochmal ein halbes Jahr warten, bis ein, zwei irgendwie Wettbewerber gibt, die auch schon erste Announcen machen, dass sie in diese Richtung gehen, um dann dem Vorstand ein bisschen mehr Sicherheit zu geben.

Also Zeitpunkt kann eben wichtig sein. Signaling, also ganz, ganz stark sozusagen. Also ist die Idee einfach Ein bisschen so MeToo, also verliert sie im Kontext mit anderen Themen. Zahlt sie nicht genug auf die Vision ein? Zahlt sie nicht genug auf die Unternehmensstrategie ein? Zahlt sie nicht genug auf den Zeitgeist ein? Ist das ein Thema, was einfach cool gewesen wäre vor zwei Jahren, aber jetzt irgendwie so ein bisschen ja auch schon ausgelutscht ist. Portfolio, super wichtig zu verstehen. Das ist etwas, was einfach im Gesamtkontext einfach bei der Firma nicht reinpasst. Also total sinnvoll eigentlich für den Markt, aber die Organisation ist einfach keine, die diese Art von Themen eben enablen kann. Das können alles Gründe für Nein sein. Die muss man verstehen. Die muss man verstehen aus zwei wichtigen Gründen, aus einem eigentlich sehr wichtigen Grund. Auch hier wieder die Analogie so ein bisschen zur Börse. Den Fehler, den man auf gar keinen Fall machen darf in mittelgroßen und großen Firmen ist, enttäuscht zu sein, wenn gute Ideen nicht angenommen wird. Es ist immer eine Portfolio-Strategie. Die Wahrscheinlichkeit, dass man mit dem ersten Thema, mit dem ersten Case sofort Budget, sofort Sign-Offs für alles bekommt, ist eher gering, weil man eben häufig mit vielen, vielen anderen Ideen, vielen anderen Initiativen national, international konkurriert und eben das gleiche Budget, die gleiche Management-Attention, die gleichen Produktionsressourcen oder personellen Ressourcen.

Das heißt, am Ende des Tages ist es immer eine Frage von, also auch hier einfach penetrant sein, und Durchhaltevermögen, entweder einfach immer wieder die gleiche Idee vortragen, den Pitch optimieren, auf den besseren Zeitpunkt warten, darauf hoffen, dass es vielleicht in dem nächsten Entscheidungszyklus weniger Wettbewerber gibt intern oder der Zeitpunkt besser ist oder einfach weitermachen, also sich nicht mutigen lassen, sagen, naja, nur weil jetzt hier eine Idee abgelehnt wird. Es kann auch gut sein, dass man drei, vier, fünf Vorschläge macht, bis irgendwann mal der Zeitpunkt kommt, weil man dann einfach vielleicht auch in den Augen der Entscheider das Standing hat oder die Seniorität hat oder die Management-Expertise hat oder einfach die Entscheider, die da sind, sozusagen Wohlwolle da, darüber abstimmen. Also, Immer in so einem Portfolio denken, sich nicht entmutigen lassen. Wenn man natürlich über Jahre hinweg permanent Entscheidungen oder Ideen vorträgt, die einfach immer wieder aus unsachlichen Gründen, also keinen der genannten Gründe, also reine Politik oder komplett intransparent, wenn ich vielleicht gar keine Bildung bekomme, vorgetragen werden, dann muss man sich natürlich irgendwann fragen, ist die Unternehmung, in der ich tätig bin oder für die ich tätig bin, überhaupt eine, die Ideen von außen annehmen möchte oder von innen? annehmen möchte, ist das überhaupt ein Klima, in dem überhaupt irgendwas entstehen kann oder in dem eigentlich immer nur der Status Quo verwaltet wird? und ist es auch am Ende des Tages was, womit ich persönlich mich assoziieren kann und möchte. Also auch wenn es hart ist, manchmal ist vielleicht auch die Entscheidung dann zu sagen, ich muss eigentlich die Firma wechseln, Ja, und kann das nicht mehr mitgehen.

Die ultimativ Richtige, wenn man in sich selbst eben den Drang verspürt, permanent irgendwie Vorschläge, Ideen zu machen. Es gibt sicherlich dann auch Umfelder, die einen besseren Nährboden für solche Art von Menschen bieten, die einem dann auch die Ressourcen oder auch das Enablement geben. Und leider gibt es eben sehr, sehr viele Firmen, bei denen man einfach irgendwann auch zur Kenntnis kommen muss, okay, es lag nicht an mir, es lag nicht an der Präsentation. ist eigentlich eine Sache. Es gibt irgendwelche komplett intransparenten politischen Gründe. Jetzt habe ich vier, fünf Mal was vorgeschlagen. Zwei Jahre sind irgendwie rum. Die besten in meiner Karriere, meine Zeit läuft irgendwie auch ab und ich möchte eigentlich Impact haben, ich möchte Leben lösen, ich möchte Themen anfassen und angehen und das ist hier einfach nicht gegeben. und dann muss man eben die Entscheidung treffen und sagen, dann gehe ich und leverage sozusagen diese innere Motivation an einem anderen Standort oder in einer anderen Unternehmung besser.

Joel Kaczmarek: Man sagt ja immer so schön, love it, change it or leave it. Also leave it war jetzt die Option, die du eben nach hinten raus aufgemacht hast, aber was habe ich sonst für Optionen, mit diesen Ablehnungen umzugehen?

Boris Lokschin: Also die einfachste ist, einfach erst mal daraus zu lernen. Das ist so wahrscheinlich der häufigste Grund. In den allermeisten Fällen gibt es eben nicht nur irgendwie komplett blöde, nicht klare Gründe, sondern wenn man da ein sauberes Debriefing macht, kann man schon irgendwie lernen, dass es eben der Pitch war oder der Zeitpunkt oder die Sache. Also das sind ja alles vermeidbare Themen, was halt Blöd wird es, wenn es wirklich eine persönliche Sache wird, weil aus irgendwelchen Gründen dein Vorgesetzter dich nicht mag oder dir das nicht gönnt oder sonst was. Das sind so Dinge, die man schwer umschiffen kann. Da kann man darauf hoffen, dass sich dann vielleicht die Sterne irgendwann günstiger stellen, dass derjenige dann weg ist, dass ich jemand anderen habe in der Entscheidungslinie. Aber wenn das passiert, dann ist diese Situation ein bisschen festgefahren.

Aber für die allermeisten kann jemand auch mit Lobby und Hintergrundarbeit und Allianzen immer noch umgehen. Aber es wird natürlich dann trotzdem schwer. Aber die meisten Fehler kann ich fixen. Und fixen sollte man erstmal so lange, bis man selbst sozusagen alles gefixt hat, was man glaubt, dass eben fixbar ist. Wenn man dann zur Kenntnis kommt, dass das eben sonst nicht weitergeht, dann muss man eben andere Konsequenzen ziehen. Das kann ich nur den Leuten raten. Ich treffe halt häufig Leute, die mit der Zeit einfach renieren und auch frustriert sind, eben dadurch, dass sie den fünften, sechsten guten Vorschlag gemacht haben und dass einfach überhaupt gar nichts vorangeht und nichts entschieden wird. Und sowas ist natürlich total zermürbend. Da muss man auch irgendwann sich fragen, ob man da einfach richtig am Platz ist.

Joel Kaczmarek: Hast du abschließend noch Tipps, wie man umgehen kann? Also was ist sozusagen eine Möglichkeit, um diese Endgültigkeit eines Neins, einer Entscheidung auch zu akzeptieren zu lernen?

Boris Lokschin: Naja, also verstehen ist, glaube ich, wirklich das Allerwichtigste. Also häufig, würde ich behaupten, gibt es eben wirklich Gründe, die man verstehen kann. Und wenn man auch die Transparenz bekommt, da reinzugehen, dass das Briefing dann eben wirklich so ist. Das ist ein bisschen wie wenn man, weiß ich nicht, im Projektgeschäft ist oder ein Produkt verkauft. Sehr, sehr ähnlich dazu. Wenn er gesagt hat, guck mal, Joel, dein Produkt, was du hast, ist super, aber ganz ehrlich, das Risiko ist mir noch zu hoch. Du bist noch eine junge Company, du hast fünf Referenzen. Ich finde das spannend, was du machst. Ich finde, das könnte sinnvoll sein. Lass uns bitte in einem Jahr nochmal gucken. Da kann ich mir das eher vorstellen, wenn das tatsächlich jetzt so weitergeht. Dann hast du halt erstmal was, woran du arbeiten kannst, ja. Oder guck mal, dein Produkt ist super, aber du bist einfach 50% über den Wettbewerb, ja. Also das ist auch schwierig. dann in so einem Moment, weil du einfach merkst, okay, ich kann irgendwie preislich nichts mehr machen.

Aber du hast halt ein Verständnis davon, ja. Wenn du das fünf, sechs Mal hörst, dann kannst du damit umgehen. Also ich glaube, Verstehen ist das Aller, Allerwichtigste. Ich bin kein großer Freund von Akzeptieren, ja. Ich glaube, man sagt ja immer, wenn man über Nein fängt, das Verkaufen erst an. Und intern halt auch. Ja, wenn ich wirklich für eine Idee brenne, wenn ich wirklich Bock habe, was zu machen, ich wirklich daran glaube, dass es ein Problem löst oder eine Opportunity ergibt, dann sollte man das eben tun und dafür kämpfen. Aber choose your battles wisely, wie man so schön sagt. Also einfach auch sehen, wenn es halt Nein ist. Also was halt keinen Sinn macht, ist immer wieder mit dem Kopf gegen die Wand zu laufen. Ja, wenn einem das abgelehnt wurde und gesagt wird, guck mal, das ist einfach nicht der Zeitgeist, da finden wir momentan keine Mehrheit für oder wir finden kein Budget für. Immer wieder das Gleiche vorzubringen mit irgendwie 5% Änderung. Also entweder einen radikalen neuen Ansatz, Oder eben komplett neuen Anlauf, neue Stakeholder, neue Entscheidungen, neuer Business Case, das neu formulieren. Aber in den meisten Fällen ist es ein bisschen abwarten und gucken, ob sich nicht die Wetterlage sozusagen zu deinen Gunsten irgendwie verändert, auch eine gute Strategie.

Joel Kaczmarek: Liebe Hörer, jetzt habt ihr eine knappe Stunde gehört über internes Verkaufen. und jetzt möchte ich euch mal zu externem Verkaufen anregen, denn ich finde, der Boris hat mit seinem Podcast hier allen Ernstes verdient, dass ihr immer 5 Sterne gebt bei iTunes und Co. Überall, wo ihr könnt, mit Bewertungen reinhaut, wie geil er das macht, weil ich finde, der haut hier Sachen runter, Ohne Gelaber, ohne Warmwertthema, also wirklich pur. Und teilt das auch auch mal gerne mit anderen. Also wenn ihr mal irgendwie, weiß ich nicht, Freunde habt, Kollegen, wo ihr sagt, hey wow, das könnte wertvoll sein, möchte ich euch gerne dazu animieren, denen doch mal Innovate or Die weiterzureichen, zu sagen, hier, hört ihr das mal an, ist super cool. Also, lieber Boris, das war's. das mal als Wertschätzung und vielen, vielen Dank dir. Ich glaube, das war ein sehr strukturierter und guter Ritt, wo jetzt viele Leute ganz viele Sachen mitnehmen können. Also wir hatten Pitchen, wir hatten Durchführung, wir hatten Umgang mit Ablehnung rund um das Thema Internet zu verkaufen. Ich fand das super spannend und wie gesagt, ich hoffe, dass man dich auch mal extern verkauft und hat viel Spaß gemacht und ja, dafür ganz, ganz herzlichen Dank.

Boris Lokschin: Ja, danke dir auch.