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Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Deep Dive Gastro Podcast von digital kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und heute geht es um das Thema Investieren in Gastrotech. So, was haben wir dazu getan? Uns zwei spannende Parteien an den Tisch geholt, nämlich einerseits jemanden, der im Gastrobereich fleißig investiert, das über einen eigenen Investmentarm, in der Vergangenheit auch viel über Acceleration und natürlich auch über ein eigenes Excellence-Programm. Da bin ich neugierig, mehr von zu erfahren und zwar reden wir heute mit LeadX und da ist niemand Geringeres hier als der liebe Hans-Jörg. Lieber Hans-Jörg, schön, dass du da bist. Du darfst dich gleich vorstellen. Vorher sage ich auch noch einen Satz zu Daniel und seiner Firma Floatify. Das ist nämlich ein Startup, was ganz viel auch zu diesem Thema sagen kann. Ich glaube, ihr fundraist ja auch gerade. Aber vor allem wollen wir bei dir natürlich mal nachvollziehen, wie entsteht so ein Geschäftsmodell eigentlich im Gastro-Tech-Bereich? Welche Verticals steuert man an? Also diese ganze Genese, Product-Market-Fit finden und auf dem Wege dahin die richtigen Partner einsammeln. Das ist sozusagen die Achse, die wir mit dir angehen. So. Fangen wir mit Hansjörg an. Stell dich mal ganz kurz vor. Schön, dass du da bist.
Hansjörg Sage: Ich freue mich auch, dass ich mit dabei sein darf. Ich bin Hansjörg Sage. Ich bin Managing Partner von LeadX. Vom Background her bin ich eigentlich Elektroingenieur und habe mich mal um Robotik und Automatisierungstechnik gekümmert, wo ich auch eine Doktorarbeit gemacht habe. Bin aber seit Anfang 2001 in der Investmentindustrie tätig. Zuerst in London und dann zurückgegangen nach München, wo ich auch heute immer noch bin. Ich bin jetzt seit ungefähr vier Jahren bei Lidex und leite dort das Investment-Team, kümmere mich aber auch um unser Excellence-Programm, was früher mal ein Accelerator war und auch um die Partnerschaften zwischen unserem Portfolio Unternehmen und dem Metro-Kerngeschäft. Insgesamt sind wir fokussiert auf Retail-Tech und Hospitality-Tech.
Joel Kaczmarek: Mann ey, so gut wie du möchte ich auch gerne mal meine Firma vorstellen können, das wäre wie aus einem Guss hier, hervorragend. Gut und lieber Daniel Vollmer von Floatify, auch du seist herzlich willkommen und erzähl auch mal ein, zwei Sätze von dir.
Daniel Vollmer: Ja, danke Joel, mein Name ist Daniel Vollmer, ich bin Gründer und Geschäftsführer von Floatify. Habe nach 10, 15 Jahren Regieassistenz im Filmgeschäft irgendwie da keine Lust mehr drauf gehabt. Das wurde mir zu langweilig und bin in die Gastronomie dann eingestiegen. Und da bin ich mit der Problematik der Dokumentation von hygienerelevanten, aber auch operativen Themen sehr stark in den Genuss gekommen, dort immer halt dokumentieren zu müssen. Und habe schnell gemerkt, es gibt keine passende Lösung und es braucht eine Lösung, aber die auch skalierbar ist. kam die Idee von Floatify zustande. Und ja, nach zehn Jahren Gastronomie kam dann zufälligerweise der Metro Accelerator for Food and Hospitality, powered by Techstars. Man sieht, das war noch ganz am Anfang, der Name war irgendwie drei Seiten lang. Aber man wollte halt alles drin haben, was irgendwie passt. Und so sind wir dann auch reingekommen als Kölner Unternehmen bei einem Düsseldorfer. Das war natürlich die größte Herausforderung. Und jetzt, fünf Jahre später, sind wir immer noch am Markt und mit über 1200 Kunden. Ja, dank des Accelerator-Programms, würde ich mal sagen.
Joel Kaczmarek: Gut, naja, solange du dich gerade irgendwie zur Feier des Tages mit einem Altbier anstoßen musstest, als eure Verträge durch waren, dann ist ja die Welt, glaube ich, okay gewesen, oder?
Daniel Vollmer: Ja, war alles im grünen Bereich und ich sage mal, das Rheinland verbindet ja auch.
Joel Kaczmarek: I see, I see. Gut, kannst du nochmal ganz kurz erklären, was ihr genau tut? Also du warst eigentlich Gastronom und hast ja dann gesagt, frische Dokumentation. Das wollen wir nochmal ein bisschen in der Tiefe verstehen und dann deklinieren wir mal zusammen mit Hans-Jörg den Prozess ein bisschen durch.
Daniel Vollmer: Jeder, der mit Lebensmitteln zu tun hat, weiß, man muss dokumentieren, Kühltemperaturen, Warenannahmen, Reinigungsintervalle und so weiter. Das passiert in der Regel pen and paper, schriftlich. Und das Ganze ist natürlich sehr limitiert in der Skalierung, gerade für Systeme, Franchise, aber auch für Supermärkte nicht sehr praktikabel. Und da es da tatsächlich seinerzeit noch keine digitale Lösung gab, habe ich alles ausprobiert von Wanderlist über irgendwelche To-Do-Apps, aber alles hat nicht funktioniert. Und dann habe ich gesagt, na gut, wenn es das nicht gibt und ich es brauche, muss ich es mir halt selbst bauen. Und hatte zwei Stammgäste, die in der Softwareentwicklung waren, die jetzt meine beiden Mitgründer sind. Und so ist das Ganze dann entstanden. Also die klassische Startup-Story. Und nach zehn Jahren Gastronomie dachte ich mir, auch das ist jetzt wieder langweilig. Jetzt der nächste Schritt kann kommen. Und mit dem Accelerator-Programm haben wir uns gesagt, okay, wir probieren das jetzt aus. Wir haben das Tool im eigenen Betrieb bei mir getestet. Jetzt skalieren, ja oder nein. Und dann haben wir gesagt, wir machen den Accelerator mit. Und wenn wir danach das Gefühl haben, wir drei können zusammenarbeiten, auch durch dick und dünn gehen, dann machen wir das. Und dann habe ich meinen Kaffee verkauft. und jetzt sind unsere Verticals die Systemgastronomie, der Lebensmitteleinzel- und Großhandel. Genauso wie die Hotelgastronomie oder auch die Gemeinschaftsverpflegung mit Studierendenwerken, Betriebskantinen und Ähnlichem. Und das ist so. das Umfeld, in dem wir uns heute bewegen, haben neben der HACCP-Dokumentation auch noch ein Audit-Tool und eine IoT-Schnittstelle entwickelt.
Joel Kaczmarek: Aber das ist ja eine geile Geschichte. Ich stelle mir das so vor, wie sie sagen, Danny, mach mir mal hier irgendwie einen Kölsch klar. Ich muss hier noch den Tech-Stack mal irgendwie runterprogrammieren. Also es war wirklich so eine Gründerstory, wie man sich das vorstellt. Ihr habt euch quasi so durch dein altes Leben kennengelernt und seid dann irgendwie in eine neue Sphäre zusammen eingetaucht. Genau.
Daniel Vollmer: Ganz genau. Ich weiß auch noch, unser Bewerbungsvideo für den Accelerator, weil Techstars damals das Unternehmen war, was das für die Metro quasi organisiert, strukturiert hat, hat ein Team-Video verlangt. Und um halt Ami-Unternehmen, da ist natürlich Team alles. Und wir haben dann quasi eigentlich nur zu dritt Basketball gespielt, weil wir dachten, das ist sehr amerikanisch mit Blick auf den Rhein, da gibt es einen coolen Basketballplatz in Köln und haben dann mit einem Voice-Over einfach gesagt, wer wir sind, was wir machen, aber wir haben alle in Anzügen Basketball gespielt, um da so einen Bruch immer reinzubringen. Und eigentlich von dem Tag an, das hat super gepasst irgendwie immer wieder. Ich glaube, unsere komplementären Fähigkeiten der drei Gründer, aber auch mit unseren Investoren, die wir in der Zwischenzeit bekommen haben. Also auch da war es immer sehr komplementär, dass der eine dem anderen was geben kann, helfen kann oder so. Und ja, für uns war das eine super Win-Win-Sache, die ganze Entwicklung.
Joel Kaczmarek: Gut, Hans-Jörg, dann nimm uns mal mit in deine Welt. Also, früher war es so, du hast Slamdunk-Videos von Gründern gekriegt, hast ihnen Kohle ausgekehrt, damit ehemalige Kaffeebesitzer jetzt Technologie machen dürfen. Wie seid ihr denn gestartet mit LeadX?
Hansjörg Sage: Ja, mit LeadX sind wir eigentlich gestartet Mit der Idee, die der Olaf Koch damals hatte, zu sagen, die Kernkundengruppen der Metro, also die kleinen unabhängigen Restaurants, Cafés und so weiter, die haben die Digitalisierung nicht wirklich auf dem Schirm. Und wenn wir denen nicht helfen, diese Digitalisierung mitzumachen, dann wird das zu deren großem Nachteil sein. Und dann werden die großen verketterten Betriebe denen mehr und mehr die Butter vom Brot nehmen. Und das wird natürlich der Vielfalt der Gastronomie in Deutschland entscheidend schaden. Insofern hat der Olaf damals die Hospitality Digital-Systeme gerufen, die damals noch Horeca digital hieß. Und wir hatten einfach den Auftrag, dieses zu tun, also denen zu helfen, den Kernkundengruppen der Metro digitaler zu werden. Und dann haben wir letztendlich zwei Dinge gemacht. Wir haben auf der einen Seite dann über Zeit gesagt, okay, wir müssen dafür eigene digitale Lösungen entwickeln. Darüber haben wir, glaube ich, auch schon mal hier berichtet. Und auf der anderen Seite haben wir gesagt, wir müssen mit externen digitalen Lösungen partnern. Und externen Partnern, da hat man letztendlich zwei Möglichkeiten. Entweder man macht sowas wie ein Accelerator oder ein Exzellenzprogramm und den Unterschied kann ich gleich nochmal ein bisschen erläutern. und oder man investiert in Unternehmen und beides haben wir dann umgesetzt.
Joel Kaczmarek: Okay, also bist du im Prinzip mit LeadX ein Arm von Hospitality Digital und hast den Bereich Investieren unter dir.
Hansjörg Sage: Genau, Investieren und externe Partnerschaften exakt.
Joel Kaczmarek: Ich meine, da hat Olaf ja auch noch ein bisschen untertrieben, wenn er gesagt hat, die sind jetzt der Digitalisierung nicht so zugeneigt. Das ist ja, glaube ich, gefühlt eine der unterdigitalisiertesten Branchen, die es gibt, gastro eigentlich, oder?
Hansjörg Sage: Da hast du vollkommen recht. Und zumindest aus meiner Perspektive würde mich interessieren, was der Daniel gleich noch dazu sagt. Aber ich glaube, das ist auch dem Ganzen geschuldet, dass die Leute halt ein extrem hartes Leben haben und wahrscheinlich auch gar nicht so wahnsinnig viel Zeit haben, sich darum zu kümmern, was es denn da nun an Technologietrends gibt. weitergibt, sondern schon damit vollkommen beschäftigt sind und mehr als genug, ihr Leben so über Wasser zu halten und die Dinge anständig zu machen, die sie jeden Tag anständig tun.
Joel Kaczmarek: Ich meine, immer mal Hand aufs Herz, ihr beiden, was ja auch noch hinzukommt, ist, ich glaube, als Gastronom will man ja vielleicht auch mal gar nicht alles digitalisieren, weil was ich so mitkriege, die Luft ist ja geschäftsmodellseitig teilweise so dünn. Auch dieses Thema immer mit schwarze Kasse und so Digitalisierung des Kassenbons war ein riesiges Thema. Also ich könnte mir vorstellen, es ist auch ein gewisses Reizklima als Gastronomen, alles digital erfasst zu haben. Oder tue ich den guten Damen und Herren da Unrecht?
Daniel Vollmer: Naja, also ich war ja selber über zehn Jahre Gastronom. Mir hatte die Steuerberaterin am ersten Tag gesagt, Herr Vollmer, ich gebe Ihnen einen Tipp, machen Sie nichts schwarz. Sie sind ein Neu-Quereinsteiger in der Gastronomie. Der erste Kellner, den Sie anstellen, der schon zehn Jahre dabei ist, der zockt Sie ab, wo Sie nur können. Machen Sie ein transparentes Kassensystem, damit Sie selber wissen, was läuft, weil sonst sind Sie Ihren Mitarbeitern ausgeliefert. Das habe ich mir sehr zu Herzen genommen, hatte auch schon ganz früh, ich glaube, ich war bei dem Startup Orderbird damals, Kunde Nummer 7 oder Nummer 8. Und ich dachte, ja gut, ich will ein Tablet als Kasse, ist ja ganz klar, als es das dann gab.
Hansjörg Sage: Und Orderbird ist übrigens ein Investment von NeatX.
Daniel Vollmer: Das war jetzt eine Steilvorlage. Nein, aber es ist sicher nicht mehr so schlimm wie in den 80er Jahren, wo man sich als Gastronom erstmal sein Mercedes finanziert hat, dann das Haus, in dem man den Standort hatte und so. Das geht schon lange nicht mehr, sowas Schwarzarbeit. Ich glaube, auch da tut man nicht den Gastronomen weh. Also das ist nicht immer fair. Aber manche Sachen erfordern natürlich eine gewisse Flexibilität. Die ganzen Minijob-Regelungen und, und, und. Wenn man keine Mitarbeiter hat, wie man sie einstellt, dann muss einer fünf Stunden mehr machen. Wie gleicht man es aus? Da gibt es sicher viele schwierige Situationen, wo Digitalisierung dann auch nicht hilft, wenn es dadurch transparenter wird. Also das mag schon sein, aber es ist sicher nicht mehr so extrem. Ich glaube aber einfach, das Hauptproblem ist das, was der Hansjörg auch gesagt hat. So ein Gastronom, der hat, wenn es ganz dumm läuft, sieben Tage die Woche auf. Ich hatte nur sechs Tage die Woche auf. Ich hatte einen Ruhetag. Den hätte ich für nichts in der Welt geopfert. So, und dann drehen die sich in ihrem Hamsterrad Tag ein, Tag aus. Die verlieren die Perspektive auf. die sehen, was nicht läuft, die sehen, wo sie sich dran abarbeiten, aber die können nicht mal einen Schritt zurückgehen, auf ihr Unternehmen gucken, sagen, was mache ich jetzt falsch? und wenn ich jetzt hier nur eine halbe Stunde pro Tag sparen würde, dann würde es sich auch mal lohnen, zwei Tage in diesen Gedanken zu investieren, aber das schaffen die nicht, weil die einfach in dem Alltagsstress sind, der Lieferant kommt zu spät, ich muss noch schnell was holen. oder der Mitarbeiter hat sich krank gemeldet oder das Wetter ist anders als erwartet. und das sind aber alles Themen, die man natürlich der Digitalisierung ideal. Es hat auch ein Problem, das eine Tool kostet 19 Euro, das andere 49,90, das nächste kostet 100 Euro. In Summe kostet das Geld, ja, aber wenn ich natürlich valide Daten habe und weiß, Vatertag war immer so der Tag, da wusste ich nie, wie der Umsatz ist. Mal ist es im Mai, mal im Juni, mal Ende April. Mal regnet es, mal schneit es, mal ist es 20 Grad, weil das so ein dynamischer Tag ist. Hätte ich aber jetzt eine Prognose der letzten fünf Jahre, dann hätte ich gewusst, an Regen passiert das, bei Sonne das. Ich brauche so und so viel Personal. Oder ich wüsste, wann meine Lieferanten welche Angebote haben und kaufe das ein. Also es fehlt ihnen die Zeit. Und durch so Sachen wie HD können, glaube ich, jetzt Gastronomen schneller Tools finden, die ihnen bestimmte Prozesse abnehmen. Man kann nicht alles auf einmal digitalisieren. Da gibt es auch eine Hackordnung, Kasse first, dann vermutlich Schichtplanung als nächstes, Reservierungstool vielleicht sogar noch davor oder dazwischen, je nach Corona oder nicht. Unser Tool zur Dokumentation von Hygieneprozessen ist leider ziemlich weit unten in der Futterkette, weil wo kein Kläger, da kein Richter. Das heißt, wenn sie gar nicht dokumentieren, geht es lange gut, bis mal was passiert. Aber ich glaube, die Digitalisierung und so Portale wie halt das von Metro helfen Gastronomen, gerade auch in dem Segment, schneller Lösungen zu finden, die schon evaluiert sind und funktionieren.
Joel Kaczmarek: Hansjörg, gib da mal ein Gefühl. Ich habe ja, wo ich ja quasi darauf hinaus will, ist, wie ist denn die Bereitschaft, wie ist denn das Klima für Digitalisierung im Gastrobereich? Also Schwarzarbeit jetzt mal als ein Dunkelthema sozusagen ausgeklammert. Wie ist denn aber insgesamt die Annahme von diesen ganzen Technologien da draußen?
Hansjörg Sage: Also ich glaube, das hängt auch sehr stark von den Kundengruppen jeweils ab. Also auf der einen Seite haben wir uns natürlich sehr schnell auch klargemacht, dass die Technologieaffinität vielleicht der Kunden in diesem Bereich sehr unterschiedlich sein kann und dass es nicht unbedingt nur technologieliebende Menschen dort geben wird, wie auch der Daniel gerade schon erzählt hat. Insofern haben wir uns auch sehr schnell darauf fokussiert, uns zu überlegen, was ist denn eigentlich der Kernnutzen, den die Kunden haben werden? Und genau wie der Daniel gesagt hat, haben wir herausgefunden, dass das Hauptbedürfnis eigentlich ist, Zeit zu sparen. Denn genau wie der Daniel erzählt, die Leute sind komplett unter Wasser und dementsprechend alles, was denen wirklich Arbeit effektiv abnimmt, ist denen echt was wert. Und infolgedessen hast du natürlich, wenn du solche Lösungen anbieten kannst, eine gewisse Chance, die Leute davon zu überzeugen. Du hast natürlich dann auch unterschiedliche Altersklassen, unterschiedliches Technologie-Know-how, unterschiedliches Sprachvermögen unter Umständen auch und so weiter. Infolge dessen muss man natürlich aufpassen, dass all die hochkomplexen, extrem teuren, extrem schwer zu installierenden Tools, dass die wahrscheinlich nicht die richtigen Lösungen sind, sondern es muss etwas sein, was wirklich speziell für die Branche entwickelt worden ist mit Branchenfeedback. Was auch relativ einfach erstmal zu bedienen ist und nicht zu komplex ist, denn nur bei großen Betrieben, und davon gibt es gar nicht so wahnsinnig viele, ist die Komplexität eigentlich wirklich voll erforderlich, ist mein Take nach den vielen Jahren, die ich jetzt da schon mache.
Daniel Vollmer: Also wenn ich vielleicht noch ganz kurz dazwischengrätschen darf, das trifft es eigentlich perfekt. Unsere Zielgruppe sind auch bisher nicht die klassischen Metro-Kunden, also die Trattoria Luigi um die Ecke gewesen, weil die sind mit unserem Tool bisher überfordert gewesen. Unsere Zielgruppe waren bisher Dino und Davidsson zum Glück, Enchilada-Gruppe oder also Systeme, Franchise-Geber, Konzepte, die skalieren und starken Wachstum haben. Für die ist eine Digitalisierung natürlich was ganz anderes. Die sind das gewohnt aus vielen Bereichen. Wir machen jetzt gerade auch mit Metro zusammen ein Pilotprojekt, wo wir uns das erste Mal wirklich erinnern, der Metro-Kundschaft auch stellen mit unserer Lösung und sagen, es muss viel, viel einfacher sein und den mit sehr reduzierten, vorgefertigten Checklisten, ich sag mal mit 15 Checklisten, wir im Prinzip ihren kompletten Betrieb abdecken können, egal ob Tagescafé, Pizzeria oder Steakhouse, was Reinigung, was operative Sachen angeht. Und da haben wir jetzt auch fünf Jahre für gebraucht, um an diesen Punkt zu kommen. Nicht um das Wissen, aber dass wir gesagt haben, wir wollen auch die Zielgruppe erreichen, weil da Digitalisierung schwierig ist, kostentechnisch, die müssen sich ein Tablet vielleicht noch anschaffen, die monatlichen Lizenzgebühren, die Zeit, das einzurichten. Und da bin ich jetzt mal sehr gespannt, wie dieses Pilotprojekt, das wir jetzt gerade diese Woche losgetreten haben, sich entwickelt. Also da werden wir nochmal neue Insights kriegen, ob diese drastische Vereinfachung dann auch nochmal einen Push gibt in dieses Marktsegment.
Hansjörg Sage: Und ich glaube, das haben wir auch bei verschiedenen anderen Unternehmen auch so gemacht, dass wir die Stückweise immer mehr dafür sensibilisiert haben, dass das Produkt, was sie so haben, vielleicht ein wenig zu komplex ist für diese Kundengruppe der kleinen Gastronomen, der unabhängigen Gastronomen. Und verschiedene der Lösungsanbieter haben dann genau das gemacht, was der Daniel jetzt beschreibt. ein vereinfachtes Produkt entwickelt, ein abgespecktes Produkt entwickelt, was dann viel besser auf diese Kundengruppe passt. Und so tragen wir letztendlich auch indirekt dazu bei, dass es mehr Lösungen im Markt gibt, die für die Kernkundengruppen der Metro interessant sein können.
Joel Kaczmarek: Und lass uns doch mal ranruppen, Hansjörg. Also wie seid ihr gestartet? Du hast ja schon die Genese ein bisschen erzählt, also Ex-Horeca, jetzt Hospitality Digital. Habt ihr angefangen mit dem Thema Acceleration oder habt ihr angefangen mit dem Thema Investieren?
Hansjörg Sage: Also wenn ich ganz ehrlich bin, das Thema Acceleration gab es schon. Und als man mich darauf ansprach, dachte ich, ja, also diese kleinen neuen Investments sicher. Aber wenn ihr wirklich was erreichen wollt, sowohl von auch Impact auf die Kunden her, als auch in Bezug auf finanzielle Rendite, dann solltet ihr das zusätzlich bereichern mit einem anderen Fonds, der auch große Investments machen kann, sodass man letztendlich zwei Bereiche schafft. Einen, der irgendwie eher kleine Investments tut und einen, der eher dann in späterphasige größere Unternehmen investieren kann. Und so wurden dann diese beiden Fonds aufgesetzt. Und sie wurden dann auch aufgesetzt, ganz klar nach längeren Diskussionen mit der Maßgabe, dass wir uns eigentlich wie ein Finanzinvestor verhalten wollen. Denn viele Corporates machen den Fehler, dass sie eine sehr unklare Vorstellung davon haben, was denn dieser Investmentbereich ihnen eigentlich bringen soll. Und wie immer, wenn du kein klares Ziel hast, erreichst du dieses unklare Ziel auch nicht. Insofern muss man sich vorher klar sein, was das Ziel sein sollte. Und wenn man nicht das Ziel Financial Returns, also Rendite setzt, dann verhält man sich nicht wie die anderen Marktteilnehmer. Und wenn man sich nicht wie die anderen Marktteilnehmer verhält, kommt man auch selten an die interessanten Transaktionen dran. Denn die Transaktionen sind ja meistens so gebaut, dass da verschiedene Investoren gleichzeitig sich beteiligen. Insofern, wenn man den anderen Leuten nicht wie ein Partner Co-Investor wirkt, dann wird man auch nicht an die interessanten Unternehmen kommen. Deshalb muss man schon allein deshalb das machen. Auf der anderen Seite ist Geld mit dem Investen verdienen ja letztendlich auch das, was die Startup-Gründer mittelfristig darin zumindest suchen. Insofern hat man dann auch eine Gleichrichtung der Interessen. Denn wenn man das eher macht, um die Unternehmen mittelfristig zu akquirieren, wenn man akquiriert, möchte man natürlich den geringstmöglichen Preis zahlen. Und dann gibt es automatisch eine Ungleichrichtung der Interessen, die vielleicht gar nicht so gesund ist.
Joel Kaczmarek: Wäre meine nächste Frage auch an dich gewesen, wie eure Strategie ist. Also investiert ihr, um Rendite zu erzeugen, um weiter zu verkaufen? oder guckt ihr, dass ihr so ein Stück weit so einen Hospitality Digital Baukasten zusammenstückelt? Also dass ihr jemand irgendwie für Order Management findet, für Reservierung, für was weiß ich nicht was und euch sozusagen so zusammenclustert. Was ist denn da eure Strategie?
Hansjörg Sage: Genau, also es ist auf der ersten Ebene, wie gesagt, ist der Fokus da drauf, eine Rendite zu erwirtschaften. Aber gleichzeitig haben wir uns immer gesagt, wir müssen diese Rendite erwirtschaften auch dadurch, dass es irgendwie einen Hebel gibt, wie wir dem Unternehmen helfen können. Dadurch, dass wir eben Teil der Metro sind und dadurch Zugang auch zu den Kernkundengruppen der Metro haben, zum Geschäft und ein größeres Verständnis haben. Insofern ist es immer so, dass obwohl wir aus finanzieller Perspektive investieren, auch diesen Hebel irgendwie ansetzen wollen, wie wir es auch jetzt versucht hatten und auch geschafft haben, mit dem Daniel enger zusammenzuarbeiten. Gleichzeitig ist es dann so, dass wir nicht das machen, um die Unternehmen zu akquirieren, sondern das wäre ja dann im Gegensatz zu dem finanziellen Return, den wir anstreben, sondern wir wollen wirklich hier helfen, die Unternehmen groß zu machen, erfolgreich zu machen, zu skalieren und dann erfolgreich zu verkaufen. am Und gleichzeitig auch, wenn man dann sich überlegt, in Bezug auf den Baukasten, na klar, wir überlegen uns, wo sind die Hauptschmerzpunkte der Gastronomen, wo sind die Hauptpunkte, wo die Digitalisierung auch eine gute Skalierung des Produktes ermöglichen wird. Und da setzen wir dann an. Und so schaffen wir es dann auch, eine größere Palette von Lösungen in unserem Portfolio zu haben. Und wenn man nur denkt, bei dem Growth Capital Portfolio, da ist vielleicht dieses auf Rendite investieren noch viel ausgeprägter als bei dem Accelerator Excellence Programm bezogenen Portfolio, wo es vielmehr darum geht, eigentlich eine Bandbreite von Lösungen zu haben, die relativ komplett ist.
Joel Kaczmarek: Daniel, mal Hand aufs Herz, auch wenn ich das mit der Metro hier produziere, ich bin ja immer Fan davon, wenn man auch mal ein bisschen giftig wird und mal kritisch ist. Wie war das bei euch, als ihr mit der Metro irgendwie in Kontakt kamt? Ich weiß ja, dass Gründer bei Strategen immer sehr vorsichtig sind, weil man genau das, was Hans-Jörg gerade skizziert hat, vermeiden will, dass man sich seine Exit-Kanäle zubaut, dass man irgendwie so wahrgenommen wird, der gehört ja schon halb zur Metro und die holen sich den jetzt für einen halben Pfennig hier dann demnächst rein. Wie ging es euch damit damals?
Daniel Vollmer: Ich sage mal, im ersten Jahr war Das Accelerator-Logo, wirklich ein super Aushängeschild für uns. Das Matchmaking, Kontakte, Networking. Und dann kamen wir zu einem Punkt, das war so ungefähr nach einem Jahr, dass ich bei einem Marktbegleiter von der Metro war. Und der sagte, finden wir super eure Lösung für unsere Kunden. Aber, dann habe ich denen einen Flyer geschickt. Und er sagte, schick mir einen Flyer, dann teile ich den mal an unsere Kunden aus, dann gucken wir mal, ob wir die gewinnen können. Und dann war da das Accelerator-Logo drauf, also nicht nur das klassische Metro-Logo, sondern vom Accelerator ein bisschen halt verändert. Und ich dachte, oh nee, das kann ich natürlich jetzt nicht unserem Kunden geben. Da sieht man ja sofort den Marktbegleiter. Das ist unser größter Marktbegleiter am Markt. Das geht so nicht. Dann sagen wir, oh, okay, jetzt kommen wir an einen Punkt, wo der Support der Metro vielleicht auch schon negativ wahrgenommen werden kann. Das hat man bei einem Hightech-Gründerfonds in der Regel nicht. Den kennt keiner. Das könnte ich überall draufdrucken. Und wenn, sagt man, ah, okay. Aber dadurch, dass es ja ein Stratege der Metro dann eigentlich eher gesehen wird, Dann haben wir angefangen, das Metro-Logo von unserem Marketing-Material wegzunehmen. Dann kam auch lange da erstmal nichts. Wir hatten ja trotzdem das Network und alles. Dann hatten wir, als wir dann bei einem Marktbegleiter in Rumänien einen Vertrag unterschrieben haben, Kamen dann die Fragen, als es dann das Vertrag, ja, hat die Metro irgendwelche Möglichkeiten, auf irgendwelche Daten Einsicht nehmen zu können oder so. Nein, die sind minderheitenbeteiligt und die kriegen nur in den Reportings anonymisierte Zahlen, also Growth um x Prozent oder was auch immer. Da steht nicht drin, von wem der Growth kommt. Da haben sie auch keine Informationen. Also wollen sie es nicht bisher und ist auch nicht Teil irgendeiner vertraglichen Sache. Also das waren dann so die Punkte, wo ich sage, es kann auch Probleme bieten. Aber das waren wirklich diese zwei Fälle in fünf Jahren, wo wir jetzt eigentlich auch einen super Weg gefunden haben. Wir spielen die Metro-Karte, wo sie positiv ist. Wir lassen sie einfach weg und verheimlichen sie aber nicht, wenn jetzt Aber fragt ja auch keiner nach. Wir sagen auch, ja, Metro-Services auf dem Campus in Düsseldorf, die nutzen unser Tool. Das nehmen wir auch als Referenzprojekt. Wenn ein Krankenhaus aus Essen fragt, habt ihr denn hier in der Nähe eine Referenz, wo ich mal anrufen kann und sage, ich rufe mal hier den Kollegen in der Kantine Brücke 1 auf dem Metro-Gelände an. Also für uns ist das super, aber es stimmt natürlich, es kann Probleme geben, wenn man zu strategisch ist. Wir haben es in unserem Fundraising bisher immer so geschafft, eine gute Ausgewogenheit zwischen Equity und strategischen Investoren zu finden und auch, dass die miteinander gut können. Das sollte man schon immer im Auge haben als Startup, dass man sich keine Kanäle verbaut, weil man weiß nicht, was in fünf Jahren ist, kann keiner wissen heute.
Joel Kaczmarek: Hansjörg, lass uns doch mal noch daran teilhaben, wie ihr quasi vorgeht. Also was ist so typischerweise euer Fokus? Also worauf schaut ihr bei Unternehmen? In welcher Phase investiert ihr und was für Ticketgrößen macht ihr?
Hansjörg Sage: Genau, also bei dem Growth Capital Fonds investieren wir sehr spätphasisch. Sprich, wir investieren in Unternehmen, die 30, 40 Millionen Umsatz haben, wenn sie ein reines Produktgeschäft machen. Wenn wir über SaaS-Unternehmen reden, liegen die meistens um die 10 Millionen. Und dort schreiben wir Tickets zwischen 10 und 15 Millionen. Und die Idee ist eben auch, dort ein starker Minderheitsinvestor zu sein. um eben auch am Board of Directors teilnehmen zu können und dort auch einen gewissen Mehrwert liefern zu können, durch die Einsichten, die wir am Markt haben, durch die Verbindungen, die wir schaffen können. Insofern haben wir immer das Ziel, irgendwas 12, 15 Prozent am Unternehmen zu halten. aber auf keinen Fall irgendwie die Sperrenminorität zu überschreiten oder sonst irgendwelchen starken Einfluss darüber hinaus auszuüben. Denn wir wollen uns wie ein ganz normaler Investor verhalten. Und unsere Verträge sind in der Hinsicht, genauso wie der Daniel das auch sagt, ganz Standard. Und da sind auch keine besonderen Klauseln drin, die der Metro irgendwelche Sonderrechte geben. Das versuchen wir ganz bewusst zu vermeiden, weil wir denken, dass das ein ungesunder Mechanismus wäre.
Joel Kaczmarek: Okay, Growth ist das und wie ist es mehr so in der Jugendforschabteilung?
Hansjörg Sage: Und dann haben wir dort geschaut, wenn die Unternehmen dann eine Folgefinanzierung machten, inwieweit dort namhafte Investoren dazukamen und inwieweit dort sich das Unternehmen gut entwickelt hat, um dann aus finanzieller Perspektive zu überlegen, lohnt es sich hier weiter zu investieren. Und das haben wir aber extrem selektiv gemacht. Denn wenn man frühfasig investiert, ist das Risiko, weißt du ja auch, extrem hoch. Insofern waren wir da sehr vorsichtig und haben in relativ wenige Unternehmen dann Folgeinvestitionen gemacht. Aber die Idee ist auch, dass die Unternehmen über Zeit und Umstände so groß werden, dass wir dann vom Growth Capital Fund auch mit investiert werden können.
Joel Kaczmarek: Also ich meine, ich habe ja den Accelerator damals sehr intensiv begleitet und ich glaube, und das sage ich jetzt mal völlig wertneutral, da zahlt man am Anfang ja erstmal Lehrgeld. Also man edukiert sich selber ein bisschen die Branche auch, muss erst gucken, dass der Dealflow sukzessive besser wird. Also ich glaube, es braucht locker drei, vier Jahre, bis sich auch nur die Firmen bewerben, die man da eigentlich haben möchte. Von daher, ich glaube, das ist schon ein relativ dickes Brett, was man da anfangs bohrt. Und wo schaut ihr denn? Also schaut ihr auch international oder war das sozusagen nur Europa, war es nur Deutschland? Wer war da euer Fokus?
Hansjörg Sage: Genau, Accelerator-Programm war wirklich international, wobei der Hauptteil der Bewerbungen und auch der Unternehmen, die daran teilgenommen haben, aus Europa stammt, haben wir auch Unternehmen aus Australien, aus Indien, aus den USA, aus Kanada gehabt. Und insofern war es extrem international. Aber du hast vollkommen recht, über die Zeit hat sich das Programm auch sehr gewandelt. Anfänglich waren wir da, glaube ich, mehr so unterwegs, dass wir versucht haben herauszufinden, welche Business-Modelle funktionieren denn eigentlich in der Gastronomie? Was sind denn eigentlich die Kriterien für welche Kernkundengruppe, die relevant sind und so weiter? Ich glaube, über Zeit haben wir dann das natürlich gelernt. Und uns viel stärker darauf fokussiert, dann andersrum vorzugehen und zu sagen, hier gibt es einen Bereich, zum Beispiel sagen wir mal Schichtplanung, den der Daniel ja auch schon angesprochen hat, und dann zu gucken, wie finden wir denn Unternehmen, die in diesem Schichtplanungsbereich gut aktiv sind. Oder der Bereich temporäre Aushilfskräfte zu finden. Wie finden wir denn dort Unternehmen, die diesen Bereich adressieren? Und dann haben wir ganz bewusst, sind wir auf diese Unternehmen zugegangen und haben gesagt, wir haben hier dieses Programm, wollt ihr da nicht mitmachen? Und so haben wir dann gewisse Bereiche, die wir für relevant hielten. angefangen abzudecken. Und dann haben wir stärker auch angefangen, uns zu überlegen, einerseits inwieweit sind denn diese Lösungen wirklich für die Gastronomen geeignet und haben da auch viel mehr das verprobt und nicht mehr so rein nach Bauchgefühl von uns als Investment-Team und von den operativen Kräften der Metro zu urteilen, sondern das auch viel stärker mit Industrie-Teilnehmern zu verproben. Das ist, glaube ich, ein großer Unterschied. Der andere große Unterschied ist, dass wir auf den Reifegrad der Lösungen viel stärker dann geschaut haben, weil wir gesehen haben, wenn das eher ja noch nicht sehr ausgereifte Lösungen sind, die vielleicht im MVP-Stadium maximal sind, dann tun wir uns natürlich schwer damit, das unseren Kunden angedeihen zu lassen, weil die Lösungen einfach nicht stabil genug sind. Und dann machen sie eigentlich vielleicht zu viele Probleme, als dass sie dem Gastronomen wirklich weiterhelfen. Insofern auch da sind wir von dem Reifegrad her viel weiter nach oben gewandert, um viel stabilere Lösungen anbieten zu können.
Joel Kaczmarek: Und ich meine, wir haben jetzt oft Präteritum gehabt, was den Accelerator anging. Macht ihr keine Acceleration mehr? Also habt ihr das komplett dicht gemacht?
Hansjörg Sage: Also was wir jetzt gemacht haben, ist, wir haben den Accelerator umgewandelt in ein Excellence-Programm. Und das Excellence-Programm hat vielmehr die Idee, dass wir sagen, wir versuchen eine Zusammenarbeit zwischen den Kernkundengruppen der Metro oder der Metro selber zu ermöglichen. Früher war es vielmehr darauf ausgerichtet, den Unternehmern zu helfen, ein gutes Unternehmen aufzubauen, indem wir Kurse dazu angeboten haben, wie man ein Unternehmen strukturiert, wie man mit Wachstum umgeht, wie man Finanzplanung macht und so weiter. Diese Dinge setzen wir alle heutzutage eher als bekannt voraus und wir fokussieren vielmehr darauf, auf so einen Proof of Concept zu streben und dort zu unterstützen, diesen bestmöglich zu machen, sodass wir mehr ein Navigator sind, der hilft, mit der Metro zusammenzuarbeiten oder mit den Kernkundengruppen der Metro zusammenzuarbeiten, als dass wir so eine Art Schule für Startups sind, was ja typischerweise sonst die Accelerator sind. Weil das eben zu unreiche Unternehmen anzieht und deshalb eben auch die Zusammenarbeit mit Metro und Kernkundengruppen der Metro irgendwie dann sehr schwierig ist.
Joel Kaczmarek: Und nimm uns doch mal mit, was für Cluster habt ihr denn? Also wonach schaut ihr, in welchen Bereichen? Daniel hat ja von auch schon gesagt, Kasse, Reservierung, Schichtplanung, vielleicht noch sowas wie Speisekartenoptimierung. gibt es, glaube ich, dann noch sowas wie Hygiene. Was für Cluster macht ihr auf? Also wo beteiligt ihr euch, in welchen Bereichen?
Hansjörg Sage: Also die Themen, die du gerade angesprochen hast, sind alle extrem relevant. Also wir haben ein Kassensystem, in das wir investiert haben, das Orderboard, was ja auch super läuft und ganz toll wächst. Trotz Krise. Dann haben wir einen großen Bereich im HR-Software. Da haben wir zum Beispiel auch im Späthausigen das Unternehmen PlanDay aus Dänemark, was ein sehr erfolgreiches Software-as-a-Service-Unternehmen ist. Aber auch verschiedene andere Lösungen haben wir dort, unter anderem auch die FragPaul, die ja auch Teil des HD-Offerings sind. Dann haben wir im Bereich HR zusätzlich uns sehr stark beschäftigt mit diesen Marktplätzen, die helfen, temporäre Arbeitskräfte in die Gastronomie zu vermitteln, weil das ja ein Riesenproblem ist und dort eine gute Dienstleistung anzubieten super ist. Da waren wir einmal ganz kurz davor, in einem Unternehmen investiert zu haben, das wurde uns dann leider zwei Wochen vor dem Closing vor der Nacht weggekauft. Wäre eine tolle Exzession gewesen, aber das hat leider nicht so geklappt. Dann Themen wie Hygiene und so weiter sind sicherlich auch extrem relevant. Auch insgesamt Tools, die die Arbeit strukturieren und optimieren. Da gibt es noch verschiedene andere Sachen, die man dort machen kann. Auch die Kommunikation unterhalb der Arbeitskräfte zu verbessern. Solche Lösungen haben wir uns auch sehr stark angeguckt. Dann gibt es natürlich aber auch Sachen im Bereich, wie verbessere ich den Einkauf? Gibt es Marktplätze, auf denen ich einkaufen könnte? Solche Themen werden dann auch auf einmal betrachtet. Also für uns ist hauptsächlich das, was Richtung Kundengewinnung und unmittelbare Finanzdienstleistungen um den Kunden herum ist. Häufig ein großer Bereich, der sehr relevant ist, weil es da viele gut skalierende Unternehmen gibt. Wenn wir ehrlich sind, der Back-of-House-Bereich, wo es also eher um die operativen Tätigkeiten geht und so weiter, das ist einer, wo es bis jetzt eher weniger Unternehmen gibt, die sich erfolgreich mit unserem Wachstum hervortun.
Joel Kaczmarek: Und wenn du jetzt hingegangen bist und hast in so einen Daniel in Deutschland investiert, gehst du dann eher hin und sagst, okay, jetzt treiben wir dich durch ganz Europa. oder wenn es irgendwie in UK oder Rumänien gibt, jemanden, der genau dasselbe macht, investierst du in den auch und guckst, welcher Sticker sozusagen am Kühlschrank haften bleibt?
Hansjörg Sage: Also wir haben im großen Fonds eigentlich nie in Wettbewerber investiert. weil wir, wenn wir in einem Unternehmen investiert sind, im großen Fonds, auf dem unsere volle Aufmerksamkeit zuteilwerden lassen wollen. In dem kleinen Fonds, der jetzt durch das Wechselungsprogramm gespeist wird, geht das nicht, weil auf der einen Seite wir dort 60-70 Beteiligungen haben und wenn du dann Hospitality Tech dir als Thema vorstellst, dann wirst du automatisch das haben, dass diese Unternehmen auch untereinander ähnliche Themen abdecken. Gleichzeitig gibt es ja auch das, wenn du frühzeitig investierst, dass diese Unternehmen pivotieren und das, was sie ursprünglich mal gemacht haben, dann ein Jahr später nicht mehr tun und schon dadurch sich auch zu Wettbewerbern entwickeln können. Insofern dort haben wir durchaus Unternehmen, die in ähnlichen Bereichen aktiv sind, wobei ich glaube, keines einem anderen Unternehmen aus dem Portfolio direkt Konkurrenz macht. Wir könnten natürlich jetzt sagen, okay, nehmen wir jetzt zum Beispiel PlanDay und FragPaul. Die machen beide Schichtplanungssoftware. PlanDay ist jetzt wenig in Deutschland bisher aktiv, versucht aber stärker nach Deutschland zu kommen. Aber das Marktsegment, was Planin zum Beispiel adressiert, von den großen Unternehmen ab eher 50 Mitarbeitern, fragt Paul, ist eher deutlich drunter angesiedelt. Insofern ist dieser Markt, glaube ich, so stark segmentiert, dass es eigentlich immer genügend Platz gibt, dass sich die Unternehmen eher selten in die Quere kommen, wenn überhaupt.
Joel Kaczmarek: Daniel, pivotieren, gutes Stichwort, weil Geschäftsmodelle wären sowas, was ich auch gerne mit euch beiden noch besprechen möchte und ich glaube, bei euch kann man ja mal lebhaften Beispiel dann durchdeklinieren. Wie war das bei euch, als ihr in diesen Accelerator reingerauscht seid mit eurem Basketball-Slamdunk-Video, habt dann irgendwie das Investment da mitgenommen? Da ist ja so ein Geschäftsmodell garantiert noch nicht fertig geformt. Wie hat sich das bei euch entwickelt, von Idee zu wirklich gefestigtem Geschäftsmodell?
Daniel Vollmer: Ich glaube, das Geschäftsmodell jetzt vielleicht, wie wir es skalieren und so weiter, noch nicht, aber Der Kern unseres Seins bei Floatify ist unverändert vom ersten Tag. Es geht um eine Erfüllung von der EU-Norm, die 852 von 2004, wo es um die Eigendokumentation von Hygieneprozessen geht. Und das erfüllen wir vom Tag 1 an und es ist immer einfacher, der Kernfokus gewesen. Was wir schnell gelernt haben in dem Accelerator, dass ich als ehemaliger Gastronom eher eine digitale Schwerspitze war und nicht jeder direkt den Schritt der Digitalisierung auch macht, nur weil es eine Lösung gibt. Aber dass zum Beispiel ein Realsupermarkt, Gott hab sie selig leider, genau dieselbe Needs hat wie mein Café Frank in Köln und zwar eine Eigendokumentation von Hygieneprozessen. Also haben wir durch das Accelerator-Programm gelernt, Ah, Supermärkte sind eine Target-Gruppe. So, dann haben wir gemerkt, eine Gemeinschaftsverpflegung, Studierendenwerk oder auch ein Hans im Glück. Also unterschiedliche Verticals haben wir mehr kennengelernt und eingekreist, haben dann sicher Unsere Software ist für alle gleich von der Funktionalität, weil jeder dieselbe EU-Norm erfüllen muss. Aber was wir dann gemacht haben, wir haben uns erweitert. Wir haben dann schnell gemerkt, wir brauchen eine IoT-Schnittstelle, also Internet der Dinge in erster Linie, einen Datensensor, Logger. der Temperatur erfasst für Kühlmöbel und so weiter. Dann haben wir gesagt, okay, also brauchen wir eine IoT-Schnittstelle und nicht nur zu einem Logger, am besten zu unterschiedlichen am Markt, weil der eine ist mehr für Transport geeignet, der andere ist mit einer stärkeren Reichweite. Der Berliner Fernsehturm, der hat eine Lösung, da können wir über einen Kilometer die Daten einsammeln von einem Kühlschrank. von einem Anbieter, mit dem wir zusammenarbeiten. Aber in der Gemeinschaftsverpflegung, einem Studierendenwerk oder so, ist einer, der braucht ein preiswerteres Modell, was aber in-house besser funktioniert, durch eine Stahlbetonwand auch mal gut durchkommt. Und deswegen haben wir unterschiedliche Sensoren eingebunden. Jetzt haben wir natürlich einen CO2-Sensor eingebunden, der nichts mit Temperatur hat, nichts mit Hygiene, aber der sagt mir, wie ist der PPM-Wert? In meinem Lokal muss ich jetzt Stoß lüften. Das braucht jetzt ein Gastronom. Wenn er sich nicht für 4.000 Euro eine Raumluftfilteranlage kaufen möchte, kann er sich für 300, 400 Euro so einen Sensor kaufen und dann manuell lüften. Und dann haben wir angefangen, dass wir gemerkt haben, so ein Supermarkt braucht zum Beispiel nicht nur eine Eigendokumentation, sondern auch den Spot-Check in Form eines Audits. Also entweder kommt ein Fremddienstleister, der einen Betrieb auditiert, ein, zwei, drei, vier Mal im Jahr. Oder man macht es selber. Dann haben wir halt so noch ein Audit-Tool dazu gebaut, weil wir gemerkt haben, dann wird es wirklich eine komplementäre Lösung. Die tägliche Eigendokumentation, der externe Spot-Check mit IoT-Geräten. Also jetzt können auch Spülmaschinen Daten in unser System senden. Wir sind mit einer digitalen Mausefalle im Gespräch, dass die ihre Daten direkt reinsendet. So, das entwickelt sich. Aber das Kerngeschäft ist immer noch nach wie vor dasselbe, die hygienerelevanten und operativen Themen abzubilden. Also da haben wir sehr wenig Pivot gemacht, eigentlich gar nicht, sondern nur baustellenartig erweitert. Ich würde jetzt auch von Floatify von der Plattform reden, weil es drei Module gibt, die man einzeln oder kombiniert nutzen kann. Also Pivot war nicht so bei uns wie bei anderen Startups, die im selben Accelerator-Programm waren, die einen 180-Grad-Pivot gemacht haben vielleicht.
Joel Kaczmarek: Aber gut, da merkt man, dass euer Thema immer komplexer wurde. Also neue Kundendruppen hinzugenommen, neue Schnittstellen, neue Ausrichtungen, neue Geschäftsmodellparts. Klingt ja so, als wenn man da auch echt eine schwierige Herausforderung hat, sich als kleines Unternehmen da nicht zu defokussieren.
Daniel Vollmer: Ja, aber dadurch, dass unser Tool, wie schon gesagt, für alle gleich ist. Also wir machen keine Customized-Lösungen, wir machen keine On-Premise, also stationäre Lösungen, die beim Kunden installiert werden. Das haben wir immer abgeblockt und gesagt, ihr müsst mit unserer Cloud-Lösung leben. oder es geht nicht. Und da das Hygiene- und Qualitätsmanagement im Prinzip bei allen gleich ist, werden wir quasi immer nur feiner und lernen von Kunden, wie braucht ein Supermarkt eine Auswertung. Das ist vielleicht anders als in einem Tagescafé, aber wenn ich 60 Tagescafés habe, dann brauche ich trotzdem die Auswertung, wie wenn ich einen Supermarkt hätte mit 200, 300 Standorten. Das heißt also, da lernen unsere kleineren Kunden, die Vorzüge von den Großen zu nutzen in derselben Plattform. Wir werden sicher auch zukünftig da dann nochmal vielleicht so Add-ons machen, innerhalb unserer Lösung sagen, okay, wenn du die totale Datenanalyse willst, dann musst du dafür einen Euro extra zahlen, so wie jetzt für einen Datenlogger. Wenn dir es aber reicht, nur zu dokumentieren und nicht unbedingt auswerten zu wollen, was sind für Verbesserungspotenziale, dann ist es die preiswertere Lösung, was dann für einen klassischen Metro-Kunde zum Beispiel der Fall wäre. Das ist auch das, was wir jetzt gemacht haben, Sachen rauszunehmen, die erstmal gar nicht einzublenden, damit der Metro-Kunde sich gar nicht fragen muss, was könnte ich denn damit machen, sondern zielgerichtet sofort das sieht, was er braucht.
Joel Kaczmarek: Und was ist so Kern eures Geschäftsmodells? Seid ihr so ein klassischer Software-as-a-Service-Anbieter? Das ist bei euch eine monatliche Gebühr, vielleicht pro Restaurant, pro Standort oder pro, weiß ich nicht, Personen gibt. Wie seid ihr da aufgestellt?
Daniel Vollmer: Pricing war mit unser schwierigstes Thema, weil der Matrosengrill vom Kölner Schokoladenmuseum, der ist zwei Armlängen breit, ist eine Pommesbude, nutzt das aber auch Real Markthallen Krefeld mit 10.000 Quadratmetern vielleicht. So, wie kriege ich den Preis, wenn ich dieselben Funktionen habe? Ist ja nicht wie bei Photoshop, wo ich dann zehn Filter dazu buche oder nicht. Also haben wir uns gesagt, es gibt einen Flat-Preis für einen Standort und in Abhängigkeit der Anzahl der mobilen verwendeten Endgeräte, also wie viele Smartphones oder Tablets habe ich an dem Standort, die gleichzeitig quasi mit Flotify arbeiten und die definieren dann quasi, den Preis. Dann hat halt der Matrosengrill nur den kleinen Preis, weil der nur ein Gerät braucht. Oder so eine Markthalle in Krefeld, die hat ja eine Molkereiabteilung, die hat eine Fischabteilung, die hat eine Obst- und Gemüseabteilung, die hat eine Metzgerei, die hat eine Käseabteilung, TK. Wenn jeder nur ein Gerät hat, dann brauchen die schon mindestens sechs Geräte. So ein Cash-and-Carry-Großmarkt in Rumänien. Der hat 13 Geräte im Einsatz, weil die halt nochmal einen Schlag größer sind. Und darüber definiert sich dann der Preis am Ende als klassische Software-as-a-Service-Lösung.
Joel Kaczmarek: War völlig off-topic. Warum heißt der eigentlich Floatify? Ich bin Asthmatiker, ich bilde mir ein, wenn ich so Atemtests gemacht habe, hieß das immer Flow irgendwas. Wo kommt der Name her?
Daniel Vollmer: Super, ja, kann ich dir sagen. Eines Abends, also ich hatte ein Tagescafé mit einer asiatischen Cocktailbar, wo DJs aufgelegt haben. Und an einem Abend kam der DJ und ich saß unten in der Theke, so ziemlich klein mit meinem Laptop, habe mir Gedanken über das noch unbenannte Produkt zu machen, was ich gerade für meinen eigenen Betrieb entwickelt habe. Und ich hatte immer so Workflow, Workflow Pro, habe den Google Store und Apple Store durchforstet und dann gab es aber schon hunderttausend Lösungen, die irgendwie so diese Teile drin hatten. und dann Dachte mir, Mist, der DJ kommt nicht. Aber jetzt stehen jetzt schon einige. Jetzt machst du mal eine andere Spotify-Checkliste an. Dann dachte ich, Flow, Spotify, Floatify, das klingt doch süffig und geht ins Ohr. Und dann will man ja sich für einen schönen Namen noch irgendwie was zurechtlegen. Dann dachte ich mir, Verify, also verifizieren und Workflow zusammen ist dann Floatify. So kam der Name zustande. Und wir hatten auch während des Accelerators überlegt, da war neben Techstars seinerzeit auch noch RGA, eine der größten Marketingagenturen, mit involviert, die unser Logo quasi mitgestaltet haben. Und dann haben wir überlegt, sollen wir den Namen ändern? Und die haben zum Glück gesagt, auf keinen Fall, weil er ist jetzt nicht HACCP-Check irgendwas. Ihr seid offen. Ihr wisst noch nicht, wo die Reise hingeht, falls ihr mal Der Name gibt euch alle Freiheiten und es ist immer wieder so ein netter Austausch, auch bei Kunden, die finden die Geschichte natürlich klasse und wir sind nicht festgelegt. Also wir können sehr gut in andere Verticals gehen und ja, deswegen sind wir ganz glücklich, dass wir den Namen belassen haben.
Joel Kaczmarek: Gut, okay, ich sehe, wie das manchmal so ist im Unternehmerleben. Man hat irgendwie eine lustige, bisschen peinliche Geschichte und man postrationalisiert die dann noch so ein Stück.
Daniel Vollmer: Ganz genau, perfekt.
Joel Kaczmarek: Hansjörg, wie ist das denn bei dir? Also ich werde mir jetzt mal ein Geschäftsmodell ein Stück weit angekratzt. Hast du so typische Geschäftsmodelle, die du bei euch im Markt irgendwie siehst, wenn du Gastro als Ganzes, Gastrotech betrachtest?
Hansjörg Sage: Also ich glaube, sehr viel ist Software as a Service und das ist auch eines, was wir persönlich sehr gerne mögen, weil es eine große Stabilität und eine große Skalierbarkeit in sich normalerweise birgt. Gleichzeitig muss man dann natürlich auch die unterschiedlichen KPIs genauer schauen und gucken, ob das Ganze auch irgendwo profitabel wachsen kann, dass die Kunden Gewinnungskosten auch irgendwo zurückverdient werden können und so weiter. Also da ist nicht automatisch, nur weil es Software as a Service ist, ist es automatisch gut, sondern da muss man dann mal eine Stufe mehr drauf schauen. Aber prinzipiell sehen wir sehr viel Software as a Service Modelle. Wir sehen einige Marktplatzmodelle und da muss man immer gucken, einerseits wie viel von dem Außenumsatz ist denn eigentlich der Innenumsatz? Ist denn diese Marge, die man da drauf nimmt, für wirklich haltbar? und auch inwieweit kann man denn mit dieser Marge überhaupt das Geschäft sinnvoll ausführen. Denn, um das mal zu illustrieren, viele dieser Unternehmen sagen, ich habe 40 Millionen Umsatz, aber dann haben sie eine sogenannte Take Rate, also eine Marge, die sie davon sich abzweigen können, von 10 Prozent. Dann ist auf einmal noch ganz viel weniger logischerweise. Also wenn ich 40 Millionen Umsatz außen habe, dann habe ich nur noch 4 Millionen innen. Und 4 Millionen innen. Wenn ich dann irgendwie ein Unternehmen habe mit 100 Mitarbeitern, das kann man niemals irgendwie damit dann über Wasser halten. Oder nur schwerlich. Kommt drauf an, wie viele Standorte und so weiter. Insofern, das sind glaube ich die beiden Kern-Business-Modelle, die wir sehen. Wir haben natürlich auch ein bisschen was in Breithardware-Sales gesehen. Aber dort müssen wir sagen, momentan gibt es eigentlich wenig Unternehmen, die dort wirklich neue Hardware hatten, die gut skalieren. Es geht vieles eigentlich eher Richtung Standard-Hardware und auf denen dann die Software läuft und das kommt dann wieder zum Software-as-a-Service-Modell. Infolgedessen landet man eigentlich eher entweder bei Marktplätzen oder bei Software-as-a-Service-Modellen. Du hast mich vorhin nochmal zur Internationalisierung gefragt und mir fiel auf, dass ich das gar nicht beantwortet hatte. Das finde ich nämlich auch noch ein spannendes Thema und das hat auch was mit Richtung Fokus und so weiter zu tun. Also wir sehen sehr viele Unternehmen, die gerne möglichst schnell international gehen und möglichst irgendwie fünf Länder parallel hochziehen. Was wir dann über Zeit gesehen haben, ist, dass obwohl das schon so ist, wie der Daniel das auch so beschreibt, dass letztendlich die Anforderungen häufig ähnlich sind, ist dann von Land zu Land manchmal ein großer Unterschied in den Anforderungen vorhanden, sodass man das Produkt darauf speziell anpassen müsste. Und dann realisiert man das meistens zu spät oder hat nicht das Geld dafür oder möchte man sich nicht defokussieren und so weiter. Insofern ist dieses zu schnell international gehen in meinen Augen, insbesondere in dieser Branche hier, ein großer Fehler. Du musst erstmal in einem Land ein erfolgreiches Produkt aufgebaut haben, bevor du anfängst, wirklich dich auf mehrere Länder zu verteilen. Natürlich kannst du Modelle wunderbar skalieren. Also wir haben zum Beispiel in unserem Portfolio ein Unternehmen namens SmartSmart, das unter anderem eben Lebensmittel, die nahe vor dem Mindesthaltbarkeitsdatum sind, von Food-Producern, von Marken kauft. und dann über ein normales Internet-Modell an Endkonsumenten verkauft. Und das ist ein Modell, was hervorragend in Schweden skaliert hat, was jetzt auch in Finnland und Dänemark ausgerollt wurde und jetzt gerade nach Deutschland kommt und auch dort super funktioniert. Insofern, das ist eines, was wir von Land zu Land immer weiter weiterschieben werden, weil es bis jetzt in allen Ländern wirklich hervorragend funktioniert und gleichzeitig eine Lücke in dem Bereich Foodways, Beweidungs wunderbar schließt und auch dem Endkonsumenten tolle Produkte für niedrige Preise liefert. Insofern, das ist was, was man machen kann. Aber auch da machen wir jetzt nicht so, dass wir sagen, wir machen Deutschland, Frankreich und UK parallel, sondern jetzt machen wir erstmal wieder Deutschland und schauen, dass wir das hier gut etablieren, bevor wir dann wieder ein Land weitergehen, weil es dann wieder Spezifizitäten geben wird, die man dann wieder genau einbauen
Joel Kaczmarek: muss. Gibt es denn so ein Land, wo die Gastro-Tech-Szene irgendwie so richtig floriert? Also was so der Marktbereiter ist, der Vorreiter? Ist es zum Beispiel irgendwie Frankreich, wo man ja hier irgendwie Haute Cuisine und solche Geschichten hat? Oder gibt es das gar nicht so sehr im Gastro-Tech-Bereich?
Hansjörg Sage: Also ich glaube, du hast letztendlich ähnliche Länder, die dort relevant sind, wie du das insgesamt bei Technologie-Startups hast. Und die klassischen Länder für Technologie sind ja Frankreich, Deutschland, UK und ein bisschen Scandi. Und genauso siehst du das, glaube ich, auch im Gastrotech-Bereich. Natürlich gibt es einen viel größeren Fokus auf Gastronomie, wahrscheinlich in Frankreich als in Deutschland. So von außen geführt. Insofern gibt es da auch sehr viele Unternehmen, aber hier in Deutschland gibt es auch, in meinem Gefühl nach, mindestens genauso viele Unternehmen. Aber Daniel, du kennst die Szene doch auch sehr gut. Was meinst du denn dafür?
Daniel Vollmer: Also ich war mir jetzt nicht sicher, ob die Frage vom Jörg darauf zielt, aus welchen Ländern kommen die meisten Tech-Startups? Oder in welchen Ländern kann man am besten Tech-Startup-Produkte verkaufen? Und wenn es der zweite Teil eher war, würde ich sagen, ist Deutschland für uns mit einer der schlechtesten Länder, um unser Produkt zu verkaufen, weil Deutschland zwar viele Regulierungen, Gesetze und alles hat, aber im Bereich Hygiene, Lebensmittelsicherheit Mittelmaß ist, wenn überhaupt. Sonst könnte ein Wilke-Fleisch-Skandal nicht passieren. Und da sind Länder wie UK vorhanden, Viel weiter vorne als wir. Da gibt es ein Smiley-System, da gibt es ein Internetpranger, wie es in Deutschland genannt wird. Ich sage eine Sichtbarkeit von Hygienestandards. Da ist Hygiene direkt unter der Geschäftsführung angeordnet. Hier gibt es Unternehmen, da ist Hygiene. Qualitätsbeauftragte gibt es da gar nicht. Das ist dann der Expansion Manager, der für den Rollout von neuen Standorten zuständig ist. Der verteilt seine PDFs mit Reinigungsplänen dann. So, also deswegen ist Deutschland ein ganz schlechter Markt, sage ich mal, für die Digitalisierung im Allgemeinen. Wir haben gemerkt, in Osteuropa geht es viel einfacher, viel schneller zu digitalisieren, weil die einfach da viel affiner sind, auch in der Gastronomie. Frankreich, glaube ich, ist auch kein guter Markt zum schnell Digitalisieren. Also da würde ich wirklich sagen UK. Und eher dann noch die Niederlanden sind viel affiner als Deutsche im Allgemeinen. digitale Produkte in den Markt zu bringen. Was die Tech-Seite angeht, ja, das kann ich jetzt gar nicht so sagen, da ja der Bereich der Food-Techs, also dann gibt es natürlich die Riesen-Player, die die Produkte, Lebensmittel entwickeln, die kommen dann aus den Staaten, aus Israel, haben dann vielleicht eine Dependance in Berlin wie Infarm oder so. Aber jetzt kleinere Lösungen, die jetzt, ich sage mal, ein Warenwirtschaftssystem neu erfinden und einfacher machen oder so, die wird es in jedem Land parallel, glaube ich, die Entwicklung geben. Da ist nicht so ein großer Unterschied, weil es nicht so ein Riesenmarkt. dann ist.
Joel Kaczmarek: Hansjörg, quasi zum Schluss, ich glaube, eine Frage, die viele Gastro-Tech-Gründer, die jetzt hier zuhören, interessiert. Also man hat ja natürlich schon vieles gelesen, aber vielleicht kannst du ja trotzdem nochmal sagen, ganz speziell in diesem Bereich, worauf schaust du als Investor denn? Was ist dir wichtig?
Hansjörg Sage: Also auf der einen Seite geht es natürlich immer darum, ist das Produkt gut? Hat das Produkt eine Daseinsberechtigung im Markt? Kann es schnell skalieren? Das ist so dieses ganze Produktthema. Was häufig vollkommen außer Acht gelassen wird, ist, wie groß ist eigentlich der Markt. Denn das determiniert ja überhaupt, wie groß das Unternehmen mittelfristig werden kann. Und viele kommen dann mit Abschätzung der Marktes drei Milliarden groß und haben selber 500.000 Euro Umsatz maximal. Und für mich sind das immer so Zahlen, die passen sehr schlecht zueinander. Denn entweder gibt es dann irgendwie jemanden, der die restlichen 4,9 Milliarden besitzt und dann wird es schwierig, gegen den zu gewinnen. Oder der Markt wird vielleicht mittelfristig mal so groß werden, wenn wir ganz viel Glück haben, aber Stand heute ist er vielleicht eine Million groß und ich habe 50% des Marktes. Das beeindruckt mich viel mehr, als wenn ich höre, der Markt ist 5 Milliarden, aber ich habe nur 500.000 Euro Umsatz. Also eine gute Abschätzung dessen, wie groß der Markt ist und eine realistische, die ist wichtig. Das ist, glaube ich, das Zweite. Das Dritte ist natürlich wie immer, man muss sich das Team sehr genau anschauen. Und das Team muss sich auch sehr genau den Investor anschauen. Ich glaube, das ist eine weitseitige Geschichte. Denn wenn man investiert ist in einem Unternehmen oder einen Investor im Unternehmen hat, dann ist das ja eine Beziehung, die kann man einerseits nicht so einfach kurzfristig beenden. Und auf der anderen Seite wird man da auch durch schwierige Zeiten teilweise gehen. Denn es ist selten so, dass ein Startup ohne Probleme und ohne Herausforderungen wächst. Infolge dessen muss man sich, wenn man als Investor ein Management-Team anschaut, sich auch gut überlegen, kann man mit den Leuten gut zusammenarbeiten, wird man dort in der Lage sein, Gehör zu finden, können die Leute auch mit Argumenten, die man selber bringt, umgehen und hören sie dazu. Auf der anderen Seite sind wir immer dort, dass wir sagen, wir wollen nicht die besseren Unternehmer sein, sonst wären wir selber Unternehmer geworden. Wir sind Investoren. Wir investieren in Teams, denen wir zutrauen, dass sie das Ganze machen. Nur wollen wir natürlich einerseits uns sicher fühlen, dass wir in schwierigen Zeiten mit den Leuten gut klarkommen werden und auf der anderen Seite, dass man auch unsere Gedanken hin und wieder mal zuhört und darauf reagiert und nicht einfach nur ignoriert als unwissende Investoren.
Joel Kaczmarek: Ja, und wahrscheinlich hilft es als Gastro-Tech-Gründer, wenn man auch ein bisschen trinkfest ist, wenn man den ganzen Gastros hier immer in Sales-Pitches irgendwie das Produkt vorstellt, könnte ich mir vorstellen. Aber gut, anyway, ich schweife ab. Sag mal eine Sache, die mich noch beschäftigt, weil ihr ja auch ein Corporate-Investor seid und wir hatten es ja mehrfach mal angeklungen. Wir müssen es jetzt nicht in epischer Breite irgendwie auswalzen, aber gibt es so typische Fehler, die man als Corporate-Investor macht oder vielleicht auch Herausforderungen, denen man begegnen muss? Wir hatten vorhin schon diese Exit-Thematik gehabt. Was ist bei euch denn vielleicht nochmal anders als bei anderen klassischen VCs?
Hansjörg Sage: Also ich glaube, ein großes Thema ist das Exit-Thema. Das ist, glaube ich, ganz wichtig, dass man das auf dem Schirm hat. Das zweite ist, dass man sehr häufig mit dem Corporate gleichgesetzt wird. Und ich höre immer, ich sage, ich bin von LeadX, ich bin Managing Partner von LeadX und dann heißt es, ja, die Metro hat bei uns investiert. Ich bin nicht die Metro, ich bin LeadX, ich habe ein eigenes Team, einen eigenen Fonds, habe die Ziele, auf die ich inzentiviert bin, eine Rendite zu erwirtschaften. Insofern ist es manchmal echt schwer, nicht als Metro wahrgenommen zu werden, sondern als ein Fonds. der als Hauptsponsor die Metro hat, aber letztendlich wie ein normaler Fonds auch agiert. Das ist, glaube ich, eine zweite ganz große Herausforderung. und ich glaube, die dritte Herausforderung als Corporate Investor ist eben auch, dass man am Ende des Tages ja nur ein sehr kleiner Teil eines sehr großen Geschäfts ist und dass das große Geschäft sich natürlich auch immer mal wieder wandelt und dementsprechend natürlich auch die Maßgaben, die man selber bekommt oder die Vorgaben oder Ziele, die man selber bekommt, sich auch immer mal wieder drehen können. Infolgedessen ist, glaube ich, die Stabilität in so einem Konstrukt niedriger als die, die man hat, wenn man ein ganz normaler eigenständiger Fonds ist. Insofern ist, glaube ich, der Umkehrschluss daraus zu sagen, wenn man als Corporate so einen Fonds aufsetzt, muss man aufpassen, dass man den Leuten genügend Stabilität und Freiheiten gibt.
Joel Kaczmarek: Blamablerweise haben wir auch noch gar nicht gesagt, wie viel Cash ihr eigentlich an der Management habt und wie groß ihr seid. Wie viele Mitarbeiter habt ihr denn eigentlich selber?
Hansjörg Sage: Also wir sind ein Team von heute zehn Personen, die die Fonds managen. Und dann gibt es ein Team von vier Personen, die das Exzellenzprogramm machen. So sind wir insgesamt ca. 15 Leute.
Joel Kaczmarek: Und wie viel Cash verwaltet ihr?
Hansjörg Sage: Darüber reden wir offiziell ehrlich gesagt nicht. Aber wenn du dir überlegst, wir investieren zweistellige Millionenbeträge und haben dort ein Portfolio von sechs Unternehmen aufgebaut. und dann haben wir noch 60 kleine Unternehmen, dann kannst du dir grob ausrechnen, wie groß wir ungefähr sind.
Joel Kaczmarek: Alles klar. Letzte Frage an euch beide. Ein bisschen dem Zeitgeist geschuldet. Ich meine, wir haben ja auch über Hygiene gesprochen. Was ist denn mit dem ganzen Thema Corona? Ist Gastrotec durch Corona eher besser gestellt und was tut sich so in euren beiden Segmenten jeweils? Fangen wir mit Hans-Jörg mal an.
Hansjörg Sage: Krise losging und ich bin in meinem Leben jetzt ja schon
Daniel Vollmer: durch
Hansjörg Sage: mindestens zwei Krisen durchgegangen, da ich ja schon seit Anfang 2001 in der Investmentbranche bin, dachte ich, oh, das kenne ich schon, das habe ich jetzt hier schon mindestens zwei Mal mitgemacht, das wird irgendwie unangenehm und unerfreulich, denn die letzten Mal davor war das alles sehr extrem. Ich glaube, dann ging das all den Mitgliedern auch so, als wir im März zusammen uns telefonierten und
Daniel Vollmer: sagten, was machen
Hansjörg Sage: wir denn nun mit den Portfolio-Unternehmen, wie wird denn das wohl ausgehen, wen sollten wir hier mehr unterstützen, weniger unterstützen, was können wir denn tun, dass das Portfolio stabilisiert wird. Ich glaube nun, nach der ersten Welle, aber nun geht das Ganze wieder los und was nun in der Zukunft passiert, weiß ich natürlich auch nicht, aber nach der ersten Welle war die Conclusio, dass das alles viel, viel besser abgelaufen ist, als in den beiden Krisen zuvor und das hat letztendlich Aus meiner Perspektive zwei Gründe. Auf der einen Seite sind, glaube ich, die Unternehmer sehr viel agiler gewesen, auf diese Krise zu reagieren. Allen waren bewusst, dass das etwas ganz Großes ist, was auf uns zurollt und wir deshalb schnell Maßnahmen ergreifen müssen. Und gleichzeitig gab es über diese Kurzarbeitprogramme und verschiedene andere Maßnahmen Maßnahmen, Genügend Möglichkeiten, Werkzeuge, um Unternehmen zu stabilisieren, sodass es bei den Unternehmen, die hart davon getroffen worden sind im Umsatz, eigentlich dann so ausging, dass über Kurzarbeitsmaßnahmen und so weiter die Unternehmen am Ende profitabler waren als vorher. dann langsam wieder die Mitarbeiter hochfahren konnten und eigentlich nach der Krise gesünder aussehen, als sie vor der Krise aussahen. Das ist die eine Seite. Und die andere Seite ist die, dass man natürlich auch Geschäftsmodelle hat, die von der Krise profitieren oder wo es eine größere Nachfrage nach den Produkten durch die Krise gibt. Wie zum Beispiel das angesprochene MartSmart, wo Lebensmittel nach Hause liefern natürlich etwas ist, was die Leute verstärkt in so einer Krise haben wollen. Und dort die Umsätze natürlich dadurch auch nochmal massiv nach oben gegangen sind. Insofern sind wir sehr zu unserer Überraschung, als wir Ende September auf das Portfolio schauten, zu dem Schluss gekommen, dass wir eigentlich besser dastehen als vor der Krise. Womit wir ehrlich gesagt vor der Krise niemals gerettet haben.
Daniel Vollmer: Ja, also ich würde es nicht ganz so rosig sehen, sage ich mal, aus der Start-up-Sicht. Also ich glaube auch, es war eine Krise in der Form, wie es sie vorher noch nie gab. Sie ist nicht mit 2008 zu vergleichen, sie ist nicht mit der Bubble Ende der 90er zu vergleichen gewesen. Es ist was ganz anderes gewesen, weil es nicht nur einen Bereich der Wirtschaft getroffen hat, sondern die ganze Bevölkerung, alle Bereiche mit dem ersten Shutdown. Ob der jetzt überhitzt war, zu extrem, jetzt im Vergleich zu dem zweiten Lockdown, weiß ich nicht. Aber bei uns war es quasi so, und wir haben ja ein Produkt, was um Hygiene sich dreht und was jetzt ja auch in aller Munde ist. Wir konnten keine Neuabschlüsse machen, weil alle gesagt haben, wir wissen nicht, was passiert. Unsere Gastro ist geschlossen, egal ob Franchise-Konzept mit 130 Stores, die dann den Rollout abgebrochen haben, die ja finanziell anders dastehen als das Café um die Ecke. Wir haben dann von uns aus direkt gesagt, wir gehen in Kurzarbeit, das geht super. Wir haben digitale Mittel, wir können alles von zu Hause machen. Das waren Sachen, die waren für uns überhaupt gar kein Problem. Also das ging von jetzt auf gleich, ohne irgendwelche Nachteile im Produkt dann zu spüren. Oder wir sind sogar, würde ich sagen, effizienter geworden im Arbeiten, in der Kurzarbeit. Wir haben mehr fokussiert, weil die wenige Zeit effizienter auf einmal genutzt wurde von jedem. Wir haben intern zwei Projekte gestartet, wo wir gesagt haben, was können wir jetzt für unsere Kunden machen. Das erste war Unlock, eine Gratis-Version von Floatify mit ganz spezifischen Checklisten, Für Covid-Situationen, also ob Mitarbeiter-Eigengesundheits-Check über Checklisten, was muss ich beim Shutdown machen, was muss ich beim Reopening bedenken, was mache ich, wenn ich meinen Betrieb aufhabe, wer kontrolliert, ob die Aushänge aktuell sind. Wir haben die 16 Verordnungen der Bundesländer den Kunden automatisch aktualisiert, immer reingepusht in die App. War eine super Idee, hat auch ordentlich Pressefeedback bekommen, aber haben wir nicht einen Cent mitverdient, weil am Ende es genau wieder auf dasselbe hinaus lief, wo kein Zwang, da wird es dann auch nicht gemacht, selbst wenn ich dieses tolle Tool habe, die ganzen Möglichkeiten, wenn mich keiner zwingt, wirklich zu dokumentieren, dann tue ich es am Ende auch nicht, selbst wenn es umsonst ist. Aber wir haben daraus sehr viel wieder gelernt. Für unser nächstes Produkt, was wir dann gemacht haben, das war dann Stay Safe. Da haben wir gesagt, okay, jetzt machen wir ein Selbstaudit für die internationale Hotellerie mit unserem Partner TÜV Süd. Der hat quasi einen Fragenkatalog entwickelt. der für jede Art von Hotel funktioniert. Über 1600 Fragen. Wir haben die quasi in unsere Audit-App gepusht und mit einem zweiten Partner, der Firma Jatta aus Berlin, die über eine Million Hoteldaten hat. Und zwar Merkmale wie, gibt es dort eine Kinderbetreuung? Gibt es dort ein Wi-Fi? Gibt es dort eine Tiefgarage? Gibt es dort Frühstücksbuffet? Und dann haben wir quasi diese Facts mit den Fragen vom TÜV gematcht. In unserer Audit-Tour, so in Bruchteilen von Sekunden, können wir jedem Hotel weltweit ein Audit für Covid-spezifische Checks machen. Und ich hatte jetzt letzten Freitag noch eine Schulung mit einem Hotel auf den Malediven, davor ein paar Tage mit einem Atrium-Hotel in München, was weiß ich. Also es funktioniert wirklich global. Wo ich jetzt mal gespannt bin, wie das jetzt akzelerieren wird. In Deutschland funktioniert es nicht, aus dem einfachen Grund, weil Kurzarbeit hier ist. Und in der Kurzarbeit sagt der Betriebsrat, da könnt ihr jetzt keine Covid-Checks hier machen oder so. Ihr müsst jetzt gucken, dass die Mindestversorgung passiert. Und ihr habt jetzt nicht die Zeit, einmal im Monat ein vierstundiges Audit zu machen. Auch wenn ihr dadurch in Booking.com, auf Expedia, auf WEG.de seht, hey, ihr habt das Stay-Safe-Logo, weil ihr monatlich auditiert. Das funktioniert in Deutschland jetzt nicht, waren wir auch wieder überrascht, aber im Ausland eigentlich schon ganz gut, dass wir da jetzt Verkäufe machen. Also das waren so unsere Learnings in der Krise. Unsere Kunden sind nach wie vor zurückhaltend, jetzt mit dem zweiten Shutdown sind dann auch wieder mit Rollouts erstmal zurückgestellt. Ich glaube, unsere Zeit kommt ab Mai. Wenn ein Jahr Corona, alle vier Jahreszeiten rum sind, der Gastronom weiß, was passiert im Sommer. Da steigen die Umsätze durch die Terrassenplätze. Ich hoffe, die Städte und Kommunen erlauben weiterhin Parkplätze, Parktaschen und Ähnliches weiter zu nutzen. Es sieht viel urbaner, viel schöner aus, wenn auf einmal zwei Parkplätze noch mit Sitzplätzen sind. Und es hilft den Gastronomiebetrieben. Wir haben unseren CO2-Sensor für die Winterjahreszeit. Und ich glaube, das allgemeine Bewusstsein in Bezug auf Hygienechecks ist gerade bei großen Unternehmen stark gestiegen. Die werden jetzt als erstes wieder auf den Zug aufspringen und dort mehr Kontrollen machen, verbindlich als die Kleinen. Aber die Kleinen werden auch nachziehen müssen. Das wird einfach jetzt so passieren. Insofern ist es schon ein harter Schlag. Das ganze Thema Corona für uns intern. Wir sind, glaube ich, professioneller geworden. Ja, in den internen Prozessen. Umsätze sind definitiv nicht größer geworden, wie wir es uns gewünscht hätten, weil einfach die Branche kein Geld gerade hat zum Investieren. Die wollen erstmal über den nächsten Monat kommen. Wir konnten aber auch mit unserem Vertriebspartner TÜV dann wieder ein ganz neues Kundensegment erschließen, und zwar Mediamarkt Saturn Märkte. Wir haben innerhalb von einem Monat 432 Mediamarkt Saturn Märkte in Deutschland live geschaltet, die Covid-Checks mit unserer App machen. Und jetzt nochmal letzten Monat 50 in Österreich, was uns natürlich auch neue Perspektiven gibt. Das wäre ein kleiner Pivot, neues Segment. was vielleicht aus Corona uns zukünftig hilft. Aber ja, schwierige Situationen nach wie vor für das Gastgewerbe, ganz klar. Und die Hotellerie nochmal einen Schlag schlimmer, würde ich sagen.
Joel Kaczmarek: Hervorragend, ihr beiden. Es hat viel Spaß gemacht, auch wenn jetzt das Thema nach hinten raus ein bisschen bedrückender, ernster war. Aber ich fand das ganz spannend, mal in eure Welt mitgenommen zu werden. Bis nach hinten raus, wie es gerade ganz aktuell aussieht. Ich danke euch ganz, ganz herzlich und ja, keep me posted. Ich werde euch mal weiter verfolgen.
Daniel Vollmer: Super, gerne. Danke dir, Joel. Danke, Hansjörg.
Hansjörg Sage: Tschüss. Danke, ciao. Ciao. Hey! Hey!
