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Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Deep Dive Podcast von Digitalkompakt. Heute für mich was ganz Besonderes. Ich spreche mit einem Investor und nicht nur sogar einem, sogar zwei. Also zwei Personen, aber ein Investor. Stell dich doch mal ganz kurz vor.
Fabian Heilemann: Guten Morgen zusammen und vielen Dank Joel für die Einladung. Ich bin Fabian Heilemann, Serienentrepreneur und seit 2011 auch Early Stage VC Investor hier aus Berlin.
Christian Nagel: Ich bin Christian Nagel, ich bin ein Mitgründer von Early Bird, habe das mit drei Partnern zusammen 1997 gegründet und wir investieren seitdem eben in verschiedene Vorgenerationen und jetzt gemeinsam mit Fabian und Ferry als neuen Partner.
Joel Kaczmarek: Super, also man merkt 1997, da habe ich noch nicht mal Abitur gehabt, da hast du schon Internet-Deals gemacht. Das muss man mal respektieren. Genauso wie ich es sehr respektabel finde, dass ihr beide heute hier sitzt, weil es gab ja so ein bisschen, also Background, diese ganze Diskussion. Also ich habe die ja, glaube ich, angestoßen. Ich wäre der Einzige, der so ein bisschen kritisch auch da mal zu thematisiert hat. Euer Zusammenschluss, wie passt das zusammen? Wie sehe ich so dieses ganze Thema Transition? Ich persönlich, deswegen das an dieser Stelle auch mal gesagt, weiß das sehr zu schätzen, dass ich euch die Zeit nehme, darüber zu reden, weil es gibt ja viele Menschen, wenn Kritik kommt, machen die eher dicht oder gehen in Deckung. Das finde ich sehr, sehr löblich und sehr, sehr positiv, dass ihr hier sitzt. Also dafür schon mal vielen Dank. Lass uns da vielleicht mal so ein bisschen anfangen mit so kurzer Vorstellung, Wrap-up, was ist eigentlich Early Bird, bevor wir dann mal sozusagen versuchen, uns zu erschließen, wie ihr beide jetzt zusammen funktioniert. Da ist Christian wahrscheinlich derjenige, welcher.
Christian Nagel: Genau, vielleicht am Anfang, also 1997. 1997 letztlich, meine drei Partner und ich, wir haben alle einen unternehmerischen Background. Wir haben alle letztlich vorher eigene Unternehmen gegründet, in verschiedenen Rollen. Ich habe in Ostdeutschland Unternehmen von der Treuhand gekauft, die umstrukturiert. Das waren in der Tat ganz komische Sachen. Das waren Maschinenbausachen, Sachen, die nichts mit digital zu tun haben. Aber wir haben ein Prinzip angewendet, was sehr gut funktioniert hat. Wir haben nämlich die Unternehmen zerschlagen in sehr viele kleine Einzelunternehmen und haben die Einzelunternehmen mit Unternehmern ausgestattet in der Form, dass wir gesagt haben, okay, wer kann das leiten, diese kleinen Einheiten? Und haben diese kleinen Einheiten dann so reduziert, dass die lebensfähig sind und haben die Unternehmer inzentiviert, die entsprechend großzuziehen, haben denen geholfen, die großzuziehen. Und wir haben letztlich eine kleine Holding gebildet. Daraus ist letztlich auch die Idee erwachsen, irgendwas in der frühen Phase zu machen. Mehr in Richtung Gärtner, also im Sinne von, wie kann ich eigentlich kleineren Pflänzchen helfen, schnell zu wachsen. Dann kam eben, 1997 gab es den neuen Markt, da war eine gewisse Aufbruchsstimmung. Und es wurden Unternehmer, von allen Parteien wurden Unternehmer eigentlich gefördert. Das war so damals die Zeit, wo wir dann gesagt haben, eigentlich total spannend. Machen wir das mit eigenem Geld? Das war erst die Idee. Investieren wir unser eigenes Geld? Das haben wir auch angefangen zu tun. Und da haben wir gemerkt, eigentlich, warum kann man nicht einen Venture-Fonds kreieren? Es gab damals nicht viel. Und da haben wir gesagt, lass uns das doch machen nach amerikanischem Vorbild letztlich, amerikanischem Fonds. Und so ging das los. Wir haben damals die erste Fondsgeneration aufgelegt. Das waren zwei Jahrgänge, wenn man so will. Das war 1998, 1999. Das ist die erste Fondsgeneration. Dann gab es eine 2000er-Fondsgeneration. Die hatten einen anderen Fokus gehabt, eine andere Strategie auch verfolgt. Da haben wir nämlich auch, wir sind nicht ganz, ich sage mal, unbeschadet durch die Krise gefahren. Wir haben nämlich damals ein Team sehr schnell an Bord genommen in den USA und haben die Hälfte dieses Fonds, dieses zweiten Fonds eben, in den USA investiert. Das war ehrlich gesagt nicht erfolgreich. Das war auch keine gute Idee. 2000 haben wir auch Fehler gemacht. Das war einer der großen Fehler, die wir damals gemacht haben. Dann gab es eine lange Durstperiode, weil dann auch wirklich nuklearer Winter war, in gewisser Weise nennen wir es immer, bis eben 2007, wo wir den nächsten Fonds geraced haben. Das ist sozusagen die dritte Fondsgeneration. Dann 2012 die vierte Fondsgeneration. Wir sind jetzt eben gemeinsam, wenn man so will, in der fünften Fondsgeneration, wobei es in der vierten schon eine Aufsplittung gab in mehrere Themen. Und zwar einmal Ost und West. Wir haben einen Fonds, den haben wir uns aufgelegt, 2014, der macht Osteuropa. Da hatten wir also West- und Osteuropa. Und wir sind jetzt gerade dabei, einen neuen Fonds zu kreieren, der sich fokussiert auf Medizintechnik. Und das sind eigentlich so die Aktivitäten, die wir haben. Also wir sind jetzt, wie gesagt, gemeinsam in der fünften Fondsrelation. Und wir haben eine gewisse Auffächerung eben auf einmal geografisch Ost-West plus eben thematisch Medizintechnik.
Joel Kaczmarek: Jetzt hast du ja, glaube ich, sogar eigentlich weggelassen, der erste war ja eigentlich sogar brutal erfolgreich, wenn ich mich richtig entsinne. Der 98, 99er war doch hier mit Interhyp, wo ihr euch irgendwie eigentlich einen sehr, sehr großen Namen gemacht habt, ne?
Christian Nagel: Ja, genau. Der erste war eigentlich, der war eigentlich sehr erfolgreich, war auch der erfolgreichste des Jahrgangs, zumindest was Europadaten anbetrifft. Das wissen wir jetzt, genau weiß man es aber nicht, war zumindest auch im amerikanischen Maßstab war der auch sehr erfolgreich. War aber auch so wie Investoren, wie man das erwartet vom Venture-Fonds. Also gute amerikanische Venture-Fonds, die haben ein Multiple, das ist meistens wie das gewertet wird, von drei bis vier und da war er eher am oberen Ende, aber der war gut.
Joel Kaczmarek: Gut, aber wir sehen also, wir sprechen hier im Prinzip wirklich so ein bisschen über einen Urgestein deutscher Unternehmergeschichte auf der Investorenseite. Und jetzt kommen hier irgendwie zwei Jungspünde dazu. Man merkt hier glaube ich so ein bisschen, ich will so ein bisschen die Richtung, die Strategie, den globalen Blick so ein bisschen zusammenführen. Fabian, erklär doch mal ganz kurz, was ist so eure Geschichte und wie passt das jetzt hier als Puzzlestück mit rein?
Fabian Heilemann: Ja, Jungspunde ist gut. Ich werde jetzt dieses Jahr 34. Insofern, ja.
Joel Kaczmarek: Stimmt, da bist du eigentlich zum Investments-Auswählen schon fast ein bisschen ein alter Sack, ne?
Fabian Heilemann: Bin ich schon fast ein alter Sack? Target Group. Nein, also die unternehmerische Geschichte von meinem Bruder und mir reicht auf das Jahr 2000 zurück. Damals haben wir unser allererstes Offline-Unternehmen im Event-Catering-Bereich gegründet, noch mit Konfirmationsgeld. Als Teenager, mein Bruder war 14.
Joel Kaczmarek: Das waren so eine Vans, wo ihr was verkauft habt?
Fabian Heilemann: Ja, genau. Also ein Verkaufsanhänger, drei, vier Mitarbeiter. War profitabel ab dem ersten Jahr. Insofern kein Venture Case. Und das war im Prinzip die Initialzündung für meinen Bruder und mich, wo wir gemerkt haben, das ist unser Ding. Wir wollen letztendlich Fulltime-Unternehmer werden. Und wir haben einige Projekte an den Start gebracht, wo die Teams auch schon teilweise pre-launch nicht mehr funktioniert haben oder die wir auch nicht finanziert bekommen haben. Und haben dann im dritten, vierten Anlauf den ersten großen Treffer, wenn man so will, gelandet. Mit der Firma Daily Deal, die wir angel-finanziert bekamen, damals von Michael Brehm, Stefan Glänzer. Und dann mit verschiedenen europäischen PC-Funds bis hin zu Inside-Venture-Partners. Wir waren damals eines der ersten europäischen Investments, das die gemacht haben, die dann später unser Lead-Investor waren, bis zum Exit an Google 2011. Damals eben mit etwa 300 Mitarbeitern, 30, 40 Millionen Jahresumsatz. Seit diesem Exit, und das ist im Prinzip die Überleitung in unseren Investment-Track-Record, seit diesem Exit haben wir angefangen unter meiner Federführung, wohingegen mein Bruder sich stärker weiterhin auf unsere operativen Aktivitäten konzentriert hat, haben wir angefangen unter der Marke Heilemann Ventures ein eigenes kleines Venture Capital-Geschäft aufzubauen. Und haben dann 2011, 2012 vor allen Dingen Angel-Investments gemacht, etwa 10 Stück. Haben dann 2013, 2014 und auch in 2015 rein nochmal 10, 12 Seed-Stage-Investments gemacht, wo wir dann zum ersten Mal auch sechsstellige Beträge investiert haben. Das alles damals noch ohne externe Kapitalgeber. Das heißt, das war alles selbstverdientes Geld. Und mit diesem Track Record, mit diesen vier, viereinhalb Jahren Investment Track Record und auch den Fund KPIs, die wir dort generiert haben, die sich durchaus sehen lassen können und auch dem Team, was wir aufgebaut haben mit Analyst und Associate und einigen Venture Partnern, die uns auch schon sehr lange begleiten. Mit diesem Track Record haben wir dann 2015 gesagt, so jetzt ist es an der Zeit, den nächsten Schritt zu gehen. Und Christian hat das ja angedeutet, wir kennen uns auf Partnerebene, also Christian, Henrik, mein Bruder und ich kennen uns seit 2010. Das ist also eine lange persönliche Beziehung, die dahinter steht. Seit 2012 sind wir auch geschäftlich verbunden, haben dann eben in 2014, 2015 angefangen, die ersten Co-Investments zu machen. Aus dieser Historie heraus sind dann Gespräche entstanden, wo wir gesagt haben, das passt eigentlich wirklich sehr, sehr gut zusammen und lasst uns diesen Weg in Zukunft gemeinsam gehen und lasst uns unsere Early-Stage-Teams gemeinsam unter der sehr etablierten und auch europaweit bekannten Marke Early Bird zusammenführen.
Joel Kaczmarek: Also ich glaube, du bist wirklich jemand, der das so lebt, Unternehmertum. Dann frage ich mich so ein bisschen, warum dann eigentlich ein Investor? Man muss ja auch fairerweise sagen, finde ich, ehrlicherweise, es sind ja nicht immer alle Unternehmer die besten Investoren, sondern es sind ja einfach zwei unterschiedliche Kategorien Mensch.
Fabian Heilemann: In a nutshell ist das, was du jetzt gerade ansprichst, letztendlich auch genau der Charme dieser gemeinsamen Konstellation. Wie du sagst, ich bin ein Unternehmer von Hause aus und sehe mich auch heute immer noch als Unternehmer, der investiert. Ich sehe mich, ich würde meine Berufsbezeichnung nennen, Ich will nicht sagen, ich bin reiner Investor, sondern ich bin ein Unternehmer, der investiert und der seinen unternehmerischen Skill in seinem Investmentstil und in seinem Portfolio Management weitergibt an die Unternehmen. Und das ist letztendlich auch der Kern dieser Kooperation. Wir bringen also hier 20 Jahre Institutional Venture Capital Track Record zusammen mit einem Team rund um meinen Bruder und mich und unsere Venture Partner und Mitarbeiter, die eben einen sehr unternehmerischen Einschlag haben. Und gerade in dieser Kombination besteht der Charme, besteht eben der besondere Value-Add, den wir dadurch entfalten können.
Joel Kaczmarek: Ich habe den Eindruck, man muss heutzutage als Investor, um an einen attraktiven Dealflow zu kommen und um sich irgendwie in irgendeiner Form abheben zu können, schon einen sehr, sehr klaren USP haben, irgendwie ein Alleinstellungsmerkmal. Was genau ist das denn bei euch? Weil ich würde mal behaupten, es gibt viele Investoren, die sagen, ich hatte früher einen Unternehmer-Background, ja, jetzt gebe ich dir irgendwie so Entrepreneurial Spirit mit, also nicht nur Dump Money, sondern ich kann auch mit reingucken. Würde ich ja behaupten, gibt es jetzt schon den einen oder anderen.
Christian Nagel: Ich glaube, ehrlich gesagt, da gibt es gar nicht so viele. Wenn man genau guckt, also wenn wir mal in die Wettbewerbslandschaft gucken, von anderen Fonds, von deutschen, aber auch von US-Fonds. US ist ja immer eigentlich ein bisschen weiter, weil der Markt ist da matur und hat sich entwickelt und so weiter.
Joel Kaczmarek: Also ich habe zum Beispiel gerade Olaf Jacobi bei Capnemic hat unternehmerisches gemacht. Christoph Janz von Point9. Florian Heinemann kannst du sagen, okay, der war wahrscheinlich auch viel managend, aber der hat auch zumindest viele Teams irgendwie geführt. Also ich würde schon sagen, dass der einige Berührungspunkte haben muss.
Christian Nagel: Ja, es gibt einige, die da im Markt sind, das stimmt, aber es gibt, glaube ich, kein rein rassiges, wenn man so will, also vier Partner-Themen, was die Unternehmer schon background hat, gibt es, glaube ich, gar nicht so viel. Aber das ist, glaube ich, auch gar nicht der Punkt. Wir sind ja eher auch, dass wir sagen, wir sind ja in einem Markt, wo es eigentlich eher zu wenig Geld gibt. Wir begrüßen ja jeden Wettbewerb. Und jeder, der mir sagt, er macht diese neuen Venture-Fonds, das finden wir eigentlich super, weil dadurch kommt mehr Wettbewerb. Und wir brauchen hier viel mehr Geld insgesamt, wenn man die Gesamtbrille hat. Und das vergleicht jetzt auch mit dem Geld, was in den USA zur Verfügung steht für Unternehmer, ist es eben eine völlig andere Dimension. Deswegen brauchen wir eigentlich auch mehr Geld.
Joel Kaczmarek: Und was ist jetzt euer Pitch genau? Also es ist ja mittlerweile irritierenderweise so, dass bald Investoren eher bei Gründern pitchen müssen, zumindest bei den Erfolgreichen als umgekehrt. Was sagt ihr denen, wenn die sagen, okay, ich habe vier Angebote, das ist jetzt noch nicht der Alltag in Deutschland, aber wenn es so wäre, was würdet ihr denen sagen, was ihr denen mitbringt außer Geld?
Fabian Heilemann: Ich habe ja eben schon mal hergeleitet, wie unsere gemeinsame Konstellation heute aussieht. Und wie gesagt, was wir hier tun, ist, dass wir ein Best of both Worlds haben, dass wir ein Team haben, was tatsächlich eben Jahrzehnte an Investmenterfahrung, das ist ja auch ein Handwerk, ein Apprenticeship-Business ist. an VC-Investment-Erfahrung mit allem, was dazugehört,
Joel Kaczmarek: mitbringt
Fabian Heilemann: und das, wie gesagt, kombiniert mit first-hand unternehmerisch operativer Erfahrung, die eben nicht, und das musst du natürlich auch beachten, wenn du dir andere Player in anderen Märkten anschaust, die nicht drei Jahre, sechs Jahre, zehn Jahre, 15 Jahre zurückliegt, sondern die sehr brandaktuell ist und auch nicht zuletzt über unser Venture-Partner-Netzwerk etc. auch permanent aktuell gehalten wird. Und das drückt sich eben nicht zuletzt darin aus, dass wir teilweise einen sehr, sehr engen Dialog mit den Entrepreneuren führen, regelmäßig in Workshops reingehen und sie eben nicht nur auf einer internationalisierungs- oder finanzierungsstrategischen Ebene beraten, sondern wie gesagt auch konkret in Tech-Stack und Produktentscheidung und Recruiting und so weiter reingehen.
Christian Nagel: Wie jeder sagt natürlich, wir haben ein entsprechendes Netzwerk, wir supporten und so weiter. Ich glaube konkret, wenn man sagt, führt das letztlich immer wieder zurück auf die Frage, ist ein Erfolg da oder nicht? Wir haben sechs Börsengänge, wir haben gemacht in der Vergangenheit, wir haben über 20 Exits gemacht. Was für Unternehmen wurden von uns finanziert und wie entwickeln die sich? Ich glaube, das ist ja das, was den Erfolg letztlich ausmacht. Und erfolgreiche Unternehmer wollen auch von erfolgreichen VCs finanziert werden. Das ist ein ganz klares Muster. Das zieht sich in gewisser Weise an. Und das bekommen wir auch nicht. jedes Unternehmen, dass wir investieren wollen. Wir müssen es auch schon bemühen. Und wenn es darum geht, was können wir konkret beitragen, können wir, glaube ich, ganz gut punkten, weil wir eben ein sehr, sehr gutes Netzwerk haben, was wir jetzt schon spiegeln können. Wir sind sehr gut in den USA verdrahtet, was hilft, wenn es darum geht, die Unternehmen letztlich denen zu helfen, in die USA zu expandieren. Wir haben sehr gute Co-Investoren-Beziehungen mit Top-USVCs, was auch hilft, was auch wenige haben wahrscheinlich in der Breite, wie wir es haben. Und das ist wiederum auch wichtig, einmal, weil wir zu wenig Geld haben, wir brauchen das Geld auch von denen, kann man sagen, leider oder nicht. Auf der anderen Seite hilft es auch, weil wir nämlich Support in den USA auch wiederum brauchen, wenn wir in den USA wachsen wollen, hilft es, wenn du einen USVC an Bord hast.
Joel Kaczmarek: Was ist denn so eure Strategie, wie ihr an DealFlow gelangt eigentlich? Habt ihr so ein bisschen den Vorteil, dass ihr eine Marke habt, dass der zu euch kommt, so ein bisschen Sparkle-mäßig? Ich gehe zu den Großen. Erfahrungsgemäß reicht sowas ja eigentlich nicht mehr richtig aus. Wie macht ihr denn das?
Fabian Heilemann: Am Ende des Tages sind das verschiedene Einflussfaktoren, die auf die Qualität und vor allen Dingen auch Quantität des Dealflows einzahlen. Zunächst mal ist es natürlich eine gewisse Präsenz, die man in der Branche entwickeln muss oder die wir auch beide über die letzten Jahre bzw. Jahrzehnte aufgebaut haben. Das äußert sich in Interviews, wie wir es zum Beispiel heute führen, in Panels und Keynotes, Präsenz auf entsprechenden Konferenzen. teilweise auch in entsprechenden Publikationen etc., Networking-Veranstaltungen. Das ist, wenn man so will, ein gewisses Grundrauschen, dass man einen Markt erzeugt, wo man eine Wahrnehmung hat. Das zweite Thema ist natürlich der ganz konkrete Investment-Track-Record, also die Meldungen über Unternehmen, die man jüngst finanziert hat, Folge finanziert hat, wo man an Exits beteiligt ist, also sozusagen die Hard Facts, die über das allgemeine Branchen-Know-how oder die Branchenpräsenz hinausgehen. Und ein weiterer Kanal, über den vor allen Dingen auch qualitativ sehr hochwertige Opportunitäten kommen, ist letztendlich das Co-Investoren-Netzwerk. Also ein gewisses Set, auch in einer niedrigen zweistelligen Anzahl von Investoren zu haben, mit denen man schon oft gemeinsam erfolgreich co-investiert hat und wo dann auch operativ die Chemie gestimmt hat in der Zusammenarbeit auf Board-Level. Das ist ein sehr, sehr wertvoller Kanal. Und das wiederum geht so ein bisschen Hand in Hand mit dem Industrienetzwerk. Also auch aus etablierten Kontakten, aus etablierten Industrien kommen immer wieder relevante Deals. Und last but not least machen wir schon auch teilweise Outbound-Approaches. Das heißt, wenn wir Themen identifiziert haben, wo wir sagen, in dem Bereich wollen wir gerne investieren, dann mappen wir die Märkte, schauen uns die Wettbewerbslandschaft an und gehen auch proaktiv an die Entrepreneure ran.
Joel Kaczmarek: Wie ist denn das eigentlich mit dir? War das nicht schmerzhaft, so eine eigene Marke aufzugeben? Also ich würde auch gerne so ein bisschen verstehen, ist das jetzt eher so etwas wie ein Merger oder hat einer den anderen übernommen? Also warum habt ihr diesen ganzen Markenaufbau, der bis dahin stattgefunden hat, mit Heilemann Ventures irgendwie aufgegeben? Ich meine, den Namen finde ich ein bisschen speziell. Also ich kenne das sonst nicht, dass sich Investoren auch noch als sich selbst nennen, aber das ist ja fair enough. Aber also A, was war da so ein bisschen die Motivation? und wie ist das mittlerweile als Setup gebaut? Also seid ihr wirklich irgendwie gleichberechtigte Partner? Wie macht ihr das mit den Partizipierungsgraden? Weil das ist ja gerade, wenn man langfristig denkt, ist das ja sehr, sehr relevant.
Fabian Heilemann: In der Tat, Merger ist ein gutes Stichwort, denn das ist es. Das heißt also, wir haben hier einen Merger under Equals für die Early-Stage-Teams gemacht und entscheiden gemeinsam im Investmentkomitee über die Investments, die wir machen. Die Teams sitzen hier im Raum hinter uns zusammen und arbeiten im Tagesgeschäft. Wir haben sie alle mitgenommen aus unserem Team. Und warum haben wir die alte Marke aufgegeben? Du hast es gerade selber gesagt, es ist eher untypisch, dass ein VC so heißt, wie die Gründungspartner heißen. Und insofern war das sicherlich ein kleiner Faktor, der reingespielt hat. Vor allen Dingen aber ist es so, dass ein Co-Branding sicherlich relativ sperrig gewesen wäre, allein von der Namenslänge. Und wir natürlich zur Kenntnis genommen haben, dass die Marke Early Bird über 20 Jahre im europäischen Markt ein Footprint aufgebaut hat, mit dem nur ganz wenige andere Firmen mithalten können. Denn wir sind ja auch nicht ego-getrieben oder eitel, weil für uns die Entscheidung nicht schwer zu sagen, komm, lass uns das unter der etablierten Early-Bird-Brand gemeinsam machen.
Christian Nagel: Das ist auch von der Inzentivierung, ist das letztlich auch so. Also das heißt, wir sind wirklich gleichberechtigte Partner, auch was die Inzentivierung anbetrifft. Es gibt auch, ich sagte ja, es gibt jetzt verschiedene Vorgenerationen bei uns, es gibt eben auch jetzt Parallelfonds und so weiter. Was es aber nicht gibt bei uns, es gibt keine Holding, es gibt kein Dach, wo es irgendwie eine Holdingabgabe gibt oder irgendetwas, das gibt es nicht. Es gibt, was wir etabliert haben, das ist auch gar nicht so ungewöhnlich, ist es, wenn es mehrere Fonds gibt, das haben die US-Fonds vorgemacht. Wir haben sozusagen einen Carry Pool, wo wir sozusagen Pool teilen, den wir teilen mit allen Fonds, die wir parallel haben. Und das sind ungefähr 15 bis 20 Prozent, die in den Pool wandern, die man auch wieder zurückbekommt. Das heißt, letztlich diversifiziert man so ein bisschen, weil man eben an allen Fonds beteiligt ist. Aber man gibt nichts weg eigentlich. Man gibt ein bisschen was weg, kriegt das zurück. Aber in der Summe sind eigentlich diejenigen, die den Fonds machen, haben auch die volle Inzentivierung und bei uns eben in der Tat eine völlige Gleichberechtigung in der Form.
Joel Kaczmarek: Wenn dem so ist, frage ich mich so ein bisschen, warum sind denn bisher so viele weggegangen? Also der Management-Drain bei euch war ja sehr, sehr hoch. Ich muss mir die Namen teilweise aufschreiben, damit ich mir die alle merke. Kieran O'Leary und Jason Widmeyer sind so die bekanntesten. Dann hast du irgendwie David Roskamp, Maximilian Clausen, Konstantin Gehricke, Simon Schminke, Carolin Gabor. Wieso hast du denn so viel People-Drain, wenn du sagst, dass eigentlich eure Strukturen sehr, sehr gut ist und du hast ja auch eine starke Marke?
Christian Nagel: muss man unterscheiden zwischen einmal Partnern, wirklich, wo wir einen Drain hatten, das stimmt, und warum jetzt Kiran und Jason gegangen sind, da musst du, glaube ich, selbst fragen. Und warum? Letztlich, weil es liegt nicht an der Initiativierung, weil die ist gleich. Aber da gab es vielleicht andere Gründe. Am besten selbst fragen, warum die das gemacht haben. Und die anderen, ich glaube, da haben wir einen ganz normalen Churn. Das ist letztlich so, dass wir immer wieder Das wollen wir auch bewusst. Wir wollen ja nicht jemanden haben, der sozusagen straight den Weg zum Partner vielleicht geht, sondern wir wollen ja jemanden, der sich entwickelt, der einfach wieder rausgeht, wieder zurückkommt und so weiter. Also das ist eher etwas, was wir bewusst wollen und in der Qualifizierung vielleicht zu einem neuen Partner. Also den anderen Churn, sage ich mal, den würde ich mal sagen, das ist normal. Das war jetzt nicht ganz normal, wenn man so will. Das war auch unglücklich. Aber wie gesagt, die Gründe musst du selbst fragen, warum.
Joel Kaczmarek: Also ich finde es ein bisschen zu signifikant, als dass ich das jetzt mit individuellen Karriereplanungen oder sowas erklären lassen würde, finde ich. Aber vielleicht irre ich mich ja auch. Wie kann es denn passieren, dass junge Menschen, ich meine, die waren ja für euch auch Gesicht, das ist ja so ein bisschen das Schmerzhafte. Also tut mir leid, wenn ich jetzt den Finger in die Wunde lege, aber das ist ja ein bisschen mein Job. Ich finde, das ist in der Intensität und in der Dichte halt so signifikant. Und das, was sie jetzt machen, hätten sie ja theoretisch auch bei euch machen können.
Christian Nagel: Stimmt. Wie gesagt, Gründe, am besten selbst fragen. Aber die Inzentivierung lag es nicht. Letztlich ist es ja auch da, es gibt ja immer Partnerschaften, die gut funktionieren, die nicht so gut funktionieren. Und möglicherweise gab es Gründe, warum das eben nicht so gut funktioniert. Und vielleicht ist es auch eine Strategiefrage, wo man sagt, okay, man will halt eine gewisse Größe haben. Wir glauben, eine gewisse Größe ist sinnvoll, aus den genannten Gründen des Supports für die Unternehmer und so weiter. Und das ist auch ein Trend, glauben wir, zu sehen, zumindest in den USA. Und das wollen wir. Und andere finden es vielleicht auch klein und fein besser. Man kann doch gar nicht sagen, was besser und was schlechter ist, aber wenn man nicht vielleicht genau in der gleichen Richtung ist, also vielleicht ist das so ein bisschen Hinweis, weswegen da Gründe sein könnten, warum man vielleicht in der Partnerschaft nicht mehr so ideal funktioniert. Und dann ist es eigentlich eher besser zu sagen, finde ich, dann geht man halt getrennte Wege, weil eine Partnerschaft auf Krampf macht eben keinen Sinn. Das funktioniert nicht, das wissen wir alle privat oder auch beruflich nicht. Und von daher ist es dann eher besser, dann irgendwo einen Cut zu machen, zu sagen, lass uns getrennte Wege gehen. So schmerzhaft das vielleicht in dem Moment ist, diese Entscheidung, das ist es immer, auch privater Bereich genau das Gleiche. Aber trotzdem ist es dann sauberer und besser. Und wir fühlen uns jedenfalls heute, wenn man ehrlich ist, in der Konstellation jetzt viel besser aufgestellt als je zuvor. Weil wir haben eben jetzt wirklich ein komplett unternehmerisch basiertes Team mit der aktuellen Erfahrung auch im Digitalbereich, mit aktuell wirklich ganz frischen Erfahrungen, was die Themen betrifft und super Namen im Markt. Also von daher fühlen wir uns im Setup jetzt eigentlich wirklich fast besser als jemals zuvor.
Joel Kaczmarek: Mein Job besteht ja auch so ein bisschen darin, einfach erstmal die Ohre aufs Geist zu legen, zu hören, was ist sozusagen so die Marktstimmung. Das ist bei euch beiden sogar sehr, sehr konsequent gewesen. In deinem Fall, Christian, war das so ein bisschen sehr, sehr schlau. Das sagen alle, egal wie man fragt. Ja, Nagel, super schlau. Aber auch relativ weit weg vom Business, weil du, glaube ich, öfters auch so USA pendelst und man darf ja sozusagen ein bisschen wie Weltklasse-Segler, also Chapeau. Und so ein bisschen nicht teilen wollen. Also jetzt will ich von dir so ein bisschen wissen, ist das so ein Marktrauschen, wie du es gerne mal hast? Die Leute machen sich eine Meinung, es passieren bestimmte Sachen und die Hälfte ist Hypothese, die Hälfte ist Wahrheit. Also was ist denn da so ein bisschen dran an diesem Vorwurf, sage ich jetzt mal, dass du da relativ selbstorientiert, rücksichtslos, hart vielleicht in der Sache bist?
Christian Nagel: Also hart in der Sache mag sein, also Segeln stimmt, USA stimmt, beides stimmt. Hart in der Sache kann sein, das ist vielleicht so, Verhandlungsstil vielleicht. Nicht teilen stimmt nicht, wir teilen, wir haben auch in der Vergangenheit geteilt, sonst hätten wir auch gar nicht irgendwie, glaube ich, eine Partnerschaft. Man darf ja nicht vergessen, wir haben ja in gewisser Weise die vier Gründungspartner, sind ja nach wie vor zusammen, zwar nicht mehr in demselben Fonds, aber eben durch Pool Carry zusammen. Das heißt, dieselbe Gründungsmannschaft ist eigentlich nach wie vor da. Roland ist der maßgebliche Partner für den Osteuropa-Fonds. Rolf ist derjenige für den Medizintechnik-Fonds. Und Hendrik und ich bei dem aktuellen Fonds. Das heißt, die Grundpartnerschaft, wie man sieht, funktioniert ja. Und das über einen sehr, sehr langen Zeitraum. Mit Hendrik habe ich sogar eine Segelpartnerschaft, die funktioniert. Wenn man sich streitet, dann kann man sich beim gemeinsamen Segelboot streiten. Und zwar sehr gut. Das haben wir nicht geschafft. Das zeigt eigentlich, dass es irgendwie funktioniert. Und das zeigt auch, dass man teilen kann. Man muss nämlich, wenn man sowas hat, muss man Fünfe gerade sein lassen können und es halt irgendwie teilen und abgeben können. Sonst funktioniert sowas nicht. Und extrem nicht, wenn man irgendwie gemeinsames Spielzeug hat, antwortlich ein Segelboot.
Joel Kaczmarek: Ich meine, mein Vorwurf war ja so ein bisschen, oder zumindest meine Lesart, dass man da so das ganze Thema Transition nicht gut hinbekommen hat. Also ich finde, das beobachtet man bei vielen Investoren, die, die du gesagt hast, zum Beispiel am Anfang. Wellington, finde ich, hat irgendwie mittlerweile, tendieren die in Irrelevanz, wenn ich noch an Neuhaus Partners zum Beispiel denke auch. Target hat auch Schwierigkeiten in dem Bereich. Also ich beobachte so ein bisschen, dass viele Venture Capitalists irgendwie ein Problem haben, diesen Generationenschiff zu machen und das Geschäft in die nächste Generation rüberzutragen. Wie ist denn das bei euch? Also was glaubst du denn, könnt ihr tun oder habt ihr schon getan, dass das bei euch irgendwie nicht ein Thema wird?
Christian Nagel: Naja, also das war ja sicherlich auch die Idee mit den beiden, die weggegangen sind. Das hat irgendwie aus Gründen, wie gesagt, ich habe so ein bisschen Hinweis gegeben, warum das was Gründe sein könnten. Ansonsten musst du dich fragen, warum die diese Entscheidung getroffen haben. Aber die Tatsache, dass wir jetzt das gemeinsam machen, ist ja auch in die Richtung, weil Fahrbahnferien sind eine Nummer, deutlich jünger als wir. Und ich glaube, die Kombination macht es in gewisser Weise auch aus, letztlich. Es geht natürlich auch um die Transition, wenn man sagt, Fonds laufen zehn Jahre, wer ist die Nachfolgegeneration, die das macht? Aber in der Kombination ist häufig ja das Thema, weil unsere Investoren, die institutionellen Investoren, die suchen ja immer beides. Die suchen ja sozusagen einmal das Unternehmerische irgendwo und das Jüngere, sich jünger mit Themen zu beschäftigen, aber auch wiederum die Erfahrung. Die Erfahrung zählt eben doch in diesem Business wahnsinnig viel. Und ich glaube, wir haben die an die Anatomie schon häufig erzählt, aber wir haben damals, als wir angefangen haben, haben wir den Gründer von NIA getroffen, also New Enterprise Associates in den USA, Dick Kremlik, der übrigens immer noch im Business ist und der ist, glaube ich, inzwischen über 70. Und der sagte damals, by the way, vergesst nicht, die Ausbildung zum VC kostet 50 Millionen Dollar. Und das haben wir nicht ernst genommen, haben wir gar nicht geglaubt irgendwie und sind dann rausgegangen, was meint der jetzt eigentlich so genau. Heute wissen wir, das kostet eben relativ viel Geld, du musst relativ viel Geld auch wirklich mal in schlechte Investments gemacht haben, um die Erfahrung zu sammeln. Das gehört irgendwie in gewisser Weise dazu und das wissen Investoren und das wissen mehr Investoren, die US-Erfahrung haben, weil da ist die Industrie eben viel älter. Und das zählt, deswegen die Kombination macht schon eine ganze Menge aus, weil jetzt in Phasen, wo das Fundraising relativ einfach ist, auch für First-Time-Funds, da kommt ja die Bewährungsprobe erst noch, weil das Investieren ist ja immer Honeymoon-Zeit. Die Arbeit beginnt ja erst eben nach dem Aufbau des Portfolios. wenn die Schwierigkeiten beginnen. Und die Schwierigkeiten gibt es immer. Die gibt es auch in den erfolgreichen Cases. Auch der von dir erwähnte Interrupt Case. Da gab es auch Phasen, die nicht so einfach waren. Da gab es auch Phasen, wo man das Businessmodell gezweifelt hat. Da hat man auch gesagt, machen wir eigentlich eine Plattform oder verkaufen wir eigentlich mehr Software? Also da gab es auch verschiedenste Themen und Phasen, die kritisch waren. Also die kommen und die werden eben bei allen kommen. Und das ist eigentlich erst die Bewährungsprobe. Denn daraus wirklich einen Fonds erfolgreich dann letztlich abzuliefern und mit einem guten Return.
Joel Kaczmarek: Also fasse ich für mich zusammen, euer neues Konstrukt mit Heilemann Ventures jetzt als jugendliche Front, nenne ich es mal, ist jetzt so ein bisschen die systematische Nachwuchsarbeit irgendwo ein Stück weit auch.
Christian Nagel: Ich glaube, wenn es nur Nachwuchsarbeit wäre, wäre es nicht gut. Ich glaube, das muss auch schon vom Team hier passen. Da glaube ich, hat Fabian auch gesagt, dass wir es eben auch schon länger kennen und das ist, glaube ich, wichtig, weil es eben eine Partnerschaft ist, die länger halten soll und auch muss, weil sonst können wir auch keinen Fundraisen und die Investoren müssen das Vertrauen da haben in diese Konstellation. Ich glaube, deswegen ist es mehr als nur Nachwuchsrekrutierung, sondern Also verstehen wir uns gut, was die Grundvoraussetzung ist und es muss eben auch, wie gesagt, in der Zusammenarbeit klappen, muss die ähnlichen Ansätze haben. Das haben wir. Wir haben ja gemeinsame Investments auch schon in der Vergangenheit. Wir arbeiten jetzt ja schon seit Februar wirklich sehr eng zusammen und eben vorher auch schon an einigen Investments und das hat eigentlich immer gut funktioniert.
Joel Kaczmarek: Also despektierlich, was jetzt nicht gemeint ist, es ist aber auch nachvollziehbar, also nicht böse sein, dass man in den 50ern, ich glaube, selbst ich in den 30ern, ich täte mich jetzt auch schon schwer, mit 18-Jährigen über das nächste Snapchat irgendwie zu reden. Also, das müssen wir mal ein bisschen bedenken.
Christian Nagel: Wenn es darum geht, das nächste Snapchat oder andere Themen früh zu entdecken, da muss man glaube ich auch, das ist ja auch unsere Idee, ein entsprechendes Team aufbauen, was das kann, was diese Dinge eben entdeckt und dann und dann letztlich mit uns diskutiert. Ich glaube, und das haben wir, da haben wir einen ganz guten Aufbau jetzt bei uns. Das heißt, du brauchst eigentlich ein Team von jüngeren auch noch mal Kollegen, die das eben, die sind diese. Und dann ist die Frage nur, wie hast du systematisch aufgebaut, dass die Dinge eben auch zu uns kommen, dass wir die auch erfahren. Und dann, das ist bei jedem Snapchat auch so, jeder Snapchat redet auch irgendwann mit Series-Investoren, die plötzlich irgendwie 100, 200, 300 Millionen investieren sollen. Und das sind typischerweise eben nicht 18-Jährige, sondern das sind eben normalerweise erfahrene Reformmanager, die das eben lange machen und dann sagen, okay, das finde ich jetzt cool, das mache ich. Also das heißt, du brauchst die Kombination, ist schon immer wichtig.
Joel Kaczmarek: Ich meine, fairerweise muss man auch sagen, das nächste Snapchat wird wahrscheinlich nicht hier erfunden, aber vielleicht das nächste Movinga oder was weiß ich. Aber fair enough. Ich muss ja auch sagen, ich finde das ja eigentlich valide. Also wenn man mal guckt, welche Player waren so im Markt und wie fühlt man sowas zusammen, würde ich sagen, ist es schon so mit der Best Case gewesen. Was ich halt nur auch trotzdem merke, ist, dass viele so ein bisschen zynisch reagieren und sagen so, naja, dem einen ist irgendwie sein Team weggerannt, dem anderen irgendwie ist es nicht gelungen, einen eigenen Fonds zu raisen. Das ist ja jetzt so ein bisschen so eine Partnerschaft der Einäugigen. Ein Ticken ist was dran. Es gibt durchaus auch Schwächen bei dem ganzen Szenario. Oder ist das zu zynisch?
Christian Nagel: Man kann natürlich alle Themen, glaube ich, viele sind vielleicht auch neidisch oder hätten das vielleicht gewünscht, dass es uns genauso geht wie Wellington und anderen, die sozusagen diese Generationen-Shift nicht hinbekommen oder eben Fonds nicht geracet bekommen, wo andere, Sherry und so weiter, doch das relativ schnell hinbekommen haben. Das kann man sicherlich immer so sehen, aber ich glaube, das ist ein langfristiges Business und man muss das eben auch so betrachten und Resümee ziehen kann man erst nach einer gewissen Zeit, ob das erfolgreich ist oder nicht. Das kann man jetzt, glaube ich, zu früh und da darf man sich auch nicht blenden lassen, jetzt mal jetzt vielleicht erfolgen, die jetzt einige haben beim Fundraising, was wie gesagt sehr begriffen, weil wir brauchen mehr Geld Aber das Business ist eben langfristig Business und das weiß man erst eben nach sechs, sieben, acht Jahren, ob das funktioniert hat. Und ob auch die Teams funktionieren, die sich jetzt etabliert haben und so weiter, weil die müssen ja auch, die müssen ja ins nächste Fundraising gehen, müssen sozusagen durch die harte Phase durchfahren. Also da ist noch irgendwie, es ist glaube ich zu früh darüber zu urteilen wirklich, ob eine Konstellation gut ist oder nicht. Da kann man natürlich das daraus ableiten, wie du es eben gesagt hast, aber man muss wahrscheinlich auch die andere Seite sehen und sagen, okay. Let's give it a chance. Mal gucken. Und wir fühlen uns da sehr wohl mit. Wie gesagt, nochmal, das ist für uns eine Konstellation, die ist eben, wir fühlen uns besser aufgestellt als jemals zuvor.
Joel Kaczmarek: Mal, was mich aus persönlicher Geschichte interessiert, ich bin ja ein Fan davon, von so diesen ganzen operativen Themen, manchmal bei VCs, und du hast ja so sehr viel Regulation. Als ich mich gefragt habe, wenn jetzt ein Kieran und ein Jason irgendwie abhauen, kriegst du dann eigentlich bei deinem letzten Fonds auch so Probleme mit dieser sogenannten Keyman-Rule, die viele Fonds haben? Also, dass man als LP sagen kann, ich möchte nicht weiter investieren, wenn bestimmte Leute weggehen. War das ein Thema bei euch?
Christian Nagel: Ja, das ist immer ein großes Thema, da achten die LPs auch sehr stark drauf. Das ist so, dass die Key-Man-Regeln typischerweise sehr eng und streng sind in der Investitionsphase, sprich in den ersten drei bis vier Jahren. Wenn man die Investitionsphase beendet hat oder ans Ende dieser Phase kommt, dann sind die meistens, verändern die sich leicht. Und bei uns war es so, dass wir nicht sicher waren, ob wir ein Problem haben in der Beziehung. Und deswegen zu allen unseren Investoren gegangen sind und gesagt haben, das ist die Entwicklung, das ist der Vorschlag, wie wir auch weiterhin zusammenarbeiten. Und haben von allen, also wirklich 100 Prozent von jedem Investor Zustimmung bekommen dafür, für den Vorschlag, wie wir eben gemeinsam weiterarbeiten. Und es ist ja eben auch so, wir sind jetzt sozusagen keine enge Partnerschaft im Sinne von einem neuen gemeinsamen Fonds. Aber wir sind nach wie vor eine Partnerschaft, was den alten Fonds anbetrifft. Das heißt, das bleibt. Wir arbeiten auch zusammen weiterhin.
Joel Kaczmarek: Aber Fabian arbeitet jetzt ja nicht am alten Fonds mit, ne?
Christian Nagel: Nee, aber die beiden, die weggegangen sind. Also diese Altkonstellation des Fonds, das sage ich eben, das ist in der Form keine neue mehr, aber die Altkonstellation, die ist auch noch da. Und die haben wir eben, das war dann eine Frage, also der Vorschlag, wie wir zusammenarbeiten und wie das eben auseinandersortiert wird, das haben wir uns von allen Investoren genehmigt. Und das ging auch relativ problemlos, weil das war nachvollziehbar. Und wir arbeiten auch, da wir eben doch irgendwie rational sind und vor allem dieselben Incentives haben in der Fondsgenerationen. ist auch die Zusammenarbeit gut und das funktioniert. Und wie gesagt, und das machen wir jetzt schon eine Zeit lang, also seit letztem Herbst machen wir das schon, haben seitdem eine Reihe von Folgeinvestments gemacht. Also wir haben was verkauft, also alles gemacht inzwischen seitdem.
Joel Kaczmarek: Herr Heilemann, was mich noch ein bisschen frage ist, ich habe gelesen, dein Bruder ist ja erstmal irgendwie auf Weltreise gerade oder Südamerika-Reise, wie ich gelernt habe. Und dann habe ich gesehen, man muss als Background sagen, dass ich glaube, Daily, die bevor es gestartet ist, hieß die Blue Ocean GmbH. Weil ihr in Hamburg wart und ihr seid beide Surfer. Also ich nehme da so ein bisschen so, man nennt Produkte immer so ein bisschen nach dem, was einem am Herzen liegt, wenn das Produkt einem am Herzen liegt. Jetzt habe ich gesehen, dass ihr ein neues Unternehmen macht namens Deep Blue Ocean. Was ich höre, ist das so ein bisschen Software as a Service in die Richtung Logistik. Muss ja jetzt gar nicht verraten, an was der da genau bastelt. Aber was ich mich natürlich straight gefragt habe, als externer neutraler Leser, Da kommen zwei Jungs, sind jetzt die starke neue Spitze, sind das starke Duo zusammen mit einer etablierten Marke und dann liegst du, dass einer von beiden aber noch parallel ein Unternehmen baut.
Fabian Heilemann: Also drei Punkte dazu. Zunächst mal ist mein Bruder wieder in Berlin und wird in genau zwei Stunden hier im Investmentkomitee in der Münzstraße sitzen. Zweitens, wir haben seit 2011 parallel zu Heilemann Ventures eben immer wieder auch eigene operative Themen gemacht. Heilemann Company, Localize, Pepperbill, you name it, Daily Deal Rückkauf, Restrukturierung und so weiter. Und fühlen uns in diesem Dualismus von Investmentgeschäft und teiloperativen eigenen Aktivitäten sehr wohl, haben auch darüber letztendlich unsere Wahrnehmung im Markt mit diesem Hands-on-Investment-Stil, mit aktivem Know-how-Transfer aufgebaut. Was jetzt, beziehungsweise seit Oktober, genau genommen seit Oktober 2015 passiert, auf der operativen Seite passiert, mit weiteren Co-Frauen und einem etablierten Management-Team, wo ich überhaupt keine operative Rolle habe, by the way, und mein Bruder eine begrenzt operative. Das ist letztendlich für uns Teil des Selbstverständnisses, weiterhin auch in der Lage zu sein, first-hand operativ unternehmerisches Know-how ins Portfolio transferieren zu können. Und insofern ist das eine, wie immer, transparent und auch mit allen Stakeholdern abgestimmte Thematik, die wir, wie gesagt, seit Oktober 2015 verfolgen und die keinesfalls einen Konflikt darstellt, sondern die eine sinnvolle Ergänzung in diesem gelebten, über die Jahre auch entwickelten Dualismus darstellt und dafür sorgt, dass wir eben nicht, wie andere Manager, nur eine historische unternehmerische Erfahrung mit an den Tisch bringen können, sondern dass unser Wissen immer auch aktuell und insofern relevant bleibt.
Christian Nagel: Das muss man vor zwei Hintergründen beleuchten. Einmal, glaube ich, ist die unternehmerische Erfahrung, die dazu kommt. Das andere ist die Frage der Kapazität. Die Frage der Kapazität wird bei Investoren, gerade auch jetzt bei LPs, also neuen Limited Partners für unseren neuen Fonds, sehr kritisch beäugt immer. Gerade die institutionellen Investoren gucken ganz genau, was habt ihr eigentlich noch für Nebentätigkeiten. Nun ist es eigentlich so, wenn du Fonds managst, hast du immer einen gewissen Teil Legacy, Commitment. Denn wir haben ja in diesem Fall sogar noch zwei Fondsgenerationen, was auch ganz normal ist, wo wir Unternehmen haben. Die eine ist sozusagen eher im Exit-Mode, weil die Unternehmen relativ reif sind. Mehrere machen da über 100 Millionen Umsatz und so weiter in den letzten Fondsgenerationen. Diese kommen langsam in ein Exit-Fenster rein. Das heißt, da ist auch weniger Arbeit zu tun häufig, aber über die Zeit gehen die eben raus. Und eine Vororganisation, die wir gemeinsam mit Kieran und Jason haben, wo wir noch in gewisser Weise in der Aufbauphase sind, zumindest was die Unternehmen anbetrifft, wo die Ersten auch sich abzeichnen als diejenigen, die sich wahrscheinlich sehr erfolgreich entwickeln können, Und das ist so gewisse die Legacy-Tätigkeit, die du hast. Und dann kommt eben jetzt der neue Fonds dazu, wo du eben anfangs aufzubauen, wo du so ein Neuinvestment machst. Diese Frage der Kapazität wird sehr eng auch von vielen angeguckt und gefragt, wie viel habt ihr jetzt eigentlich, wie viele Bord-Systems habt ihr in der Vergangenheit, wann gehen die runter und so weiter, dass wir die genau verstehen. Weil darauf kommt es denen natürlich an, dass sie sagen, ihr müsst aber eigentlich euch fokussieren, ihr habt das Neue. Wissen, dass es immer etwas Altes auch gibt. Und genauso ist es bei euch zu sehen. Da hast du nicht so viel, du hast fast nur Fokus auf neue Themen, weil eben alles andere verkauft. Bei Ferry ist es eben ein bisschen anders. Der hat eben noch jetzt gerade am Anfang einen großen Fokus auf das neue Thema, was wahrscheinlich auch über die Zeit weniger werden wird.
Joel Kaczmarek: Also Legacy heißt ja so ein bisschen Altlast, ja, in dem Fall auch durchaus eine positive Altlast vielleicht. Trotzdem, ich denke halt immer so, wenn man von außen auf so ein Thema rausschaut, gibt es ja immer irgendwie eine Story. Wenn du irgendwie liest, zwei Leute stellen sich irgendwie hin und sagen, Achtung, wir machen jetzt hier irgendwie einen coolen Zusammenschluss mit irgendwie einer großen Entität. Dann schreibst du dem irgendwie eine E-Mail, herzlichen Glückwunsch, kriegst eine Antwort, ich bin auf Südamerika-Reise und übrigens, der Typ bastelt ja auch noch was Eigenem. Das riecht halt so ein bisschen nach Defokussierung. Habt ihr da nicht Angst, dass das irgendwie euch vom Kerngeschäft ablenkt?
Fabian Heilemann: Also wie gesagt, wir haben hier ein Team mit einer niedrigen zweistelligen Personenanzahl, was den Early-Stage-Tech-Fund managt. Und dieses Team, selbst wenn es meinen Bruder gar nicht gäbe, wäre es immer noch eines der größten und stärksten, die du im kontinentaleuropäischen Markt finden kannst. Insofern ist es, wie gesagt, wirklich überhaupt kein Thema. Und ehrlich gesagt ist auch Pressekommunikation nicht unsere Hauptaufgabe. Wir haben hier einen sehr starken Kompass und einen sehr starken Fokus auf unser operatives Tagesgeschäft. Execution, sind sehr diligent in dem, was wir machen. Darauf konzentrieren wir uns. Und wenn Person A B sagt oder Person C D schreibt, das kann man nicht immer alles steuern und man kann auch da nicht immer es allen recht machen.
Joel Kaczmarek: Ja, aber ein API wird das ja auch sagen. Also ein API wird doch auch sagen, ich weiß nicht, wussten die zum Beispiel alle, dass Farid es parallel noch macht?
Fabian Heilemann: Ja, das ist ja kein Geheimnis, absolut.
Christian Nagel: Das ist das, was ich eben sagte. Jeder hat, und das ist bei uns eben auch so, das ist jetzt ungewöhnlich bei Fabian, der quasi in der Beziehung relativ wenig hat, aber bei Hendrik ist es so, bei mir ist es ganz normal auch so, dass du eben dieses Thema hast, wenn du es nicht Legacy nennen willst, dann hast du sozusagen Vorportfolien von den Vorfonds eben. Deswegen sind wir ja bestehende Operations, wenn man so will. Wenn du einen First-Time-Fonds hast, dann kannst du sagen, vielleicht hast du das mal nicht. Aber wir sind das ja nicht. Wir haben ja sozusagen ältere Fonds noch, die laufen. Was ganz normal ist, wie gesagt, das ist nicht so, weil die irgendwie nicht schlecht sind oder sowas, sondern das ist ganz normal, dass das läuft. Und wir hast sozusagen ein Portfolio, mit dem du aktuell beschäftigt bist in verschiedenen Phasen. Eins ist mehr so ein Exit-Mode, das andere ist ein Aufbau-Mode, das andere ist ein Investitions-Mode. Diesen Triple-Decker, wenn du so willst, hast du eigentlich immer. Einer geht runter, einer bleibt so und der andere wird aufgebaut.
Joel Kaczmarek: Was sich noch so ein bisschen der Legal Guy in mir fragt, ist, kriegt ihr da eigentlich irgendwie Probleme, weil Fonds dürfen ja eigentlich immer nur Asset Manager sein. Du musst ja ein bisschen aufpassen, dass du nicht in Gewerblichkeit reinkommst. Wenn einer eurer Partner noch was Operatives macht und ihr auch sagt, dass ihr dicht an den Buden dran seid, ist das nicht ein Risiko?
Christian Nagel: Also du darfst nicht investieren in das, was du operativ machst, dann hast du dieses Gewerblichkeitsthema. Du darfst natürlich Nebentätigkeit haben, sofern deine bestehenden Partner, sozusagen limited Partner, das tolerieren in gewisser Weise. und wie gesagt, das wird offen kommuniziert. Du darfst nicht nur in dem bestehenden Portfolio, darfst du keine operative Rolle ausführen. Das ist genau das, sehr richtig, dann kommst du genau in das Thema Gewerblichkeit rein.
Joel Kaczmarek: Ich sage mal so, wenn man fragt fünf Leute, kriegt sechs Meinungen bei so Legal-Themen immer. Ich hatte, wie gesagt, es gab Leute, die mir erzählt haben, du darfst nicht mal eine Würstchenbude betreiben, sonst bist du hier irgendwie in Gewerblichkeit drin, wirst anders bilanziert, musst anders Steuern zahlen, deinen ganzen Fonds rückwirkend darum. Klingt nicht unplausibel zu sagen, man darf es dann nur nicht in seinem eigenen Garten, da darf man nur gießen, aber nicht haken. Lass uns dann nochmal zu dem ganzen Thema neuer Fonds kommen. Mal so Hand aufs Herz, dieses Abgangsthema, war das ein Risiko? Also merkt ihr, dass dieser Fondsraise irgendwie schwierig ist oder ist es im Gegenteil eher so, das ist jetzt eine Vorlage für euch, Steilvorlage hier, dass jetzt irgendwie die neuen Personalien da gut funktionieren? Also wie gefährdet war oder ist denn der Race von dem neuen Fonds?
Christian Nagel: Also der Race ist immer gefährdet, wenn du kein Team hast. Das ist klar. In dem Sinne war das dann nicht mehr so einfach, weil das Team musste ergänzt werden entsprechend. Das wäre glaube ich nicht, wäre zu klein gewesen, wenn wir es alleine gemacht hätten oder zumindest mal nicht rechtfertigend die gleiche Größenordnung wie der Vorfonds. Und das war ja unsere Idee, dass wir eigentlich den Nachfolgefonds, der sozusagen auch sich da logisch anschließt, weil der andere Fonds hat eben Ende letzten Jahres die Portfolioaufbauarbeit zumindest mal beendet, also die Investitionsphase beendet. Und völlig logisch, dass man danach als Fundraising geht und einen neuen Fonds raist. Also das ist in dem Sinne eine logische Fortsetzung sozusagen der Fond-Evolution. Und richtig, das Team musste ergänzt werden da, weil wir glauben, eben ein Fonds in der Größenordnung wie der vorherige, also 150 Millionen, das ist nur sinnvoll machbar, eben auch Kapazitätsthema, genau, wenn das ein Vier-Partner-Team irgendwo ist. Geht auch drei, vielleicht geht auch drei, geht auch fünf, geht auch fünf, aber irgendwie zumindest mehr als zwei.
Joel Kaczmarek: Können wir so Prozentszahlen sagen, wie weit ihr da schon seid oder wann ihr das Gefühl habt, dass ihr fertig seid?
Christian Nagel: Beides, glaube ich, können wir nicht sagen. Wir können nur sagen, dass wir bestehendes, wir hatten ein Closing schon, wir investieren auch, wir haben ja auch ein Portfolio schon. Wir haben gerade zwei Investments gemacht. Das eine haben wir vor zwei Wochen gesigned, geclosed auch wirklich. Das andere ist, glaube ich, im Closing-Prozess und hat beide noch nicht veröffentlicht. Das heißt, wir sind aktuell im Investitionsmodus auch. Also parallel dazu, wie gesagt, deswegen gibt es ein erstes Closing. Die Größenordnung ist nicht veröffentlicht, aber wir haben mehrere Investments gemacht und nicht nur Seed-Investments. Ein Investment ist jetzt wirklich ein mittlerer, zweistelliger, mit der mittlerer Millionenbetrag. Also von daher sind wir auch wirklich aktiv im Investitionsmodus.
Joel Kaczmarek: Ist das üblich, dass man schon investiert, bevor man komplett geracet hat?
Christian Nagel: Ja, typischerweise ist es so, dass du dafür gibst, diese ersten Closings. Das ist die Idee auch, dass du dann, wenn du ein erstes Closing hast, eben schon mit der Investitionsfähigkeit beginnen kannst.
Joel Kaczmarek: Was ich ja auch so ein bisschen als Thema hatte in meinem Artikel, war das ganze Thema PR. Also für mich ist immer so, so habe ich das zumindest kennengelernt, ungeschriebenes Gesetz im VC-Bereich, ein Fundraising wird nicht PR-technisch angekündigt. Background ist wohl so ein bisschen, dass man sonst in so eine Prospektpflicht in den USA reinrutscht bei der SEC, weil es dann irgendwie als öffentlich beworben gilt. Ich lege dann sowas als Schwäche aus, aber vielleicht irre ich mich ja auch.
Christian Nagel: Beim First-Time-Fonds, da würde ich wahrscheinlich auch nicht sagen, wir raisen jetzt einen Fuhu, hier sind wir, wir raisen einen Fonds. Bei uns ist es eines so, wir liefern ja zum Beispiel Daten in Datenbanken, wo genau drinsteht, welcher Fonds, welches Volumen und so weiter. Das sind Datenbanken von, ich will nicht sagen öffentlich, aber von Providern, die diese Daten auch teilweise verkaufen, teilweise eben diesen Service anbieten oder teilweise auch dranhängen an gewissen Organisationen, die eben damit letztlich LPs helfen, Investitionsentscheidungen zu treffen. Was ich damit sagen will, ist, da sind wir genau eingetaktet. Die kennen jede unserer Fondsorganisationen, die kennen teilweise sogar die Performance-Daten, die kennen, weil sie die eben von LPs bekommen und kombinieren das dann. Die kennen jede unserer Fondsorganisationen, die wissen genau, wann ein nächstes Fundraising ansteht. Wenn wir da jetzt nicht irgendwo dann auch, und die fragen uns auch, gibt es mal ein Update, wo steht der denn jetzt? Und die wissen ja ganz genau, dass der 2012er-Fonds, der 12 und 13 sozusagen geraced wurde, dass der irgendwann jetzt am Ende ist. Das heißt, da muss es einen Nachfolgefonds geben. Das heißt Zu sagen, ja, wir machen jetzt einen Nachfolgefonds und der wird auch so groß sein wie der Vorfonds, ist jetzt nicht total ungewöhnlich. Also würde eher ungewöhnlich sein, wenn wir sagen, wissen wir auch nicht genau, was wir für einen Fonds machen oder nicht, wie groß, wissen wir auch nicht so genau. Das wäre eher ungewöhnlich. Nach dem Motto, was ist denn da los? Das hätte eher zu viel.
Joel Kaczmarek: Das hätte eher zu viel, als mit solchen Datenbankplayern zu reden, meinst du?
Christian Nagel: Ja, das stimmt, aber dadurch, dass das eben da vorhanden ist und teilweise die Presse auch Zugriff hat oder auch Informationen bekommt von diesen Datenbanken oder sich Zugang zumindest verschaffen kann, sie kaufen die Daten letztlich, das heißt, man sieht das dann da auch. Und deswegen fanden wir es jetzt nicht so ungemütlich in einem, ich sage mal, in einem für uns, die wir eben mehrere Formulationen haben und wo es eben logisch war, dass wir irgendeine Nachformation jetzt haben. Und fairerweise, das haben wir uns nicht getraut vorher, aber jetzt, wo wir sagen, jetzt ist es soweit auch, um wir auch schon erstes Geld investieren gemeinsam, da zu sagen, naja, wir sind dabei jetzt zu raisen und die nächste Fondsrelation, die eben ansteht auch und die wird auch in der Größenordnung sein wie vorher, finde ich jetzt nicht so ungewöhnlich.
Joel Kaczmarek: Aber man darf schon sagen, dass ihr PR-technisch manchmal schon so ein bisschen, ich will jetzt nicht sagen, kapriziös seid, aber ich erinnere mich an diese Eiliger-Geschichte, wo irgendwie so eine 10-Millionen-Finanzierungsrunde rumging und es waren erst fünf realisiert. Also ihr habt schon manchmal die Tendenz, so halbgelegte Eier in die Presse zu tragen.
Christian Nagel: Nö, da würde ich mich jetzt gegen verwehren, das stimmt jetzt nicht. Also PR-Veröffentlichungen von Portfolio-Unternehmen, die haben wir natürlich nicht immer 100% in der Portrommel. Ja, okay, verlass es. Wir versuchen natürlich abzustimmen und versuchen, aber das haben wir jetzt nicht immer 100 Prozent. Und wenn da Dinge mal leaken, gibt es ja auch mal immer wieder, haben wir auch jetzt gerade jüngst erfahren, dass alle möglichen Dinge auch leaken in Unternehmen, die auch nicht schön sind, teilweise passiert halt. Nicht schön versuchen wir zu verhindern, aber kann man nicht ganz ausschließen.
Joel Kaczmarek: Ich versuche ja auch immer so ein bisschen strategisch zu gucken. Wenn ich jetzt mal eure Fonds nochmal irgendwie so durchdenke, also wir haben ja gesagt, vier Stück gab es, 98, 99, 2000, 2007 und 2012. So, in dem 2012er Fonds, den finde ich ziemlich attraktiv. Also ich finde, ihr habt da zumindest gute Investments gemacht. Da ist ein Movinga drin, CargoDB, ein Simscale. Der ist natürlich noch nicht realisiert. So, und den dritten Fonds, den habe ich als eher so ein bisschen shaky in Erinnerung. Da ist mir so Simfy oder Simfy irgendwie im Kopf geblieben, wo ja, glaube ich, relativ signifikante Beträge reingesenkt wurden. Ist das nicht relativ schwierig, auf so einer Prämisse zu raisen, wenn ich sage, dritte Form war nicht so geil, vierte ist geil, aber noch nicht realisiert und dann hast du noch so diesen ganzen Team-Case im Background?
Christian Nagel: Also ich glaube, man muss immer beim Fonds, bei Venture ist es ja so, man muss nicht auf die gucken, die abgeschrieben sind, sondern auf die, die erfolgreich sind. In der ersten Formulation, wo du überzeugend bist, das war auch wirklich sehr gut, da war eine Abschriftenquote von 60 Prozent da. Das heißt, die Performance, die du als gut bezeichnest, die kam aus 45 Prozent der Unternehmen. Wenn du sagst, Simphire, stimmt, das war eine blöde Abschreibung, war offenbar nicht glücklich, da haben wir auch schlecht gemanagt, schlecht wahrscheinlich und Pech gehabt, alles kam da zusammen. Aber die zählen gar nicht. Es zählen die, die erfolgreich sind. Und wenn ich dir sage, dass wir da sieben Unternehmen haben, wo wir sagen, das sind Performance-Treiber in dem Unternehmen. Und Performance-Treiber heißt eigentlich, die müssen mindestens den halben Fonds bis in den ganzen Fonds zurückzahlen. Das zeigt das eigentlich, dass wir da eigentlich ganz zufrieden sind. Da sind mehrere Unternehmen drin, die machen mehr als 100 Millionen Umsatz dieses Jahr. Andere machen deutlich zweistellig, sehr profitabel teilweise. Also das zeigt, dass wir da eigentlich ganz gut unterwegs sind, auch mit der Vor-Fonds-Generation. Da kommen jetzt wahrscheinlich irgendwann auch die ersten Exits. Reif sind die alle fast. Ja, kann man sagen. Die kommen auch irgendwann jetzt. So wie bei uns ist da jetzt die Frage der Optimierung. Weil wenn wir sagen, wenn die Unternehmen schnell wachsen, dann kann man das auch noch ein bisschen weiter treiben und den Wertzuwachs mitnehmen. Also wie gesagt, mit der Fondsrelation sind wir eigentlich sehr zufrieden. Mit der 2012er sagst du, bist du selbst zufrieden, sagst du, sind die Unternehmen drin. Nur die ist noch viel früher. Da kann man eigentlich noch gar nichts erwarten. Da haben wir gerade erst die Investitionsphase beendet. Das heißt, das Durchschnittsalter im Portfolio ist da mal gerade 1,5 Jahre. Das heißt, das ist echt noch jung, die Haltedauer.
Joel Kaczmarek: Ja, ich meine, man muss ja fairerweise sagen, es gibt ja so gewisse Gesetzmäßigkeiten, du hast ja recht, Outlier-Business, es kann auch mit einem Movinga in zwei Jahren, es kann auch komplett die Gerätschirme machen. gebe ich dir recht, ich fand es bei dem dritten Fonds nur relativ signifikant, weil du dann SimFi hattest, wo von 100 Millionen allein 15 reingesenkt wurden, dann Hume, Smudos, das war einfach so, also selbst wenn du sagst, der hat hinterher geile Performance, wenn man von außen drauf guckt, hast du ja selber gesagt, Leute stehen immer auf geile, gute Investoren, die gute Entscheidungen treffen, da hast du ja immer ein paar schlechte gehabt.
Christian Nagel: Also vielleicht noch dazu, der Fonds war ja 130 Millionen, der letzte Fonds war 150, der davor war 130 Millionen. Und wir dürfen gar nicht mehr als zehn Prozent in ein Portfolio investieren und bei dem war es deutlich weniger als zehn. Nicht deutlich weniger, aber es war zumindest weniger als zehn Prozent. Es ist ein schlechtes Investment auch gewesen, das kann ich gar nicht bestreiten, aber ich glaube, man muss den Fokus wirklich legen eigentlich bei Venture auf die, die erfolgreich sind. Und das zählt ja nachher auch im Markt, weil dann gelingt es uns, Folgefonds zu raisen, dann gelingt es uns, attraktive Unternehmer zu attrahieren. letztlich, nur wenn wir erfolgreiche Investments haben und darauf muss man sich gucken. Und wenn man sich den Fonds anguckt, da gibt es sieben, wo wir sagen zumindest mal, hohes Potenzial. Und wenn wir kategorieren das als Performance-Treiber, da sind sie alle weg. Und sicherlich ist es auch ein Lessons-Learn. Das Schwierigste beim Venture-Fonds ist das frühzeitige Entscheidung treffen, dass man nämlich weiter finanziert. Und das ist eine harte Entscheidung, das ist auch nicht einfach, das zu treffen, muss man aber in gewisser Weise treffen. Das ist ein Unternehmen, das sich eben nicht so gut entwickelt, dem muss man einfach weniger Geld geben. Da sind wir sicherlich auch besser geworden, also wenn man das vergleicht, jetzt auch aus der Fondsgeneration zu den jetzigen Fondsgenerationen und so wie wir jetzt auch investieren, sind wir wahrscheinlich besser geworden über die Zeit, das ist auch ein Lessons learned, was wir am Anfang besprochen haben.
Joel Kaczmarek: Was würdest du denn sagen, wie ist so euer Verhältnis gerade zu euren bestehenden LPs? Also ich kriege immer nur so gefiltertes Markthauschen mit. und da war bei mir so die Info, dieses Simfer-Ding hat viele geärgert, Thema Vollabschreibung in dem Fonds, den wir gerade geredet haben. Dann gab es so die ein oder andere, ich nenne es mal Kommunikationskapriole. Also was würdest du sagen, wie ist da jetzt gerade so eure Wahrnehmung, wie seid ihr da gediegen gerade?
Christian Nagel: Also ich glaube, wir bekommen extrem positives Feedback über den Merger jetzt. Da haben viele drauf geguckt und gesagt, was macht ihr jetzt im Early-Stage-Bereich? Da haben viele schon hingeguckt. Da kriegen wir sehr positives Feedback. Wir kriegen positives Feedback über den Zustand der Fonds. Da sind alle echt happy, weil die Unternehmen sich gut entwickeln. Wir gucken ja nur auf die, die noch da sind. Die, die weg sind, sind weg. Da muss man nicht drüber diskutieren. Entscheidend ist eben auch der Blick auf die, die noch da sind. Und sind die, die noch da sind, so gut, dass wir daraus eine gute Rendite erwirtschaften können? Und das ist so. Also sowohl was die Multiples anbetrifft, als auch was die NAA anbetrifft.
Joel Kaczmarek: Letztes Thema, vielleicht zu den letzten abschließenden zwei, drei Fragen. Was ist denn mit dem ganzen Thema Growth Fund? Also ich erinnere mich, ihr habt jetzt, wenn ich euch hingestellt habe, auf eurer Webseite eine Ankündigung gemacht, aber es gab da irgendwie diesen FAZ-Text. Es gab ja lange diesen Ansatz zu sagen, wir machen im Seed-Stage-Bereich schon sehr, sehr viel. Da macht es Sinn, um nachfinanzieren zu können, Growth ranzuhängen. Was ist denn aus dem Bestreben eigentlich geworden?
Christian Nagel: Letztlich sind wir ja auch Unternehmer irgendwo und denken natürlich auch immer wieder über neue Dinge nach, neue Aktivitäten nach, andere Aktivitäten nach, wo es sinnvoll sein könnte, Aktivitäten zu entfalten. Und wenn man sich das nüchtern anguckt, dann ist es so, dass wir total unterrepräsentiert sind in Deutschland, was Growth Capital anbetrifft. Das ist einfach ein Fakt. Und jetzt kann man sagen, geht man diese Marktchance irgendwann an oder nicht. Da waren wir vielleicht irgendwo oder wurde es so interpretiert, als wenn wir sozusagen schon sehr weit in der Richtung seien, was das Thema Growth-Fonds anbetrifft. Da haben wir vielleicht zu laut drüber nachgedacht mal in dem Fall. Tatsache ist, wir haben drüber nachgedacht, denken auch immer drüber nach. Aber wie gesagt, das ist ja bei Unternehmern immer so, dass wir über Opportunitäten nachdenken. Und völlig klar, das ist eine Opportunität aufgrund der Marktsituation, weil eben sehr wenig Growth-Kapital da ist. Und die Unternehmen, wenn die schnell wachsen, brauchen eben sehr schnell, sehen wir immer wieder Growth-Kapital. Und wir haben in der Vergangenheit ja auch kleinere Zusatzfonds kreiert und unseren bestehenden Investoren die Möglichkeit gegeben, in eben Großrunden zu partizipieren, was super attraktiv war und super gut angekommen ist. Und da siehst du schon, wir haben nicht nur darüber nachgedacht, wir haben es sogar gemacht in einem Fall einmal. Tatsache ist aber, der Fokus jetzt von uns vielen ist ganz klar auf dem Real Estate Fonds. Und wie gesagt, dass wir darüber nachdenken, da haben wir einmal vielleicht zu laut darüber nachgedacht, das kam dann nicht so gut an oder beziehungsweise
Joel Kaczmarek: Ihr habt es schon auch ein bisschen probiert, würde ich sagen, oder? Also es war schon ein bisschen mehr als denken.
Christian Nagel: Nee, also wir haben das nicht probiert, in dem Sinne haben wir es nicht, wenn man ehrlich ist. Wir haben darüber nachgedacht und haben das diskutiert, das stimmt. Und nach wie vor ist es so, dass die Marktchance auch eindeutig da ist. Nur wir haben gelernt und das predigen wir auch häufig im Portfolio, es geht um Fokus und der Fokus ist jetzt mal auf dem Early-Stage-Fonds. Und so muss man das sehen, dass wir darüber nachdenken über das Thema. Und das Thema grundsätzlich von der Marktchance da ist und attraktiv ist, ist auch nach wie vor so. Nur wie gesagt, Fokus.
Joel Kaczmarek: Ich habe halt immer gedacht, dass dieses Blue-Yard-Thema sozusagen da so ein bisschen in diesen Race einfach einen Strich reingemacht hat. Das war so, finde ich, wäre eine nachvollziehbare Vermutung, das von außen zu sagen, ihr habt irgendwie das geracet und dann müsstet ihr erstmal unten wieder die Ziegel verputzen, ehe man oben sozusagen drauf baut.
Christian Nagel: Ja, also Ziele benutzen, weiß ich nicht genau. Aber wie gesagt, das Thema, da haben wir drüber nachgedacht. Das ist so, ist so. Das ist auch nach wie vor nicht aus der Welt, weil die Chance da ist. Aber ich glaube, im Sinne von Fokus, Fokus ist jetzt ganz klar auf das Thema, wie schon gesagt, auf das Thema Bodystage.
Joel Kaczmarek: Dann danke ich euch ganz herzlich, dass ihr so viel von eurem Fokus erübrigt habt für mich an Zeit. Und ich sage ja, ich finde das nicht selbstverständlich, dass man solche kritischen, unfreundlichen Fragen beantwortet. Und dann drücke ich euch die Daumen, dass du so gut performst hier vor mir, der gute Fabian. Dass links von mir der Christian auch noch einen Growth Fund draufgeknallt kriegt. Weil in der Tat habt ihr ja recht, es ist ja, ein bisschen Mangel war. In diesem Sinne danke ich euch ganz herzlich.
Christian Nagel: Vielen Dank dir.
Fabian Heilemann: Vielen Dank schon.
