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Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge Deep Dive Podcast von Digitalkompakt. Ich bin Joel Kaczmarek. Heute habe ich mal eine ganz besondere Situation, das hatte ich noch nie, also wirklich noch nie. Ich sitze im Interview mit einem Unternehmen, für das ich in der Vergangenheit sogar mal mittelbar tätig war. Das heißt, ich hatte immer das Vergnügen, bei euch ein bisschen reinzuschnuppern und weiß deswegen ganz genau, dass ihr sehr, sehr spannende Sachen macht. Und deswegen seid ihr hier. Also es ist Segen und Fluch zugleich. Segen, ich weiß, dass ihr coole Sachen macht. Fluch, ich habe auch gemeine Fragen. Das stelle ich euch mal ganz kurz vor.
Oliver Muhr: Hallo, ich bin der Oliver Muhr, CEO von Seerene. Ja, kurzer Hintergrund vielleicht zu mir. Mein Leben lang in der Softwarebranche tätig, Unternehmensberatung und Software. War jahrelang in Amerika, da zwölf Jahre gelebt und bin jetzt seit letztem Jahr, letztem Juni, jetzt 17, 18 Monate in Berlin. Und ja, wir bauen Seerene zum globalen Softwareunternehmen aus.
Joel Kaczmarek: Erzähl mal so ein bisschen mit zwei Sätzen, was Seerene macht. Das kann ja irgendwie ein Unternehmenslenker immer am besten.
Oliver Muhr: Das ist ganz einfach. Seerene, wir helfen Unternehmen, die digitale Transformation zu managen. Und es geht einfach darum.
Joel Kaczmarek: Das ist gar nicht einfach.
Oliver Muhr: Ja, das hört sich ja sehr einfach an. Es geht einfach um SaaS Analytics, also Software as a Service. Wir schauen auf existierende Applikationen, wir schauen auf Teams, wie wir darauf arbeiten, also Entwickler. Und da gibt es riesen Insights und Analytics, die wir da Unternehmenslenkern und Managern geben können, um genau Sachen zu steuern. Wie werde ich schneller? Wie mache ich meinen Time-to-Market besser? Wie werde ich da schneller? Wie setze ich meine Leute besser ein? Genau solche Fragen beantworten wir. Die sind natürlich ganz wichtig für die digitale Transformation.
Joel Kaczmarek: Ich meine, man muss ja immer sich mal vergegenwärtigen, was da eigentlich passiert. Wir reden ja hier teilweise von Unternehmen und von Industrien. Wenn du jetzt mal sowas wie Versicherungen nimmst oder Autoindustrie, es ist ja mittlerweile, und das finde ich, habt ihr ganz geschickt gemacht, eigentlich als Claim, es ist ja mittlerweile alles irgendwie mit Software durchdrungen. Also mit Software ist in sehr, sehr vielen Bereichen missionskritisch. Und wenn man von sowas wie Versicherern redet oder so Das sind ja Applikationen, die sind über Jahrzehnte gewachsen. Teilweise sterben sogar die Programmierer dafür aus. Ich fand immer so ein schönes Bild, was ich bei euch im Blog immer gelesen habe, war, wenn man den Software-Code eines mittelständischen Versicherers ausdrucken würde auf Papier, dann wäre der Papierstapel 13 Stockwerke hoch. Also man hat eine unglaubliche Softwarekomplexität. Gleichzeitig ist das aber so ein bisschen die Sollbruchstille zur Digitalisierung. Du musst aber noch ein bisschen mehr zuspitzen. Digitalisierung von Branchen und Technologie, das ist ja sehr abstrakt. Ihr macht das ja auf eine ganz spezielle Art und Weise, nämlich irgendwie anhand von Softwarekarten. Beschreibt mal, was genau ihr da eigentlich macht.
Oliver Muhr: Ja, ich will noch mal gerne aufgreifen, was du gesagt hast, weil das ist genau das Problem von der Digitalisierung. Wir haben große Unternehmen als Kunden, also globale Businesses, die haben ab 100 Entwickler. Also unsere großen Kunden haben Tausende, Zehntausende von Entwicklern. Und die sind verteilt über Hunderte von Tausenden von Applikationen. Und jetzt stellst du dir mal vor, du bist ein CIO oder Head of Digital Transformation für einen großen deutschen Unternehmen. Tausende von Entwicklern, tausende von Applikationen. und jetzt musst du das irgendwie synchronisieren und sagen, wie mache ich jetzt hier meine digitale Transformation. Da gibt es eigentlich noch gar nichts, wie man da jetzt reinschauen kann und wie man sagen kann, wo gehen jetzt zum Beispiel meine Kapazitäten hin und werden die richtig eingesetzt? über diese tausenden von Applikationen. und Tausenden von Entwicklern, intern und extern. Es gibt ja noch Outsourcers, die da drauf arbeiten. Es gibt noch Berater. Und genau um das geht es. Also wir schauen ganz genau in Applikationen rein, wie die gebaut sind und wie Menschen da drauf arbeiten. Und das kombinieren wir über alle Technologien hinweg, visualisieren das. Ähnlich so ein Google Maps für Software. Da kann man verschiedene Sachen aufzeigen. Und dann oben drüber als nächsten Layer ist natürlich dann auch noch so eine Workflow-Tool, dass man da Sachen verändern kann. Das Wichtige und das Coole bei uns ist natürlich auch, wir sehen, wie Software gebaut wird in Unternehmen. Und da können wir sehr große Insights geben, auch für Außenstehende. Und du hast ganz genau richtig gesagt, Software ist ja genau der treibende Faktor der Digitalisierung. Das ist ja alles Software. Die gesamte Neue Innovation ist ja alles Software. Ob es jetzt neue Internetunternehmen sind, aber ob es jetzt self-drivable Cars sind, das sind ja alles Software, die selbst geschrieben werden. Und da sind wir natürlich auch gerne und super positioniert.
Joel Kaczmarek: Ja, ich finde dieses Bild irgendwie ganz ansprechend. Ja, im Prinzip kann man sich das als, wenn man jetzt Techniklei ist, sich ja wirklich mal so vorstellen, man gibt 1000 Menschen dafür Geld, dass die alle einen großen Roman schreiben und will dann eigentlich versuchen, den irgendwie in eine Storyline zu drücken, dass man da einen roten Faden hat. Mit dem Unterschied, dass man diesen Roman, die Sprache dieses Romans nicht spricht. Das ist ja wirklich ein ganz schönes Bild.
Oliver Muhr: Es gibt auch noch andere schöne Bilder. Und zwar ist es ja so, dass seit den 80er Jahren gab es noch einen Programmierer, der ein ganzes System verstanden hat. Seitdem gibt es das nicht mehr. Und das ist genau deine Metapher. Mit so vielen Hunderten, Tausenden Leuten, die darauf arbeiten. Und am Ende muss es irgendwie funktionieren.
Joel Kaczmarek: Ich habe mir das immer so ein bisschen, ich habe als Kind immer SimCity gespielt, also dieses Computerspiel, wo man so Häuser hochbaut und so in die Höhe dann und das alles so orchestrieren muss. Das ist ja im Prinzip, korrigiere mich gerne, wenn ich das falsch wiedergebe, aber das ist ja so ein bisschen, was ihr mit Software macht. Das heißt, ihr nehmt diese Blackbox-Software, visualisiert die in einer Form, dass die auch nicht technische Entscheider verstehen kann und geht hin und zeigt eigentlich auf, was sind Problembereiche. Also wenn man jetzt das SimCity-Gebäude sich vorstellt, kann man so ein bisschen sagen, Die Grundfläche gibt an, wie viele Leute an dem Thema, also an dem Modul arbeiten. Die Höhe sagt irgendwie, wie sicher ist der Software-Code abgesichert. Die Farbe des Gebäudes gibt auch irgendwie nochmal einen Anschluss, ist da vielleicht zu viel Komplexität drin. Sehr, sehr spannend. Aber wie muss ich mir irgendwie die tägliche Arbeit mit so etwas vorstellen? Also wenn ihr jetzt irgendwie, nehmen wir mal an, du würdest jetzt von einem CEO aus einem DAX-Unternehmen pitchen und sagen, deine Organisation braucht das, um den Digital Change hinzukriegen. Wie erklärst du dem das?
Oliver Muhr: Genau, die Visualisierung ist natürlich sehr, sehr wichtig für uns, weil wir sehen es so als Sprache, die richtig, wenn es ein CEO oder sogar Board-Level verbindet mit Entwicklern. Weil genau, was du sagst, normalerweise sind CEOs, Boards nicht technisch, die verstehen nichts davon, das ist eine Blackbox. Aber wenn es visualisiert wird, dann sieht man, wenn was hoch ist, und es ist rot wahrscheinlich noch, es leuchtet noch, Uns wird immer höher und röter, dann weiß, versteht jeder, dass man da reinschauen muss und da was machen muss. Also das ist ganz wichtig, die Visualisierung ist die Sprache und das öffnet auch diese Blackbox. Generell, der Wert ist ganz einfach, wir nennen es ganz kurz Licht an, der erste Wert. erst mal reinschauen, was habe ich denn überhaupt? Stell dir nochmal vor, tausende von Entwicklern, hunderte oder tausende von Applikationen. Und du als Lenker weißt du nicht, was du hast. Und Lichtern ist natürlich ein ganz, ganz wertvoller Value, den wir bringen. Und dann geht es aber natürlich weiter, weil wenn du weißt, was du hast, kannst du auch dann aktiv Veränderungen vorantreiben. Zum Beispiel kannst du sagen, wieder über die hunderte, tausende Applikationen, wo geht denn meine Kapazität rein? Also wo gebe ich denn meine Kapazität in die Applikation? Und macht das Sinn? Habe ich zu viel Kapazität an alten Systemen, die ich nicht mehr brauche oder die nicht für die Digitalisierung oder Umsatz und Innovation wichtig sind? Und dann kann man da nachjustieren und sagen, ich schaue, dass ich die alten Systeme besser hinbekomme und dann die Kapazität, die frei wird, auf Innovation oder auf Digitalisierung einbringe. Und das ist natürlich ein super Value, weil du hast das Riesending, es ist eine Riesen-Blackbox heute und morgen kannst du da aktiv lenken und deine Kapazitäten richtig einsetzen.
Joel Kaczmarek: Habt ihr eigentlich so Zahlen, dass du irgendwie sagen kannst, vor eurem Tool und nach eurem Tool sind irgendwie Kunden so und so viel produktiver in Prozenten oder das spart so und so viel Prozent an Geld?
Oliver Muhr: Ja, es gibt so Richtwerte, aber was wir sehen ist, es geht nicht um Produktivität. Es geht nicht um Kosten. Das war die IT der letzten Jahre, 15 Jahre. Es geht um Kosten. Speed und Innovation. Und was wir sehen ist, in IT wird aktiv investiert. In IT und speziell in Software, genau die diese Innovation treiben, wird aktiv investiert. Für uns geht es weniger um Kosten und Effizienz. Es geht vielmehr um, wie kann ich schneller Software bauen? Wie kann ich besser Software bauen? Wie kann ich schneller auf Märkte, auf Innovationen reagieren? Beispiel, wir haben ein View, wo wir sagen, Wie ist denn die Software gebaut und wie komplex ist die Software und wie verhalten sich die Leute da drauf? Und da haben wir so Zahlen. Also es geht, wenn man es über unsere Kunden macht, es gibt so ungefähr 25 bis 30 Prozent Speed Factor Increase. Also du kannst Produktivität nennen, aber es ist ja nicht mehr Produktivität, es ist Speed. Schneller, weil diese 25, 30 Prozent kann man dann verwenden, um neue Sachen zu bauen. Und das ist massiv.
Joel Kaczmarek: Ich meine, das hört sich für jemanden, der jetzt so über Zeitungen liest, ja regelmäßig Manager, Magazin, Spiegel, was weiß ich, hören sich 25 bis 30 Prozent nach einer normalen Zahl an. Man muss dazu sagen, im IT-Bereich, wenn du da 10 Prozent Effizienzsteigerung oder Speedsteigerung sagst, zeigen die Leute dir eigentlich schon Vogel, so in meiner Erfahrung.
Oliver Muhr: Ja, klar. Ich meine, über die letzten Jahre wurde ja IT auf Kosten getrimmt, Outsourcing und alles zu niedrigeren Preisen. 30 Prozent ist massiv. Das sind mal Milliarden, die in IT gehen. Und wenn du dann 30 Prozent davon nimmst, das ist ein Riesenwert. Und ein Grund dafür ist, es ist für jeden noch eine Blackbox. Es war noch nie jemand da, der eine SaaS oder Analytics hatte, die da reinschauen können. Und deswegen sind wir so stolz, dass wir das haben und auch so froh.
Joel Kaczmarek: Was glaubst du denn, man sagt ja immer so Hurdles of Entry, also Einstiegsbarrieren gegenüber Wettbewerbern. Wie kompliziert, wie komplex ist eigentlich das Tool, was ihr gebaut habt? Glaubst du, dass das jemand irgendwie ad hoc nachbauen kann? oder ist es was, was sich Konzerne selbst auch bauen könnten? oder habt ihr da irgendwie richtig Wissenschaft reingesteckt?
Oliver Muhr: Also da sind wir ja in einer sehr glücklichen Position, dass wir sehr eng mit der akademischen Forschung verbunden sind. Wir sind ja quasi in den Spin-Off aus dem Hasso-Plattner-Institut hier in Potsdam. Bevor das Unternehmen gegründet wurde, wurde da, ich würde mal sagen, fünf, sechs Jahre gegründet. an Forschung betrieben, genau um das Thema, wie kann man in sehr komplexe Software-Systeme reinschauen und wie kann man da Analytics treiben. Und wie kann man das auch ganz wichtig über jegliche Technologie machen. Weil es gibt ja Software-Systeme, die sind viele Technologien co-mingled, ja zusammen. Also da steckt ein riesiger Hirnschmalz drin, schon allein, um diese Sachen anzudocken. Und dann natürlich die Visualisierung Ist auch einzigartig, weil wieder am Hasselblatt-Institut gibt es einen Fachbereich, der spezialisiert sich nur auf genau das. Und da wissen wir, dass es weltweit sowas einfach nicht gibt. Weder in der Forschung. Und wenn es nicht in der Forschung gibt, dann wird sich auch kein Unternehmen, sei es auch noch so groß sein, leisten können, da viele Jahre verschiedene Doktoren und Doktoranden dran zu setzen und da mal was rumbauen zu lassen.
Joel Kaczmarek: Was man sich ja dann so ein bisschen fragt ist, hast du da nicht relativ oft mit Kunden zu tun, die irgendwie Sicherheitsbedenken haben? Weil am Ende des Tages geben die ja irgendwie ihr heiligstes, ihren Software-Code raus. Wie ist denn da so die Reaktion?
Oliver Muhr: Unsere Solution oder Plattform ist so gebaut, dass keine Codezeile des Unternehmens verlässt. Also genau diese Analytics und Aufbereitungen passieren innerhalb von den Firewalls von dem Unternehmen. Und dann, was wir dann bekommen, ist alles anonymisiert. Das können Firmen auch auditen. Und wenn wir das nicht hätten, hätten wir keinen von unseren großen deutschen Kunden onboarden können. Also das ist sichergestellt, ja.
Joel Kaczmarek: Ich meine, du hast ja Cloud gesagt, die Alternative wäre ja, und ich glaube, so seid ihr ja auch gestartet, zu sagen, man macht das On-Premise. Also On-Premise im B2B-Bereich heißt ja, man lässt es auf den Servern des Kunden laufen, installiert es dort, was natürlich immer aufwendig ist und das Wachstum verlangsamt am Ende des Tages. Macht ihr sowas auch noch oder habt ihr wirklich komplett auf die Cloud umgestellt und wird das auch voll angenommen?
Oliver Muhr: Die On-Premise-Version war damals nur, um die Solution richtig groß zu machen, um die bei Kunden mal fortzuführen. Aber das Ziel war dann immer sofort in Cloud. Also heutzutage sind unsere Kunden 100% Cloud und wir machen nichts On-Premise.
Joel Kaczmarek: Das ist auch eine schöne Überleitung. Lass uns doch mal so ein bisschen in die Frage der Bayer-Rolle reingehen. Also man hat ja relativ oft, wenn man im B2B-Bereich ist, das mag jemanden, der B2C macht, der sich an Endkunden richtet, verwirren. Man hat überraschend oft die Situation dass der Käufer einer Lösung nicht immer derjenige ist, der sie anwendet. Das kann manchmal irgendwie den ganzen Prozess verkomplizieren. Wie ist denn das bei euch? Wer kauft typischerweise die Lösung von Seerene und wen müsst ihr dafür überzeugen?
Oliver Muhr: Bei uns sind es die Entscheider. Also entweder ein CIO, CTO, ein Head of Digital Transformation. Das sind unsere Und das sind auch zu deinem Punkt die Leute, die unsere Lösung nutzen. Klar, im B2B-Umfeld gibt es noch ganz andere Stellen, die man überzeugen muss, wenn man das verkaufen will. Da gibt es Einkauf, da gibt es verschiedene Prozesse, die dadurch laufen werden. Aber bei uns ist klar, die Solution ist darauf zugeschnitten für genau diese Entscheider. Und das sind dann auch meistens die, die Budgets haben und die das dann auch freizeichnen.
Joel Kaczmarek: Man kann sich das ja manchmal ein bisschen wie so eine Leiter vorstellen, es gibt ja unterschiedliche Rollen, da oben den CTO, der irgendwie koordiniert, dann hast du irgendwie einen Architekten, der die Software baut, vom Konstrukt her einen Entwickler, du hast Qualitätsprüfer etc. pp. Eure Lösung bringt ja auch Transparenz. Das ist ja also etwas Positives, wenn du irgendwie Entscheider bist und Effizienz entwickeln willst, aber es ist ja auch etwas, was vielen Leuten irgendwie Angst macht. Ist das ein Thema, was ihr bemerkt, wenn ihr euer Tool verkauft, dass zum Beispiel der Entwickler sagt, ach du je, jetzt weiß ja mein Chef genau, was ich mache und ob mein Gebäude rot oder grün ist, dass die da so blockieren? oder ist das nicht so?
Oliver Muhr: Nee, wir machen es auch nicht auf Entwickler, weil es gibt genug Insights auf Team-Ebene und wieder zurück, es geht nicht um Kosten, es geht um Speed. Und die Entwickler, wenn wir mit denen reden, die sagen, hey, endlich gibt es mal eine gleiche Sprache, die ich habe und auch sogar ein CTO, CIO überzeugen kann, der noch gar nicht wusste, was wir hier bauen. Und das ist so viel wert, diese Verbindung zwischen die Visualisierung, die verbindet die gesamten Ebenen. Und es geht ja nur um Speed, es geht nicht um Kosten. Und von dem her sind die völlig aligned und sind eigentlich sehr happy.
Joel Kaczmarek: Kannst du denn für alle Menschen, die vielleicht mit B2B-Vertrieb, mit B2B-Unternehmertum noch nicht so vertraut sind, sagen, was sind denn generell so Besonderheiten von Geschäftskunden? Also wie ist zum Beispiel so ein Einkaufszyklus? Sind die wirklich so lang und komplex, wie man das von außen immer denkt?
Oliver Muhr: Klar ist eine ganz andere Sache, ein B2B zu verkaufen. Man hat eine ganz andere Strategie von der Sales-Seite her. Man weiß, dass es verschiedene Entscheider gibt in Unternehmen. Man weiß, dass es verschiedene, wie wir es nennen, Influencer gibt, die dann Daumen hoch oder Daumen runter geben müssen. Und es ist wirklich so, schon fast was Kleines Politisches, eine Koalition zu bilden im Unternehmen, in dem man was verkaufen will, damit die Solution unterstützt wird. Klar, im Endeffekt, Wenn man hoch genug in der Value-Chain, in der Food-Chain ist vom Unternehmen und ein Entscheider, und das ist Gott sei Dank bei uns der Fall, ein Entscheider diese Entscheidung trifft, dann geht es manchmal sehr, sehr schnell. Dann sagt er, hey, ich will das und ich will das morgen. Und wenn es ein Executive sagt, dann wird das auch gemacht. Wenn man tiefere Levels verkauft, dann muss oft im B2B-Umfeld diese ganze Schleife durchlaufen werden. Hoch, hoch, hoch, hoch, dann muss der Entscheider unterschreiben, runter, runter, runter, wieder zurück. Aber das muss man natürlich dann im Sales-Prozess abbilden, das ist ganz klar. Das kommt auf die Lösung drauf an und es kommt natürlich auch auf die Targets, auf die Verticals drauf an und muss sich da drauf einstellen.
Joel Kaczmarek: Kannst du sagen, was ihr da für Zyklen habt? Also wie lange dauert es bei euch zum Beispiel, wenn ihr einen Kunden kennenlernt, anspricht, bis der bei euch was abschließt? Habt ihr da so eine Durchschnittsdauer?
Oliver Muhr: Bei uns geht es sehr, sehr schnell. Also wir haben schon unter einem Monat.
Joel Kaczmarek: Das ist ja Raketenspeed eigentlich.
Oliver Muhr: Ja, von ich will das haben. So zwei, drei Monate ist unser Standard, was eigentlich sehr, sehr schnell ist. Was aber auch zeigt, dass wir es in der Lage waren oder sind, die Lösung so zu verknüpfen, dass sie den direkten Wert zu dem Entscheider darstellt oder den Wert aufzeigt.
Joel Kaczmarek: Ja, also ich finde das sehr, sehr kurz. Also ich habe mit Startups aus dem, also ich würde gar nicht mal sagen Startups, schon teilweise wirklich Grown-Ups, nenne ich die dann immer, aus dem B2B-Bereich geredet. Die haben gesagt, wir haben Kunden, das Gro sind so sechs Monate, wir haben Kunden, bei denen dauert es anderthalb Jahre. Von daher wärst du da mit drei Monaten wirklich schnell. Ich meine, wie machst du das denn? Also was ist denn so euer Lead-Einkaufsweg? Es muss ja dein Ziel sein, möglichst hoch in der Nahrungskette einzusteigen, dem das Bedürfnis aufzuzeigen und dann schnell den Abschluss zu suchen. Wie macht ihr das? Also wie kommt man zum Beispiel an den CIO oder an den Head of Digital ran?
Oliver Muhr: Es gibt verschiedene Wege. Es gibt Thought Leadership. Es gibt Referrals. Die sind ja auch alle vernetzt. Und nichts besser, als wenn sich ein Entscheider mit einem anderen zusammensetzt und uns empfiehlt, dass es passiert. Es gibt natürlich auch Sachen, dass wir unseren Sales-Prozess genau darauf abgestimmt haben, dass wir diese Leute identifizieren und auch ansprechen können. Und das kombiniert dann mit, wie wir unser Sales-Thema aufgebaut haben. Das sind alles B2B-Sales-Profis.
Joel Kaczmarek: Funktioniert da eigentlich Content-Marketing? Ich sehe ja sehr oft, dass viele Leute mit so Whitepapern arbeiten und irgendwie so kostenlos einen Teil ihres Wissens teilen und dann so versuchen, an Kunden zu kommen.
Oliver Muhr: Ja, schon. Es funktioniert, weil wenn man sich jetzt mal die Buying-Patterns anschaut, speziell im B2B-Umfeld, sehr, sehr viel wird über online gemacht. Dass Leute sich online schlau machen, bevor sie erstmal so eine Vorauswahl treffen, wenn es irgendwelche Mitwerber gibt und dann nochmal ein bisschen nachlesen, was machen jetzt die Einzelnen? und dann erst ein Sales Rep eingeladen werden. Das heißt, 60 Prozent von diesem ganzen Entscheidungsweg ist schon vorher, bevor ein Unternehmen gar nicht mal richtig weiß, dass sie da konzentriert werden. Und da ist Content natürlich King.
Joel Kaczmarek: Ja, ich meine, ihr habt es ja da besonders schwer. Ihr adressiert ja ein Problem oder ihr verkauft eine Lösung, von der die Leute gar nicht wissen, dass es sie gibt. Und ein Problem, was man sich teilweise gar nicht so in Worten fassen kann. Das heißt, ihr könnt jetzt eigentlich nicht hingehen und sagen, ich buche mal einmal Google AdWords durch auf den Begriff XYZ, sondern du musst eigentlich so ein bisschen von hinten durch die Brust ins Auge gehen. Ist Reselling bei euch eigentlich ein Thema? Wenn ihr zum Beispiel Beratungen nehmt und die verkaufen euch mit, ist das ein Tool, was für euch funktioniert?
Oliver Muhr: Ja, es ist eine sehr große Möglichkeit oder Opportunity für uns auch, wo wir auch schon mit sehr großen Beratungen zusammenarbeiten, die natürlich dann Consulting-Services um unsere SaaS-Solution drumherum schnüren. Das ist natürlich für uns sehr, sehr gut, weil wir haben jetzt dann eine Solution mit einem Tier-1-Partner, wo wir dann auch zu deren Kunden gehen können und das anbieten können und natürlich auch für uns selber einen Wert, weil es werden neue Sachen um unsere Solution herum kreiert und das erhöht hier schon wieder den Wert unserer Solution. Also da sind wir Sehr, sehr eng verzahnt und verdrahtet und wirklich von, in unserem speziellen Fall jetzt von Strategieberatungen, also die klassischen Strategieberater, zu irgendwelchen IT-Advisory-Beratungen, zu Outsourcern oder IT-Services-Dienstleistern.
Joel Kaczmarek: Also kannibalisiert sich das gar nicht, weil ich teilweise auch gedacht habe, eigentlich geht ihr ja hin und nehmt die Arbeit, die irgendwie so ein Capgemini, Melbourne Wolf, Accenture, wie die alle heißen, die ganzen IT-Beratungen machen und automatisiert die so ein Stück weit. Also ist es gar nicht so, dass ihr sie ersetzt, sondern im Prinzip gebt ihr ihnen ein weiteres Tool an die Hand, auf dem die dann aufbauen können.
Oliver Muhr: Ja, genau. Also wir helfen quasi unseren Partnern in einem Markt, der von viel Wettbewerb getrieben ist und natürlich auch, wo man sich differenzieren will. als Beratungsfirma, helfen wir natürlich da auch ein Alleinstellungsmerkmal zu schaffen.
Joel Kaczmarek: Lass uns mal so ein bisschen in deine Unit Economics eintauchen. Wie viel kostet das eigentlich? Wie berechnet ihr das? Also was für Pakete baut ihr? und was muss ich ungefähr rechnen? Also habt ihr so ein Modell, dass ihr sagt, ein Platz kostet x oder wie läuft das?
Oliver Muhr: Nee, bei uns ist es ganz einfach, es ist ein jährliches Modell, es ist ja SaaS, es ist keine Lizenzkosten und dann irgendwelche Maintenance, sondern ein jährliches Modell. und dann geht es einfach um Applikationen und wie weit und breit das in dem Unternehmen eingesetzt wird.
Joel Kaczmarek: Kannst du so grobe Faustregel sagen, was das ungefähr kostet, wenn man euch benutzt?
Oliver Muhr: Es kommt darauf an, wie breit und weit man das einsetzt. Also es ist natürlich jetzt ein Unterschied, ob es eine Applikation ist oder tausende. Und es ist ein Unterschied, ob es eine sehr kleine Applikation ist oder so eine Versicherungsapplikation, wie du am Anfang genannt hast. Und da variiert es, aber es ist ganz einfaches Pricing.
Joel Kaczmarek: Dann muss man da irgendwie vierstellig rechnen oder fünfstellig, wenn man jetzt mal irgendwie sagt 100 Entwickler oder so, ja, sowas so mit Size. Sowas so grob muss man an Kosten für sowas rechnen.
Oliver Muhr: Kommt drauf an. Kann ich wirklich nicht sagen.
Joel Kaczmarek: Das hält mich so ein bisschen auf bei euch. Ihr seid ein bisschen unwillens, Preise öffentlich zu kommunizieren.
Oliver Muhr: Ja, weil es ist natürlich, es gibt so viele verschiedene Konstellationen. Ja, klar, es gibt kleinere Deals und es gibt auch Millionen plus Deals, ja. Es kommt immer darauf an, wie die Situation ist und wie wir dem Unternehmen helfen können.
Joel Kaczmarek: Ich habe ja gelernt, bei SaaS-Themen ist ja so Cross-Selling und Up-Selling auch immer so ein Thema. Also ist ja wahrscheinlich was, was sich dann auch irgendwie positiv auswirkt. Funktioniert das wirklich gut, dass man sagt, ich habe einen Kunden, man setzt ihm irgendwie ein Paket rein und macht dann Up-Selling, dass man ihm einfach weitere Tools gibt, weil die merken irgendwie, dass das schafft Wert und wollen dann mehr?
Oliver Muhr: Ja, und es geht wieder zurück auf den Wert, weil normalerweise fängt man ja nicht mit einer großen Enterprise Lizenz an, sondern mit einer Abteilung oder und dann, wenn der Wert da ist, dann verbreitet sich das innerhalb des Unternehmens.
Joel Kaczmarek: Ich habe so ein bisschen auch mal versucht zu verstehen, was sind so die Metriken, die bei SaaS irgendwie eine Rolle spielen. Da bist du einerseits, und ich finde, das muss man mal sagen, weil es ist anders, wenn du jetzt einen E-Commerce-Shop anschaust, wo du irgendwie so Umsatz, EBIT und solche Sachen und Bestellraten dir anguckst. Bei SaaS spielen ja eigentlich, so wie ich es mitgekriegt habe, korrigiere mich gerne, vor allem so dieses Thema Annual Recurring Revenue eine Rolle, also ARR, immer abgekürzt, und das andere Churn Rate, also wie viel Absprung habe ich. Kannst du so ein bisschen was dazu sagen, wie ihr da aufgestellt seid und was du vielleicht auch gelernt hast, wie man diese Metriken irgendwie positiv beeinflussen kann?
Oliver Muhr: Naja, also du nennst zwei, es gibt mehrere, viel mehr und da kann man einen eigenen Podcast drüber machen, aber für uns ist wichtig die MAA, also du hast gesagt EAA, das ist quasi die MAA Monthly mal zwölf, ja. Und das inkludiert quasi den Bestand an Kunden plus die Sales, die reinkommen, minus den Churn, der rausgeht. Und das ist quasi deine Kundenumsatzpotenzial, die du pro Monat hast. Und das wird natürlich bei uns religiös getrackt, weil das ist genau das Lebensblut von der Firma. Da gibt es verschiedene Sachen. Natürlich mehr MAA, höhere Sales, weniger Churn. Wenn man einen Kunden verliert, muss man ihn erstmal wieder verkaufen, um zum selben Preis, um wieder auf Null zu sein. Und das wird natürlich ganz religiös getrackt.
Joel Kaczmarek: Kannst du einen Tipp geben, wie man sowas hinkriegt, dass man es schafft, dass möglichst wenige Kunden abspringen? Wenn man sich mal SaaS-Metriken anschaut, so eine Churnrate kann dir deine Statistik extrem schnell zum Kippen bringen. Also es ist wirklich sehr spannend anzugucken. Man kann es in so Kurven sehen. Es sieht so aus wie so gausche Kurven, die einfach mal rapide flacher werden, wenn man einen schlechten Churn hat. Was kannst du da als Tipp geben, wie man sowas in den Griff kriegt?
Oliver Muhr: Ich glaube, zwei Sachen, ein gutes Produkt und Produktmanagement und eine sehr gute Kommunikation mit den Kunden über die Lebzeit des Vertrages hinweg. Also nicht nur sagen, ich rede, wenn wir verkauft werden und dann nach zwölf Monaten, wenn es jetzt ein Einjahres- oder nach 24 Monaten, wenn es ein Zweijahres-Deal ist, kommt man wieder, sondern ein Prozess, wo man richtig auch mit dem Kunden arbeitet, um sogar den Wert noch zu erhöhen.
Joel Kaczmarek: Wie löst ihr denn eigentlich dieses Problem, was SaaS-Businesses oft haben? Die haben ja lange einen sehr negativen Cashflow, weil du hast am Anfang meistens in der Regel sehr hohe Customer Acquisition Costs, also CAC, immer so liebevoll abgekürzt. Das heißt, das Geld, was du ausgeben musst, um einen Kunden zu gewinnen, du hast ja im Prinzip so ein Funnel. Also Interessenten kommen rein, man qualifiziert die und irgendwann werden sie zum Kunden. Dadurch hast du aber lange, lange, lange irgendwie einen sehr, sehr negativen Cashflow. Das heißt, du produzierst ja hinten raus erst sozusagen Geld. Das geht dann relativ rapide hoch. Das heißt, Wachstum ist irgendwie so ein Killer und deswegen kann Churn auch so ein Problem sein. Wie kriegt ihr sowas in den Griff? Wie arbeitet ihr mit sowas?
Oliver Muhr: Bei uns jetzt speziell ist es so, dass wir jährliche Kontrakte verkaufen und unsere Kunden zahlen upfront. Das heißt, wir kommen gar nicht in dieses Problem. Ja, wir kriegen den Cash rein und dann wird der über das Jahr oder die Laufzeit vom Accounting her recognized, ja, aber den Cash haben wir und das ist das Gute für uns. Also wir haben schon, ja, jetzt Monate, wo wir Cashflow-positiv sind.
Joel Kaczmarek: Wenn ich dich jetzt frage, wie viel Umsatz ihr macht, sagst du mir bestimmt, kannst du nichts zu sagen. Deswegen mache ich das jetzt mal über drei Ecken ganz, ganz intelligent.
Oliver Muhr: Versuch es mal, ja.
Joel Kaczmarek: Es gibt, ich finde das sehr, sehr spannend, was der David Skok hier, der macht ja dieses Matrix Partners in den USA, der macht so einen Blog irgendwie rund um das Thema SaaS und der hat so ein bisschen gesagt, ein erfolgreiches SaaS-Unternehmen hat eigentlich zwei Metriken, die es erfüllt. Und zwar sagt er, das eine sollte sein, der Lifetime Value, also das Geld, was ich mit einem Kunden über die gesamte Lebensdauer, die er bei mir ist, mache, sollte dreimal so groß sein, wie die Kosten, die ich habe, ihn zu akquirieren. Und das zweite sollte sein, man sollte es schaffen, diese Kosten für die Akquisition des Kunden in weniger als zwölf Monaten wieder reinzuholen. Würdest du sagen, dass ihr diese beiden Metriken erfüllt?
Oliver Muhr: Ja.
Joel Kaczmarek: Okay, und ein bisschen mehr noch?
Oliver Muhr: Ja, ganz klar kennen wir das. David Scott kennt jeder, der sich auskennt, super Blog. Ganz klar, da geht es eher darum, die Metric, die du angesprochen hast, wie effektiv ist mein Marketing? Wie effektiv, also wie viel Geld muss ich im Marketing ausgeben, um einen Kunden zu haben und wie lange ist der Kunde dann bei mir, bevor er churnt? Und da wir natürlich schon gesagt haben, dass wir eigentlich in einer guten Position sind, viel Word of Mouth, nicht so viel Marketing und auch wenig churn, sind diese Metric bei uns natürlich sehr hoch.
Joel Kaczmarek: Wie ist das eigentlich bei euch? USA und Asien, sagt man ja immer im Softwarebereich, sind so die beiden Dickschiffe, die man irgendwie erschlossen kriegen muss. Warum ist das so und wie geht ihr das an?
Oliver Muhr: Ganz unterschiedliche Gründe. Also USA ist natürlich der größte Markt auf der Welt. Jetzt aber auch der größte Markt, der geschlossen ist. East Coast, West Coast, mittendrin, alles USA. Und wenn man sich nur die Zahlen anguckt, ist das der größte Markt für Unternehmenssoftware. Daher ist das natürlich für uns sehr, sehr wichtig. Wir sind jetzt in New York. Wir haben da jetzt ein Team primär auf Customer Focus, also Sales, Marketing, Business Development fokussiert. Die ersten Consultants jetzt drüben in New York. Und ganz klar, das ist eine Riesenpriorität für uns. Asien ist auch sehr, sehr interessant für uns, weil natürlich sehr viel Software in Asien gebaut wird. Also wenn man sich mal Indien anguckt oder China. Und da sind wir in Hongkong, haben jetzt genau so ein ähnliches Setup wie in New York. und bearbeiten jetzt da lokal den Markt in Hongkong, der sehr viel von Financial Services geprägt ist, China, Indien und ein bisschen Australien. Das sind so unsere Fokus. Asien generell ist natürlich riesig, aber bei Asien muss man immer aufpassen. Es ist riesig, aber es sind sehr viele verschiedene Länder, die verschiedene Regularien haben. Da braucht man andere Laws, da gibt es andere Kulturen und da verhandelt man sich sehr, sehr schnell. Deshalb für uns ist der Fokus auf wenige, aber die Großen, die richtig den Unterschied machen.
Joel Kaczmarek: Und wie macht ihr das? USA ist ja für viele Startups aus Deutschland oder Unternehmen, Digitalunternehmen, ja so ein bisschen, ich will nicht sagen gordischer Knoten oder so ein Buch mit sieben Siegeln, aber die tun sich schon schwer dahin zu expandieren, weil halt irgendwie sehr, sehr harter, sehr kompetenter Wettbewerb.
Oliver Muhr: Ja und es ist auch ein bisschen anders, wie man verkauft, wie man pitcht oder wie man den Wert von einer Solution darstellt. Ganz, ganz klar. Gibt es andere und da sehe ich auch natürlich sehr viele Probleme, die Gründer aus Europa haben, wenn sie das erste Mal in Amerika aufschlagen.
Joel Kaczmarek: Was heißt das? Wie ist das da anders? Also wie verkauft man das?
Oliver Muhr: Ach, man ist viel mehr optimistischer. Man stellt den Wert viel besser raus. Für uns auch in den USA, die Erfahrung, die wir gemacht haben, Leute sind auch experimentierfreudiger. Also Failure ist ja da ein Option in Amerika, wenn man daraus was lernt. Und von dem her ist es natürlich eine andere Sache, ganz konkret, wie wir es gemacht haben. Für mich ist immer sehr, sehr wichtig, dass wir lokale Leute in diesen Ländern haben. Also wir haben jetzt einen Head of USA, der ist Amerikaner, der ist sein Leben lang in Amerika, der weiß natürlich, wie man verkauft. Dasselbe mit Hongkong. Lokal, die Ader, die das für uns macht, ist in Hongkong aufgewachsen, ist Staatsbürgerin da und kennt natürlich alles und darauf, da zieht man das hoch. Ich finde es jetzt eher problematisch, wenn man sagt, man entsendet jetzt Leute, weil die müssen sich dann erstmal einarbeiten und das alles lernen und das verliert man dann ein Jahr oder sogar noch mehr.
Joel Kaczmarek: Gibt es da irgendwie harte Do's und Don'ts, also speziell Don'ts, die man irgendwie beachten sollte?
Oliver Muhr: für internationale Installierungen.
Joel Kaczmarek: Was ist zum Beispiel so in den USA ein No-Go? oder was sollte man in Asien tunlichst vermeiden, wenn man da ein Software-Business aufziehen will? Vielleicht ein bisschen global gefragt.
Oliver Muhr: Boah, da gibt es einiges. Da gibt es auch einige Vorzüge. Aber ich glaube, wenn ich es jetzt neu machen würde, würde ich mir jemanden suchen, der das schon mal gemacht hat. Ganz klar. Weil schon allein aufbauen, was macht man mit den verschiedenen Versicherungssystemen, wie macht man Payroll, diese ganz normalen Sachen, die man einfach braucht, weil vorher kann man keinen Employee in Amerika einstellen, Social Security, diese ganzen Sachen. Und ich glaube, das Wichtige ist, da muss ich einfach nur jemanden suchen, der das schon mal gemacht hat, den man entweder als Berater irgendwie fragen kann oder Advisor oder als Freund, was auch immer dieses Relationship ist, da spart man sehr, sehr viel Zeit.
Joel Kaczmarek: Lass uns mal abschließend so ein bisschen ins Thema Investoren eintauchen. Also du hast ja schon ein bisschen angedeutet, ihr seid als Spin-Off des HPIs hervorgegangen. Generell irgendwie wirklich eine ganz interessante Wachstumsgeschichte. Sehr spezialisierte Investoren teilweise. Vielleicht kannst du ja mal so ein bisschen sagen, wie war so die Genese dessen, wonach habt ihr die ausgesucht? Weil ihr habt irgendwie die Factory, DCM und CADFEM, also irgendwie einen IT-Dienstleister aus der Schweiz, wenn ich mich nicht täusche, als so erste frühe Geldgeber. Dann kam ein Early Bird und dann ein großer VC. Wie entstand das?
Oliver Muhr: Die initialen Geldbegeber kamen von den Gründern. Das ist ein Gründerteam, die kennen sich sehr gut, die vertrauen sich und die machen auch sehr viel zusammen. Also das war so eine Pre-Package-Box, das war super. Das hat auch für die ersten Jahre gereicht, um die Solution weiterzubauen. Dann kam ja dann 2015 Early Bird. Das war natürlich dann ein großes Siegel, das einer der Großen da investiert hat. War auch sehr, sehr wichtig, auch mit Erfahrungen, aber auch Connections und einfach nochmal eine Stimme in, wie skaliert man Unternehmen. Und dann kam ja jetzt dieses Jahr dann nochmal neu hinzu, eine neue Runde. Und mit dem haben wir jetzt wieder einen sehr, sehr großen drin in Europa. Und da sind wir natürlich super aufgestellt, wieder mit Connections, wieder mit Intros, sei es zu irgendwelchen Kunden-. Also da geht es darum, welchen CIO wollen wir sprechen und dann wird der Kontakt halt hergestellt. Das ist natürlich super. Und auch natürlich dann auch Geldgebern, wenn es jetzt dann um die nächste Runde geht. Ich sage immer, wenn man gute Investoren hat, dann kommen gute Investoren dazu. Es ist ja so eine Prophecy. Also man muss gute finden und dann repliziert sich das auch. Dann erhöht man auch die Chancen, dass man schneller und besser skalieren kann.
Joel Kaczmarek: Was passiert denn eigentlich mit dem Kapital, was ihr jetzt aufgenommen habt? Also was ist da so Plan? Ist das so eine Expansion USA und Asien oder was muss man von euch noch so in naher Zukunft erwarten?
Oliver Muhr: Ja, ich denke, es ist eine Kombination. Klar, Expansion, ganz klar. Wir sind jetzt 70 Leute Mitarbeiter. Ja, das ist sehr, sehr schnell gewachsen. Expansion in neue Märkte, aber auch Investment in Europa. Also UK sind wir jetzt auch schon. Benelux sind wir. Mehr Leute da für den europäischen Markt. Und dann ein anderer Teil natürlich dann auch wieder in die Produktentwicklung, dass wir neue Sachen bauen können, dass wir vielleicht adjacent markets, also neue Sachen, die gerade nebendran sind, reingehen können, um natürlich auch zukünftig und langfristig das Wachstum sichern zu können. Also ein Teil davon in Sales & Distribution und Expansion, ein Teil davon zurück ins Produkt R&D, dass wir da noch viel mehr investieren können.
Joel Kaczmarek: auch wenn es immer so ein bisschen so ein Blick in die Kristallkugel ist, habt ihr irgendwie schon so ein Exit-Szenario auch im Kopf? Also würdest du sagen, Seerene ist eher so eine potenzielle Börsengang-Geschichte oder ihr könnt nicht zum Beispiel sogar so einen SunGuard, was ja eigentlich, wo du die besten Connections haben dürftest, hingehen und euch kaufen? Also es müsste ja theoretisch das, was ihr macht, für sehr, sehr viele große, geldstarke Unternehmen interessant sein.
Oliver Muhr: Ja, klar, machen wir uns jetzt keine Gedanken drum. Kopf runter und erst mal das Unternehmen richtig groß aufbauen. Und dann alles andere kommt automatisch. Und da limitieren wir uns auch nicht, aber das ist jetzt auch noch kein Thema, weil jetzt sind wir klar fokussiert darauf, das Unternehmen zu skalieren.
Joel Kaczmarek: Super. Ansonsten an alle da draußen, die sich das heute angehört haben, ich hoffe, euch hilft das auch sehr und ihr habt auch ein bisschen Spaß dabei. Wenn ihr uns eine Freude machen wollt, geht zu iTunes und schenkt uns eine Fünf-Sterne-Bewertung, denn unser Vermarkter tritt uns immer fleißig auf die Füße. So etwas müssen wir machen, weil nur Fünf-Sterne-Bewertungen helfen. Damit können wir mehr Leute erreichen, hoffentlich mehr Leuten helfen, spannendere Inhalte machen etc. pp. Also das würde uns sehr freuen, Fünf-Sterne bei iTunes. Vielen Dank an euch. Dann danke ich dir ganz herzlich, dass du so viel Zeit investiert hast und uns alle ein bisschen aufgeschlott hast zur Internationalisierung, zu Amis, wie die so ticken und natürlich auch zu SaaS. Ganz herzlichen Dank.
Oliver Muhr: Gern geschehen.
